R esu men. La ex p erien ci a r ealiz ad a en di f erent es Facul tades d e A gronomía,

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1 PL A N I FICACI ÓN ESTRATÉGICA PARTICI PATIVA EN U N I VE RSIDADE S PÚBLICAS Y PRIVADAS D aghero, Albert o ( P ro f.adj.se, Facul tad de Cien ci as Agr o p ecu ari as /UNC ) R esu men La ex p erien ci a r ealiz ad a en di f erent es Facul tades d e A gronomía, V eterinari a y A gr o alime ntos, t anto d e Un iversidad es P úbl i cas com o P ri v ad as, muestran l a i mport an ci a d e l a pl ani fi caci ón estrat égi cas p ara estas i nstituciones, ya q u e l a m isma s e l a considera válida p ara dar r espues t as o port unas a l as di f erent es d emandas y cambi os habi dos en l os últimos tiempos, t an to a n ivel i nt ern o com o ex t erno d e l a i nstitución universitaria. A d em ás h ace u n aporte r el ev ant e p ara l os p r o ces os de aut oevaluación y acreditación ex isten t e. S e ut iliz aro n m etodol o gí as partici p ativas, co mo p or ejemplo M etapl an, Á rb ol de P ro bl em as, y F O D A, incorp orando al p ro ces o d e p l ani f icación a los princi p al es actores de l as i nstituciones involucrad as. La p articipaci ón d e u n (o dos) m oderador en cada t al ler/encu e nt ro f u e import ant e a l a h ora d e p oner a di sposición d e l os pa r tici p an t es la m et odol o gía d e trabaj o, u tiliz ar los instrum ent os n ecesarios y/ o o p ortunos, coord inar l as discusiones y o b s ervar l a coheren ci a del p r o ces o de plani fi cación estrat égi ca. 1.- In t roducci ón En lo úl timos 1 5 años l as U niversidades Lati n oam eri canas h an t enido ( y t i enen ) p r o fu ndos cambios en s us cont ex t os s o ciopolíticos, como el p r o ceso d e globaliz aci ón y s u i mpact o en l as eco nomías r egi onales; un crecimient o d e la m at r ícul a es tudi ant il, p ero m u y d ispersa en l as num ero s as univers idad es t a nto p ri v ad as como públ icas ex istent es ; l a creci ent e i mportan ci a d el co noci mien to como f act o r d e d esarrollo, aunque el Es t ad o n o ap o ye económicam en t e, en fo rm a

2 adecuad a, esta afirm aci ón; l a crisis d e fi n an ci amien to d el s e ctor p ú blico, q u e s e m an i fi esta en l a d isminuci ón d e l a i nvers ión p úbl i ca en educación; l a apari ci ón del Es tado E v al u ad or que institu ye s istem as centrales o ri ent ad os al co nt ro l d e l a calidad, l a efi caci a y l a efici e ncia d e l as U ni v ersidades. P o r o tra p art e, en l a actual idad ya n o s e p u ede p ensar en gestionar n i n guna In s t itución sin que es t én claros y concretos l os objetivos a conseguir, y d e esta manera poder d ar pl en o s entido a su creación y existenci a. Con es tos punt os enunci ados no se pret ende agotar el diagnóstico de l a situación, sino m as bien advertir sobre l a disoci aci ón entre el m odelo p r eval eci en t e d e gestión d e l as Un ivers idades y l a í ndol e d e los d esafíos actual es. S egún O roz co Silva ( 1994: 14):... H o y s e perci be m á s claramen te que la uni versidad t radi ci onal n o es vi able. La d isyunt i va s e p r eci sa má s cl aramente: o las instituci ones cambi an o d ejarán d e s er las n u evas n ecesidades.. sobre esta idea no p arecen ex istir dudas ya q u e much os aut ores l o ex plici tan, com o p o r ejemplo Follari (1 994: 75) p l ant ea que... Si l as Un i versidades no cambi an, m u eren... Sin em bargo, advierte :... A n t e es tos tiempos hi stóri co s de u ni fi caci ón di scurs iva pragm at izada, cabe señal ar q u e n o b asta con afirm ar que l a r ealidad h a cambi ado en u n s ent ido d ado, p ara acep tar p l egars e a el l a... No h ay n i n gu n a n eces idad d e as um ir lo p r esent e c omo v álido, ni d e acep tar situaci ones d e h echo como si en r ealidad fu eran s i empre val o rabl emente positivas (p.60)... E s d eci r q ue el cambio r es ulta en tonces n eces ari o, p ero es i mportant e pregunt ars e en qué sentido?, cu ál es el ideal de U n iversidad que s e p ers i gue?, cuál es s on l os v alores que se preten de cristaliz ar en l a misma?. T odos estos y m u ch os m ás son i nterrogant es r el evantes, pero ad em ás cuestiones t an important es y canden tes, com o l a grat ui dad de l a E n señanz a en l a u ni v ersidad pública, los s istemas de i n gres o a l a U n iversidad, l as fu ent es d e f inanciamient o, el aco rt am ient o d e l as carreras, l a r el aci ón docencia - inves tigación y d o cente- alum no, la p r estación d e servicios y l a t r ansferen cia d e t ecn ol o gí a, entre m u ch os o t ro s, r equi eren p ara su r esoluci ón el abordaj e p revio d e estos i nt erro gant es fu ndam ent al es. E n el m arco del di agnóstico q u e s e r eal iza p ara la p l ani f icaci ón estratégi ca, s e anal izan t odos los i nterrogant es ant es mencionados; y

3 cuando se hab l a d el i d eal y l o s valores que se pret enden cristal iz ar, en r ealidad s e es tá h abl an do d e l a vi sión y m i sión que l a i nstitución d ebe t en er. Muchas Un ivers idades y/ o U nidades Académ icas n o tien en d efi ni dos estos aspectos. 2.- C on cepto d e Planifica ción Estratégica P ara acom p añ ar estos d es afí os s e p r opone u na h erram ient a t écni ca - p ol ítica, l a P lanifica ción E strat ég ica, com o un recurso conceptual - m et odol ó gico q u e p e rm ita d efi ni r los p ri n ci pales o bj et ivos d e m edi ano y l argo p l azo y p o r ot r o l ad o di s eñ ar l as m ejores es trategi as generales p osibles para l o grarlos E n es t e cont ex t o s e entiende p or P l ani f icación Estrat égi ca a un conj unt o d e p ro cedimientos, m edi an t e los cu ales la In s t itución d esarrollará l as estrategi as para l o grar s us objetivos, en el m arco de sus v alores, su vi sión y s u m i sión. Es d ecir p ara poder cu mplir con los o bj et ivos pl ant eados, l os integran tes d e cada In s t itución / o r ganiz ación d eben p en s ar cuál es son l os caminos m ás co nveni en tes y al alcan ce d e s us posibi lidades. El pl an eamien to estrat égi co s u r ge como una altern ativa que produce u n a ru pt ura epi stem ol ó gi c a y m etodol ó gica con l a p r opuesta ortodoxa ( O b ei d e 1999). C onstitu ye n d iferen cias fu ndam ent al es (R overe, 1 993: cap. II); por ej em plo:. - E n l a concep ción estrat égi ca el p l ani f icador pl ant ea una r el ación s uj et o que pl an ifica o bj et o q u e es p l ani f icado, r ed u ciendo todo a un ejerci ci o d e ingeniería soci al, b as ad o en l a cosificaci ón d e l a r ealidad s o ci al. E n el pl aneamient o estrat égico emergen múl tipl es actores que p l ani f ican y l a r ealidad s e constru ye i nt ers ubjetivam en t e. S e p l ant ea u n a r el aci ón suj et o sujeto.. - S e d educe d e esta i d ea q u e el pl aneamien to es u n campo de confro nt aciones y t ensiones.. - El pl aneamien to estratégi co d ebe conduci r a acciones y n o a u n p l an libro. En es t e s ent ido, l os i nstrum entos ut iliz ad os d eb en s er l i gero s y d i námico s.

4 . - Lo s v erdaderos a ctores d el pl aneamien to estrat égi co en la u ni v ersidad s on l as unidad es académicas ; cabe a los ó rganos t écn icos s ól o una l ab o r d e ap o yo y asesoramie nt o. A d em ás es i mportan t e:. - Utilizar m et odologí as partici pativas.. - Es i ndispen sabl e b uscar el m a yo r consenso posibl e, para garantiz ar la i mpl ement aci ón de l as acci ones deri v ad as de la plani fi caci ón. 3.- Es p osible el plan ea mi ento estra t égi co unive rsitario? A n aliz an do todos l os as p ect os co nsiderad os h asta ahora, c ab rí a p l ant ears e el interrogant e: es p osible el p l an eamient o estrat égi co u ni v ersitari o? G ó mez C ampo y T ent i Fanfani ( 1989) s eñalan co mo i mportant e, d os m odel os d e cambio: a ) u no d e c a mb io d e l o s s uj et os i mpl icados en los p rocesos d eci sorios, co n el fi n d e p r oduci r t r an s fo rmaciones en l os n ivel es s ubjetivos d e los agent es d el s istema, y b ) u n mo d el o g lobal d e p lanea mi ento que señale u na lógi ca de actuación general y p r escriba las grandes etap as d el p r o ces o d ecisori o. E n el p ri m er cas o, el modelo i nsiste en poner el acent o en el h echo d e que n adi e s e d ispone a as umir n u ev os v al ores, creencias, actitudes y a embarcars e en n uevas p r ácticas s i ant es n o s e conven c e d e q ue sus h áb itos t r ad ici onales ya n o l e convien en, o bi en, s i no está s eguro de q u e u n cam bio eventual n o l o v a a perjudi car (R overe, 1993). E n este s en tido es siempre vi sible en l a p r áctica, la ex istenci a de u n a ci ert a resistencia al cam bio, p ro d ucto, ent r e o t ras causas : a ) el m iedo al cambio m ismo, a lo que v endrá ; b ) p erd er autonomía d e cáted r a; c) d esinformaci ón d el co n cep to y p r o ceso d e la p l ani fi caci ón; d ) d esconfianz a en l o s fu turo s cam bi os ; e) l a n o p artici p aci ón en el p r o ces o d ecisori o; f ) t emor d e incorp o r ar nu evos v al o res; g) cambiar h ábitos de m uchos años, etc.

5 Un a v ez al canzad a esta instan cia es import an t e di señar l a estrat egi a p ara el des arrol lo del proceso de planificaci ón, en donde l a m et odol o gí a a u tiliz ar co bra relevanci a, siem p re p ensando en u na p a rt icipaci ón activa de t odos los actores invol u crad os. La m i sma d eberá s er cl a r a y p r áct i ca para lograr en un tiem po prudenci al resultad os concretos. E n es t e co nt ex to el pro ceso de pl anificaci ón estrat égi ca tien e vari as f ases que d eb erán tenerse en cu ent a. En general s e di stinguen t r es f ases en el modelo d e cam bio s ubjetivo: 1 ) d esestruct uraci ón, es d ecir creaci ón d e l a motivaci ón p ara el cam bi o; 2) cambio, o s ea el d es arrol lo de nuevas creenci as, actitudes y conductas en b ase en l a n ueva i nform ac i ón o bt enida y en la r edefi ni ci ón co gnitiva; y 3 ) r eestructuración, o l a es t abi liz ación e i nt egraci ón d e n uevas cr een ci as, actitudes, v alores y m o d elos de conduct a en el resto del sistema. A cont inuación se p r esen t a un m o d el o d el proceso d e g estión estrat égi ca M O DE LO D i a g n ó s t i c o A n á l i i s d e C o n t e x t o ( a m b i e n t a l ) I I n t e r e s e s d e L o s a c t o r e s D e l a O r g a n i z E s t r a t e g i a : I I P l a n m e d i a n o C o n E l s i s t e m a I - M i s i ó n p l a z o : P l a n P u e s t a t r o l d e G e s t i ó n - L a B a s e d e D a t o s : V i s i ó n c o r t o e n --- y E s t r a t é g i c a - D e s e m p e ñ o p a s a d o - O b j e t i v o s / P r o g r a m a s y p l a z o m a r c h a E v a - - S i t u a c i ó n a c t u a l P o l í t i c a s P r o y e c t o s l u a - - Pronósticos ción I D iagn óstico (FODA ) : - O portuni dades y Amen azas - Fortalezas y

6 D ebi lidades Planeami en t o tá cti co Pl an ea mi ento E stratégi co Ges ti ón Estra t égi ca F u e n t e : a d a p t a d o d e S t e i n e r, G. A.; M i n e r, J. B. y Gr a y, E. H., M a n a ge me n t P o l i c y a n d S t r a t e g y. T e x t. R e a d i n g a n d C a s e s, 2 d a. e d. L o n d o n, M a c millan P u b l i s h i n g C o., ; M o d i f i c a d o p o r Albe r t o Da g h e r o E n el m odelo p recedent e, el sistem a d e G es tión Es t ratégi ca está d ividi do en d os etapas b i en d efinidas: 1) lo que se d enomina el p lan eam ien to estratégi co, es d ecir l a d efin ición d e los obj etivos / estrategi as, la vi sión y l a m isión d e l a In s t itución, p artiendo d e un d i agnóstico, y 2 ) el pl an eam i ento táctico, es deci r l a operativiz aci ón de l as estrat egi as, en l os pl a nes, p ro gramas y/ o p r o yectos a m edi ano y l argo pl azo; y p o r ú ltimo l a r ealiz ación d e un s egui mien to ( control ) y evaluaci ón. 4.- Al gunas con clusion es E stas conclusiones es t án r eferi das a l a v i ab ilidad d el pl aneamiento u ni v ersitari o, en donde l a co ncepci ón t r adi ci onal d el m ismo no p arece adecuad a a l a n at uraleza d e l as organiz aci ones univers itarias, y p o r lo t anto h a y q u e i r generan do, a lo l argo d el p ro ces o de p l an i fi cación, n u ev as ideas y f o r m as d e ex p resión d e l as d iferent es co mponent es que i nt egran una pl ani fi caci ón estrat égi ca. E n los úl timos años e l autor d e este trabaj o h a realiz ado varias ex p eri en ci as en Facultad es d e A gro n omía y V eterinaria, t ant o d e U n iversidad es p rivadas com o públicas, en d onde s e f ueron adap tando m et odol o gías participativas y t ambién la t erm inol o gí a. D e acuerd o a lo d escr ipt o m ás arriba, se hace n eces ari o l a p l ani f icación, para d e esta m anera dar l as r es puestas o p ortunas a l as

7 d i ferent es d eman das y cambi os h abidos en l os últimos tiempos, t an to a n ivel i nt ern o como ex t erno de l a institución uni v ersitaria. El pl aneamiento estrat égi co r esulta una altern at iva v álida, dado el carácter p luralista d e l a i nstitución u n ivers itari a y l a d i v ersidad de actores internos y ex t e rn os. E n es t e contex to d ebem os distinguir claram en t e en t re l as estrat egi as personal es d e los act ores en juego y l a ex i sten ci a de u n sistem a q u e conduz ca a estrat e gi as institucional es. U n pl an estrat égi co carece de s entido si n o es concebi do com o p arte d e u n p r o ceso de gestión estrat égi ca articu l ad o en u n s istema i nstitucionaliz ado, en d onde d eben part i ci par t odos l os actores r elev ant es dela i nstituci ón. La gestión es tratégi ca no n ecesariament e d eb e at ender a l a tot alidad d e l os as p ectos institucionales, sino que pued e co n cen trarse en aq u ellos p r oblemas u oport unidades m ás importantes. E n este contex to el s istema d eb e ser concebido y d esarrol lado como u n m edi o d e aprendiz aj e s o ci al, r elativo a l a p ro pi a i nstitución y a l a t om a d e d eci siones. Ad em ás d ebe as egurar l a transparenci a d e los p r o ces os decisori os y d e las fuent es de información. Est e i nstrum en to d eb e s erv ir para los p ro cesos d e autoevaluaci ón i nstitucional en busca de int r oduci r las m ejoras y/ o cambios n eces ari os p ara la calidad d e l a enseñanz a en es t e ámbito, adem ás d e r ealiz ar el s eguimiento y ev aluación de l os p l an es, p ro gramas y / o p r o yectos r esultant es. S i bi en es ci erto que ex i sten fo rm as de aut o ev aluaci ón en el ámbito u ni versitario, en muchos casos s e adol ece d e u na v isión integral s obre todo del proceso de gestión. P or ot r a p art e es i mportant e d estacar que ex iste a ni v el m undi al p r o ces os d e pl aneamient o es tratégico en u ni versidad es, así como t am bi én acredi t aciones, p ara l as cu ales es import ant e esta p l ani f icación. A nivel r egional (M ERCOS UR ) ya h a y acredi t aciones en d i ferent es p aí ses, y en A r gentina l a C O NEAU (Comisión N a ci onal d e E v al u ación y A creditaci ón U niversitaria) es t á impulsan do l os p ro ces os d e E v aluaci ón / A u toev aluaci ón y A credi tación en l as d i ferent es u ni d ad es acad ém i cas el paí s. 5.- Meto dol ogía d e t rabajo

8 La m etodologí a d e t r abajo q u e s e h a u tiliz ado p ar a la p l ani fi cación estratégi ca en d i ferent es Facultades d e A gro nomía, V eterinari a y A groalimentos, es p art i cipativa, y p ara l a cual s e ap licaron i nstrum en tos v arios com o: 1 )M ETAPLA N ( utiliz ación d e p an eles, p apel ó grafo s, t arj et as, marcad o r es, etc., en d on de s e h acen esquem as, gráficos, etc. p ara l a p r eci sión y p r o tocoliz aci ón de l o q u e s e d iscu t e); 2 ) Á rb ol d e P r obl em as ( correspondi ent e al m étodo d e P lanificación d e P ro yectos O ri ent ada a Obj etivos = ZOPP). P ara l a r ealiz aci ón d e este árbol de p ro bl em as s e p art e d e l os p r oblem as p rincipales ex istent es p ara u n a d et erminada t em ática, s e d efi n e el p ro bl ema cent r al y/ 0 p r oblema d e p artida p ara el an álisis ( t allo d el árb ol ), s e d efi n en l as causas d e este p roblem a ( r aíz d el árbol) y a s u v ez l as causas d e estos, y así s u cesivam ent e, h as ta q u e l os p art icipant es en este análisis consideren conveniente; y p o r ú ltimo s e anot an l os efectos p ri n ci p al es d el p ro bl em a cent ral, y s i es n ecesari o los efectos d e és tos ( co p a del árbol ); 3 ) l a metodologí a FODA ( análisis d e las Fortal ez as, O p o rtuni d ad es, Deb ilidad es y A m en azas); 4) preguntas orien t ativas. E n todos estos an ál isis / discusiones p articipó un (o dos) m oderad o r, quien p u so a di sposición d e l os p art icipant es los i nstrum en tos m et odol ó gicos y coordinó l as d iscu sion es en tre los m ismos, en l a b úsqueda o rd enada d e los objetivos pl an teados p ara cada r eunión. U n buen m oderad o r d eb e l ograr r esultad os cl aros y concretos al fi n aliz ar cad a jornad a d e t r ab aj o, en d onde t odos los partici pant es f u eron actores activos en el p ro c eso d e discusión e i nt ercambio d e i d eas. El t r ab ajo s e r ealiz ó en grupos ( n o d eben s er numerosos), y s e i nt en tó s i empre alcanz ar el m ayo r consenso posibl e. E n l a di n ámica grupal s e t r ab ajó altern adament e en s ubgrupos y en pl enario p ara s o ci al izar y co n s en suar l a info r mación con t odos los p art i cipant es en l os t alleres previstos en el proces o de pl ani fi caci ón definido. En u n a p rimera f ase, y en algunas Facu ltad es, s e co m enzó a analiz ar/discu tir co n r epresen tant es d el Ho norabl e Consejo D irectivo, S ecret arios, Di r ectores y D ecano y V i cedecano, mient r as que en o tras Facultad es s e sum aro n D i rectores d e D ep art am ento y D o cent es r eferent es, p ara l u ego s obre l os r esultados q ue ya h an s i do consensuad os por es te p ri mer grupo, cont inuar t r ab aj ando ( agregando, mod ificando, co mplet an do) co n l os ot r os actores import an t es d e l a

9 Facultad com o p o r ejem pl o Di r ectores d e D epart am en tos, i nt egrant es d e C át edras, et c. E s d e cir que s e t r ab aj a en fo r ma d e cas cada con l os d i ferent es actores d e l a i nstitución, b uscan do siem p re el consen so, u tilizando d iferent es f o rm as m et odológi cas partici pat ivas. E n este p r o ces o el f luj o d e info r mación es constant e en t re los actores, no s ol am e nt e en el taller mismo, sino q ue s e t r ab aj a tambi én a ni vel i ndivi dual y/ o grupal, ent r e una jornada y l a próxima. 6.- Bibliografía. - A LV A REZ, S onia, Lo s procesos de Plan eam i ent o en Un ivers idades D emocrat izadas, Desafí os y P r o pues t as. Tercer Encu ent ro N acional de E v al u ación de la Calidad, Univers idad N acional de M ar del P lata, n o vi embre de 1993, p ubl icación de secretarí a académica de la U NMdP.. - BR U NNER, José J., Educaci ón superi o r en Am éri ca Latina. Cambios y d esafíos, 1ra. Ed., S antiago, fo ndo de Cul tura E co nómica, FOLLA R I, Robert o, Lo s retos del Sigl o XXI ante el Estado E v al u ad or. En Currícu lum Un iversitari o S i gl i XXI, Fac. de C s. de l a E d ucación, Uni v. Nac. de Ent r e R íos, GOMEZ CAMP O, Ví ct o r y T E N T I FANFANI, E., Uni v ersidad y P ro f esiones. C ri sis y A l t e rn ativas, Miño y D ávila Editores, Buenos A i r es, M AC H IA V E LLI, F abian a M., TABORGA, Ana M., As p ect os cont ex tuales y conceptual e s de una ex p eri enci a d e pl ani ficación y evaluaci ón instituci onal. Tercer Encu en t ro Naci onal de Evaluaci ón de l a C alidad, Un iversidad Naci onal de Mar del Plat a, mímeo O BEID E, S ergi o, aport es p ara l a fo rm ul aci ón de un pl an es tratégi co de l a Uni v. Naci o nal de Córd oba, m ímeo, O R O ZC O S ILV A, Lu i s Enri que, Universidad, Modern idad y D esarrol lo H u mano, UNES CO/CRES A LC, Venezuela, R O VER E, Mari o R., Plani fi caci ón estratégi ca d e r ecu rs os hum an os en s alud. OP S/OMS. W as hingt on, S TEIN E R, George A., MIN E R, John B. Y GR A Y, Edm und R., M anagem ent Pol i cy and Strat egy T ex t R ead ing an d Cas es, 2da. Ed., Lo n d r es, Macmillan P ubl isching, 1982.

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