TEMA 3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (I): LA PLANIFICACIÓN

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1 TEMA 3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (I): LA PLANIFICACIÓN En este tema se considera uno de los elementos que constituye la práctica de gestión de recursos humanos: la planificación de recursos humanos, como elemento previo a la realización de cualquier tipo de gestión Características generales de la planificación de recursos humanos y su inserción en la dirección estratégica de la empresa Antes de contratar es muy importante la planificación de recursos humanos, del mismo modo que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital). Dicha planificación debe estar acorde con el resto de políticas de personal, y no vinculadas directamente con personal, que emanan de la estrategia de la empresa. De este modo, por ejemplo, los planes financieros, de producción, de marketing, etc., condicionan los recursos humanos existentes. Así, la compra de nuevos equipos no sólo repercutirá sobre la producción, sino también sobre los requerimientos que se le plantean al personal. Lo mismo sucede con una estrategia comercial exportadora, que puede requerir competencias lingüísticas nuevas en parte del personal. Por tanto, el Departamento de Recursos Humanos deberá adquirir conocimientos sobre la organización, implicarse en la elaboración del plan estratégico de la misma (si es posible), y realizar una gestión proactiva para contribuir positivamente en su posición competitiva. Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos se pueden extender a plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas (con puestos de trabajo clave vacantes durante más tiempo del deseado). La dirección de recursos humanos debe ser estratégica e insertada en la dirección de la empresa, con el doble objetivo de inserir la empresa en su entorno (de mercado, político, legislativo, tecnológico, etc.) y la adecuación interna (estructura, procesos, cultura, recursos, etc.) de la empresa al entrono en el que actúa. 1

2 3.2. Estructura de la planificación en recursos humanos Etapas: 1. Fijación de objetivos. Determinar dónde se quiere estar en un futuro. Qué plantilla necesitamos para alcanzar los objetivos. 2. Análisis del presente. Estudio de la situación actual. Indicadores (a modo de ejemplo). 3. Hipótesis de futuro. Formular un pronóstico, aproximación y determinación de los posibles escenarios en los que se prevé que va a estar inmersa la organización, señalando las variables significativas: previsión de personal, etc. Dónde estaremos si nada cambia? 4. Determinación de la línea de actuación. Una vez se ha establecido que el proyecto es viable debe decidirse por una línea de actuación. Deben fijarse prioridades, señalar plazos, concretar las personas que han de desarrollar las acciones y el momento de comenzarlas, asegurar el suministro de recursos humanos suficientes y técnicamente adecuados. Es recomendable elaborar planes alternativos para posibles eventualidades. 5. Ejecución del plan. Seguir escrupulosamente el camino trazado por el plan: contratación, promociones, formación, etc. 6. Seguimiento. A medida que se desarrolla el plan deben existir controles que informen a la dirección de los riesgos de desviación, o de incumplimiento de plazos, con los que se desencadenarán las medidas necesarias para corregirlo. Análisis del presente. Estudio de la situación actual. Indicadores (a modo de ejemplo): categoría X % Personal categoría X = * 100 dpto. X % Personal departamento X = * 100 Índice de personal productivo = Total personaldirecto Total personalindirecto Total mandos Índice de jerarquización = * 100 2

3 Total mujeres % de Mujeres = * 100 ; por niveles jerárquicos Total contrato temporal % de Temporales = * 100 Efectivos principio periodo + Efectivos final período Efectivos medios = 2 Nº personas que hayan cambiado puesto trabajo Tasa de movilidad pasada 1= Número de efectivos Nº puestos que hayan cambiado de titular Tasa de movilidad pasada 2= Número de puestos Nº personas susceptibles de ocupar uno u otro puesto Tasa de movilidad potencial= Número de puestos Para dicho análisis se precisa: Existencia de un sistema de información de recursos humanos. Inventario actualizado de recursos humanos (mejor por grupos funcionales). Análisis de la estructura de cada unidad: departamentos, centros, delegaciones Análisis de los puestos de trabajo o profesiograma: conjunto de tareas y responsabilidades asignadas al trabajador. Análisis de las cargas de trabajo; para detallar horarios, jornada, calendarios, turnos, así como absentismo, rotación, paros tecnológicos, etc. Profesiograma: -Tareas principales y específicas. -Posición en el organigrama y nivel de autoridad. -Requisitos de formación. -Experiencia profesional. -Aptitudes aconsejables. -Nivel de responsabilidad. -Personas que dependerán de él y nivel de las mismas. -Estilo de liderazgo que se requiere (si debe tener mando). -Si deberá trabajar en equipo. -Aspectos de inteligencia más destacables. -Recursos técnicos disponibles. -Oportunidades de promoción y desarrollo. 3

4 3.3. Métodos de evaluación de los puestos de trabajo Métodos no cuantitativos: Job Classification o de graduación (o clasificación) Se genera una escala (o niveles) que mide las diferencias que existen entre puestos y se asigna cada puesto de trabajo a un nivel existente. Así, se comparan puestos de trabajo después de haber identificado una serie de parámetros: responsabilidad, capacidad, etc. Se usa para crear escalas entre funcionarios, o en convenios colectivos sectoriales. Ej: nivel 1, realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos específicos. No 4

5 necesita iniciativa; nivel 8, coordina un área concreta de la empresa, requiere un amplio conocimiento de varias materias. Métodos cuantitativos: Valoración por puntos: se identifican factores que, en general, existan en todos los puestos y se analiza el mayor o menor grado de intensidad de la presencia de dichos factores en cada puesto. Se asignan puntos a los factores considerados y la suma total de los puntos asignados a cada factor da la valoración del puesto de trabajo. Ej: capacidad (vale 250 puntos); esfuerzo (75); responsabilidad (100); condiciones del puesto (75). Total 500 y se analiza cuántos puntos (con los límites puestos) tiene cada puesto. Seguidamente se puede determinar una escala salarial en función de los puntos obtenidos. Al definir un puesto debe tenerse en consideración qué grado/uso de cada característica tiene el puesto. 5

6 Los métodos cuantitativos son más costosos, en tiempo y dinero, que los no cuantitativos, si bien tienen la ventaja de estar representados numéricamente, aspecto que los hace más aceptables para directores de otros departamentos y fáciles de visualizar al conjunto de empleados. Factores y subfactores Grados I II III IV V Habilidad 250 Educación Experiencia Iniciativa Responsabilidad 100 Equipos/procesos Trabajo de otros Condiciones del puesto 150 Movilidad Total Ejercicio: valoración de puestos de trabajo: método de puntuación de factores. 1. Se definen bloques de puestos de trabajo que tengan iguales características. Por ejemplo: gerencia y responsable de departamento. 2. Se describen los puestos de trabajo. 3. Se definen los factores determinantes. No elegir muchos. 4. Determinación de valores relativos de los factores: el peso que se asigna a cada factor según el puesto. 5. Decisión de criterios: número total de puntos para el plan de puntuación y cuánto representa cada factor. 6. Aplicación de los puntos a los grados. Los grados son los diferentes niveles (en función de un elemento considerado, como el nivel de dificultad) en los que se divide un factor (como toma de decisiones ). 7. Definir el puesto en función de su grado de complejidad en cada factor considerado. 8. Uso de los puntos de los puestos para cualquier política laboral. Por ejemplo salarios. 6

7 Ejemplo: puesto de gerencia media con 3 factores 3. Fijamos un valor en función de cuánto creemos que el factor interviene en el puesto: - Complejidad: 100% - Toma de decisiones: 85% - Experiencia: 60% 4. Obtenemos el porcentaje del valor de cada factor respecto al total: - Complejidad: 100/245 = 40,8% - Toma de decisiones: 85/245 = 34,7% - Experiencia: 60/245 = 24,5% 5. Establecemos el número total de puntos para el plan de puntuación: 500 puntos. Fijamos cuántos puntos representa cada factor: - Complejidad: 40,8 * 500 = Toma de decisiones: 34,7*500 = Experiencia: 24,5 * 500 = Obtención de la puntuación de cada grado por factor: - Complejidad (204/5= 41 puntos) Grado 1: 41 Grado 2: 82 Grado 3: 123 Grado 4: 164 Grado 5: Toma de decisiones (174/5= 35) Grado 1: 35 Grado 2: 70 Grado 3: 105 Grado 4: 140 Grado 5: Experiencia (122/5= 24) Grado 1: 24 Grado 2: 48 Grado 3: 72 Grado 4: 96 Grado 5: Definición del puesto (un puesto tiene diversos grados de los factores considerados): el de mayor complejidad, mayor participación en la toma de decisiones y mayor experiencia valdrá 500 puntos. Complejidad (grado 5): 204 Toma de decisiones (grado 5): 174 Experiencia (grado 5): 122 Establecimiento del procedimiento para valorar puestos: Gerente de Producción Complejidad (grado 4): 164 Toma de decisiones (grado 5): 174 Experiencia (grado 3): 72 TOTAL: 410 puntos 7

8 3.4. Modo de análisis de puestos El análisis de los puestos de trabajo puede hacerse por observación directa, cuestionario, entrevista directa y métodos mixtos (combinaciones de los anteriores) Ventajas Observación directa Veracidad de los datos obtenidos: una sola fuente ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores Método ideal para aplicarlo a cargos sencillos y repetitivos Ventajas Cuestionario Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden rellenar el cuestionario: visión más amplia del contenido Es el método más económico Es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto rápidamente Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar tiempo/actividades de ejecutivos Ventajas Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas Entrevista Inconvenientes Sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto pueden perderse datos importantes para el análisis Coste elevado porque el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos Inconvenientes No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, donde el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito Exige que se planee y se elabore con cuidado Inconvenientes Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos Puede generar confusión entre opiniones y hechos No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto Coste operativo elevado: exige analistas expertos, consume tiempo y se debe parar el trabajo del empleado 8