OTRAS HERRAMIENTAS DE ANALISIS

Transcripción

1 OTRAS HERRAMIENTAS DE ANALISIS El nuevo entorno económico y los altos niveles de competitividad, obliga a las instituciones a mejorar cada día. Anteriormente, los administradores utilizaban como controles de sus metas operativas a los indicadores financieros, que muestran el producto de una división entre dos o más rubros contables; pero que no consideran factores intangibles y que determinan una ventaja competitiva ante nuestros competidores, tales como: calidad de servicio, calidad de procesos, innovación, alianzas estratégicas, entre otros.

2 Entonces, es muy importante medir factores que no se encuentran en los estados financieros, pero que deben estar plasmados en el Plan Estratégico Institucional: Misión, Visión, posición competitiva, cumplimientos de objetivos estratégicos, etc.

3 El modelo tradicional de contabilidad financiera, no ha incorporado la valoración de activos intangibles de una empresa: La calidad de los productos y servicios Los empleados expertos y motivados Los procesos internos predecibles y sensibles Los clientes leales y satisfechos El aprendizaje y mejora continua

4 Con la finalidad de diseñar estrategias y maniobras, encaminadas a fortalecer la situación actual de la empresa y sobre todo, programar acciones preventivas para el futuro, tenemos muchas herramientas y modelos de gestión, los cuáles pueden ser: Balanced scorecard EFQM (Modelo Europeo de Excelencia) Six Sigma Programa Nacional de Calidad Baldrige Etc.

5 En el presente capítulo, estudiaremos acerca del Balanced Scorecard, por su aplicabilidad a nuestro entorno.

6 El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.

7 Proporciona a los directivos y ejecutivos, una amplia visualización de la misión, visión y objetivos corporativos, interactuando con un adecuado conjunto de indicadores de gestión. El tablero de mando, equivale al panel de instrumentos de un avión o al "tablero" de nuestro automóvil, el cuál podemos observar mientras conducimos hacia nuestro destino. Con éste mismo ejemplo, deducimos que mientras más claros, comprensibles y objetivos son los indicadores en nuestro auto, más fácil es su interpretación y nos aportan más valor que un indiscriminado conjunto de indicadores que no podamos entenderlos.

8 De la misma manera en el ámbito empresarial, debemos diseñar nuestro cuadro de mando con los indicadores más útiles, comprensibles y objetivos, para que aporten valor a la gestión.

9 Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios La idea básica del Cuadro de Mando Integral es enfocar a la institución desde el punto de vista estratégico y no solamente desde mediciones financieras de corto plazo. El cuadro de mando visualiza 4 perspectivas tales como Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje.

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11 Perspectiva Financiera: Qué esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. Perspectiva Financiera: Debe ser analizada fundamentalmente desde tres grandes dimesiones: Rentabilidad para el crecimiento Reducción de costos Utilización de capital

12 Perspectiva del Cliente o Consumidor: qué esperan de la empresa? El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Los indicadores de la perspectiva del cliente incluyen: Cuota de mercado Incremento de clientes Satisfacción de clientes Rentabilidad de los clientes

13 Perspectiva Procesos Internos: en qué podemos destacarnos? Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores. Pueden clasificarse en 2 grandes categorías: Procesos estratégicos Procesos Operativos

14 PROCESOS ESTRATEGICOS Direccionamiento estratégico Asignación de recursos Inversión del capital Control de la gestión PROCESOS OPERATIVOS El proceso logístico o de apoyo El proceso administrativo La gestión de infraestructura y recursos

15 Perspectiva de la innovación o aprendizaje: Qué se debe continuar mejorando? La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

16 El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivación de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.

17 Proceso General de Construcción de un BALANCED SCORECARD y aplicabilidad La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente. El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.

18 La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definición de la VISION y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.

19 Una herramienta sencilla para determinar la situación actual y la situación a donde queremos proyectarnos, es la basada en perfiles estratégicos.

20 PERFILES ESTRATEGICOS EMPRESA ABC PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA PROCESOS PERSPECTIVA CLIENTES

21 Para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de conseguir los objetivos propuestos, debemos aplicar indicadores de gestión, los cuáles deben estar incorporados al (CMI)