Planeación de la Sucesión en Brasil

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1 Planeación de la Sucesión en Brasil Resultados del estudio realizado en octubre de 2013 Glaucy Bocci Diciembre de Towers Watson. Todos los derechos reservados.

2 Contexto Crecimiento/volatilidad de la economía y presión por resultados Intercambio intenso de directivos en las organizaciones en especial CEOs Preferencia por reclutamiento interno Dificultades de atracción y retención de los mejores profesionales Deficiencias en el sistema educativo brasileño ausencia de profesionales capacitados Necesidad de mostrar políticas y prácticas de desarrollo de carrera 2

3 Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil Sobre el estudio Identificación de las prácticas adoptadas por las grandes organizaciones instaladas en Brasil Identificación de la etapa en que estamos en Brasil, con relación al resto del mundo Conocer los desafíos percibidos por las organizaciones para enfrentar el cambio en aspectos de alto impacto en el negocio Participación de 112 empresas Estudios Globales Towers Watson Gestión de Talentos y Recompensas (TM&R) Visión de la empresa empresas en 30 mercados globales Estudio Global de la Fuerza de Trabajo (GWS) Visión del empleado empleados en 29 mercados globales

4 Perfil de los participantes Número de empleados 50% Nacionales 50% Extranjeras 20% Menos de % 7% 27% 25% De 501 a > > > Ingreso bruto (en R$) 26% 34% Menos de 500 milliones 15% 8% 16% JRD1 Entre 500 milliones y 1 mil milliones > 1 mil milliones > 2 mil milliones > 3 mil milliones 4

5 Perfil de los participantes (cont.) Sector industrial 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% Manufactura Químico y Farmacéutico 12,5% 12,5% Energía Petróleo y Gas Servicios Profesionales y de Negocios Alimentos, Bebidas, Bienes de Consumo 9,8% 10,7% 10,7% Alta Tecnología y Telecom Servicios Financieros Energía Comercio Mayorista y Minorista Comunicación y Entretenimiento Automóviles y Equipos de Transporte Inmuebles y Construcción Otros 8,0% 7,1% 6,3% 5,4% 4,5% 3,6% 3,6% 5,4% 5

6 Implementación de los programas y su importancia Brasil 89% 77% La planeación de la sucesión está entre uno de los objetivos estratégicos Poseen programa de planeación de la sucesión 61% formal 16% informal Implementación de los programas y su importancia Visión global Empleador Empresas que poseen programa de planificación de sucesión Global 46% Latam 45% Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey, Towers Watson 6

7 Principales objetivos de los planes de sucesión Brasil 85% Garantizar el semillero de líderes listos para asumir posiciones críticas continuando la implementación de la estrategia 80% 55% Carrera interna: Ofrecer oportunidades de desarrollo Garantizar que la cultura deseada sea diseminada por medio del desarrollo y la retención de personal interno Implementación de programas de desarrollo directivo y desarrollo de carrera Visión global Empleados Mi organización... Global Latam Ha realizado un buen trabajo en el desarrollo de los futuros líderes 39% 34% Explica bien como puedo avanzar en la carrera 39% 44% Utiliza bien la tecnología para administrar programas que pueden ayudarme a avanzar en la carrera 41% 38% Ofrece oportunidades de crecimiento (promociones) 39% 42% Fuente: 2012 Global Workforce Study, Towers Watson 7

8 Metodologías utilizadas Brasil 76% Análisis del desempeño individual (metas y resultados) 67% Comités internos de evaluación, sin la presencia de facilitadores externos 70% Análisis de las posiciones críticas de la estructura 64% Herramienta de integración de persona versus desempeño Implementación de los programas Visión global Empleador Mi organización... Overall Latam Implantó modelos de competencia escalonados por nivel de contribución 56% 44% Utiliza un enfoque de pool de talentos para las funciones principales por debajo del nivel senior 50% 34% Implementó un proceso de identificación para empleados con alto potencial 69% 70% Concentra la planificación de la sucesión en los cargos y funciones críticos/esenciales que van más allá de los niveles de liderazgo 59% 68% Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey, Towers Watson 8

9 Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil Niveles jerárquicos involucrados Brasil VP/Directores Gerentes 88% 86% CEO/Director General/Presidente 67% Supervisores/Coordinadores 47% Ingenieros/ Especialistas 16% Niveles técnicos 2% Otros niveles 6% Grupos de empleados involucrados Visión global Empleador No diferencia Latam Global 33% 32% Empleados que presentan desempeño excepcional 33% Latam Global Empleados de alto potencial Latam Global 43% Empleados con habilidades críticas 28% Latam Global 32% 60% 58% Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey, Towers Watson 9

10 Acciones derivadas de los programas Brasil 88% Planes de desarrollo individual, enfocados en acciones para cerrar los las brechas de desarrollo de la persona enfoque individualizado 64% 62% Programas de entrenamiento dirigidos al grupo de potenciales sucesores, orientados a temas de negocio y/o comportamientos Programas de coaching para casos específicos, proporcionados por instituciones externas Implementación de los programas Visión global Mi organización... Empleados Global Latam Ofrece herramientas y recursos para planificación que son útiles para mí 43% 40% Ofrece oportunidades de desarrollo personal 45% 41% Empleador Alineó nuestros planes de desarrollo con conocimientos, habilidades y capacidades definidas en nuestro modelo de competencias 58% 61% Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey and 2012 Global Workforce Study, Towers Watson 10

11 Acciones de retención para potenciales sucesores Brasil Existe divergencia de opinión entre Empleados y Empleadores respecto a los factores que impulsan la retención de talentos 39% Sí 61% No Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey and 2012 Global Workforce Study, Towers Watson Factores considerados más importantes para la RETENCIÓN de talentos Opinión del empleado* Opinión del Empleador* Global Brasil Global Brasil Salario base Oportunidades de crecimiento de carrera Estrés en el trabajo Beneficios de salud y bienestar 4 Condiciones flexibles de trabajo 5 4 Relación con el jefe inmediato Seguridad en el trabajo 6 7 Confianza en el liderazgo 4 Lugar de trabajo conveniente 7 Oportunidades de aprendizaje y desarrollo 5 Trabajo retador 6 7 Incentivos de corto plazo (Bonos/PLR) 7 5 Instalaciones del lugar de trabajo 11

12 Los desafíos para atraer y retener talentos continúan, a pesar de la volatilidad en la economía global Segmentación de la Fuerza de Trabajo Empleados con habilidades críticas Empleados con alto potencial Empleados con alto desempeño Problemas para ATRAER empleados Problemas para RETENER empleados Global Brasil Global Brasil 72% 84% 56% 76% 60% 79% 55% 72% 59% 76% 50% 68% Todos los empleados 31% 35% 25% 31% 12

13 La Atracción y Retención requieren una mejor combinación en los elementos de Remuneración Total, financieros y no financieros 13

14 Modelos de gobierno adoptados Comunicación de los resultados 70% El Comité de gestión de personas, compuesto por miembros del grupo ejecutivo, participa en el proceso de identificación de potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas, liderado por el área de RR.HH. 72% No se comunican internamente. Esa información es tratadas como estrictamente confidenciales y es manejada únicamente por el Comité de Personal y la Alta dirección de la empresa 63% Presidente y VPs/ Directores participan en el proceso de identificación de los potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas 24% Se comunica solamente a los seleccionados como potenciales sucesores por medio de sus superiores inmediatos 36% Consejo de Administración valida nombres de los potenciales sucesores para las posiciones críticas de primer nivel en la estructura (Presidente, Director General, VPs, Directores) 4% Se comunica a todos los niveles de liderazgo y se les solicita lo comuniquen a sus equipos 14

15 Indicadores de eficacia en planeación de la sucesión 71% Eficacia medida por el número de candidatos considerados listos para asumir posiciones críticas en la empresa 68% Eficacia medida por el número de posiciones internas llenadas con candidatos internos 21% Eficacia medida por el número de candidatos externos que la empresa buscó en el mercado y por qué 15% Otros indicadores (la mayoría de esas empresas relata no tener indicadores de eficacia) 15

16 Áreas de oportunidad para mejorar los planes 65% Establecimiento de indicadores de resultados que apoyen la medición de los retornos efectivos 42% Conexión de las acciones generadas por la planeación de la sucesión con lineamientos estratégicos de la empresa 34% Definición de las posiciones críticas como foco para la planificación de sucesión 33% Inclusión el tema como estratégico concientizar a la alta gerencia sobre el tema Evaluación de las personas, herramientas utilizadas, proceso de evaluación (exención de los stakeholders, diseño de los comités de calibración, validaciones finales, etc.) Definición de un proceso de comunicación de los resultados, coherente con nuestros Valores y Cultura 16

17 Conclusiones Generales Claridad del proceso por parte de los lideres Dificultad en atracción y retención Tecnología como soporte a la gestión de la información Retención: ausencia de acciones claras CEO: atención dada al proceso de sucesión Calidad del liderazgo producido Tema distante del Consejo Administrativo Relaciones entre planes de sucesión, carrera y promoción Divergencia de percepción sobre los factores de retención 17

18 Conclusiones Generales Tendencias que impactan los planes de sucesión La necesidad de velocidad Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo Reducción de lealtad entre empleadores y empleados La importancia del capital intelectual y gestión del conocimiento La importancia de los valores, ética y competencias Más software para apoyar la sucesión El activismo creciente de los consejos de administración Semejanzas y diferencias en las necesidades de los talentos globalmente Atención dada en los últimos años a la sucesión del CEO 18

19 Factores críticos de éxito Monitorear pipeline/ métricas Foco en la diferenciación Gestión de riesgo Mindset global/ movilidad Tecnología Anclarse en la estrategia Alianza de negocio + RR.HH. Prácticas integradas Pool de talentos Claridad por parte del liderazgo Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson. 19

20 Glaucy Bocci Directora de Talent Management América Latina Towers Watson Contacto:

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