Informe de Gestión y Resultados 2013

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1 UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE CATASTRO DISTRITAL Informe de Gestión y Resultados 2013 CUENTA ANUAL CONTRALORÍA DE BOGOTÁ - CBN 1090

2 EQUIPO DIRECTIVO Director Gustavo Adolfo Marulanda Morales Equipo Directivo Julio Cesar Ovalle Vargas Gerente de Gestión Corporativa Edgar Eduardo Pulecio Bautista Gerente de Información Catastral Norma Patricia Baron Quiroga Gerente Comercial y de Atención al Usuario Jasmith Alexis Tamayo Gerente de Infraestructura de Datos Espaciales Ideca Martha Montañez González Jefe de la Oficina Asesora de Planeación y Aseguramiento de Procesos Iris Jeaneth Guarin Lopez Jefe de la Oficina Asesora Jurídica Edilberto Piza Rodríguez Jefe de la Oficina de Control Interno Martha Janneth Correa Pineda Jefe de la Oficina de Control Disciplinario Carmenza Orjuela Hernández Jefe del Observatorio Técnico Catastral

3 CONTENIDO EQUIPO DIRECTIVO CONTENIDO... 2 INTRODUCCIÓN... 3 CATASTRO EN EL PLAN DE DESARROLLO... 5 PLATAFORMA ESTRATÉGICA RESULTADOS DE GESTIÓN Objetivo Estratégico 1 Posicionamiento de la información catastral y geográfica como activo corporativo Objetivo Estratégico 2 Consolidación del modelo sistémico de negocio Objetivo Estratégico 3 Gestión estratégica del recurso humano Resultados Consolidados Plan Estratégico RESULTADOS CONSOLIDADOS PLAN DE DESARROLLO RESULTADOS GESTIÓN PRESUPUESTAL OTROS LOGROS Y RECONOCIMIENTOS INSTITUCIONALES Premio Geosur - Mención de Honor Participación en eventos Aplicación Móvil TuBogotá RIT de ORO RETOS

4 INTRODUCCIÓN La Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital durante el año 2013, articula la totalidad de sus esfuerzos con el Plan de Desarrollo Bogotá Humana, privilegiando en el cumplimiento de sus funciones, el impacto en la mejora del desarrollo humano en la ciudad, el fortalecimiento de lo público como principio del Estado social de derecho, e incluso el fomento de la participación ciudadana, la transparencia, la eficacia y la eficiencia administrativa. 3 Se inicia esta armonización, alineando con los elementos mencionados la plataforma estratégica de la Unidad -establecida para la vigencia (Figura 1. Plan Estratégico ), incorporando los nuevos retos para la organización - que continuarían la consolidación de los logros alcanzados - (Figura 2. Principales logros 2012) y definiendo el Plan Estratégico Figura 1. Plan Estratégico Censo Inmobiliario de Bogotá: Ejecución del censo, implementación del sig catastral, consolidación del proceso de plusvalías, esquema de socialización y comunicaciones con públicos objetivos. Consolidación de la Infraestructura de Datos Espaciales de Bogotá IDECA: Desarrollo de estrategias de socialización de IDECA, fortalecimiento del mapa de referencia, consolidación IDE regional, desarrollo normativo, proceso de coordinación de la infraestructura, acompañamiento a la implementación de políticas y estándares. Terminación de la nomenclatura de la ciudad: Unificación y materialización de la nomenclatura en la ciudad. Modelo de gestión del servicio: Implementación de políticas y estrategias del modelo de atención y la implementación del CRM. Gestión de recursos humanos: Adopción estructura organizacional, implementación del modelo de desarrollo integral del talento humano, estructuración de los espacios de la organización como elemento articulador del bien estar, desarrollo de la estrategia de comunicación interna del modelo de gestión integral del talento humano. Procesos y tecnología: Cultura de gestión por procesos, implementación del modelo empresarial, fortalecimiento de la arquitectura tecnológica, modelo de seguridad, consolidación de los módulos de si-capital, desarrollo del modelo de gestión financiera y de costos de la unidad, gestión del contenido, proceso de administración del riesgo, auditorias especializadas. Gestión comercial: Modelo técnico de gestión comercial y de mercadeo

5 Figura 2. Principales logros 2012 Puesta en marcha de una cultura organizacional en donde el centro es el ser humano. 4 Implementación del CIB en forma permanente. Aprobación y puesta en marcha de la nueva estructura organizacional. Aprobación de la ampliación de la planta de personal. Aprobación de nueve políticas para la producción de información geoespacial de los diferentes custodios de información en el distrito. Consolidación del mapa de referencia. Proceso de gestión de comunicaciones, socialización adecuada de los resultados más importantes de la unidad. Posicionamiento de la entidad como referente a nivel internacional, entre otros. Como resultado, la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital asume el reto de ser la entidad líder en información catastral y geográfica con fines multipropósito de la ciudad 1, afianzando la construcción de relaciones con el ciudadano a la medida de sus necesidades que permitan el acceso a la información catastral y geográfica 2, a partir del posicionamiento de la información catastral y geográfica como activo corporativo de la ciudad, la consolidación del modelo sistémico del negocio y la gestión estratégica del recurso humano 3. A través de este Informe, se presentan los resultados en la ejecución de dichas apuestas, los cuales reflejan un cumplimiento del 77,4% de lo programado en la vigencia. Se incluye el detalle tanto cuantitativo como cualitativo por objetivo estratégico, línea de acción y proyecto, la lectura consolidada de los avances en el cumplimiento de las metas Plan de Desarrollo y la gestión de los recursos que hicieron posible el cumplimiento desde los rubros de funcionamiento e inversión en la Unidad, así como otros triunfos institucionales. 1 Visión de la Entidad al Propuesta de Valor de la Unidad. 3 Objetivos Estratégicos

6 CATASTRO EN EL PLAN DE DESARROLLO Para el Catastro de Bogotá la armonización con el Plan de Desarrollo Bogotá Humana , inicia con la revisión detallada del documento plan de desarrollo en el cual se cita: 5 El plan de desarrollo tiene como objetivo general mejorar el desarrollo humano de la ciudad, dando prioridad a la infancia y adolescencia con énfasis en la primera infancia y aplicando un enfoque diferencial en todas sus políticas. Se buscara que en Bogotá se reduzcan todas la formas de segregación social, económicas, espaciales y culturales, por medio del aumento de las capacidades de la población para el goce de los derechos, del acceso equitativo al disfrute de la ciudad, del apoyo al desarrollo de la economía popular, promoción de las políticas de defensa y protección de los derechos humanos. A su vez, contribuirá al ordenamiento del territorio alrededor de agua, minimizando las vulnerabilidades futuras derivadas del cambio climático y protegiendo en forma prioritaria la estructura ecológica principal de la Ciudad. Por último, el plan de desarrollo fortalecerá lo público como principio del estado social de derecho, mediante el fomento de la participación y decisión de la ciudadanía, la eficacia y eficiencia administrativa, la transparencia y lucha contra la corrupción y la seguridad ciudadana. Esta revisión se concluye en unas premisas orientadoras para el Plan Estratégico las cuales se consideran el marco institucional y organizacional para la Unidad, derivadas de la visión de ciudad: Figura 3. Premisas del marco orientador Premisas del marco orientador Visión de ciudad Marco institucional Reducir la segregación social, enfrentar el cambio climático y defender lo público: los tres grandes propósitos. Prioridad La niñez debe gozar a plenitud de la totalidad de los derechos: a la salud, a la educación, a la alimentación, al afecto, al juego y a la vida. Marco organizacional PLAN ESTRATÉGICO

7 Paralelamente, se verifica y reafirma el sentido del aporte de la Unidad al objetivo general del Plan de Desarrollo , confirmando entre los 3 ejes estratégicos que operan el Plan de Desarrollo como interactúa la Entidad: 6 Figura 4. Ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Bogotá Humana Eje 2. Un territorio que enfrenta el cambio climático y se ordena alrededor del agua. Eje 1. Una ciudad que reduce la segregación y la discriminación: el ser humano en el centro de las preocupaciones del desarrollo. Eje 3. Una Bogotá en defensa y fortalecimiento de lo público. PLAN DE DESARROLLO BOGOTA HUMANA El Catastro Distrital continua claramente ubicado en el desarrollo del eje número 3, en el marco de la estrategia-programa Fortalecimiento de la Función Administrativa y Desarrollo Institucional", y en coherencia con él se integra con los proyectos prioritarios planificados, así:

8 Figura 5. Catastro Bogotá en el Plan de Desarrollo Bogotá Humana 7 A continuación se describen los componentes de los proyectos prioritarios mencionados: 1. Información como activo corporativo: El proyecto se orienta a disponer de información técnica oportuna y de calidad para la toma de decisiones de los sectores de la administración central y específicamente el caso del sector hacienda y de la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital hacia la consolidación del Censo Inmobiliario de Bogotá.

9 Figura 6. Proyecto prioritario No Sistemas de mejoramiento de la gestión y de la capacidad operativa de las entidades: Implementar un sistema de gestión transparente, compuesto por unos subprogramas que permitan un ejercicio articulado y armónico en la gestión administrativa de las entidades distritales y su fortalecimiento físico y tecnológico, para garantizar el buen desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las mismas. Figura 7. Proyecto prioritario No. 2

10 3. Fortalecimiento de la capacidad institucional para identificar, prevenir y resolver problemas de corrupción y para identificar oportunidades de probidad: Aumentar las capacidades de racionalidad colectiva en el distrito y las localidades para identificar, prevenir y resolver problemas de corrupción mediante. 9 Figura 8. Proyecto prioritario No. 3 El cumplimiento desde esta perspectiva se describe consistentemente en el capítulo Resultados de la Gestión 2013, los cuales se presentan más adelante en este informe.

11 PLATAFORMA ESTRATÉGICA La plataforma estratégica de la Unidad se revisa para el 2013 en razón a la siguiente estructura: Figura 9. Estructura e interacción Plataforma Estratégica de la Unidad 10 En este sentido es importante contextualizar que la plataforma estratégica de Catastro, está conformada por la Misión, Visión, Valores, Propuesta de valor y Objetivos estratégicos, de la Entidad; a continuación la descripción de cada uno de estos conceptos y su definición para vigencia 2013: Misión: Definición de la razón de ser la Unidad, propósito principal.

12 Figura 10. Misión de la Unidad 11 Visión: Descripción de alto nivel de cómo la organización se ve en un futuro determinado. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, la prioridad que guiará el desarrollo de la estrategia y los recursos con los que cuenta para lograrlo. Contiene: un objetivo desafiante, el horizonte de tiempo y las partes interesadas. Figura 11. Visión de la Unidad Valores: Son los pilares fundamentales del comportamiento humano, cualidades que dan sentido a la vida y permiten la convivencia armónica, trazando las pautas de la conducta del individuo y de la colectividad. De ellos se derivan los valores institucionales, pilares que guían el comportamiento del trabajador en beneficio de la institución, de sus compañeros y de la sociedad, es decir el conjunto de atributos que deben facilitar el ejercicio de la misión institucional y hacen parte de la cultura organizacional.

13 Figura 12. Valores institucionales de la Unidad 12 Propuesta de Valor: Descripción de aquello que la Entidad espera hacer mejor o de manera diferenciada para la ciudad, materializando la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, en una combinación única de producto, precio, servicio e imagen. Expresa cómo la Unidad crea, proporciona y capta valor, con el fin de configurar de manera óptima la oferta de nuestros productos y servicios. Estos criterios permiten que el valor creado se pueda mantener de acuerdo a la dinámica del mercado. Figura 13. Propuesta de valor de la Unidad

14 Objetivos Estratégicos: Propósitos macro que planifica lograr la Unidad en el período establecido y bajo los cuales en adelante alinea los Proyectos Estratégicos y de Gestión, Planes Operativos y demás actividades conducentes a dar respuesta a la propuesta de valor, alcanzar la visión y garantizar su sostenibilidad. A través de ellos se definen los ejes de intervención para el logro de la visión organizacional. 13 Se operan a través de Líneas de Acción, las cuales corresponden a la sumatoria de proyectos estratégicos que despliegan al interior de la organización las acciones tácticas, operativas, de socialización y comprensión para el logro de los objetivos estratégicos y establecen (en el marco de la metodología de gestión de proyectos) los mecanismos de seguimiento, control, evaluación y retroalimentación. Figura 14. Plan Estratégico de la Unidad Objetivo 1. Posicionamiento de la información catastral y geográfica como activo corporativo El alcance de este primer objetivo busca continuar fortaleciendo los recursos de autoridad y legitimidad que la Unidad ha venido logrando en los últimos años, con un mayor enfoque hacia el cumplimiento de las necesidades del Ciudadano que requiera un producto y/o servicio de Catastro. Para lograr que el Ciudadano tenga una experiencia exitosa con los productos y/o servicios que ofrece la Unidad, es importante:

15 Lograr la integración entre la información catastral y geográfica, entregándola con la oportunidad y precisión requerida por los Clientes. Fortalecer e innovar canales de entrega que permitan una mayor accesibilidad a los productos y/o servicios de la Unidad. Consolidar relaciones estratégicas gana-gana con los grupos de interés, con el fin de obtener y entregar información de alta calidad que refuerce el posicionamiento de la Unidad. 14 No. línea L1 L2 L3 L4 L5 L6 Como resultado de la implementación de estos mecanismos se obtienen relaciones confiables y diferenciables, obteniendo la permanencia de los Ciudadanos. Con el fin de garantizar el desarrollo y fortalecimiento de este objetivo se estructuraron los siguientes proyectos estratégicos: LINEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS Estabilización del proceso Custodio de Información Catastral Construcción de confianza a través de la adecuada administración de la voz del ciudadano Fortalecimiento de los Recursos de legitimidad y autoridad de IDECA Establecimiento de alianzas estratégicas y gestión de conocimiento. Expansión de servicios de información geográfica para la ciudadanía Ampliación de la estrategia para la normalización de información geográfica Distrital GERENCIA DE INFORMACIÓN CATASTRAL GERENCIA COMERCIAL Y DE ATENCIÓN AL USUARIO IDECA Actualización de la información predial urbana con calidad y oportunidad Mejoramiento de la oportunidad de respuesta al ciudadano Identificación de la información física de los predios rurales con calidad y oportunidad Implementación del Modelo Voz del Ciudadano Definición de la Metodología CRM Fase I Determinación de Ciclos de Servicio Fase I Implementación de la estrategia de fortalecimiento de la institucionalidad de IDECA Divulgación y conceptualización de nuevas iniciativas del Plan de Gestión de Conocimiento IDECA Definición de la metodología de investigación IDECA y sus líneas de acción Construcción, administración y mantenimiento de plataforma para la gestión y disposición de recursos geoespaciales en la Nube Consolidación y actualización del Mapa de Referencia para el Distrito Capital Implementación de la estrategia para la expansión de políticas y estándares en las Entidades Distritales y la construcción de datos temáticos

16 No. línea L7 L8 L9 LINEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS IDECA en la Bogotá - Región Generación de conocimiento catastral multipropósito que apoye la gestión misional y la toma de decisiones de ciudad Alineación Estratégica del Marco Normativo OBSERVATORIO TÉCNICO CATASTRAL OFICINA ASESORA JURÍDICA Definición del diagnóstico, alcance y transferencia de conocimiento del modelo IDECA para Regional Cundinamarca Desarrollo de estudios e investigaciones como apoyo a la gestión misional y a la toma de decisiones de ciudad Alineación Estratégica del Marco Normativo de los procesos Misionales de la UAECD 15 L10 Fortalecimiento de los Grupos de Interés COMUNICACIONES Definición de la estrategia de evolución de la gestión de los grupos de interés L11 L12 Fortalecimiento de la arquitectura tecnológica de la entidad Implementación del modelo de interoperabilidad que facilite el intercambio de información entre las entidades del Distrito. GERENCIA DE TECNOLOGÍA Fortalecimiento de la Infraestructura Tecnológica Fase I Fortalecimiento y modernización de los sistemas que soportan el CIB Fase I Implementación del Modelo de Interoperabilidad Fase II Gobierno en Línea Fase I Objetivo 2. Consolidación del modelo sistémico de negocio Este objetivo está enfocado a la implementación de mejores prácticas orientadas a fortalecer los procesos y la tecnología de manera articulada, con el fin de optimizar la operación, respondiendo así a la propuesta de valor establecida, garantizando por ende la respuesta oportuna de las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Este objetivo se logra fundamentalmente a través de las iniciativas desarrolladas dentro del Modelo de Arquitectura Empresarial detalladas en el numeral del presente documento, a saber: la Gestión por Procesos, base del cumplimiento de la misión, entendida como transformación hacia la cultura del servicio usando herramientas facilitadoras, la Gestión de Proyectos, cimiento para el logro de la visión alimentada por el Modelo de Innovación y por la Gestión del Desempeño Corporativo, y el Modelo de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento velando porque se atiendan los lineamientos y se gestionen adecuadamente los riesgos en todos los ámbitos de la Entidad. Los proyectos estratégicos establecidos para viabilizar las iniciativas mencionadas para este objetivo son:

17 No. línea L13 L14 LINEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS Fortalecimiento de la vocación comercial de UAECD como el principal comercializador de servicios y productos catastrales en el Distrito Fortalecimiento de la Arquitectura de Negocio GERENCIA COMERCIAL Y DE ATENCIÓN AL USUARIO GCAUS DIRECCIÓN OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN Y ASEGURAMIENTO DE PROCESOS GERENCIA DE TECNOLOGÍA Definición del portafolio de productos por segmento Desarrollo de la campaña Interna de promoción de objetivos comerciales Promotores de Catastro Implementación Arquitectura Empresarial Fase I Implementación PMO Básica Implementación Proyecto CIC con la estrategia BPM Fase II 16 OFICINA ASESORA JURÍDICA Estabilización del Subproceso de Gestión Contractual Implementación BPM Fase I: Diagnóstico, formulación y alcance del proyecto L15 Consolidación de Gestión por Procesos OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN Y ASEGURA- MIENTO DE PROCESOS Implementación de los Acuerdos de Niveles de Servicio ANS Fase I Implementación de la nueva versión de ISODOC Implementación del plan de integración de 3 subsistemas de gestión L16 L17 L18 Implementación ITIL Desarrollo del Modelo de Innovación de la UAECD Consolidación de los módulos de SICAPITAL y las interfaces requeridas para la operación de los procesos administrativos de la Unidad GERENCIA DE TECNOLOGÍA OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN Y ASEGURA- MIENTO DE PROCESOS GERENCIA DE GESTIÓN CORPORATIVA Establecimiento del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) Fase II Establecimiento del Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio (SGCN) Fase I Implementación del Modelo de Gestión de Servicios en las áreas de la UAECD Fase I Modelo de Excelencia e Innovación Fase I: Diagnóstico, conceptualización, estructuración y definición del plan de trabajo Consolidación del ERP SICAPITAL

18 No. línea L19 L20 L21 LINEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS Consolidación de los servicios administrativos y documentales la Unidad. Desarrollo del Modelo de Gestión Financiera para la UAECD. Fortalecimiento de la Gestión del Riesgo Corporativo OFICINA DE CONTROL INTERNO Implementación Gestión del Contenido Fase I Implementación del Modelo de Costos de la UAECD Fase I Definición y aprobación del modelo Gobernabilidad, Riesgo y Cumplimiento GRC Fase I 17 Objetivo 3. Gestión estratégica del Recurso Humano Las acciones derivadas de la ejecución de este objetivo, pretenden gestionar el recurso humano, potencializando sus competencias en pro de una mayor productividad de las actividades que desarrollan en la operación y en función del cumplimiento de la estrategia. Las iniciativas orientadas a desarrollar este objetivo en pro del desarrollo del Ser Integral, están enmarcadas en la generación de experiencias laborales exitosas a través de la implementación de la Gestión del Cambio trabajando la dimensión de sentir que se es capaz de adaptarse a la transformación que la organización requiere; Gestión del Conocimiento, desarrollando el saber requerido para facilitar la labor de cada uno y Gestión de Competencias, adecuando las habilidades en el hacer, a las necesidades específicas de cada cargo. Los proyectos estratégicos establecidos para viabilizar las iniciativas mencionadas en el marco de este objetivo son: No. LINEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS Teletrabajo en la UAECD Fase II: Desarrollo y evaluación de la prueba piloto L22 Consolidación de gestión estratégica del RH GERENCIA DE GESTIÓN CORPORATIVA Implementación de la fase I y desarrollo de los módulos de la fase II en la Cátedra Catastral Implementación del Modelo de Gestión del Cambio Fase II Implementación del Modelo de Gestión por Competencias Fase I

19 RESULTADOS DE GESTIÓN 2013 Los resultados de la gestión de la Unidad se relacionarán como se diagrama en la siguiente estructura para facilitar su comprensión: 18 Figura 15. Estructura de presentación de resultados Objetivo estratégico Línea de acción Proyectos A continuación los logros alcanzados a lo largo de la gestión de los 3 objetivos estratégicos definidos para la vigencia en la Entidad: Objetivo Estratégico 1 Posicionamiento de la información catastral y geográfica como activo corporativo. Estabilización del Proceso Custodio de Información Catastral. Actualización de la información predial urbana con calidad y oportunidad La Unidad viene implementando el proyecto de Censo Inmobiliario de Bogotá, como parte de la actualización permanente, donde los tiempos que transcurren entre la dinámica que experimentan los bienes inmuebles y su incorporación en el inventario catastral se reducen, todo esto con el fin de brindar a los ciudadanos información oportuna, veraz y confiable.

20 Durante el año 2013, el Censo Inmobiliario de Bogotá CIB, se desarrolló partiendo de los Subprocesos de Identificación de la Dinámica Urbana y Gestión de la Dinámica Urbana, los cuales contaron con dispositivos de captura de información PDA y Tablet respectivamente, así como un equipo humano con conocimientos y experiencia necesaria para proveer al Catastro de una información predial oportuna y con calidad. 19 A. Aspecto Físico y Jurídico: Se llevó a cabo una identificación general de inconsistencias en la base de datos mediante 110 programas de validación gráficos y alfanuméricos. A partir de esta validación general se llevó a cabo un análisis por parte del equipo de trabajo de Censo generando inconsistencias para ser corregidas algunas de manera masiva por el grupo de sistemas con información, y otras remitidas al Grupo de Atención de Propiedades Horizontales (nuevo grupo conformado para depurar información), y las últimas identificadas para trabajar como pre-marcas para ser verificadas en terreno por el grupo de Pre-Reconocimiento. Así mismo dado que el proceso de actualización permanente se llevó a cabo en el marco del proyecto de mejoramiento de la calidad de datos, se independizaron de nuevo las actividades de Pre-Reconocimiento y Reconocimiento con el ánimo de analizar y administrar las marcas y enrutarlas de acuerdo con las restricciones y necesidades del proyecto. Otra de las modificaciones del proceso para la vigencia 2013 fue el trabajo por fases, en esta oportunidad se programó realizar las actividades de actualización en tres fases de la siguiente manera: FASE LOCALIDAD NOMBRE LOCALIDAD NUM BARRIOS 1 1 USAQUEN 16 2 CHAPINERO 38 3 SANTA FE 37 4 SAN CRISTOBAL 7 12 BARRIOS UNIDOS TEUSAQUILLO LOS MARTIRES ANTONIO NARINO LA CANDELARIA 1 Total USAQUEN 76 8 KENNEDY FONTIBON ENGATIVA SUBA 65 Total 2 372

21 3 1 USAQUEN 64 5 USME 99 6 TUNJUELITO 3 7 BOSA 3 8 KENNEDY 2 9 FONTIBON ENGATIVA SUBA 9 16 PUENTE ARANDA RAFAEL URIBE 3 19 CIUDAD BOLIVAR 79 Total Se emplearon en este contexto dos métodos de captura de la siguiente manera: El pre- reconocimiento se llevó a cabo con PDA, operadas por 24 profesionales seleccionados con los perfiles más altos, acompañados por 6 supervisores quienes se encargaron de verificar la calidad de la información. La actividad de pre-reconocimiento compara la información que reposa en las bases de datos (gráfica y alfanumérica) de la UAECD, con la realidad física observada mediante visitas a terreno y verificar la información de las premarcas de fuentes secundarias, para identificar la dinámica urbana y generar marcas. Esta últimas surgen cuando se encuentran cambios entre lo observado en campo y la información registrada en las bases de datos, y son el elemento de partida para realizar el reconocimiento predial o la Gestión de la Dinámica Urbana. El reconocimiento se llevó a cabo con Tablets operadas por un grupo de 30 Tecnicos y 74 profesionales, quienes se encargaron de detallar la información capturada como marca en el proceso de pre-reconocimiento. Este equipo fue acompañado por un grupo de 11 supervisores quienes se encargaron de realizar el control de calidad. La actividad de reconocimiento, cuyo propósito es capturar los cambios de los inmuebles, como son: Variación áreas de terreno (englobes y desenglobes) Cambios de áreas de construcción Cambios de usos de construcción Cambios en la destinación económica de los inmuebles Mejoras locativas en los inmuebles Apertura o cierre de actividades residenciales, comerciales, industriales o dotacionales Cambios en la nomenclatura domiciliaria Verificación de las edades de las construcciones, entre otros.

22 En esta vigencia, tal como se mencionó anteriormente se conformaron dos grupos de trabajo adicionales, uno de 2 personas que harían las visitas a terreno de los predios denominados como predios especiales y otro de 6 personas quienes se encargaron de adelantar el análisis y depuración de predios identificados con inconsistencias de alta complejidad así como prestar apoyo en la validación del trabajo de campo llevado a cabo por los técnicos. 21 Dentro de los logros importantes obtenidos en esta vigencia se obtuvieron: En el proceso de Pre- Reconocimiento se logró una alta consistencia de la información, se comenzó en fase I con una consistencia de 82.9%, y gracias al cambio de metodología propuesto se realizó la retroalimentación al equipo de trabajo, lo cual se reflejó en el mejoramiento en la aplicación de conceptos, logrando como resultado al finalizar la fase 3 una consistencia del 94.57%. En el reconocimiento predial la consistencia de la información tuvo un comportamiento similar, el resultado de control de calidad en fase 1 arrojo un porcentaje de error del 2.27% y para la fase 3 disminuyó al 1.37%. En el ámbito tecnológico, la información producto de las labores del reconocimiento, son incorporadas o reportadas en el aplicativo Sistema Integrado de Información Catastral -SIIC, mediante la utilización de PC Table, donde se incorpora la cartografía, con el fin de afinar y facilitar el proceso de digitalización elevando así el nivel de precisión en la labor, buscando la optimización de los procesos internos y contribuyendo de forma eficiente y efectiva en los procesos de gestión de información para la ciudad. B. Aspecto Económico: Dentro de las actividades del Subproceso Actualización y producción de la información valuatoria se trabajó dentro del proceso masivo lo siguiente: Para la vigencia 2014 se hizo una revisión total en terreno de las variables destinación económica y tipo de actividad, y se ajustó la parte normativa respecto a la tabla de codificación de la Zona Homogenea en cuanto a los dígitos 2 a 5 en lo relacionado con el Decreto 363 de 2013 MEPOT. Estadísticamente se determinaron puntos muestra, siendo esta una muestra representativa en los cuales se desarrollaron avalúos comerciales que permiten la determinación de valor de terreno y construcción. Directamente en el aplicativo FOCA se realizaron los avalúos comerciales para los puntos muestra, tomando como base la información física de la base de datos de la UAECD y toda la información de ofertas del OIC. Las Zonas Homogéneas Geoeconómicas se determinaron a partir de los puntos de investigación definidos por muestra estadística y la validación de ofertas tomadas del OIC (en los sectores que cuentan con esta información). El avalúo de los puntos muestra es la

23 Número de predios base fundamental de información para la determinación del valor tanto del terreno como de la construcción. Los modelos econométricos se construyen a partir de la información obtenida de los avalúos comerciales realizados a los puntos muestra, los cuales se seleccionan a través de procesos estadísticos donde se contemplan variables como la ZHF, el uso y el estrato socioeconómico. Para efectos de determinar los valores unitarios de construcción, se construyeron 12 Modelos Econométricos y tablas de valor (por costo de reposición). En los casos en que no fue posible que el modelamiento econométrico fuera consistente con la investigación económica realizada se propusieron avalúos especiales por uso de construcción, lo cual ascendió a una cifra aproximada de C. Resultados CIB vigencia 2014: El proceso finalizó con la validación e incorporación de la información nueva, en las bases de datos gráfica y alfanumérica de la Unidad. El Censo Inmobiliario de Bogotá vigencia 2014, tuvo como resultado la actualización de predios que corresponde al 100% de los predios urbanos de la ciudad. PREDIOS ACTUALIZADOS PREDIOS URBANOS COMPARATIVO PREDIOS ACTUALIZADOS POR EL PROCESO Durante el desarrollo del proyecto se identificaron los siguientes cambios:

24 predios modificaron su área construida disminuyeron su área construida. Dicho decremento representa m2 demolidos aumentaron su área construida. Dicho incremento representa m2 adicionales incorporados en el SIIC predios cambiaron de destino económico, Se incorporaron , de los cuales se encuentran sometidos a régimen de propiedad horizontal. 23 La incorporación de predios nuevos para la vigencia 2014 se da sobre todo en la localidad de Usaquén y Suba como se puede evidenciar en el siguiente mapa: Durante cuatro vigencias consecutivas la UAECD ha realizado el proceso de actualización anual, a todos los predios urbanos de la ciudad, consolidando la dinámica urbana. En el gráfico se

25 evidencia que solo las ciudades de Bogotá y Medellín cuentan con el 100% de los predios actualizados, aclarando que Bogotá tiene casi tres veces más predios que Medellín. ESTADO ACTUAL DE LOS CATASTROS DEL PAÍS BOGOTA ANTIOQUIA MEDELLIN CALI TOTALES ACTUALIZADOS Documento CONPES 3792 de 2013 y datos CIB Mejoramiento de la oportunidad de respuesta al ciudadano Atención de Trámites No inmediatos: Como resultado del proceso de conservación se recibieron durante el 2013, trámites no inmediatos de los cuales corresponden a la Subgerencia de información física y jurídica, 6406 correspondientes a tramites de la Subgerencia de Información económica y 432 tramites de la Gerencia de Información Catastral, y 54 tramites de apelaciones que en algunas ocasiones son resueltos por la Oficina Asesora Jurídica. Sin embargo es importante anotar que dado que se tenían algunas radicaciones pendientes de respuesta (6337) el total de radicaciones existentes, para atender en el periodo fue de , de las cuales se logró finalizar el 82% de estas solicitudes quedando pendientes de las cuales en su mayoría contaban con estudio previo y terreno.

26 La atención de estas radicaciones se llevó a cabo mediante la conformación de grupos de trabajo organizados de acuerdo a la complejidad del trámite y competencia técnica de los profesionales y técnicos de las áreas. La Subgerencia de Información Física y jurídica atendió radicaciones siendo este el 85% del total de radicaciones con que cuenta esta Subgerencia; la Subgerencia de Información Económica atendió 5915 radicaciones correspondientes al 73% del total de radicaciones con que cuenta esta subgerencia. El grupo de Información geográfica atendió 503 radicaciones siendo este el 98% de los trámites con que cuenta el grupo INGRESOS SALIDAS TOTAL RADICACIONES 4,870 RADICACIONES PENDIENTES SIFJ SIE IG AP TOTAL GIC Adicionalmente a la atención de tramites no inmediatos, la cual se enmarco en el proyecto estratégico Mejoramiento de la oportunidad de respuesta al ciudadano, se llevaron a cabo una serie de actividades con el ánimo de evaluar la operación y la atención de tramites no inmediatos mediante la ejecución de las actividades que se mencionan a continuación: Documento de solicitudes clasificadas de acuerdo a su complejidad, el cual tenía como objetivo identificar grados de dificultad y documentar los requerimiento para atención de tramites no inmediatos. Adicionalmente se constituye en una guía para el reclutamiento de personal que se requiera para la atención de cada uno de los trámites a cargo de la Gerencia. Por ejemplo para el caso de la subgerencia de información física y jurídica se tuvo como resultado que el 56 % de los trámites que allí se atienden corresponden a los tramites clasificados como de alta complejidad. Dentro de los cuales se ubicaron trámites como: Cabida y linderos, trámites de incorporación y reforma de propiedad horizontal y actualización e incorporación de topográficos entre otros.

27 Modelo de seguimiento de solicitudes de los usuarios trabajadas por la Gerencia de información catastral Estandarizados. La propuesta de seguimiento tiende a identificar el estado de avance de los trámites aún pendientes y se constituye en una guía para la toma de decisiones en la distribución de los grupos de trabajo pues permite identificar cuellos de botella por tipo de trámite. Seguimiento al comportamiento de entradas y salidas y tiempos de respuesta de solicitudes atendidas por la gerencia de información catastral. Con esta herramienta se vienen evaluando la estacionalidad de las cifras por tipo de tramite lo que ha permitido identificar síntomas por tramite por fuera de los pronósticos y que han ayudado a identificar condiciones de por ejemplo errores en la radicaciones y situaciones de demanda inusual, lo cual por ejemplo para la vigencia 2013 oriento la decisión de atender radicaciones sectorizadas con el proceso masivo. Documento de capacidad instalada, cuyo objetivo fue el de verificar la productividad del equipo de trabajo a fin de establecer acciones de mejora hacia la normalización y eliminación del rezago. Modelo de operación de control de calidad definido. El objetivo de esta actividad es la de sistematizar los resultados del proceso de control de calidad y contar así con información de errores tipo y necesidades de fortalecimiento técnico del equipo de trabajo. Plan de capacitación: se constituye como resultado del control de calidad e identificación de necesidades de capacitación. Por fuera de las actividades adelantas en el marco del Proyecto estratégico cabe resaltar que se realizaron actividades de orientación los requerimientos para proyectos de la Secretaría de Hábitat, Metrovivienda, Caja de Vivienda Popular e IDU, así como a los constructores para tramites de alta complejidad y alta demanda como certificación de Cabida y linderos e incorporación de topográficos. 26 La Gerencia de Información Catastral cumplió con el 92% del proyecto de mejoramiento en la oportunidad de respuesta al ciudadano, teniendo en cuenta que se establecieron algunas metas como la atención de radicaciones, hito que se cumplió en un 114%, como se puede observar en el siguiente gráfico.

28 EJECUCIÓN PROGRAMACIÓN SIFJ SIE IG Identificación de la información física de los predios rurales con calidad y oportunidad El proyecto de Identificación de la información física de los predios rurales con calidad y oportunidad, le permitió a la Unidad identificar el 42% de los lotes rurales. En esta primera fase se tuvo en cuenta solamente los predios rurales con características urbanas (predios que están en centros poblados o que quedan en el límite de la periferia urbana). Durante el desarrollo del proyecto se realizó la actividad en la cual se ejecutó la salida a campo, se verificaron externamente que cambios se encontraron en los 2548 predios de las ocho veredas de la RESERVA VAN DER HAMMEN, luego se realizó el trabajo en oficina, a través del cruce de todos los predios prereconocidos. Durante el 2014 se debe adelantar la actualización del 50% de los predios rurales de la ciudad. Construcción de confianza a través de la adecuada administración de la voz del ciudadano. A través del Subproceso de Atención al Usuario la UAECD atiende las solicitudes de información catastral, y las radicaciones de trámites no inmediatos y de trámites inmediatos, para lo cual dispone de 4 canales de atención: 1. Presencial: Ofrece a los usuarios una atención calificada en los siguientes puntos de la RED CADE: SUPERCADE CAD, SUPERCADE SUBA, SUPERCADE BOSA, SUPERCADE AMERICAS, SUPERCADE 20 DE JULIO y CADE SERVITA. 2. Escrito: Atiende las solicitudes que los usuarios realizan a través de oficios recepcionados por el Grupo de Correspondencia de la Unidad, 3. Telefónico: La unidad dispone de las líneas SERVICIO AL CIUDADANO MARCANDO EL COMNUTADOR Y LINEA GRATUITA para atender los requerimientos de información general de la UAECD. 4. Virtual: Disponer de los servicios de "Catastro en Línea" en la página Consulte su avalúo

29 Certificación Catastral Certificado de Vivienda: poseer o no vivienda Consulte el estado de su trámite El correo institucional contactenos@catastrobogota.gov.co 28 El siguiente cuadro indica el número de solicitudes de información, trámites inmediatos y trámites no inmediatos, recepcionadas por tipo de canal durante el año 2012 y durante el año Canal de Atención Número de solicitudes 2013 Número de solicitudes 2012 Presencial Escrito Telefónico Virtual Total TOTAL DE RADICACIONES DE TRAMITES NO INMEDIATOS Y TRÁMITES INMEDIATOS Comparativo 2012 Vs Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

30 Mes radicación En resumen, durante el 2013 se evidenciaron los siguientes resultados: o Disminución del 10% de los trámites inmediatos recibidos en año 2013 vs 2012 o Disminución del 1% de los trámites no inmediatos recibidos en el año 2013 vs 2012 o Se firmaron treinta y nueve (39) convenios, de Integración de Servicio con entidades del orden Nacional y Distrital para la consulta de la base de datos catastral. once (11) convenios más que en el o Se estabilizan las radicaciones ante la UAECD durante el segundo semestre del Los gráficos siguientes expresan otros comportamientos del proceso que reflejan mejoras considerables en la atención al ciudadano: Días promedio de transferencia Mes Transferencia Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom Ene 4,3 5,7 5,0 Feb 5,6 7,0 6,3 Mar 5,3 11,4 8,3 Abr 7,5 11,3 9,4 May 4,5 5,8 5,1 Jun 3,2 3,8 3,5 Jul 2,2 5,8 4,0 Ago 3,0 3,7 3,3 Sep 2,4 2,4 Oct 2,5 3,6 3,1 Nov 2,6 3,2 2,9 Dic 2,4 2,4 Prom 4,3 5,7 6,2 9,5 7,9 4,5 3,0 4,4 3,0 2,5 3,1 2,8 4,9 Se transfiere el 70% del total de radicaciones de TNI en un tiempo no superior a cinco (5) días.

31 Índice de Quejas y Reclamos / Total TNI Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año 0,0% 0,0% 0,2% 0,8% 1,6% 1,6% 2,9% 3,8% 4,7% 6,3% 3,3% 3,1% 2,2% Índice de Quejas y Reclamos / Total Trámites Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 0,2% 0,2% 0,1% 30 En el año 2013 se recepcionaron reclamos y se efectuaron radicaciones de trámites no inmediatos, se registra para el IV trimestre una disminución en las solicitudes de reclamos. Estas cifras evidencian el amplio impacto que los esfuerzos y avances conseguidos a través de la ejecución de los siguientes proyectos van generando en la operación: Implementación del Modelo Voz del Ciudadano Se planteó como objetivo general el ofrecer un mecanismo por medio del cual los ciudadanos encontrarán respuesta eficaz a todas sus PQRS, y servirá de insumo para la definición de políticas, desde el más alto nivel de la entidad, que solucione el origen de las inconformidades que generan los trámites y servicios que presta la UAECD, para lo cual se realizaron los siguientes hitos: Índice estadístico de PQRS en la Entidad aprobado. Procedimiento aprobado y publicado en el SGI Acto administrativo aprobado y publicado mediante la cual se adopte el manual de atención de PQRS en la Entidad Comité de la Voz del Ciudadano Formalizado Definición de la Metodología CRM Fase I Durante la vigencia 2013 el esfuerzo en términos de la metodología se enfoca en la consolidación e identificación de una base conceptual que permita el diseño e implementación de la metodología CRM en la Unidad. Desde esta perspectiva se concluyen los siguientes hitos conceptuales que plantean de forma muy sucinta la base de la armonización del modelo CRM con las operaciones de servicio y atención a clientes, usuarios y partes interesadas en la Entidad: La implantación efectiva de CRM se orientará a mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos al momento de conseguir nuevos clientes, así como aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio

32 El modelo de CRM de la entidad deberá incluir las siguientes perspectivas en su conformación: 31 El modelo de relacionamiento con los ciudadanos de Catastro debe garantizar que se cumplan los siguientes 5 principios: 1. Estrategia de la organización con respecto a la forma como se Relaciona con sus Clientes 2. Definición Procedimientos de Negocio orientados al Cliente 3. Cultura Organizacional orientada al Cliente 4. Información de calidad y oportuna de los Clientes 5. Herramientas tecnológicas apropiadas que apoyen los procesos de contacto con los Clientes Determinación de Ciclos de Servicio Fase I Durante la vigencia 2013 el proyecto se orientó a conocer el Ciclo de Servicio para la UAECD, con base en la identificación de las necesidades del cliente usuario que demanda los productos y servicios de información catastral y geográfica propia de la misión institucional de la Unidad. Así, se establecen unos conceptos puntuales a tener en cuenta para continuar la determinación de los ciclos de servicio en la Unidad. Los conceptos mencionados se relacionan a continuación:

33 La determinación de los Planes por Ciclo de Servicio permite construir relaciones exitosas con el cliente usuario, a la medida de sus necesidades estableciendo estrategias de servicio que cumplan con una política de atención eficiente, efectiva y eficaz, en cada momento de verdad, fundamentados en tres pilares a saber: o o o Comprensión de sus necesidades: dando respuesta a Qué? solicita, Para Que lo solicita, Quién? lo solicita, Cómo? lo solicita. Eficiencia en la atención:: En dónde y Cuándo Respuesta oportuna a sus necesidades: Con información catastral actualizada En efecto se establece que el Ciclo de Servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al solicitar un servicio y/o trámite a la Unidad; estos se activan cada vez que un cliente - usuario se pone en contacto con nuestros canales de atención. El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfacción de las necesidades prácticas del cliente - usuario. Los momentos de la verdad ocurren en una secuencia lógica y medible, lo que permite identificar con precisión las mejoras requeridas para proporcionar una excelente atención. El ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con base a la experiencia del cliente en el servicio. Para la UAECD, se ha identificado los siguientes momentos de verdad que el cliente usuario Primer contacto 5. Aclaraciones 2. Radicación 4. Entrega 3. Trámite Fortalecimiento de los Recursos de legitimidad y autoridad de IDECA. Implementación de la estrategia de fortalecimiento de la institucionalidad de IDECA

34 Se logra la consolidación del componente normativo de IDECA mediante la definición, validación, oficialización y adopción de actos administrativos que reglamentan el accionar técnico y procedimental de la infraestructura, en función de las disposiciones previstas en la normatividad existente y los escenarios de coordinación y articulación determinados bajo la estructura organizacional de IDECA. Lo anterior respaldado por una estrategia de socialización y sensibilización que posicionó aún más a IDECA como una iniciativa estratégica para la toma de decisiones al interior de la Administración Distrital. 33 Se logra la formulación y/o ajuste de los documentos técnicos y/o normativos asociados al proyecto, hasta la aprobación y oficialización por parte de las instancias competentes de acuerdo al tipo de resultado obtenidos, que en este caso responden en su mayoría a Actos Administrativos de aplicación Distrital, logrando con ello, mayor sostenibilidad organizacional: Entre los documentos obtenidos están: Reglamento interno Comisión IDECA Oficializado; Reglamento Interno Comisión IDECA Operando (2 sesiones de la Comisión IDECA y 11 mesas de trabajo), estaba planeado desarrollar 4 mesas de trabajo; y, Acto Administrativo de Mapa de Referencia oficializado. Paralelamente, dicho fortalecimiento implica de igual forma, llevar a cabo actividades que se consolidan y aprueban a través del documento Plan estratégico IDECA, aprobado. Campaña de legitimidad de la Infraestructura de Datos Espaciales para el Distrito Capital IDECA En desarrollo de la Campaña de Legitimidad de IDECA se realizaron tres (3) Conversatorios los días 19, 21 y 26 de noviembre en las instalaciones de COMPENSAR, Secretaria del Hábitat y Alcaldía Mayor de Bogotá respectivamente. El objetivo de los conversatorios fue contribuir al posicionamiento de IDECA, mediante un proceso de sensibilización inicial con directivos de Instituciones y Entidades del Distrito. Por otro lado, en cada conversatorio los representantes de las diferentes entidades, compartieron sus experiencias en Gestión de Información Geográfica e informaron sobre el papel fundamental que cumple IDECA en el fortalecimiento de alianzas de cooperación interinstitucional. Evento Fecha Entidades Participantes Funcionarios Participantes Conversatorio No. 1 Noviembre Conversatorio No. 2 Noviembre Conversatorio No. 3 Noviembre Plan de Implementación de los Medios de Difusión a la Comunidad IDECA A) Portal de Mapas de Bogotá versión 2. 0 Beta

35 34 El 6 de junio de 2013, el Alcalde Mayor de Bogotá Gustavo Petro, presentó formalmente a la ciudad la versión 2 Beta del Portal de Mapas de Bogotá, una herramienta diseñada para disponer y consultar en Internet la información geográfica producida por las entidades del Distrito necesaria para la planeación del desarrollo de la ciudad y la consulta de todos los ciudadanos. A partir de este lanzamiento se ha venido haciendo mantenimiento al portal, implementando nuevas funcionalidades que permiten un acceso y uso ágil a la información de interés al ciudadano así: Disposición continúa de información actualizada. Mejora de las herramientas y funcionalidades Optimización de funcionalidades de dibujo, medición, exportar y búsqueda. Funcionalidad de ruteo con transporte público. Disposición de niveles de información: valores de referencia y oferta de servicios sociales Monitoreo de funcionalidades y servicios web, Creación y cargue de archivo de ayuda al uso de cada funcionalidad Se realizó la interrelación del Portal de Mapas de Bogotá con el Portal Web de la Registraduria Nacional, funcionalidad Elecciones Se realizó un procedimiento tecnológico que aumenta el rendimiento para la consulta de la información geográfica de la ciudad. Dando continuidad a la estrategia de posicionamiento del portal se realizaron los siguientes eventos: Nombre Evento Fecha de Realización Número de Asistentes Entidades Asistentes Lanzamiento Distrital Portal de Mapas jul jun jul Taller Portal de Mapas jul ago B) Noti IDECA Se elaboró en forma mensual el boletín informativo NotiIDECA, alcanzando 12 publicaciones.

36 Publicaciones Establecimiento de alianzas estratégicas y gestión de conocimiento. Divulgación y conceptualización de nuevas iniciativas del plan de gestión de conocimiento IDECA La Infraestructura de Datos Espaciales para el Distrito Capital IDECA, desarrolló un total de 12 capacitaciones de las 8 planeadas, en temas referidos a la gestión de la información geográfica abordando temáticas que permiten a la administración distrital fortalecer las competencias técnicas necesarias para la mejora continua en la producción, manejo y uso de la información geográfica. Se destaca la participación activa de 31 Entidades Distritales con la asistencia total de 240 funcionarios, quienes se actualizaron en las temáticas señaladas en la siguiente tabla: EVENTO DE CAPACITACIÓN FECHA DE EJECUCIÓN NO. DE ASISTENTES NO. ENTIDADESPARTICIPANTES Fundamentos de Geodesia Satelital GNSS Febrero Relevancia de la Gestión de la Información Geográfica Abril IDECA, la Infraestructura de Datos Espaciales de Bogotá Abril Calidad de la Información Geográfica Mayo Calidad de la Información Geográfica Junio Calidad de la Información geográfica Junio Simbología jul Especificaciones Técnicas II ago Subsecretaría de Asuntos Locales oct Conversatorio Universidad Santo Tomás oct Capacitación "Alcaldías Locales" oct Capacitación "Seguridad de la Información" nov

37 Eventos de Capacitación en el Distrito Eventos de Capacitación Regionales Entidades Distritales Capacitadas Entidades Regionales Capacitadas Asistentes en el Distrito Asistentes en la Región Adicionalmente, a nivel interno se desarrollaron varias estrategias de capacitación y difusión entre las que se puede mencionar: 4 Jornadas de Exploración del Portal de mapas de Bogotá, realización del ciclo interno de capacitación en Políticas y Estándares de información geográfica y desarrollo del conversatorio Paseando por IDECA -, dirigido a la Gerencia de Información Catastral. Por otro lado, en el marco del convenio entre Bogotá y la región se realizó proceso de sensibilización de la Gobernación de Boyacá, beneficiando a cerca de 30 funcionario de ésta administración departamental. II Foro Distrital Buenas Prácticas en Gestión de la Información Geográfica

38 El 4 de diciembre de 2013, en el Auditorio Principal del Hotel Capital en la ciudad de Bogotá, se realizó el segundo Foro Distrital de buenas prácticas en gestión de la información geográfica. El objetivo principal de este evento fue socializar con la comunidad del Distrito Capital temas referidos a la importancia de la Gestión de la Información Geográfica y su relevancia para la generación de escenarios de buena gobernanza en la ciudad. 37 Se contó con la participación de 50 Entidades y 214 funcionarios. Los ejes temáticos desarrollados fueron principalmente: La importancia de las IDE para el fortalecimiento de las ciudades inteligentes. Datos Abiertos Open Data -, Desafíos para su implementación. Cooperación interinstitucional, construyendo Comunidad Distrital. Definición de la metodología de investigación IDECA y sus líneas de acción Se desarrolló la guía de investigación, la cual busca orientar la concepción, planificación y ejecución de proyectos investigativos, así como el establecimiento de pautas para evaluarlos a través de los resultados que produzcan. Esta guía de investigación está dirigida a promover y atender la continua evolución e innovación de la Infraestructura de datos espaciales, partiendo de sus necesidades territoriales, funcionales, organizacionales, operativas y técnicas, en cabeza de la comunidad de usuarios y productores de información geográfica. Una vez establecida la metodología investigativa que se adelantará para desarrollar las capacidades necesarias, enfocadas a mejorar los procesos, productos y servicios con el fin de permanecer vigentes y a la vanguardia de los cambios tecnológicos del mercado, generando nuevos servicios para mejorar y renovar permanentemente el conocimiento, se definieron las siguientes líneas de investigación: A) Geo Ontología: Una apuesta por la evolución de la web Consiste en consolidar las operaciones de IDECA en el entorno de la Web 2.0 e innovar en la implementación de modelos Geo-Ontológicos a nivel de su plataforma informática y de su estructura de bases de datos geográficas. B) Inteligencia territorial: Ciudades Inteligentes, Redes de Conocimiento, Minería de Datos y la Cartografía Social. Pretende desarrollar un modelo de gestión de la información y del conocimiento que contribuya a la generación de una Inteligencia Territorial a escala local y regional; apoyada por la implementación y desarrollo de las TIC s, que permitirán abordar los temas de Ciudades Inteligentes, Redes de Conocimiento, Minería de Datos y la Cartografía Social.

39 C) Alianzas Teniendo como meta la alianza y/o convenios con 3 Entidades de orden Distrital y/o ESP o Nacional o Internacional concretadas, IDECA realizó alianzas con instituciones que promueven la investigación en materia de Información Geográfica y de IDE s. 38 Instituto Cartográfico de Cataluña - ICC Geosur Infraestructura Colombiana de Datos Espaciales ICDE Universidad de Azuay Cuenca Ecuador Se realizaron dos convenios con Empresas de Servicios Públicos, con los cuales se busca articular y generar mayor fluidez frente al acceso de la información geográfica del catastro de redes de Bogotá y son: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá EAAB Empresa de Teléfonos de Bogotá ETB Alianzas Convenios De otro lado realizó Exposición de Motivos para Obtener Membresías con Asociaciones Internacionales y se encuentra gestionando la aprobación para contraer compromiso de vinculación con los siguientes organismos internacionales: AGENCIA DESCRIPCIÓN EN INGLÉS DESCRIPCIÓN EN ESPAÑOL GSDI Global Spatial Data Infrastructure Asociación para la Infraestructura Global de Datos Association Espaciales FIG International Federation of Surveyors Federación Internacional de Agrimensores OGC Open Geospatial Consortium Consorcio Geoespacial Abierto

40 SELPER Sociedad de Especialistas Latinoamericanos de Percepción Remota y Sistemas de Información ICA ICA International CartographicAssociation Asociación Cartográfica Internacional ISPRS International Society for Photogrammetry and Remote Sensing Sociedad Internacional de Fotogrametría y Sensores Remotos 39 D) Mapa del mes La iniciativa del mapa del mes, que se constituye hoy en uno de los productos de IDECA, fue lanzada en el mes de noviembre del año 2012 con la finalidad de contar con un instrumento que pudiese informar al ciudadano sobre diferentes aspectos de interés en la ciudad a partir de información especializada, de fácil comprensión y sobre todo que le permita conocer más de nuestra ciudad. MES PUBLICACIÓN TÍTULO (Temática mapa) ENTIDAD (Custodio de la información dispuesta para la elaboración del mapa) Enero Oferta Educativa Distrital Secretaría de Educación Distrital Febrero Ruta del Agua Potable Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá Día sin carro - Rutas SITP* Transmilenio S.A. Marzo Red inalámbrica gratuita Wi-Fi Semana Santa en Bogotá* Alta consejería TIC Alcaldía de Bogotá Instituto Distrital de Turismo Abril Indicador de Espacio Público Verde por habitante Departamento Administrativo de Espacio Público Mayo Vivienda de Interés Prioritario Metrovivienda Junio Corredores comerciales en Bogotá Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital Bogotá en Códigos Postales 4-72 Julio Proyectos de Intervención por UPZ en Ciudad Bolívar Entidades Distritales Cumpleaños de Bogotá en sus 475 Años - Agosto Edición Especial Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital Septiembre Amor y Amistad en Bogotá UAECD Instituto Distrital de Turismo IDT Valores de Referencia M2 de Terreno en Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital Octubre Bogotá UAECD Noviembre Temporada de Matrículas 2014 en Colegios Distritales Secretaría de Educación del Distrito - SED Edición Especial "Servicio de Bomberos en Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bogotá" Bomberos de Bogotá - UAECOB Ruta de la Navidad 2013 Instituto Distrital de Recreación y Deporte -IDRD Diciembre Sorteo Extraordinario de Navidad Lotería de Bogotá

41 Entidades usuarias Ediciones Publicadas Mapa del Mes Expansión de servicios de información geográfica para la ciudadanía. Consolidación y actualización del Mapa de Referencia para el Distrito Capital La Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital, Secretaría Distrital de Planeación, Secretaría Distrital de Movilidad, Instituto de Desarrollo Urbano, Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá y Servicios Postales Nacionales S.A. 4-72, como responsables de los objetos que conforman el Mapa de Referencia para Bogotá, a través de la coordinación de la Infraestructura de Datos Espaciales para el Distrito Capital IDECA, realizaron la entrega de cuatro nuevas versiones y del mapa de referencia «Conjunto organizado de datos espaciales básicos, requeridos por la mayoría de entidades de la Administración Distrital y la sociedad en general.» A continuación se representan las diferentes entregas realizadas vs. Número de entidades usuarias: Versiones del Mapa

42 A) Objetos Geográficos Temáticos Teniendo como meta la inclusión y disposición de 4 nuevos datos temáticos y mantenimiento ejecutado de 3 actuales, se logra la disposición de 6 nuevos datos temáticos enmarcados dentro de las siguientes temáticas: 41 Objeto Geográfico Temático del Sistema Integrado de Transporte público SITP Objeto Geográfico Temático de Infraestructura de Seguridad, Objeto Geográfico Temático de Instituciones de Educación Superior Objeto Geográfico Temático Red CADE Adicionalmente, se actualizaron los objetos geográficos Educación, Salud y Oferta de Servicio Social B) Gestión de Información Geográfica i. Mantenimiento del Sistema de registro de ítems geográficos Este sistema permite la asignación de identificadores a conceptos concertados a través de un proceso de creación, evaluación, aprobación y mantenimiento de ítems geográficos en el que los custodios de la información juegan un papel fundamental. Como parte del mantenimiento del Sistema, se desarrollaron nuevas funcionalidades: Exportación de la información de ítems y de registros completos de acuerdo al esquema XML definido por la segunda parte de la norma: ISO :2012 Búsquedas avanzadas multicriterio de ítems geográficos Posibilidad de guardar ítems en estado de borrador mientras su información se completa ii. Mantenimiento Sistema de Gestión de Metadatos Este sistema permite no sólo descubrir y acceder información geográfica como documentos, mapas e imágenes producidas, sino también contar con el inventario existente de geoservicios propios de las entidades distritales. Con las modificaciones realizadas y gracias al acompañamiento realizado por los profesionales de IDECA en la implementación de políticas y estándares en las entidades Distritales, actualmente se cuenta con más de 170 productos geográficos documentados a través del sistema correspondientes a 16 entidades las cuales pertenecen a diversos sectores como gestión pública, gobierno, integración social, movilidad, hacienda, salud, educación, hábitat, desarrollo económico, ambiente, y cultura, recreación y deporte.

43 iii. Proyecto Densificación de la Red Geodésica del Distrito Capital En el contexto del convenio Marco Interadministrativo de Cooperación No. 11 de 2011, suscrito entre el Servicio Geológico Colombiano (SGC) y la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital (UAECD), se densificó la red geodésica para la ciudad de Bogotá: 40 puntos construidos y ocupados. 42 Se efectuó el análisis espacial de la información cartográfica para la definición de áreas preliminares de ubicación, se adelantó la exploración en campo, se gestionó la obtención de los permisos, se realizó la construcción y se realizó la ocupación de 40 puntos. C) Estrategia Apertura de Datos Geográficos en Bogotá En el marco del proyecto prioritario del Plan de Desarrollo Bogotá Humana , Bogotá D.C. Información como activo corporativo, dentro del cual se busca disponer de información técnica oportuna y de calidad para la toma de decisiones de los sectores de la Administración Distrital y del objetivo de la Infraestructura de Datos Espaciales para el Distrito Capital Coordinar y facilitar la producción, mantenimiento, disponibilidad y acceso a la información geográfica del Distrito Capital por parte de los diferentes actores de la sociedad, a partir de la implementación y adopción de políticas y estándares, tecnologías y acuerdos institucionales, como apoyo al desarrollo social, económico y ambiental de la ciudad, la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital como coordinador de IDECA adelanta la Estrategia de Apertura de Datos Geográficos en Bogotá. Esta estrategia tiene la intención de promover en la Administración Pública la disposición de datos geográficos bajo los lineamientos definidos en las Políticas de Información Geográfica de Bogotá, la Estrategia de Gobierno en Línea y la Ley de acceso a la información, buscando fortalecer los procesos de gestión de la información geográfica en miras de facilitar a la ciudadanía el acceso y uso a la información, mejorar la efectividad institucional, así como sentar las bases de nuevas actividades económicas e innovaciones tecnológicas y sociales de la ciudad. En una primera fase de la estrategia, se obtuvo el inventario de datos geográficos de aproximadamente 45 entidades pertenecientes a los sectores de la administración distrital, dentro del cual se identificaron aproximadamente 200 capas de información. Construcción, administración y mantenimiento de plataforma para la gestión y disposición de recursos geoespaciales en la Nube A) Mosaico Corregido y ortorectificado La adquisición de información geográfica es una de las metas contemplada en el plan de desarrollo, pues la adquisición de información actualizada y periódica es fundamental para la Administración Distrital en el desarrollo de sus funciones misionales; ya que sobre ésta se produce información geográfica temática que posteriormente se pone a disposición de las entidades distritales a través de medios tecnológicos que garantizan su acceso y disponibilidad, para una acertada y oportuna toma de decisiones.

44 Pese a los inconvenientes presentados como condiciones climáticas adversas para la toma de fotografías y condiciones administrativas no optimas por parte de la Aeronáutica Civil con relación a aprobación de las líneas de vuelo, permisos y tiempos de vuelo teniendo en cuenta el tráfico comercial; en el mes d diciembre se dio inicio a la toma de fotografías sobre la zona de Guaymaral, alcanzando a la fecha 170 Km de línea de vuelo. 43 B) Recursos geoespaciales en la Nube IDECA en busca de mayor interoperabilidad de los datos entre los diferentes usuarios y aprovechando las ventajas que ofrecen hoy en día las Tecnologías de la Información y Comunicaciones TICs y con el propósito de proveer acceso y mejorar la gestión de datos, servicios y aplicaciones geoespaciales a la comunidad distrital, utilizando infraestructura y procesos compartidos para aumentar el intercambio de información entre sus diversos miembros, agilizar la interacción con el ciudadano, permitir y facilitar el uso, la reutilización y adaptación de los recursos geoespaciales para la consolidación de una sociedad tecnológica y del conocimiento, dio apertura del proceso Concurso de Méritos con Precalificación mediante la presentación de una Propuesta Técnica Detallada N 001 de 2013, cuyo objeto es: Realizar la Fase I del proyecto Plataforma Geoespacial para la Gestión y Disposición de Datos, Servicios y Aplicaciones del Distrito Capital en la Nube, previa precalificación para conformación de la lista corta. Ampliación de la estrategia para la normalización de información geográfica Distrital Implementación de la estrategia para la expansión de políticas y estándares en las entidades distritales y la construcción de datos temáticos La Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital UAECD, en su rol de coordinador, tiene planteado el acompañamiento concertado con las entidades distritales, de tal forma que en contexto del desarrollo de sus respectivos proyectos y objetivos misionales en el ámbito geográfico, se logró la implementación de las políticas y los estándares para la gestión de la información geográfica Distrital; a partir de mecanismos y herramientas de acompañamiento y transferencia de conocimiento.

45 Se desarrollaron el proceso de implementación de las políticas de información geográfica en materia de Producción, Metadatos y Disposición, Acceso y Uso de Información Geográfica. Resultados obtenidos: Durante el segundo semestre del 2013, se brindó acompañamiento técnico a las entidades listadas a continuación con las cuales se obtuvieron los siguientes resultados. 44 IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS Y ESTÁNDARES ENTIDAD OBJETO GOGRÁFICO ESTÁNDAR IMPLEMENTADO MET COB CRE CAL ETE REG UAECOBB Compañías E E E E E E SDHT Área Prioritaria de Intervención E E E E E E SDM Objetos del grupo PMT P P P P P P SDP Plataforma Equipamiento E E E E E E Barrio Legalizado E E E E E E Generador de Escombros E E E E E E Generador de RESPEL E E E E E E SDA Vallas E E E E E E Agentes de Participación Ambiental E E E E E E Situación Ambiental Conflictiva E E E E E E METROVIVIENDA Área de proyecto E E E E E E Diseño urbanístico E E E E E E Mejoramiento de Vivienda P P P P P P Mejoramiento de Barrios P P P P P P CVP Reasentamiento P P P P P P Titulación P P P P P P Urbanizaciones P P P P P P Secretaría General Servicio al Ciudadano E E NA NA NA E Estándares Implementados MET Metadatos Geográficos COB Catálogo de Objetos Geográficos CRE Catálogo de Representación Estado del Proceso E - Entregado por la Entidad y Aprobado P - Pendiente Entrega por la Entidad R - Revisión CAL Calidad de Información Geográfica ETE Especificaciones Técnicas de Productos Geográficos REG Registro de Ítems Geográficos Elaboración y mantenimiento de Políticas y estándares para IDECA 2013 Se realizó la actualización de las políticas de producción y de metadatos, concertando la nueva versión de la formulación y sus respectivos reglamentos, para lo cual se contó con la participación de las entidades del Distrito. Como complemento a la actualización de las citadas políticas se efectuó la actualización de los instrumentos sobre los cuales se apoya la implementación. De otro lado, se realizaron estudios e informes que hacen parte del diagnóstico para la formulación de una política de valor para IDECA.

46 Acompañamiento en la obtención del cumplimiento de nivel 3 de dominio semántico lenguaje común de intercambio de información en servicios WMS Constituyéndose IDECA como pionera en esta actividad a nivel Distrital y con el propósito de fortalecer los procesos relacionados con la gestión de la información geográfica, implementó las actividades de acompañamiento a las entidades Distritales que manifestaron su interés en la construcción y certificación de sus Servicios Web Geográficos (WMS). Dicho acompañamiento permite a las entidades miembros de IDECA ampliar sus conocimientos en la construcción de servicios web geográficos y la obtención de su cumplimiento de Nivel 3 dentro del marco de interoperabilidad Lenguaje Común definido por el Estado Colombiano. 45 La Secretaría Distrital de Ambiente, la Secretaría Distrital de Hábitat y la Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos Bogotá obtuvieron con el apoyo de IDECA, la Notificación Cumplimiento Nivel 3 de dominio semántico en sus Servicios Web Geográficos. IDECA en la Bogotá Región Definición del diagnóstico, alcance y transferencia de conocimiento del modelo IDECA para Regional Cundinamarca La UAECD y la SDP suscribieron los convenios -Interadministrativo Marco de Cooperación 175 de fecha 30 de agosto de 2013, cuyo objeto es: Aunar esfuerzos interinstitucionales para la ejecución del proyecto: Diseño Sistema de Análisis y Administración de Información Socioeconómica y Espacial Bogotá y la Región, que promueve el fortalecimiento del proceso de planificación territorial y reduce las asimetrías de información sobre la dinámica económica y social de Bogotá y la Región -y el Convenio Específico 215 del 08 de noviembre de 2013 y cuyo objeto es: Consolidar y ejecutar de manera conjunta las actividades requeridas en las etapas I al III del componente espacial en el marco del proyecto Sistema de análisis y administración de información socioeconómica y espacial de Bogotá y la Región. Lo anterior permitió dar inicio al proyecto conjunto, en el que la UAECD a través de IDECA consolidará el componente espacial del proyecto a través de la réplica, de IDECA a la región, de la experiencia y lecciones aprendidas, así como de las buenas prácticas en materia de producción, mantenimiento y disposición de información geográfica gracias al posicionamiento como referente destacado en la constitución de una IDE local.

47 Generación de conocimiento catastral multipropósito que apoye la gestión misional y la toma de decisiones de ciudad Desarrollo de estudios e investigaciones como apoyo a la gestión misional y a la toma de decisiones de ciudad 46 El Observatorio Técnico Catastral, realizó estudios e investigaciones para cumplir con dos funciones fundamentales: apoyar la gestión catastral y la toma de decisiones de ciudad. Para apoyar la gestión catastral el OTC realizó dos estudios; uno que tuvo como fin identificar una nueva fuente que apoye los procesos catastrales de actualización y conservación catastral; en este estudio se plasmó una relatoría o documentación de las fuentes utilizadas a la fecha y se analizaron inicialmente quince (15) fuentes de información secundaria para el año Estudio Catastral - Identificación de Fuentes de Información, desarrollado por los profesionales, Álvaro Mauricio Castillo y Raúl Trujillo Corredor, quienes realizaron un ejercicio que les permitió el contacto, análisis y dimensionamiento de la información inmobiliaria con una serie de entidades previamente identificadas, y en concordancia con la relevancia de las variables que manejan cada una de estas organizaciones, caracterizar estas variables y llegar a conclusiones orientadas a aportar a la etapa de identificación de fuentes de información previa a la actualización catastral desarrollada en el marco del Proceso Custodio de la Información Catastral. El otro estudio tuvo como propósito desarrollar una metodología para identificar los usuarios de la información catastral y del OTC. Estudio Catastral Metodología para la identificación de usuarios de la información catastral y del OTC, liderado por Carmenza Orjuela Hernández con la colaboración de María Isabel Cogua y Raúl Trujillo. En este estudio se identificaron 30 entidades, entre instituciones del distrito, gremios del sector inmobiliario y universidades, y se desarrolló una encuesta que se va a aplicar a profesionales de estas entidades identificadas, que desarrollan estudios de la ciudad y/o sus funciones tienen que ver con el territorio bogotano, con el fin de identificar necesidades de información que tienen que ver con la base catastral y requerimientos de estudios urbanos, para que Catastro desarrolle estudios pertinentes de acuerdo a las necesidades de la ciudad y para que las entidades, gremios y universidades utilicen en sus estudios y/o funciones, todas las variables que Catastro levanta. Para el apoyo a la toma de decisiones de ciudad se desarrollaron otra serie de estudios sobre la ciudad, los cuales se describen a continuación los resultados más relevantes:

48 A. Estudio Comportamiento de las áreas de uso habitacional Bogotá, por Francia Helena Vargas Bolívar: Se concentra este estudio en medir cómo las áreas construidas habitables en propiedad horizontal -PH-, han cambiado durante los últimos 42 años. El estudio se enfoca en los predios construidos en PH de 1960 a 2005 y los de 2006 a 2012, para poder mirar durante el último periodo el comportamiento de las áreas. 47 Se logra concluir que los estratos dos, tres y cuatro han desarrollado a través del tiempo, disminuciones en el área, en donde en general, dependiendo de la zona se ofrecía más o menos área. Sin embargo, para el último periodo de estudio, las áreas, independiente de la zona en que se encuentren, tienden a ser las mismas. En cuanto al estrato cinco y seis, no se refleja una disminución tan sostenida como los demás estratos y en el caso del seis, se observa un crecimiento, incluso del área ofrecida. B. Estudio Catastral No. 2 - Dinámica de los Centros Comerciales de Bogotá, Años , por Carmenza Orjuela Hernández: El objetivo del presente estudio fue dimensionar la dinámica de la construcción de centros comerciales pequeños, medianos y grandes en propiedad horizontal PH- y en no propiedad horizontal NPH-, en articulación con la categorización de la UAECD, según UPZ y localidades de Bogotá, y analizar el cambio en sus valores catastrales en el último quinquenio; por tanto, se van a comparar los datos de los años 2008 y Para lo cual, se tomaron los usos específicos 94, 95, 06, 41, 07 y 42 que corresponden respectivamente, a centro comercial pequeño en NPH, centro comercial pequeño en PH, centro comercial mediano en NPH, centro comercial mediano en PH, centro comercial grande en NPH y centro comercial grande en PH. Se concluye, que indudablemente la construcción de 38 centros comerciales en cinco años devela la pujanza de la ciudad, pues, los centros comerciales son atractores de desarrollo urbanístico y económico en las zonas donde se ubican; por tanto, sería conveniente para Bogotá y sus pobladores, que otros centros comerciales se ubicaran en zonas del sur de la ciudad en localidades como Ciudad Bolívar, Bosa, San Cristóbal, Rafael Uribe Uribe y Usme, lo que contribuiría a reducir la segregación socio espacial de sus pobladores. También deja abierta interrogantes acerca del impacto de éste fenómeno en la conformación de la sociedad desde la perspectiva de las implicaciones urbanas que se presentan con el tipo de centro comercial que se está construyendo, la interrupción y obstaculización del tramado de calles de la cuidad, y la imagen de una ciudad se convierte en una urbe con calles donde sólo se movilizan vehículos, y donde no existe el calor humano, entre otros.

49 C. Estudio Catastral No. 3 - "La industria y la bodega de Bogotá, años 2007, 2010 y 2012", por Carmenza Orjuela Hernández: El presente estudio catastral presentará la dinámica en cuanto a cantidad, área y valores Catastrales, de los usos catastrales industriales y de bodega en los últimos cinco años, por tanto, a partir del análisis de los datos de los años 2007, 2010 y Se concluye que la industria tuvo mayor crecimiento en unidades en el periodo del 2007 al 2010, con 81% frente a 62% que se presentó en el periodo del 2010 a 2012, que de forma contraria, en área tuvo su mayor crecimiento en el periodo del 2010 a 2012 con un 31% frente al 17% que registró en el periodo del 2007 a Por otra parte se generan análisis importantes como: - La actividad artesanal en NPH tuvo el mayor crecimiento en unidades y área, equiparándose en área con la industria mediana en NPH, en el año Las localidades, Rafael Uribe Uribe figuró con el mayor porcentaje (306%) en crecimiento en área en industria, específicamente en actividad artesanal en NPH, en el periodo del 2007 al Santafé registro el mayor porcentaje de crecimiento en área (103%) específicamente en industria mediana en NPH, en el periodo del 2010 al En cuanto al tema urbanístico, es importante resaltar el papel de los parques industriales ecoeficientes PIE- que surgieron como respuesta urbana al deterioro ambiental que generan las industrias con las emisiones al aire, las descargas a las fuentes de agua, el uso del suelo, los niveles de ruido y la gran cantidad de residuos. Por tanto, los PIE son una alternativa de largo plazo que buscan una mejor calidad de vida y una mayor competitividad. - En el tema urbanístico, es preocupante la proliferación de usos de bodega en sectores residenciales como ocurre en la zona del barrio Santa Isabel en la localidad de Los Mártires, la cual colinda con el sector de La Sabana, lo que ha generado la expansión de bodegas hacia este barrio tradicionalmente residencial. D. Estudio Catastral No. 4 - Dinámica del sector de edificaciones, por Francia Helena Vargas Bolívar: El presente estudio catastral, tiene como propósito mostrar los principales indicadores que observan el comportamiento de las cantidades licenciadas y construidas, así como el movimiento de los precios en la ciudad de Bogotá, los cuales son herramientas que nos permiten comprender la dinámica del sector. Por lo anterior, este estudio se divide en dos partes, el primero hace un diagnóstico de las

50 principales dinámicas presentes en el mercado inmobiliario, como son el comportamiento del PIB de edificaciones, de las licencias de construcción, del área construida y financiación de la vivienda; los cuales reflejan como durante los últimos años el área construida y licenciada han estado en aumento y que a pesar de que en el año 2012 se registraron variaciones negativas, durante lo corrido de este año el comportamiento ha sido muy favorable, sumado al buen comportamiento que la cartera hipotecaria ha tenido y las bajas tasas de interés que han fomentado la demanda de vivienda en la ciudad y el país en general. 49 La segunda parte detalla el comportamiento de los precios que distintas entidades públicas y privadas reportan, y en donde se evidencia un claro crecimiento sostenido durante los últimos años, de los precios de la vivienda nueva y la usada, llegando incluso a incrementos por encima del 15% anual. E. Estudio "Dinámica de las construcciones por Usos según localidades en los años 2002 a 2012", en el año 2013 se realizaron 9 localidades: Tunjuelito, San Cristóbal, Usme, Kennedy, Chapinero, Los Mártires, Candelaria, Engativá y Teusaquillo. Este estudio se desarrolla para establecer la dinámica de las construcciones por usos de las localidades antes citadas, en los años 2002 y En estos estudios se hace una presentación general de la localidad, su estratificación socioeconómica, las unidades de uso construidas y los usos predominantes por toda la localidad y cada una de sus UPZ. F. Estudio Indicadores catastrales por uso y destino según localidades año El sistema de indicadores catastrales, organiza y estandariza la información catastral con el fin de construir los respectivos indicadores catastrales que se relacionan con los usos y destinos catastrales, valor catastral según estratos socioeconómicos y los diferentes territorios como Bogotá y localidades. Los indicadores que se construyeron para Bogotá según localidad, son: o o o Metro cuadrado de cada tipo de uso y destino catastral construido por habitante: m2 del uso/habitantes residentes Porcentaje de área de cada tipo de uso catastral construido frente al total del área de los usos construidos de cada territorio: % del área del uso Valor catastral: valor m2 de cada tipo de uso construido, valor m2 de terreno y valor m2 integral. G. Convenios con gremios y universidades Los convenios que el OTC adelanta con las universidades y/o gremios permiten el intercambio de información de interés de ambas organizaciones, pactar la elaboración conjunta de estudios sobre la ciudad, lograr la capacitación de los funcionarios de la Unidad por parte de las universidades sobre temas de interés técnico y profesional para mejorar las capacidades en el desarrollo de las funciones. Y además, a través de los

51 convenios, se puede contactar estudiantes de diversas profesiones que presten sus servicios a la Unidad a través de pasantías. Los convenios marco que se firmaron son con las universidades Sergio Arboleda, Universidad del Nacional, Universidad Javeriana y el gremio CAMACOL y LONJA de Bogotá. 50 El convenio específico establece de manera puntual que información se va a intercambiar, que estudio se desarrollará conjuntamente y la capacitación que suministrará la universidad o gremio. Los Convenios específicos que se firmaron son con la universidad Sergio Arboleda y CAMACOL. Con CAMACOL se intercambió información inmobiliaria de ciudad; para el año 2014 se propuso avanzar en una investigación conjunta sobre tasas de renta por usos de Bogotá. Con la Universidad Sergio Arboleda se realizó el Panel HAY BURBUJA INMOBILIARIA; para el año 2014 se propuso avanzar en una investigación conjunta sobre construcción de metodologías de avalúos de los diversos tipos de suelos de Bogotá (se escogerán algunos). Alineación Estratégica del Marco Normativo Alineación Estratégica del Marco Normativo de los procesos Misionales de la UAECD Con el fin de mejorar la gestión normativa de la Unidad se requirió del fortalecimiento en la implementación de este proceso toda vez que el plan estratégico de la Unidad cuenta con una serie de proyectos, encabezados por los diferentes procesos misionales, que para ser desarrollados como se espera requieren de modificaciones, actualizaciones o nueva normatividad. Con la maduración de este proceso en el tiempo y el apoyo que este estratégicamente le presta a los procesos misionales, se logrará el posicionamiento de la información catastral y geográfica como activo corporativo de la ciudad. Para contar con un proceso de gestión normativa más orientado a resultados, con un liderazgo definido, un trabajo en equipo viable y poder lograr el cumplimiento de los compromisos acordados se requirió inicialmente validar los procedimientos requeridos para el desarrollo de la Gestión Normativa, teniendo en cuenta los aprendizajes obtenidos durante el año de operación 2012, así como los responsables y la medición del procesos, adicionalmente se validaron las diferentes entradas y salidas del proceso y los procedimientos que se requieren. También para poder definir un estado actual y deseado de la Normatividad de los diferentes procesos misionales se realizó un diagnóstico que permitió identificar y priorizar las normatividad en la cuales se debe generar actividades de revisión y de ser necesaria reglamentación para que los procesos misionales, adicionalmente se estableció dentro de la planeación estratégica de la

52 Unidad cuales de los proyectos establecidos para los procesos misionales requieren que sea revisada la normatividad y de esta manera alinear la estrategia con el marco normativo. Así las cosas se pudo consolidad un proceso claramente definido y fortalecido por la experiencia, con una identificación clara de las necesidades de normatividad de los procesos Misionales, se generaron acuerdos de compromisos a corto y largo plazo con cada uno de estos procesos que van a redundar en la revisión, modificación, o generación de normatividad necesaria para mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos misionales 51 Los principales logros del proyecto fueron los siguientes: Documentación del proceso de Gestión Normativa Actualizada en el SGI y divulgada a la Unidad Modelo de Operación de la Gestión Normativa con las áreas misionales de la Unidad socializado y divulgado Diagnóstico con la identificación de las necesidades en materia normativa elaborado y aprobado Agendas Normativas Concertadas de acuerdo a las necesidades priorizadas Fortalecimiento de los Grupos de Interés Definición de la estrategia de evolución de la gestión de los grupos de interés Con el objeto de contribuir al posicionamiento de la información catastral y geográfica como activo corporativo de la ciudad se desarrollaron una serie de actividades en el marco del Proceso Gestión de Grupos de Interés que se describen a continuación: En total durante el 2013 se realizaron 34 reuniones con Grupos de Interés, del sector Público y Privado, entre los que se encontraban gremios, academia, Alcaldías Locales, comunidad organizada, órganos de control, Juntas Administradoras Locales, empresas, medios de comunicación, entre otros. Se aplicaron 84 Encuestas a quienes participaron en los diferentes eventos, reuniones y grupos de interés, en la cuales se evidenció que además de estar interesados en los resultados del Censo Inmobiliario, les gustaría ahondar sobre temas puntuales de cambios urbanos particulares de cada localidad y grupo. Se mantuvo una programación activa de Conversatorios Catastrales con una amplia participación de la academia, empresas distritales y privadas; y de público especializado. Se realizó un Comité de Seguimiento y Participación Ciudadana que se convirtió en el punto de partida de la socialización de los resultados del Censo Inmobiliario de Bogotá en diferentes espacios y grupos de interés para la entidad. Este Comité, que fue creado en el 2008 con el objetivo de exponer los avances en la dinámica del mercado inmobiliario de la

53 ciudad, la metodología empleada en el cálculo de los avalúos de predios urbanos y la identificación de nuevas construcciones, entre otros temas de interés, reúne a expertos, académicos y representantes de diferentes gremios públicos y privados, además de organizaciones ciudadanas. Por otra parte, se entregaron dos documentos como producto del proyecto mismo: 52 El primero es un documento de definición del estado de los grupos de interés actuales que además de ofrecer la información básica de cómo se ha desarrollado dicho proceso en Catastro, permitió, con el apoyo del equipo de Estadística, generar un formato de seguimiento a dichos grupos para realizar un diagnóstico cuantitativo, con el fin de aportar información para la creación de una metodología estandarizada. Dicho análisis permitió obtener resultados cuantitativos, además de entender cómo es ese público objetivo que le interesa a la entidad, quién lo forma, cuáles son sus líderes o los intereses que Catastro tiene con él. Todo esto, con el fin de medir adecuadamente los impactos de la gestión de la organización y trabajar para que la operación de la Unidad esté en armonía y equilibrio con sus grupos de interés, a partir de una actitud proactiva de sus funcionarios. Se desarrolló y entregó además un documento de identificación, caracterización y segmentaciones de los grupos de interés atendidos por Catastro, que además de ofrecer la información básica de cada uno, le da pie a la creación de una base de datos única de la entidad, con información unificada de estos grupos estratégicos para la Unidad. Utilizando los datos entregados por el Censo Inmobiliario de Bogotá, se construyó un documento - presentado en formato de Informe Digital- que presenta la caracterización de cómo se encuentran catastralmente las localidades de la ciudad. Este informe fue presentado ante los ediles de 19 de las 20 localidades de Bogotá y se encuentra publicado en el canal de Issuu de la entidad, para consulta gratuita de todos los ciudadanos a través de la Web, convirtiéndose en uno de los documentos más visitados de la página, con impresiones. Fortalecimiento de la arquitectura tecnológica d e la entidad Fortalecimiento de la Infraestructura Tecnológica Fase I Con el fin de administrar y poner a disposición de la ciudad la información de la Entidad con los mejores estándares de calidad, se desarrollan una serie de esfuerzos orientados a consolidar una infraestructura con altos niveles de disponibilidad, desempeño y seguridad que soporten los sistemas y servicios de información de la Unidad, así como ejecutar inversiones en tecnología (equipos y software de escritorio) para mejorar la productividad del personal de la Unidad y desarrollar ajustes y optimización de los modelos de trabajo ITIL, Gestión de Proyectos, SOA, Centralización de Usuarios y Continuidad e incluso diseñar e implantar los modelos para Desarrollo de Software (Desarrollo, Pruebas e Implantación).

54 Entre los componentes ejecutados y sus logros se evidencian los siguientes: A. Licenciamiento: Se realizó la adquisición de licenciamiento de los productos Oracle base de datos y capa media bajo la modalidad ULA. Este licenciamiento permite contar con los productos Oracle que soportan la operación de las bases de datos, servidores de aplicaciones e infraestructura SOA, BPM, OID y WebCenter. Se realizó adquisición de licenciamiento de los productos ArcGIS bajo la modalidad ELA, este licenciamiento permite el correcto funcionamiento y soporte especializado de los productos ArcGis, los cuales soportan los procesos cartográficos y geográficos de la Unidad. Se adquirieron las suscripciones de sistema operativos Oracle Linux y Oracle Virtual Machine, las cuales permitirán la migración a ambiente de virtualización de los productos de la plataforma de capa media. Se adquirieron las licencias de los equipos de seguridad perimetral e internas (firewalls). Las cuales permitirán contar con los servicios de los Firewall, los cuales son los equipos principales de seguridad de la Unidad. Se adquieren licencias de backup Online para Dataprotector, las cuales permitirán realizar backups de las bases de datos Oracle en integración total con la librería de backups, es decir se podrán realizar respaldo y restauraciones de RMAN integrados con herramienta dataprotector, esto permitirá agilizar los proceso de respaldo y restauración que se requieran. 53 B. Mejoramiento de la infraestructura tecnológica: Se abre proceso para mejoramiento de la red interna de la Unidad, enfocado en la adquisición e instalación de elementos para acceso inalámbrico a la red de la Unidad y elementos para mejorar la comunicación entre los dispositivos de red. Se implementa piloto de virtualización sobre los productos Oracle, el cual arroja resultados esperados y favorables para implementar esquema de virtualización de los servidores de capa media de la Unidad. Se realiza diseño inicial de esquema de virtualización en el cual se establece el procedimiento a seguir para la migración de los servicios soportados por los servidores de capa media a un ambiente virtualizado. C. Arquitectura Tecnológica de Referencia: Se elaboran once documentos de arquitectura tecnológica de referencia, los cuales proporcionan los lineamientos que se deben seguir cuando se intente introducir un nuevo aplicativo o plataforma tecnológica a la unidad. Fortalecimiento y modernización de los sistemas que soportan el CIB Fase I

55 La efectiva ejecución de las etapas de actualización de datos gráficos y alfanuméricos desarrolladas durante el proyecto de CIB, requieren para su optimo desempeño una modernización en su ejecución; este cambio debe garantizar la eficaz utilización de sus recursos, de manera que agilice y controle los procesos de cargue y descargue de datos, de actualización sobre las bases de datos misionales y la generación de información para entidades externas. 54 En el marco de esta necesidad se desarrollan durante la vigencia 2013 las siguientes actividades: A. Actualización de la información jurídica: Se realizó el proceso de actualización jurídica para el año 2013 a partir de la información enviada por la SNR para los meses de Diciembre 2012 y Enero a Noviembre de 2013, cumpliendo con lo previsto para el componente jurídico del CIB. Se mejoró el proceso de cargue de datos que vienen de SNR en formato XML. Se revisaron, ajustaron y/o complementaron los validadores y/o criterios de actualización de información. Se concertó con SNR sesiones de trabajo tendientes a revisar los temas de calidad de la información que se viene recibiendo con el fin de aumentar el porcentaje de predios actualizados y homologados en el aspecto jurídico. Se atendieron requerimientos funcionales que generaron mayores controles a los procesos de interrelación y actualización de información sobre SIIC. B. Fortalecimiento de los módulos que soportan los procesos misionales: SIIC: Se desarrollaron nuevos mecanismos para soportar el proceso valuatorio de los predios, incorporando funcionalidades que le permiten al usuario final (de la Subgerencia de Información Económica), registrar los modelos econométricos con sus correspondientes parámetros. CIB: Se proveyó del licenciamiento y soporte requerido para la operación de recolección de datos en campo y su integración a las bases de datos a través de la utilización de dispositivos móviles de captura. CEL y LPC: Se prestó el soporte y optimización a los procesos de edición cartográfica del censo inmobiliario. Implementación del modelo de interoperabilidad que facilite el intercambio de información entre las entidades del Distrito. Implementación del Modelo de Interoperabilidad Fase II y Gobierno en Línea Fase I

56 Se generaron los dos (2) primeros documentos que permiten esbozar la propuesta de lo que debe ser el modelo de Interoperabilidad que debe utilizar la UAECD hacia el futuro en materia de intercambio de información con otras entidades del orden distrital y/o nacional. En dichos documentos se identifican los componentes del modelo y se inició el desarrollo y detalle de algunos de sus componentes. 55 Se realizó un trabajo mancomunado con el programa GOBIERNO EN LINEA de MinTIC, particularmente con el equipo de Interoperabilidad con el fin de contar con la asesoría y acompañamiento de dicho equipo para el desarrollo del proyecto. Igualmente con GOBIERNO EN LINEA se logró la habilitación de un enlace a través de RAVEC para el intercambio de información con SNR soportando los desarrollos realizados para DATAEMON. Entre otros productos puntuales de este esfuerzo se evidencia: Levantamiento inicial de información sobre la estrategia de Gobierno en Línea GEL: Normatividad (nacional, distrital), manuales. Establecimiento de contactos y contextualización con el Ministerio de Tecnologías de la información y las Telecomunicaciones. Establecimiento de contacto y contextualización con el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones MINTIC. Establecimiento de contacto y contextualización con la Oficina de la Alta Consejería para las TIC, de la Alcaldía Mayor de Bogotá. Diagnóstico de la entidad respecto a la estrategia de implementación del Gobierno en Línea Plan para para la implementación de la estrategia GEL en la UAECD. Objetivo Estratégico 2 Consolidación del modelo sistémico de negocio. Fortalecimiento de la vocación comercial de UAECD como el principal comercializador de servicios y productos catastrales en el Distrito Definición del portafolio de productos por segmento y Desarrollo de la campaña Interna de promoción de objetivos comerciales Promotores de Catastro En desarrollo del proyecto se identificaron claramente los segmentos en los que se dividen los clientes potenciales de la UAECD y la definición de qué productos y servicios aplican a cada uno, así como un portafolio de productos y servicios divididos por segmentos que hace más efectiva y ágil la presentación y por tanto oferta de los mismos a los clientes, con el fin de satisfacer sus necesidades. Estos logros se cristalizan a través de los siguientes productos concretos: Reporte aprobado de análisis dela facturación de los clientes por productos

57 Fichas técnicas aprobadas de cada producto Informe de análisis y resultado de depuración de facturación de clientes por segmentos definido y aprobado Presentación en PowerPoint de cada producto aprobada En cuanto al desarrollo de la campaña interna de Promoción de Productos y servicios de la UAECD, cuya visión inicia con involucrar a los servidores públicos de la UAECD como "promotores de Catastro" para apoyar el fortalecimiento de la vocación comercial de la Unidad, se logran avances en las Presentaciones de cada producto y en la generación del cronograma de capacitaciones. 56 Fortalecimiento de la Arquitectura de Negocio Implementación Arquitectura Empresarial Fase I La Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital UAECD ha experimentado cambios relevantes en su dinámica durante los últimos años relacionados con: Iniciativas y nuevos modelos de gestión, algunos no articulados y otros en proceso de consolidación. Rediseño institucional y poblamiento de la nueva planta de personal aún en proceso. Nuevo enfoque multipropósito que implica análisis e identificación de segmentos de clientes y fortalecimiento y creación de nuevos productos y servicios. Intentos de optimizar y mejorar el proceso de actualización catastral. Cambios y mejoras en su plataforma tecnológica. Ajustes normativos permanentes que impactan la operación. Búsqueda de grupos de interés como aliados estratégicos para multiplicar oportunidades y beneficios. Fortalecimiento de la gestión por procesos. Incorporación de varias metodologías para la gestión de riesgos Dado esto y en busca de mejorar la calidad y oportunidad de los servicios que se prestan al ciudadano, la Unidad está haciendo esfuerzos por adquirir tecnología de punta para apoyar los procesos misionales, capacitar el recurso humano e implementar procesos apalancados con metodologías ampliamente probadas y aceptadas en el mercado, tales como ITIL, PMI, SOA, y Arquitectura Empresarial. Dada esta necesidad de articulación e integración, se ha optado por la implementación del Modelo de Arquitectura Empresarial (AE), que consiste en una solución de negocio que define el marco de trabajo de una organización a partir de las relaciones integradas entre sus principales activos: procesos, personas y tecnología, con el fin de alcanzar los resultados previstos desde su plataforma estratégica. El modelo de AE estructurará las relaciones entre los activos a través de una visión compuesta por cuatro grandes componentes que son: Negocio, Datos, Aplicaciones y Tecnología.

58 57 Para la vigencia 2013, se logran avances en relación con la conceptualización, las bases y el gobierno de la Arquitectura Empresarial, los cuales se ven reflejados en los productos descritos a continuación: Se realizaron socializaciones para dar a conocer los conceptos básicos de la Arquitectura Empresarial. Se concluyó el despliegue del Plan Estratégico como base para la formulación de la Arquitectura Empresarial. Se definió la visión de la Arquitectura Empresarial Objetivo y los principios que la rigen. Está en proceso de constitución el Comité de Arquitectura Empresarial como ente rector de la Arquitectura Empresarial. Se inició un ejercicio de Arquitectura Empresarial aplicado a la elaboración del Plan Decenal de la Gerencia de Tecnología.

59 Implementación PMO Básica La planificación estratégica de Catastro Bogotá durante los últimos cuatro años se ha apoyado en el concepto de la gestión basada en los resultados, que guía también la definición, la ejecución y la gestión de los proyectos en la entidad. Este enfoque le ha permitido a la Unidad lograr de manera más eficaz sus objetivos y asistir a los equipos de trabajo en la ejecución de planes sostenibles Este lineamiento empezó a fortalecerse en el año 2011 con la definición de los Planes Operativos a partir de la Planeación Estratégica, los cuales eran evaluados en su cumplimiento de acuerdo a unos criterios definidos considerando las necesidades o metas que delimitó el Plan en cada uno de sus objetivos y líneas de acción. En todo este desarrollo, la Oficina Asesora de Planeación y Aseguramiento de Procesos, en el marco de sus funciones de seguimiento y control de estos planes, ha ido reforzando los esquemas de presentación y valoración de la información cuantitativa y cualitativa asegurando que ésta responda a la realidad de los escenarios y momentos de gestión y que sea traducible en resultados y productos concretos en coherencia con los propósitos planteados. De esta manera avanzó significativamente en el i) establecimiento de los criterios de medición de forma tal que las áreas fueran responsables y conscientes de la presentación de los resultados y sus repercusiones frente a los objetivos marcados, ii) en el control de tiempos para la entrega de la información contando así con intervalos de mayor favorabilidad para evaluar las tendencias de los resultados de gestión con respecto a los deseados, iii) la generación de espacios para analizar desde la alta dirección la causa de las desviaciones y definir las acciones correctivas requeridas para asegurar los resultados, y finalmente iv) el aseguramiento de la alineación de cada esfuerzo a la estrategia en todos los niveles de la organización mejorando en la definición de los centros de responsabilidad y las sinergias a generarse entre éstos para cumplir las metas establecidas. Estos avances sin embargo, demandan superar igualmente brechas que faciliten la evaluación y permitan generar un sistema de control más eficiente y eficaz. Por esta razón en el año 2012 se realizaron mejoras en el esquema de seguimiento del Plan Estratégico, incluyendo la herramienta Project Professional para la definición de los cronogramas de los proyectos los cuales fueron consolidados en un banco de proyectos gestionados a través de Project Server con unos lineamientos básicos para la formulación de los proyectos, iniciación de los conceptos de hitos, metas y proyectos, asignación de responsables por proyecto estratégico y de gestión y un esquema de seguimiento directamente sobre los cronogramas definidos. A partir de este contexto se consolida la necesidad de la implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la UAECD como parte de la Oficina de Asesora de Planeación y Aseguramiento de Procesos en 3 etapas a saber: 4 Informe de Gestión UAECD Cuenta Anual de la Contraloría.

60 59 El proyecto cumplió con el objetivo planteado, actualmente la Unidad cuenta con una Oficina de Gestión de Proyectos PMO implementada y formalizada en la Oficina Asesora de Planeación y Aseguramiento de Procesos con un Líder que la opera conforme a los lineamientos establecidos: Se cuenta con una metodología implementada y publicada en el SGI y se realiza control y monitoreo mensual al portafolio de proyectos compuesto por 42 proyectos estratégicos y 23 proyectos de gestión para la vigencia 2013 a través de Project Server, los cuales fueron definidos confirme a la Planeación Estratégica. Se realizaron tres ciclos de capacitación para los Gestores de Programa y Gestores de Proyectos. Se implementó el Micrositio de Gestión de Proyectos en la Intranet con el propósito de integrar la información relacionada con la Planeación Estratégica y la Gestión de los Proyectos de la Unidad. Actualmente es un mecanismo de comunicación muy importante con los equipos de proyecto y todos los funcionarios, para publicar información relacionada con la Estrategia, En qué estamos, Herramientas, Temas de interés para aprender, Cómo vamos en el avance de los proyectos y Preguntas frecuentes Se finalizó la implementación y divulgación del Sistema de Atención de Solicitudes de la PMO, a través del cual se pueden atender los siguientes requerimientos de los Gestores de Proyectos: o Solución de inquietudes y soporte en las diferentes fases del ciclo de vida de proyectos o Fallas de Project o Creación de líneas base o Creación de recursos

61 Consolidación de Gestión por Procesos Implementación Proyecto CIC con la estrategia BPM Fase II Se dio inicio a la fase II del proyecto, en la cual se realizó el levantamiento de 2 subprocesos del proceso de Custodio de la Información Catastral, dicha labor permitió evidenciar que en la operación, los tramites se realizaban de manera diferente, el levantamiento de los subprocesos permitió establecer una única manera de realizar las actividades y la responsabilidad de cada actor dentro del proceso, incluyendo como parte del proceso el de Atención a Usuarios, el cual es realizado en la Gerencia Comercial y de Atención al usuario, incluyéndose este como el inicio y fin del proceso. 60 Posterior a estandarizar los dos procesos, se realizó el levantamiento de información del trámite de Desenglobe PH, el cual permite que el proceso se encuentre en su totalidad documentado y que sea este un punto de referencia para la Subgerencia física y jurídica y para la Gerencia Comercial y de Atención al usuario. Adicional al proceso se establecieron indicadores que permiten realizar mediciones al proceso, lo cual permitirá en la operación la toma de decisiones de una manera ágil y certera, beneficios que se obtendrán con la posterior automatización de los procesos. Estabilización del Subproceso de Gestión Contractual Con el fin de generar al interior de la UAECD reconocimiento de la importancia del proceso de Gestión Contractual como proceso fundamental para el funcionamiento y desarrollo de los proyectos de la Unidad y por ende para el cumplimiento de la misión institucional para lograr resultados de manera eficaz y eficiente, sin afectar la oportunidad para celebrar las contrataciones se requirió de una estabilización del proceso. Esta estabilización permite que la contratación fluya sin mayores traumatismos, para lo cual se inició la elaboración de un diagnóstico para conocer con claridad las principales causas de las dificultades que se presentan en su desarrollo. Con base en esto, se definieron requerimientos, responsabilidades de las áreas que participan en el proceso, revisiones y actualizaciones necesarias a procedimientos y formatos por modalidad de contratación, alineación con el Sistema de Información Módulo SISCO de SI CAPITAL- y consolidación de equipos transversales de contratación, que facilitaron la adopción del trabajo por procesos, la adecuada prestación de servicios y la satisfacción de los clientes tanto internos como externos. Los principales logros del proyecto fueron los siguientes: Documento con el Diagnóstico del Subproceso de Gestión Contractual. Procedimientos y formatos actualizados y alineados en articulación con el Proyecto Consolidación del ERP SICAPITAL. Definición del 100% de requisitos mínimos para que la OAJ pueda iniciar un proceso de contratación. Construcción del Catálogo de Servicios de Gestión Contractual.

62 Definición clara de responsabilidades de las áreas participantes en el proceso Socialización de la arquitectura del Proceso de Gestión Contractual en el marco del Decreto 1510 de Implementación BPM Fase I: Diagnóstico, formulación y alcance del proyecto 61 La Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital UAECD ha desarrollado la gestión por procesos partiendo de la implementación de su Sistema de Gestión de Calidad, lo cual proporciona directrices para la organización y gestión eficaz de la entidad. Asimismo, desde el año 2008, se emprendieron las estrategias para garantizar el mejoramiento y sostenibilidad del Sistema de Gestión de Calidad armonizado con el Modelo MECI (Modelo Estándar de Control Interno) en el marco de la gestión del proyecto de Modernización Institucional. Desde este proyecto se han promovido actividades en torno al diagnóstico y evaluación permanente de la capacidad de los procesos en la búsqueda de consolidar un modelo organizacional que entregue a sus clientes y grupos de interés una oferta de valor tanto en productos y servicios claramente diferenciada, sostenible y no fácilmente imitable, que dé cuenta de la gestión eficaz y el uso efectivo de la información geográfica y espacial del territorio, convertida con el uso de mejores prácticas y tecnologías y bajo entornos colaborativos, en el insumo básico para la toma de decisiones de ciudad. Sin embargo y en ese contexto, no se puede afirmar que hoy la Unidad cuente con procesos estandarizados y debidamente apropiados como insumo fundamental para el correcto funcionamiento de la misma, la eficiencia operativa y la interacción de las múltiples áreas que permitan la correcta ejecución de las actividades y de los procesos. Lo que evidencia una sentida necesidad de implementar herramientas que le permitan medir, analizar y perfeccionar la gestión del negocio y de los procesos, posibilitando de una u otra manera ganar productividad y eficiencia. Dada esta necesidad de mejorar la gestión de los procesos del negocio se ha optado por la implementación de la herramienta BPM (Business Process Management), que consiste en una disciplina que permite diseñar, documentar, ejecutar, medir y controlar procesos automatizados y no automatizados para conseguir resultados alineados con la plataforma estratégica de la Unidad. El enfocarse en el desarrollo de una herramienta como el BPM que otorga una mayor importancia al usuario del negocio, una estandarización de las operaciones y la reducción de la dependencia de la TI, permite mejorar ostensiblemente la gestión de los procesos de la Unidad y por ende responder a las necesidades de la ciudadanía y de esta manera al modelo de negocio planteado ( ). Durante la presente vigencia se alcanzan los objetivos orientados a la capacitación de funcionarios, lineamientos de la arquitectura documental, la priorización de los procesos a modelar y la definición de recursos y planes de trabajo por proceso para las siguientes vigencias:

63 Se inicia con la con la aplicación de benchmarking a algunas empresas que pudiesen ofrecer sus experiencias en la transición de la estandarización de los procesos a la metodología BPM y de las conclusiones de esta labor se extraen elementos para la posterior definición de la arquitectura documental en la Unidad. Posteriormente se hace un estudio de técnicas y herramientas para la priorización de los procesos, se verifican aquellas cuyos resultados se acercarán más a los esperados en la Unidad y emplearán las variables identificadas como importantes en el marco del Proyecto y se define la Matriz de priorización de los procesos. 62 Paralelamente se construye el documento Arquitectura documental para los procesos de la unidad que van a migrar a una herramienta de BPM para estandarizar e integrar con los lineamientos vigentes para la administración, control y disposición de la documentación que conforma el Sistema de Gestión Integral de la Unidad. Implementación de los Acuerdos de Niveles de Servicio ANS Fase I El proyecto Implementación de los Acuerdos de Niveles de Servicio ANS - Fase I, se formuló con el ánimo de fomentar la cultura del servicio y la comprensión de los procesos acerca de la implementación de la herramienta de acuerdos de niveles de servicio (ANS) como medio para satisfacer las necesidades de los clientes brindar a sus clientes internos, es decir los restantes

64 procesos de la cadena de valor, altos niveles de calidad en la prestación de servicios y generación de productos. Inicialmente se define el instrumento para la elaboración de este portafolio y se comunica a los líderes de calidad y responsables de proceso, durante su etapa de construcción se encuentra con la necesidad de incorporar información de los productos y servicios identificados que posteriormente será la base para la implementación de Mesas de Servicios. 63 Posteriormente, se consolida el Plan para la construcción de ANS de la Unidad, se optimiza la metodología para la gestionar los acuerdos de niveles de servicio documentada en el Procedimiento para la definición, formalización y seguimiento de los acuerdos de niveles de servicios de los procesos de la Entidad y se genera el material para capacitar a los participantes por parte de los procesos en la construcción, operación, seguimiento, medición, reporte del desempeño y mejoramiento de los ANS. % completado 100% 100% 100% 100% 100% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 84% 80% 44% 31% 20% % completado De las conclusiones o labores para continuar la gestión, de cada proceso, se logra concluir que en realidad la tarea de cada Proceso de la Cadena de Valor, además de mejorar el cumplimiento de sus compromisos, está enfocada en la implementación y estabilización de la ejecución del Procedimiento definición, formalización y seguimiento de acuerdos de niveles de servicio de procesos. Desde esta perspectiva, considerando que las labores a desarrollar ya no tienen un inicio y un fin puntual, ni un producto diferencial de mejora al proceso, sino por el contrario son acciones que se espera se consoliden como práctica de mejoramiento continuo para la Unidad en el marco del Proceso de Medición, Análisis y Mejora; se concluye que la FASE II ya no será necesaria, por el contrario, que a través de la labor de Asesores de Calidad, Líderes de Calidad y Responsables de Proceso, se continuará la gestión requerida.

65 Implementación de la nueva versión de ISODOC Para efectos de la administración y control del Sistema de Gestión de la Unidad, se adoptó desde el año 2009, la plataforma SGI, habilitando en su funcionamiento los módulos de control documental y de mejoramiento continuo, si bien en el transcurso de estos últimos años esta plataforma ha adquirido el nivel de adopción y apropiación adecuado para ser la herramienta gerencial en lo que aplica al tema de procesos de la organización, con la implementación de la nueva versión del ISODOC se logró la ampliación de su arquitectura funcional teniendo en cuenta la dinámica de la nueva cadena de valor y el crecimiento de la planta global en el marco del rediseño institucional de la entidad. 64 Con este proyecto que permitió la actualización el aplicativo se logró que este adquiriera la robustez suficiente para dar continuidad en la gestión de la información de los procesos superando limitantes de sus funcionalidades en términos de consistencia y oportunidad, para una gestión articulada de los procesos, su monitoreo y medición a través de indicadores asociados a los mismos y/o la evaluación de su desempeño o la estructuración de planes de mejora que permitan subsanar las falencias de operación de los procesos y para dinamizar la articulación de otros subsistemas. Adicionalmente para la dinámica de la operación se cuenta con instrumentos efectivos y eficaces que permiten el registro, control y administración en general de la información tanto en la formulación como en el seguimiento a los documentos actuales de los subsistemas que hacen parte del Sistema de Gestión de Integral, así como a la gestión institucional global.

66 Con la actualización de las funcionalidades de la actual plataforma que soporta el Sistema de Gestión integral, se logró un mayor dinamismo en su funcionamiento, mayor control en los esquemas de administración de documentos y registros, mejoramiento de comunicación entre los equipos de trabajo que ejecutan los procesos, y el seguimiento a la gestión de la información, situaciones todas que facilitarán el trabajo colaborativo bajo la implementación de TIC s esperado alcanzar para el fortalecimiento de los procesos, lo que en consecuencia se traducirá en un mayor compromiso institucional hacia la mejora continua del Sistema de Gestión Integral. 65 Implementación del plan de integración de 3 subsistemas de gestión Con el Decreto 176 de 2010, la Alcaldía Mayor de Bogotá, estableció los lineamientos de obligatorio cumplimiento, para la conformación articulada de un Sistema Integrado de Gestión en las entidades del Distrito Capital. Posteriormente en el año 2011, se crea la Norma Técnica Distrital para Sistemas Integrados de Gestión, como una herramienta de gestión sistemática y transparente, cuya implementación es el motivo central del presente proyecto. La UAECD con el ánimo de integrar el conjunto de orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e instrumentos que componen el Sistema, se plantea a través de éste proyecto el reto de garantizar un ejercicio articulado y armónico, para dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de la Entidad, en principio en el marco de los subsistemas de Salud Ocupacional, Responsabilidad Social y Gestión Ambiental.

67 Así, integrar los Subsistemas de Salud Ocupacional, Responsabilidad Social y Gestión Ambiental de forma transicional al Sistema de Gestión Integrado de la Unidad, permitirá armonizar los estándares vigentes con los lineamientos establecidos en la Norma Técnica Distrital que estamos obligados a cumplir. Con anterioridad, la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital, venía haciendo a través de consultores estudios de mejores prácticas en la implementación de sus procesos, esto en el marco de la transformación institucional. Estos estudios revelaron la oportunidad en la Organización de implementar modelos de gestión como la ISO Sistema de Gestión Ambiental (Requisitos con orientación para su uso), ISO Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (Requisitos), GTC 180 Responsabilidad Social; entre otros. 66 A través de ésta iniciativa, se logran impactos como: Determinación detallada de las actividades a desarrollar, el impacto de éstas sobre los procesos actuales de la cadena de valor y el reconocimiento de los esfuerzos a realizar al interior de la Unidad, para alinearse a las mejores prácticas de gestión por procesos definidas a nivel distrital, las cuales garantizan la integración de los tres subsistemas definidos como alcance de este proyecto (Salud Ocupacional, Responsabilidad Social y Gestión Ambiental) con los restantes subsistemas de gestión a implementar para una óptima gestión (Gestión de la Calidad, Control Interno, Seguridad de la Información y Gestión Documental y Archivo). Identificación de las necesidades de trabajo conjunto, es decir de la gestión y coordinación sistemática de procesos, a fin de integrar las orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e instrumentos que componen un Sistema de Gestión Integral. La unicidad de esfuerzos y el futuro cierre de las brechas establecidas permiten dirigir y avanzar hacia una evaluación del desempeño integrada, a nivel institucional, en términos (por ahora) de: prevención y salud para los servidores de la Unidad, gestión medio ambiental para la ciudad y satisfacción social, en el marco de la prestación de los servicios a cargo del Catastro de Bogotá. Con la fase inicial del proyecto Implementación del plan de integración de 3 subsistemas de gestión, se logró que los procesos que intervienen en este proyecto, conocieran más a fondo la norma técnica Distrital NTD SIG001:2011, apropiando los temas correspondientes y estableciendo actividades que contribuyen a su implementación y articulación con el actual Sistema de Gestión de la Entidad. Las brechas detectadas, se unifican en 16 planes de trabajo centralizados cuyos avances en la vigencia se informan en la siguiente tabla y como al final del ejercicio se hace necesario trabajar los 7 subsistemas de forma armonizada y unificada:

68 No. Propósito - Brecha Proceso líder Logros 2013 Nivel de avance de la brecha según plan al Política integrada del SGI, articulada con unos objetivos que la midan directamente Proceso Medición, Análisis y Mejora Documento de política proyectado Revisión de la Política propuesta Aprobación de la política por el Comité Directivo 100% 67 2 Plataforma institucional formalizada por acto administrativo Proceso de Direccionamiento Estratégico Se evidencia formalización a través de Acta del Consejo Directivo del 3 de diciembre de % Se fortalecen los indicadores de 15 de los 15 procesos de la cadena de valor Fortalecer la planeación institucional : - Sistema de medición y seguimiento estructurado Finalizar la documentación e implementación del procedimiento Consulta normativa y jurisprudencial, en el marco del Subproceso de Actuaciones Administrativas y Judiciales, a fin de garantizar la construcción y actualización del normograma que responda periódicamente a una evaluación de los requisitos legales. Ajustar el Manual de Calidad incluyendo los cambios que se presenten por la planificación Validar los cambios aplicables para implementar un Sistema de gestión de unidades de información como incluirse en la operación del proceso y cómo implementarlos. Proceso de Direccionamiento Estratégico Proceso de Gestión Jurídica Proceso Medición, Análisis y Mejora Proceso de Gestión Documental Se publican en el marco del Sistema x de los 15 procesos de la cadena de valor. Se incorporan a la herramienta de control en implementación para el SGI Se formula proyecto para las futuras vigencias que contempla el establecimiento de un Sistema de medición y seguimiento estructurado: Modelo de gestión de desempeño corporativo Se elabora el procedimiento Consulta normativa y jurisprudencial Se inicia la etapa de documentación en el SGI Este documento no se puede actualizar mientras en la política proyectada y en revisión en la Brecha No. 1 no se finalice. Por tal motivo no se logra culminar en la vigencia Se genera un documento de validación de la participación de la Unidad de Información en los procesos. 100% 100% 0% 100%

69 No. Propósito - Brecha Proceso líder Logros 2013 Nivel de avance de la brecha según plan al Garantizar la documentación de la metodología para elaborar el documento diagnóstico producto de la identificación de necesidades para Infraestructura física, equipos, software y mobiliario, la entidad, incluyen riesgos laborales y de seguridad de la información, entre otros; e implementar esta metodología. Proceso de Gestión Jurídica Se documenta en el marco de la elaboración de estudios y documentos previos, cuando emplear diagnósticos de Infraestructura física, equipos, software y mobiliario, riesgos laborales y de seguridad de la información, entre otros, elaborados en el marco de los diferentes procesos de la cadena de valor. Se inicia la etapa de documentación en el SGI 100% 68 8 Verificar la existencia de documentación e implementación de: - Definición y documentación de las competencias laborales funcionales, teniendo en cuenta los requisitos para la sostenibilidad del Sistema Integrado de Gestión - Una metodología o estrategia para valorar los beneficios obtenidos de la adecuación del ambiente de trabajo. - Establece como valorar los beneficios obtenidos de los eventos de capacitación a partir de los resultados esperados. - Establece como valorar los beneficios obtenidos de los programas de inducción y reinducción a partir de los resultados esperados. Proceso de Gestión del Talento Humano Existe una definición de competencias laborales en el manual de funciones y competencias. Se evalúa la necesidad en la siguiente vigencia de fortalecer esas competencias en términos integrales. En el marco del Procedimiento de Gestión del Conocimiento se define como valorar los beneficios obtenidos de los eventos de capacitación, inducción y reinducción; y se evidencian soportes de la implementación. 100% 9 Fortalecer la planeación institucional : - Participación ciudadana - Comunicaciones Procesos Gestión de Comunicaciones Proceso Gestión de Grupos de Interés Se presenta documento detallando el cumplimiento de los requisitos relacionados con el Plan de Capacitación y presentando los avances del Procedimiento proyecto Participación Ciudadana. 100%

70 No. Propósito - Brecha Proceso líder Logros 2013 Nivel de avance de la brecha según plan al Revisar y asegurar que los Acto administrativo donde se definen los niveles de responsabilidad y autoridad frente al SIG incluyen: - Aprobación y revisión de la planeación institucional de la entidad y organismo distrital. - La aprobación, orientación y revisión de los planes de mejoramiento institucional, así como en su participación activa en el proceso. - Asignación a uno o varios miembros del equipo directivo con responsabilidades específicas en el Sistema Integrado de Gestión. Actualizar los procedimientos que articulen el Sistema de medición y seguimiento estructurado para dar respuesta en a las siguientes necesidades de información: a. Las mediciones de los indicadores establecidos en el SIG. b. Las quejas y reclamos en el marco del SIG. c. Información generada sobre la operación del SIG. d. Los seguimientos realizados por los entes de control y los informes de los planes de mejoramiento. e. La medición de la satisfacción de los usuarios y partes interesadas. Proceso de Direccionamiento Estratégico Proceso de Direccionamiento Estratégico Proceso Medición, Análisis y Mejora Se evidencia formalización a través de Acta del Consejo Directivo del 3 de diciembre de 2012, y la resolución 350 de 2012.Se genera acción correctiva en SGI para tramitar y controlar la actualización de la resolución en el SGI. Se diagnostica el estado de cumplimiento de éste ítem consultando a los procesos que definen y operan estos elementos hoy en la Entidad. Se genera documento diagnóstico como fuente para la operación. Se formula proyecto para las futuras vigencias que contempla el establecimiento de un Sistema de medición y seguimiento estructurado: MODELO DE GESTION DE DESEMPEÑO CORPORATIVO 100% 100% 69

71 No. Propósito - Brecha Proceso líder Logros 2013 Nivel de avance de la brecha según plan al Actualizar los procedimientos que articulen el Sistema de medición y seguimiento estructurado para dar respuesta en a las siguientes necesidades de información acerca de la satisfacción de clientes y partes interesadas: a. La realización permanente de grupos focales con los diferentes tipos de usuarios. b. La aplicación de encuestas de satisfacción a los diferentes tipos de usuarios. c. La utilización de los buzones de quejas, reclamos, sugerencias y felicitaciones. d. La habilitación en las páginas web de la institución de sitios para identificar la satisfacción de los usuarios frente a la prestación de los bienes y servicios. Proceso de Direccionamiento Estratégico Proceso de Gestión de Grupos de Interés Proceso Gestión de Mercadeo y Atención al Usuario Proceso de Coordinación de la Infraestructura de Datos Especiales IDECA Se diagnostica el estado de cumplimiento de éste ítem consultando a los procesos que definen y operan estos elementos hoy en la Entidad. Se genera documento diagnóstico como fuente para la operación. Se formula proyecto para las futuras vigencias que contempla el establecimiento de un Sistema de medición y seguimiento estructurado: MODELO DE GESTION DE DESEMPEÑO CORPORATIVO 100% Garantizar las nuevas entradas y salidas que debe contemplar la Revisión por la Dirección. Proceso de Direccionamiento Estratégico El procedimiento de revisión por la dirección SGI, publicado el 10 de septiembre de 2012, incluye las entradas y salidas requeridas en la Norma para un Sistema de Gestión Integral. 100% 14 Establecer la metodología para referenciación competitiva que permita evaluar periódicamente los diferentes niveles de operación. Proceso de Direccionamiento Estratégico Este requisito (de manera preliminar) se pueda dar por cumplido, ya que en el nuevo procedimiento de gestión de la estrategia incluye una etapa orientada específicamente al análisis del entorno. 100% 15 Establecer la metodología para diseñar, implementar, monitorear, evaluar y mejorar un Plan de sostenibilidad y mejoramiento del SIG que incluya los ítems identificados para tal fin en la norma. Proceso de Direccionamiento Estratégico Se realizaron grupos de mejoramiento, 4 sesiones con una serie de propuestas en revisión. Se formula el Proyecto de fortalecimiento del mejoramiento - Fase II, el cual continuará con esta labor. 100% 16 Mejorar la gestión de acciones de mejora visualizando e incorporando las nuevas entradas debidas por los subsistemas en integración. Proceso Medición, Análisis y Mejora El procedimiento de acciones de mejora publicado el 16 de julio de 2013, incluye las nuevas entradas debidas por los subsistemas en integración. 100%

72 Establecimiento de los Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) Fase II y Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio (SGCN) Fase I Se dio inicio al proyecto Establecimiento del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información de la UAECD, para el cual se siguieron todos los lineamientos dados por la PMO de la entidad, se cumplieron los siguientes hitos y entregables, algunos de ellos compartidos con el Sistema de Gestión de la Continuidad: Auditoria interna de diagnóstico. 2. Verificación actual de cumplimiento del anexo A de la norma ISO Creación del Comité de Seguridad de la Información y Continuidad de la Operación, con nueva resolución y derogación de las anteriores. 4. Generación de políticas de seguridad de la Información (alto nivel y complementarias). 5. Definición de alcance y límites del SGSI. 6. Definición de la metodología de análisis y evaluación del riesgo del SGSI 7. Establecimiento de la declaración de aplicabilidad (SOA). El Comité de Seguridad de la Información y Continuidad de la Operación, sesiono y tuvo participación activa en las actividades del proyecto Establecimiento del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información de la UAECD, generando como resultados políticas evaluadas y aprobadas y tratando temas relacionados. Se realizaron inducciones, charlas y reuniones de formación y capacitación sobre temas de Seguridad de la Información. En los restantes compromisos referentes al Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio, no se pudo avanzar lo esperado debido a que el proceso de contratación sobre el cual se soportaba su avance solo pudo ser suscrito en el mes de diciembre de 2013, razón por la cual las metas establecidas se transfieren a la vigencia Sin embargo se pudo avanzar en el desarrollo y divulgación de los Planes de Continuidad de la Operación para las áreas de las Gerencias Comercial y Atención al Usuario e Información Catastral. Implementación ITIL Implementación del Modelo de Gestión de Servicios en las áreas de la UAECD Fase I Aprovechamiento de la experiencia y conocimientos adquiridos en el proceso de Soporte y Provisión de Servicios TI (Tecnología de la Información) en el marco de las mejores prácticas de ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información ), aplicándolos en la prestación de los servicios de Asesorías y acompañamientos en gestión contractual y Trámite procesos de Contratación Directa Prestación de Servicios Profesionales, en la Oficina Asesora Jurídica, con los siguientes resultados:

73 Diseño de un Modelo Gestión de Servicios, en donde se identifican cada uno de sus componentes (Procesos, Roles, Infraestructura tecnológica, Marco Referencial) y sus respectivas interrelaciones. Este modelo sirve de referencia para su aplicación en las demás Áreas de la UAECD, durante el ciclo de vida de la prestación de servicios: estrategia diseño, transición, operación y mejoramientos continuo. Se cuenta con de instructivos a nivel técnico y funcional para realizar la implementación de servicios. Las ventajas de la aplicación de estas mejores prácticas son: Las áreas pueden contar con un Catálogo de Servicios actualizado de manera permanente, con información sobre las características y requisitos a tener en cuenta para la prestación de cada servicio. Se tiene una trazabilidad sobre las actividades realizadas para la prestación de servicios, facilitando la toma de decisiones en caminadas al mejoramiento continuo de la calidad y oportunidad en la prestación de dichos servicios. 72 Desarrollo del Modelo de Innovación de la UAECD Modelo de Excelencia e Innovación Fase I: Diagnóstico, conceptualización, estructuración y definición del plan de trabajo La Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital tiene implementado y certificado desde hace tres años un Sistema de Gestión de la Calidad que le ha permitido mejorar los procesos que lo conforman, sin embargo aún se identifican debilidades en el uso y aplicación de las herramientas de mejoramiento continuo que proporciona el sistema, como son las acciones correctivas y preventivas. Esta situación se pudo evidenciar a partir de análisis previos como la evaluación del nivel de madurez de los procesos que permitió observar algunas situaciones que impiden a la Unidad llegar al nivel de excelencia e innovación esperado, algunas de ellas son: - Se adoptan mejoras en los procesos o áreas de manera intuitiva, basado en la experiencia y conocimiento del proceso, pero no sigue una metodología, lo que no permite en muchos casos evaluar su impacto o efectividad y en algunos casos no se documentan o registran como evidencia de la mejora continua de sus procesos o Gestión. - Normalmente solo se generan acciones Correctivas y/o Preventivas como fruto de los resultados de auditoria desconociendo otras fuentes que promueven la excelencia y la innovación en la gestión de sus procesos y actividades. - No existe un mecanismo que garantice que todos los funcionarios de la unidad, piensen y propongan mejoras o presenten propuestas innovadoras para optimizar la productividad de los procesos o hacer más competitiva o eficiente la gestión de la Unidad. - En este momento la herramienta existente de mejora continua (Acciones Correctivas y Preventivas) es solo utilizada por los Líderes de calidad y Responsables de Procesos, lo que limita la mejora continua. - No existe una cultura arraigada de mejora continua que promueva la excelencia e innovación de la Unidad. - Los canales y estrategias de mejoramiento continuo no han sido lo suficientemente efectivas.

74 Esta necesidad de buscar nuevos mecanismos, herramientas y estrategias que involucren a todos los niveles y procesos de la Unidad en un esquema de mejoramiento, excelencia e innovación se cristalizó en definición de un Modelo de Innovación proyectado para ser implementado en la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital. 73 Para la elaboración del modelo, se tomaron como referencia los lineamientos dados en el documento Marco Estratégico Unidad Administrativa Especial Catastro Distrital, el criterio de Capacidad de innovación que contiene el Modelo Colombiano Premio a la Excelencia y la Innovación en Gestión, (Investigado en el marco de los hitos de este proyecto: Diagnóstico Modelos de Excelencia e Innovación a nivel mundial y el Diagnóstico de referenciarían de los Modelos de Excelencia e Innovación en el Sector Público y Privado ), entre otros. El Modelo de Innovación para la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital proporciona la estructura básica para definir, habilitar y gestionar la innovación y para evaluar la capacidad y nivel madurez frente al modelo, como apoyo a la consolidación del Modelo Sistémico de Negocio. El propósito de este modelo es especificar los procesos, las políticas y mecanismos de gobierno requeridos para monitorear la incursión y evolución de la innovación a través de esquema de madurez defino en el entregable 2 de este proyecto Diagnóstico del Nivel de Madurez del Modelo de Innovación en la Unidad. Además este modelo también propone la estructura (roles y responsabilidades) necesaria para operar el modelo de gobierno y lograr la capacidad de innovación, que habilitará a la Entidad para el cumplimiento, cada vez más efectivo, de su propuesta de valor de Construir relaciones con el ciudadano a la medida de las necesidades que permita el acceso a la información catastral y geográfica, y su uso para fines multipropósito de la Ciudad.

75 74 El modelo de innovación tiene como objetivo principal que: La Unidad y sus funcionarios, puedan desarrollar deliberada y sistemáticamente procesos de aprendizaje que les permita cambiar estructuras de pensamiento y, en consecuencia, descubrir brechas, generar acciones y obtener resultados inimaginables. Crear valor nuevo y significativo para el ciudadano y los grupos de interés Finalmente se formula el Plan de Implementación del Modelo , estructurado en las siguientes fases:

76 Operar Mejorar 75 Implementar Definir Fase Definir: En esta fase lo que se busca es asegurar que todos los elementos que componen el modelo de innovación, este completamente definidos en lo que respecta a su enfoque, alcance y resultados esperados. Así mismo esta fase cubre la planificación de las metodologías, métodos o estrategia que se van a requerir para la implementación de cada uno de los elementos definidos. Fase Implementar: Esta fase lo que busca es poner en el práctica, todo lo que se definió y planifico en la fase anterior y de esta forma garantizar su plena y efectiva puesta en operación del modelo. Fase Operar: En esta fase lo que se espera es que las actividades implementadas se realicen de manera sistemática, y se alcancen los resultados. Fase mejorar: Esta fase lo que busca es realizar un seguimiento y un análisis de los resultados conseguidos en la operación del modelo de innovación y en actividades de indagación tales como valoraciones comparativas y evaluaciones, identificar, jerarquizar, planificar y llevar a la práctica las mejoras que resulten necesarias. Consolidación de los módulos de SICAPITAL y las interfaces requeridas para la operación de los procesos administrativos de la Unidad Consolidación del ERP SICAPITAL El proyecto Consolidación del ERP SICAPITAL, está orientado a principalmente a culminar con la Fase III: Implementación de las interfaces contables, definida en la estrategia de implementación de dicho ERP.

77 Los esfuerzos se enfocaron en habilitar y probar (para su entrada en producción) las interfaces contables de los módulos PERNO NOMINA, OPGET, SISCO 5 y FACTURACION. Para esto, la Gerencia de Gestión Corporativa aporto el conocimiento con el que cuenta en la gestión financiera, presupuestal y contable, revisando las funcionalidades, parametrización y resultados de la contabilización generada por las diferentes gestiones de los módulos de SICAPITAL. 76 Por su parte la Gerencia de Tecnología brindó el apoyo y soporte tecnológico en la habilitación de las funcionalidades a fin de operar el proceso contable de cada uno de los módulos que conforman SICAPITAL, garantizando la permanente operación de los módulos implantados, la debida y oportuna atención y soporte a los usuarios para la adecuada utilización del software. De esta manera se lograron los siguientes productos para la vigencia 2013: Capacitación de los contadores de la UAECD para el proceso de contabilización de los módulos SAE/SAI, FACTURACIÓN, SISCO, OPGET y PERNO y en el proceso de contabilización del Módulo LIMAY. Identificación de los ajustes a las modalidades de contratación, requeridos en el módulo SISCO. Interfaz contable del módulo OPGET habilitada y proceso de contabilización por LIMAY aprobado. Interfaz contable del módulo FACTURACIÓN habilitada y proceso de contabilización por LIMAY aprobado. Revisión de los procedimientos que podrían verse afectados por la puesta en producción de las interfaces contables. Consolidación de los servicios administrativos y documentales la Unidad. La Gerencia de Gestión Corporativa y en su representación la Subgerencia Administrativa y Financiera realizó muchos esfuerzos en el marco de la Subgerencia Administrativa y Financiera desarrolló actividades en el marco de los proyectos de gestión, las cuales se relacionan a continuación: Realización de la encuesta para evaluar el nivel de satisfacción de los servicios que presta la Subgerencia Administrativa y Financiera con 318 personas encuestadas, con un error muestral del 5%, donde se evaluaron 15 servicios de los cuales 12 obtuvieron una calificación de excelente o buena, igual o superior a 90% de los encuestados. 5 En el caso de SISCO se hace necesario realizar una depuración a los procedimientos de contratación para las modalidades diferentes a la de prestación de servicios profesionales debido a la expedición del decreto 734 de 2012 que modificó los procedimientos existentes

78 77 Participación de la campaña de recolección de Residuos Eléctricos y Electrónicos a nivel de Entidades Distritales en la cual se dio de baja elementos de consumo y devolutivos por encontrarse en regular estado o por obsolescencia y que no son útiles para la entidad, por valor histórico de $ y valor en libros de $ Ejecución del contrato de obra de adecuación de las oficinas de la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital por valor de $ Legalización del acta de entrega para la adecuar un auditorio en el piso 2 torre B en un área de 439 metros cuadrados. A través del desarrollo de la Política de PAC de la UAECD se pasa de una ejecución acumulada del PAC en el 2012 de 92,4% al 97,4% en el A través de un seguimiento oportuno de los pagos pendientes de cada una de las dependencias, se pasó de una reserva de $ en el 2012 a unas reservas presupuestales de $ A través del ANS el 96% de las órdenes de pago a contratistas y proveedores se tramitaron antes de los 6 días hábiles siguientes a la radicación correspondiente.

79 Se digitalizaron ,00 imágenes por serie documental. Se dio respuesta a más de 3500 solicitudes externas en el centro de documentación. Se atendieron más de usuarios internos y externos en la Planoteca. Se dio respuesta a más de 2000 requerimientos internos en el centro de documentación. 78 A continuación el aporte directo a los proyectos estratégicos: Implementación Gestión del Contenido Fase I: A través de este proyecto se busca finalmente establecer los parámetros para implementar la operación básica del Modelo de Gestión de Contenidos, para ir integrando posteriormente cada uno de los procesos de la nueva cadena de valor de la UAECD e ir extendiendo la configuración del modelo así como sus funcionalidades. En este marco se desarrollan durante la vigencia 2013 las siguientes actividades: Reuniones de socialización del proceso de Gestión Documental con cada una de las áreas, dentro de las cuales se actualizaron los cuadros de caracterización documental Reuniones de verificación de la actualización obtenida Consolidación de la información del mapa de procesos y la normatividad vigente Fichas de valoración primaria para proceder a actualizar el cuadro de clasificación documental. Tablas de retención documental para cada dependencia de la Unidad, las cuales fueron avaladas por cada Jefe de dependencia. Estas actividades hacen parte de la base documental y procedimental para el modelo de gestión del contenido de la UAECD. Desarrollo del Modelo de Gestión Financiera para la UAECD. Implementación del Modelo de Costos de la UAECD Fase I Definición y aprobación del modelo Este proyecto busca desarrollar un modelo de gestión de costos para la UAECD que logre aplicar un sistema de costos con base en el marco de referencia creado por la Contaduría General de la Nación, así, en busca de la aplicación de las mejores prácticas dentro del contexto y realidad de la entidad, con el fin de brindar a las directivas una herramienta de gestión complementaria a la contabilidad, para obtener información particular y general que le permita diagnosticar, cuantificar y facilitar la toma de decisiones con miras a mejorar la eficiencia del uso de los recursos, tanto como de obtener información más adecuada para el establecimiento de precios y/o tarifas, se logran los siguientes productos en la vigencia 2013: Se definió y aprobó la tabla con Codificación de la Estructura de Gestión de Costos y Gastos y su modelo de parametrizaciones.

80 Definición y aprobación del procedimiento de la asignación de costos y gastos a los productos, servicios y procedimiento de conciliación de cuentas mayores y reportes. Aprobación y divulgación de modelos de informes y reportes. Procedimientos e instructivos actualizados y publicados en SGI. Se estructuró el modelo de Costos ABC para la UAECD. 79 Fortalecimiento de la Gestión del Riesgo Corporativo Gobernabilidad, Riesgo y Cumplimiento GRC Fase I Esta estrategia nace de la decisión de la Unidad por operar sus esfuerzos durante el año 2012 para lograr la implementación de la transformación institucional, viabilizando los escenarios de gestión definidos para lograr un nuevo Catastro, capaz de asumir nuevos roles para asegurar el cumplimiento de su misión y contribuir de una manera más eficiente y efectiva en los procesos de gestión de información para la ciudad. Bajo esta premisa, el primer escenario vital a abordar fue el de planificación, que le permitieron crear el marco orientador para implementar nuevas prácticas generadoras de valor (Fuente: Informe de Gestión y Resultados 2012). El compromiso y respaldo de la alta dirección, se evidencia en la implementación de las políticas de mejoramiento y sostenimiento del Sistema de Control Interno y Sistema de Gestión de la Calidad; adoptando para tal fin el modelo de gestión con enfoque por procesos, incluyendo en éste mejores prácticas de operación y tecnología de punta, con el propósito de mejorar el desempeño y generar productos y servicios con altos estándares de calidad. Bajo este contexto se programa realizar un diagnóstico del modelo de Gobernabilidad, Riesgo y Cumplimiento en la UAECD y la formulación del proyecto que sirva como base para la implementación del Modelo GRC en la UAECD, en el período , el cual para la vigencia 2013 logro definir los recursos financieros requeridos y asignados, e incluso el contrato elaborado y legalizado para afrontar sus apuestas en el siguiente año.

81 Objetivo Estratégico 3 Gestión estratégica del recurso humano. Consolidación de la gestión estratégica del Recurso Humano Con relación a este objetivo estratégico, la Gerencia de Gestión Corporativa a través de la Subgerencia de Recursos Humanos, definió y ejecutó acciones que permitieran gestionar el recurso humano, potencializando sus competencias en pro de una mayor productividad de las acciones que desarrolla en la operación y en función del cumplimiento de la estrategia, a través de proyectos estratégicos y de gestión: 80 Los proyectos enunciados anteriormente, permitieron desarrollar las actividades definidas en las tres líneas de acción de las personas: gestión del cambio, gestión del conocimiento y gestión de competencias; razón por la cual, los resultados de gestión de la Gerencia de Gestión Corporativa a través de la Subgerencia de Recursos Humanos, se presentan a partir de este contexto. Implementación del Modelo de Gestión del Cambio Fase II 6 A. Fase de estabilización en la gestión del cambio: Se trabajó en el afianzamiento y robustecimiento de la segunda fase de la metodología para la Gestión del Cambio de la UAECD, que tenía por objeto alinear el RRHH de la Unidad hacia la Estrategia Institucional, además dar inicio al proceso relacionado con la fase III: Consolidación que tiene como objetivo: Propiciar la participación con sentido de los diferentes actores de la UAECD, para que sean ellos quienes apropien y consoliden la transformación institucional y logren implantar la cultura de cambio como herramienta de desarrollo organizacional. 6 GESTION DEL CAMBIO: Está orientada a habilitar a los colaboradores para una mejor adaptación al cambio organizacional, realizando actividades que minimicen los impactos negativos y potencien los positivos ante cualquier cambio que emprenda la Unidad, con el objeto de convertirla en una entidad flexible, innovadora, comprometida con los ciudadanos, la cual a través de Seres Humanos Integrales, competentes e idóneos desde su saber, hacer y sentir, contribuyan al logro de la estrategia institucional. El punto de partida para gestionar el cambio se orienta al fortalecimiento de la Cultura del Servicio.

82 81 Dentro de las actividades realizadas están las siguientes: Realización de Tertulias ya cambiamos, para qué Cambiar como un espacio de alineación de los Servidores de la UAECD con el sueño o visión de la Entidad, con una cobertura de 280 colaboradores. Intervenciones individuales o grupales para blindar positivamente el tránsito hacia el cambio por parte de personas o grupos que así lo requieran. Acompañamiento en la elaboración de muestras y Presentación Itinerante, actividad para la alineación del recurso humano con la Estrategia Institucional Elaboración de 15 historias de éxito laboral, como una herramienta de gestión organización para la consolidación de una Cultura de Servicio en la UAECD. Identificación y constitución de la Red Humana que gestione y de sostenibilidad al cambio B. Poblamiento de la planta de personal: Durante el año 2013, se avanzó en el proceso definido por la Comisión Nacional del Servicios Civil (CNSC) para proveer las vacantes definitivas y temporales de la planta de personal, considerando el rediseño efectuado en esta Unidad en el año A 31 de diciembre de 2013, la planta fue provista en un 98%, así:

83 % POBLAMIENTO 99% 100% DIRECTIVO 82 ASESOR 99% 94% 100% PROFESIONA L TECNICO La distribución de empleos provistos y vacantes, por nivel jerárquico, es la siguiente: PROVISTOS VACANTES DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TECNICO ASISTENCIAL Los tipos de vinculación de la planta provista y vacantes, es: TITULARES C.A. PROVISIONALES NUEVOS 150 PROVISIONALES ANTIGUOS ENCARGOS LNR VACANTES COMISION

84 Por otra parte, en el segundo semestre del año 2013 (1 de agosto a 31 de diciembre), se contó con una planta temporal de 22 empleos, conformada por 15 cargos de Auxiliar Administrativo Código 407 Grado 02 asignados a la Gerencia de Información Catastral y sus Subgerencias, y 7 cargos de Conductor Código 480 Grado 03 en la Subgerencia Administrativa y Financiera, como apoyo al proceso de Censo Inmobiliario. Del total de empleos solo estuvieron provistos 20 cargos, ya que 2 de conductores no se ocuparon. 83 En conjunto con la Comisión Nacional del Servicio Civil (CNSC), se inició el proceso de la convocatoria de méritos para la provisión de 238 empleos vacantes de la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital, distribuidos de la siguiente manera: EMPLEOS VACANTES PARA PROVEER POR CONCURSO DE MERITOS P. ESPECIALIZADO P. UNIVERSITARIO TECNICO ASISTENCIAL Con el fin de apoyar a los servidores públicos de la Unidad en el proceso del concurso, la Subgerencia de Recursos Humanos viene brindado acompañamiento y asesoría a los interesados para atender los requerimientos de las diferentes etapas del mismo: Se realizaron 10 conversatorios con los servidores públicos, mediante los cuales se les informó y explicó todo lo relacionados con las fases de la convocatoria No.255 de 2013 emitida por la CNSC.

85 Se brindaron 223 asesorías, tanto a personal interno como externo, de manera presencial, telefónica y por 84 Con el fin de apoyar el fortalecimiento de las competencias básicas en los trabajadores de la Entidad, interesados en participar en la Convocatoria, se diseñó un plan que dio inicio en el mes de noviembre de 2013, incluyendo temas a desarrollar con conferencistas internos o externos. A diciembre 31, asistieron a estos conversatorios 266 personas, equivalentes al 68% de los inscritos. C. Bienestar e Incentivos: Las actividades de bienestar realizadas en el año 2013, fueron organizadas algunas con recursos y otras con el apoyo de aliados estratégicos externos (Planetario, Instituto Distrital de Recreación y Deporte, Instituto Distrital de Cultura y Turismo, corporaciones financieras, Compensar, entre otros), las cuales se definieron a partir del diagnóstico de necesidades, obteniendo una cobertura de servidores públicos del 94%. De las 55 actividades realizadas durante el año, el 80% estuvo dirigido a los servidores públicos y el 20% al grupo familiar de los mismos, reflejando una importancia significativa a la familia del funcionario, como elemento fundamental para su desarrollo y desempeño. Las actividades realizadas dieron respuesta a las diferentes áreas de bienestar: % ACTIVIDADES POR AREAS 47% 2% 29% 13% 9% CULTURA RECREATIVA/DEPORTIVA DESARROLLO PERSONAL CLIMA Y CULTURA RETIRO

86 D. Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo: En salud ocupacional se realizaron 25 actividades, de las cuales el 88% corresponde a actividades de medicina preventiva y del trabajo, y el 12% a actividades de seguridad e higiene industrial, logrando una cobertura del 99% de la población vinculada a la planta de personal. 85 A partir de esta vigencia, se contó con un nuevo COPASO, como un organismo de participación que apoya el desarrollo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional para mejorar las condiciones laborales de los trabajadores de la Unidad. Por otra parte y de acuerdo con los parámetros definidos en la Norma Técnica Distrital del Sistema Integrado de Gestión para las Entidades y organismos Distritales (NTD-SIG 001:2011), se realizó la articulación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo con el Sistema de Gestión Integral, identificando las brechas y definiendo plan de trabajo para el periodo comprendido entre el 2013 al Implementación de la fase I y desarrollo de los módulos de la fase II en la Cátedra Catastral 7 Esta iniciativa integrada con todos los elementos de la Gestión del Conocimiento refleja: A. Cátedra Catastral: En el desarrollo de esta estrategia, para el año 2013 ya se cuenta con 11 módulos virtualizados y un curso, que permitirán fortalecer las competencias básicas de los trabajadores de la Unidad, como complemento al proceso de inducción y reinducción que se adelanta. Los módulos actuales son: Inducción reinducción Avalúos básico Avalúos intermedio Cartografía básico Cartografía intermedio Contratación estatal Custodio de la información Competencias gerenciales Gestión por procesos Disciplinarios Gestión documental. Para la fecha este módulo cuenta con 89 inscritos. El curso que se tiene actualmente, es IDECA. 7 GESTION DEL CONOCIMIENTO: Busca catalogar, incrementar, distribuir y mantener el conocimiento en torno a la valoración del capital intelectual, con el objetivo de contar con más personas formadas y/o capacitadas en temas específicos que nos permitan liderar y mantener un reconocimiento y posicionamiento en el sector y a su vez cerrar brechas de conocimiento en los servidores. La Gestión del Conocimiento se gestiona a través de: i) transferencia del conocimiento, entendido como la forma en que los servidores de la Unidad con un conocimiento específico, enseñan a los demás, qué se realiza a través de dos modalidades: presencial o virtual; ii) generación del conocimiento, entendido como la forma en que la Unidad crea conocimiento y trasciende por este, el cual se realiza a través de la investigación y alianzas estratégicas.

87 Estos módulos se ejecutarán a través de la plataforma virtual que posee la Alcaldía Mayor de Bogotá, gracias el convenio que se elaboró con esa entidad, por un periodo de tres (3) años. B. Plan Institucional de Capacitación: El plan de capacitación vigencia 2013, se ejecutó de acuerdo con las necesidades identificadas en el respectivo diagnóstico; sin embargo se debe tener en cuenta que por disposiciones de orden Distrital, los recursos presupuestales dispuestos para capacitación vigencia 2013, fueron administrados por el Departamento Administrativo del Servicio Civil DASCD por lo tanto a través de oficios, se gestionó con dicha Entidad la realización de algunas capacitaciones incluidas en el plan. 86 De otra parte, la UAECD coordinó con personal interno y con entidades externas, la ejecución de aquellos temas que no requerían inversión de recursos igualmente incluidas en el plan. Así mismo gestionó la realización de aquellas actividades de capacitación que fueron coordinadas por otras Entidades del Distrito y que por nuestro que hacer institucional era importante la participación de servidores de la Unidad, entre estas entidades se encuentra, Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá, DASCD, ESAP, SENA y Veeduría entre otras. De un total de 54 actividades de capacitación gestionadas, han participado (por lo menos en una) 312 servidores de la Unidad de un total de 426, con vinculación de libre nombramiento y remoción, carrera administrativa y provisional; lo que equivale a una cobertura del 73.2% con corte a 31 de diciembre de Es importante anotar que en las capacitaciones que requirieron inversión de recursos, solo asistieron los servidores con vinculación de libre nombramiento y carrera administrativa. C. Inducción: Durante la vigencia 2013 se realizaron seis (6) jornadas de inducción con participación de 99 de 113 (incluidos 17 en planta temporal) servidores públicos que ingresaron en la misma vigencia, lo que equivale al 87.6 % de la totalidad. Atendiendo las observaciones de los asistentes, a partir del mes de septiembre, la agenda se amplió para ser desarrollada en dos días, con el apoyo de los Gerentes, Subgerentes y Jefes de Oficina, a cargo de cada uno de los temas. Implementación del Modelo de Gestión por Competencias Fase I 8 Con el fin de iniciar la gestión de competencias en la Entidad, se adelantó el proceso de contratación de un experto para la identificación y validación de las competencias laborales de los cargos de la Unidad, contratando a la firma FUNFOSOIN, que entregará y dará cuenta de los siguientes productos: 8 GESTION DE COMPETENCIAS: Enmarca para la Entidad un valor fundamental en el desarrollo de la Política de Talento Humano, dado que permitirá concretar las competencias propias de cada uno de los cargos de las diferentes dependencias y de la Unidad, de tal manera que se logre identificar las brechas existentes entre las competencias que poseen en la actualidad los servidores públicos y las que deben ser desarrolladas para alcanzar los más altos estándares en lo comportamental y funcional.

88 IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Identificación de los actores claves Conformación del panel de expertos Mapa Funcional De Competencias IDENTIFICACIÓN DE COMPENTECIAS POR CARGOS: Listado de priorización de competencias a estandarizar Conformación de Equipo de expertos (normalizador) Competencias Estandarizadas de cargos UAECD 87 En esta misma dinámica, se establecieron alianzas con el SENA para adelantar el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales, ya estandarizadas por dicha instancia, en temas administrativos y de avalúos. Por otra parte, se definieron los lineamientos para la vinculación de practicantes, pasantes, judicantes, servicios social y aprendices. Teletrabajo en la UAECD Fase II: Desarrollo y evaluación de la prueba piloto Con relación a la implementación de la modalidad de teletrabajo en la UAECD, se definió el proyecto Teletrabajo en la UAECD Fase II: Desarrollo y evaluación de la prueba piloto, en el cual se desarrollaron actividades a través de la cuales se logró lo siguiente: Definición y aprobación de los procesos y cargos susceptibles de teletrabajo. Conformación del equipo coordinador de la prueba piloto. Selección de la modalidad de teletrabajo a implementar en la UAECD. Criterios para selección de teletrabajadores. Requerimientos Tecnológicos para la realización de la prueba piloto. Condiciones a tener en cuenta por teletrabajadores Documentos evaluación, selección y seguimiento Elaboración de la Política de teletrabajo de la UAECD. Prueba Piloto Socializada. Teletrabajadores seleccionados. Teletrabajadores formados y capacitados.

89 Resultados Consolidados Plan Estratégico Desde su génesis el Plan Estratégico definió estándares para la evaluación de su cumplimiento, ponderando el grado de importancia de cada uno de los objetivos estratégicos, asignando un peso a las líneas de acción que lo componen y evaluando estos dos aspectos a través del resultado de cada uno de los proyectos definidos para contribuir a la estrategia. 88 A continuación los criterios y rangos de calificación establecidos: Teniendo en cuenta estos criterios y rangos, se concluye un cumplimiento del Plan Estratégico de la Unidad en un 77,4%; cifra que si bien representa un alto nivel de ejecución de las actividades planificadas, más cuando se trata de metas tan ambiciosas e innovadoras en el sector público como las definidas por la Entidad en la vigencia, no alcanzan el rango definido internamente como mínimo y por tal motivo se representan en rojo en la gráfica de resultados consolidados que se presenta a continuación:

90 El resultado consolidado se detalla en el cumplimiento por objetivo estratégico. Desde esta perspectiva se evidencia que el objetivo estratégico dónde se alcanzan mayores logros y en el cual se refleja un mayor cumplimiento de la meta programada, es en el Objetivo Estratégico 3 Gestión estratégica del recurso humano, el cual cumple en un 85,4% su planificación. Nuevamente a pesar de significar un alto impacto en la potencialización de competencias en pro de una mayor productividad de las actividades que desarrollan en la operación y en función del cumplimiento de la estrategia, el rigor de los rangos definidos internamente ubican estos logros en una zona Satisfactoria. 89 La verificación interna de este resultado permite exaltar la labor desarrollada por la Gerencia de Gestión Corporativa en el desarrollo del proyecto Implementación del Modelo de Gestión del Cambio - Fase II, el cual cumple al 100% sus compromisos impactando muy positivamente las conclusiones definitivas para el Objetivo Estratégico 3 Gestión estratégica del recurso humano. Siguiendo un estricto orden de cumplimiento, los siguientes resultados notables corresponden al Objetivo Estratégico 1 - Posicionamiento de la información catastral y geográfica como activo corporativo, el cual cumple en un 84,7% con los compromisos programados, resaltándose la participación en este logro de los siguientes proyectos y áreas, las cuales reflejan un 100% de cumplimiento en su aporte al fortaleciendo los recursos de autoridad y legitimidad que la Unidad, el enfoque hacia el cumplimiento de las necesidades del Ciudadano que requiera un producto y/o servicio de Catastro y en hacer para éstos en sus encuentros con Catastro una experiencia exitosa : a. La Gerencia de Información Catastral con sus proyectos Actualización de la información predial urbana con calidad y oportunidad y Actualización de la información predial rural con calidad y oportunidad Fase I. b. La Gerencia Comercial y de Atención al Usuario con el Proyecto Implementación del Modelo Voz del Ciudadano. c. La Infraestructura de Datos Espaciales IDECA con los proyectos Implementación de la estrategia de fortalecimiento de la institucionalidad de IDECA; Construcción, administración y mantenimiento de plataforma para la gestión y disposición de recursos geoespaciales en la Nube; Consolidación y actualización del Mapa de Referencia para el Distrito Capital; y, Definición del diagnóstico, alcance y transferencia de conocimiento del modelo IDECA para Regional Cundinamarca. d. El Observatorio Técnico Catastral con su proyecto Desarrollo de estudios e investigaciones como apoyo a la gestión misional y a la toma de decisiones de ciudad. e. El Equipo de Comunicaciones y la Dirección con el proyecto Definición de la estrategia de evolución de la gestión de los grupos de interés. f. La Gerencia de Tecnología con el proyecto Fortalecimiento de la Infraestructura Tecnológica Fase II. El tercer lugar lo ocupa el Objetivo Estratégico 2 - Consolidación del modelo sistémico de negocio, el cual cumple en un 64,5% con los compromisos programados, lo cual evidencia que la mayoría de la mayor parte de las apuestas se cumplieron pero indudablemente es necesario reforzar los esfuerzos de la Unidad en la implementación de mejores prácticas, el fortalecimiento de los procesos y la tecnología de manera articulada, la optimización de la operación, y entonces la

91 respuesta a la propuesta de valor establecida y a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Se visibilizan por su aporte los resultados de áreas como: a. La Gerencia de Tecnología con los proyectos Implementación Proyecto CIC con la estrategia BPM Fase II e Implementación del Modelo de Gestión de Servicios en las áreas de la UAECD Fase b. La Oficina Asesora Jurídica con el proyecto Estabilización del Subproceso de Gestión Contractual c. La Oficina Asesora de Planeación y Aseguramiento de Procesos con los proyectos Implementación BPM Fase I: Diagnóstico, formulación y alcance del proyecto y Modelo de Excelencia e Innovación Fase I: Diagnóstico, conceptualización, estructuración y definición del plan de trabajo. d. La Gerencia de Gestión Corporativa con el proyecto Implementación del Modelo de Costos de la UAECD Fase I Definición y aprobación del modelo 90

92 RESULTADOS CONSOLIDADOS PLAN DE DESARROLLO. El cumplimiento de la Estrategia, la cual está totalmente articulada con el Plan de Desarrollo, permite se consoliden los siguientes resultados a Diciembre 31 de 2013 en el avance en el cumplimiento de las metas que apuntan al cumplimiento de Plan de Desarrollo y que se ejecutan a través de los proyectos Censo inmobiliario de Bogotá y Consolidación y fortalecimiento de la infraestructura de datos espaciales de Bogotá IDECA 91 Eje Estratégico: Una Bogotá que defiende y fortalece lo público Programa: Fortalecimiento de la función administrativa y desarrollo institucional Proyecto Prioritario: Información como activo corporativo Proyectos: Censo inmobiliario de Bogotá y Consolidación y fortalecimiento de la infraestructura de datos espaciales de Bogotá IDECA META PLAN INDICADOR Actualizar al 100% la información de los predios de la ciudad Materializar la nomenclatura de 3 localidades de la ciudad (Rafael Uribe, Usme y cascos urbanos de Sumapáz). Consolidar y fortalecer el 100% de la Infraestructura de Datos Espaciales de Bogotá - IDECA Porcentaje de predios de la ciudad actualizados Localidades con unificación y materialización de nomenclatura vial y domiciliaria Porcentaje de la Infraestructura de Datos Espaciales consolidada 100% 100% 3 localidades unificadas 0% contratación en curso Eje Estratégico: Una Bogotá que defiende y fortalece lo público Programa: Fortalecimiento de la función administrativa y desarrollo institucional Proyecto Prioritario: Sistemas de mejoramiento de la gestión y de la capacidad operativa de las entidades Proyectos: Sostenibilidad, consolidación y gobernabilidad institucional y Fortalecimiento y modernización tecnológica de la UAECD META PLAN INDICADOR Implementar en el 100% de las entidades del distrito el Sistema Integrado de Gestión Nivel de capacidad y madurez del proceso de transformación Porcentaje de fortalecimiento y modernización de la capacidad tecnológica de la UAECD N/A 6% 43.3% 94.50% 7% 25,48%

93 Eje Estratégico: Una Bogotá que defiende y fortalece lo público Programa: Transparencia, probidad, lucha contra la corrupción y control social efectivo e incluyente Proyecto Prioritario: Fortalecimiento de la capacidad institucional para identificar, prevenir y resolver problemas de corrupción y para identificar oportunidades de probidad Proyectos: Confianza ciudadana: Fortalecimiento de la experiencia del servicio de Catastro Bogotá META PLAN INDICADOR Implementar en 86 entidades (44 entidades, 22 hospitales y 20 localidades) siete herramientas de transparencia, probidad y cultura ciudadana y de la legalidad en el marco de una política distrital de transparencia y lucha contra la corrupción y en concordancia con el estatuto anticorrupción Número de entidades que utilizan herramientas para prevenir la corrupción y promover transparencia y probidad Inicia en

94 RESULTADOS GESTIÓN PRESUPUESTAL A continuación se detalla la gestión presupuestal de entidad: 93

95 94

96 95

97 96 De acuerdo a lo anterior la gestión presupuestal de la entidad durante la vigencia 2013 se resume de la siguiente manera: La ejecución Presupuestal del año 2013 fue del 94.11% La Ejecución de Funcionamiento fue de 95.2% La Ejecución de Inversión fue de 91.4% El giro presupuestal fue del 79.31%, el mayor desde el 2008 Las reservas presupuestales fueron del 14.8%, la menor desde el 2008 La Ejecución de PAC fue del 97.4%