Mejoras Tecnológicas para la Gestión n de Proyectos de las PyMES de Construcción. J.A. González, N. Zaragoza, C. Alcudia, J. Díaz y E.

Transcripción

1 Mejoras Tecnológicas para la Gestión n de Proyectos de las PyMES de Construcción J.A. González, N. Zaragoza, C. Alcudia, J. Díaz y E. Massa

2 Temas Introducción Antecedentes Objetivos Diagnóstico Modelo Conceptual Software Desarrollado Conclusiones

3 Introducción 93% de las empresas de la industria de la construcción están clasificadas como micro o pequeñas. El mercado para las PyMES aún continúa creciendo. Por su tamaño y recursos no invierten en R & D de sus procesos técnico administrativos. La mayoría de las PyMES enfrentan diariamente problemas relacionados con la administración de sus proyectos.

4 Antecedentes Algunos programas de investigación de la FIUADY han estado dirigidos a apoyar la mejora de la competitividad esas empresas. Principalmente porque existía evidencia de que la PyMES ponían poca atención a los aspectos de planeación de sus proyectos, concentrándose en los aspectos económicos. Se concluyó que las PyMES dedican una buena parte de sus esfuerzos a la presupuestación, relegando en buena medida la planeación. Sin una planeación detallada, esas empresas tienen menos probabilidades de lograr un control integral que proporcione información para tomar decisiones oportunas que mantengan el buen desempeño de sus proyectos. Muchas demoras y sobrecostos que se han documentado tienen su origen en la falta de buenas prácticas de planeación y control.

5 Objetivos del Estudio Elaborar un diagnóstico para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES con relación a la Administración de Proyectos, específicamente en las funciones de planeación y control. Desarrollar un modelo conceptual o prototipo que enmarcara integralmente las funciones de planeación y control, apoyando así a las PyMES a mejorar la práctica actual de administración de proyectos y que fuera flexible para adaptarse a las empresas que lo adoptaran. Desarrollar las herramientas computacionales con base en el modelo conceptual, para apoyar no sólo la eficiencia, sino también la eficacia de las empresas.

6 DIAGNÓSTICO

7 Diagnóstico - Metodología Los esfuerzos de la investigación se concentraron en el que - De qué manera las PyMES administran sus proyectos? - Cuáles son las herramientas que las empresas utilizan para administrar sus proyectos? Se escogió una encuesta a través de un cuestionario personal estructurado. La unidad de análisis fue el conjunto de empresas constructoras con base en Mérida, Yucatán, de la CMIC. La muestra final fue de 23 empresas, seleccionadas al azar de las 291 registradas. El cuestionario se se redujo a 65 preguntas agrupadas en 4 áreas principales: 1) Información general - 4 preguntas 2) Planeación de la construcción ) Control de la construcción ) Deseo de colaborar en el desarollo de una propuesta - 2

8 Diagnóstico Algunos Resultados 22% de las empresas no planean en absoluto. 86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su única herramienta de planeación. La planeación de recursos es realizada sólo por el 64% y sólo para cumplir los requisitos de las licitaciones de obra. Una vez que las empresas son contratadas, solo el 26% revisa sus planes originales antes de iniciar, y sólo el 10% durante la fase de construcción. El 43.5% de la población encuestada, usan programas de cómputo para planificar. Sin embargo, la mayoría de esos programas fueron diseñados principalmente para el análisis de PU y la elaboración de presupuestos; como herramientas para la planeación y control son muy pobres.

9 Diagnóstico Análisis

10 Diagnóstico - Discusión La planificación de la construcción se basa principalmente en experiencias de proyectos anteriores. La principal prioridad es la presupuestación. Después de obtener un contrato, no cuentan con tiempo para implementar un plan detallado antes de iniciar la construcción. Con respecto al control, los entrevistados mencionaron que sí controlan. Sin embargo, se concluye que el control sólo se enfoca en conocer el desempeño pasado de los proyectos. Las empresas aportaron información muy valiosa de las prácticas actuales, muchas de las cuales pueden formar parte del modelo.

11 MODELO DE SISTEMA

12 Modelo Conceptual Ideas Principales Es urgente apoyar a las PyMES a realizar un planeación y control más completos e integrales. Para lograrlo es necesario mejorar los procesos e inclusive, introducir nuevos. Aún más, se puede inferir que las empresas no cuentan con un sistema que integre y automatice el manejo de la gran cantidad de información que normalmente se genera durante los procesos de administración de proyectos. Los autores presuponen que las PyMES no han podido financiar el desarrollo de sistemas específicos que llenen sus necesidades propias. Por lo anterior, parece ser una buena idea desarrollar un prototipo que integra la planeación n y el control en un sistema que pueda automatizar el manejo de la información. El sistema debe ser desarrollado de tal manera que cada empresa pueda fácilmente adaptarlo a sus propias necesidades.

13 Modelo Conceptual - Objetivo El modelo debe proporcionar una solución general a los problemas detectados en el diagnóstico, basándose en dos fuentes principales: 1) la opinión de los administradores recabada en el diagnóstico 2) la teoría desarrollada sobre administración de proyectos

14 Escenario Básico De acuerdo al diagnóstico, al inicio de la ejecución de un proyecto, la mayoría de los contratistas solo cuentan con los siguientes documentos para administrar sus proyectos: a) un contrato, obtenido principalmente a través de un concurso de obra b) un presupuesto detallado para ese contrato c) un juego de planos y especificaciones d) un programa simple (diagrama de Gantt) Este escenario ocurre justo antes de iniciar la etapa de ejecución, por lo que las PyMES difícilmente cuentan con tiempo para elaborar una planificación detallada y un esquema de precontrol. El modelo debe estar basado en el sistema de precios unitarios y facilitar el uso de información contenida en los presupuestos.

15 Esquema de Partida Del diagnóstico se deduce que la mayoría de las PyMES llevan a cabo la planeación y control de sus proyectos de construcción siguiendo los pasos mostrados a continuación: Los siguientes pasos generales ( A a D) se sugieren y muestran a continuación, para sustituir los pasos 5 y 6 de la práctica actual:

16 Alcance de la propuesta Los resultados del estudio previo muestran que cuatro áreas de mejora se deben incluir en la propuesta: 1. Programación 2. Administración de los recursos: materiales, mano de obra, equipo, subcontratos e indirectos. 3. Control de los costos 4. Pronóstico de costos y tiempo

17 Modelo Conceptual El modelo se puede describir como una propuesta que incluye: 1) mejor organización de los flujos de información 2) ordenamiento en fases, etapas y pasos 3) complementación de documentos y reportes 3) mejora de procedimientos administrativos regulares 4) nuevos procedimientos administrativos

18 Modelo Conceptual - Conclusiones Se propuso un modelo conceptual integral para la planificación y el control de proyectos de construcción que integra el tiempo y el costo y responde a los problemas de un escenario común. Incorpora la valiosa opinión de los administradores de proyectos. El modelo se enfoca a ser una guía para que las PyMES preparen planes y esquemas de precontrol detallados de una manera expedita; también debe ser la base para la administración de los recursos y para el control de los costos y el tiempo. El sistema es flexible para ser adaptado a las necesidades específicas de cada empresa.

19 SOFTWARE

20 El Software - Objetivo Desarrollar un sistema computacional que automatizara el manejo de información que se genera durante la administración de los proyectos de las PyMES, auxiliando específicamente durante los procesos de planeación de la ejecución, el control de costos y la toma de decisiones. El desarrollo se dividió en tres etapas: 1. La primera fue la estructuración del sistema y arquitectura del software, en el cual se utilizó una harramienta CASE. Se identificaron las relaciones entre las entidades y las reglas de negocio. 2. En la segunda etapa se definió la interfase de usuario. Se escogió Visual Basic como herramienta de desarrollo. 3. En la última etapa se procedió a probar la implementación de las funciones, se elaboraron manuales y tutoriales guías para su utilización y para la capacitación.

21 El Software - Resultados Se desarrollaron dos sistemas: 1. El TitanWfi enfocado principalmente a la programación detallada y el desarrollo de esquemas de precontrol. 2. El ControlWfi enfocado a la administración de los recursos y el control del proyecto para la toma de decisiones.

22 Tareas Generales Análisis del Proyecto y de los Documentos Contractuales Presupuestación con apoyo del SINCOWFI PRESUPUESTO Partidas Conceptos Recursos Cantidades Programación Detallada y Precontrol con apoyo del TITANWFI PROGRAMA DETALLADO Programa Maestro Programas de consumo de recursos Programas de adquisición Programas de pago de recursos Catálogo de Cuentas Presupuestos de Control Administración y Control de los Recursos con apoyo del CONTROLWFI Documentos de adquisición y pago de recursos Reportes de desempeño del proyecto Pronóstico de costos

23 Módulos del TitanWfi 1. Creación manual de actividades. 2. Creación automática de una estructura de actividades, a partir de la importación de un presupuesto creado en software existente (SincoWfi). 3. Establecimiento de las relaciones entre actividades, utilizando el método de programación PDM (FP, PP, FF, PF). 4. Estimación de duraciones a las actividades, con ayudas para calcularlas a través de consultas al software de PU. 5. Cálculo de la red de actividades, elaboración de diagramas y calendarización. Al utilizar el método PDM se obtiene programas de obra más eficientes, permitiendo la interrupción de las actividades. 6. Asignación de recursos por actividad, transfiriendo los recursos del software de PU y llevando el record de operaciones. 7. Distribución de los recursos por actividad y cálculo de los programas de consumo, adquisición y pago. Permite distribuir los recursos de las actividades en el tiempo de una manera flexible, para elaborar un programa financiero más realista. 8. Creación del catálogo de cuentas a partir de la organización estructurada de los recursos.

24 Interfase del TitanWfi

25 1. Importación del presupuesto Opciones de importación de sobrecosto Opciones de importación de carga social Opciones de importación de IVA Opciones de importación de mano de obra

26 2. Creación automática de las actividades.

27 3. Asignación de recursos Los recursos fueron asignados de manera automática.

28 4. Programa general con ruta crítica a) Se establecen las precedencias. b) Se estiman las duraciones. c) Se calcula automáticamente la ruta crítica utilizando el método PDM d) Se revisa y ajusta el programa a las necesidades o condiciones contractuales.

29 Caso de prueba No. 1 Caso de prueba No. 2 Construcción y Cálculo de la red de actividades utilizando PDM Caso de prueba No. 3

30 Programas de Consumo, Adquisiciones y Pagos

31 Módulos del ControlWfi 1. Módulo para la administración de los materiales, que apoya en: crear reportes de necesidades de materiales, crear requisiciones de materiales, elaborar órdenes de compra de materiales, crear registros de las entradas y salidas de material del almacén, crear gráficas de existencias en almacén, crear reportes del manejo de los materiales. 2. Módulo para la administración de la mano de obra, que ayuda a: programar la mano de obra, crear reportes de reclutamiento, crear estimaciones de destajos, crear reporte de estimaciones.

32 Módulos del ControlWfi 3. Módulo para la administración de los subcontratos, que ayuda en las siguientes acciones: programar los subcontratos, crear las estimaciones del avance de los subcontratos. 4. Módulo para la administración de los indirectos, que ayuda en las siguientes acciones: crear registros de los gastos indirectos, crear reportes de gastos indirectos. 5. Módulo que coadyuva al control de los costos, a través de acciones como: determinar el avance real de las actividades, crear curvas de costos acumulados, crear reportes sobre el desempeño del proyecto.

33 Interfase del ControlWfi

34 Requisiciones Órdenes de compra Entradas y salidas de almacén

35 Administración de materiales Monitoreo de salidas de material Comparativo de consumo real consumo programado y teórico por avance físico Información manipulada en Exel Consumo Acumulado Cemento Ton JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE Mes Teórico por avance Real

36 Administración de mano de obra Se manejó la modalidad de destajos.

37

38 Curva de costos acumulados por grupo de actividades

39 Prueba y evaluación del Sistema La prueba se ejecutó tomando como referencia los lineamientos de la IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) en sus estándares y y siguiendo la propuesta del modelo conceptual (sistema integral para la planeación y control). PLANEACIÓN DE LA PRUEBA SELECCIÓN DE EMPRESAS Y PROYECTO CAPACITACIÓN A USUARIOS EJECUCIÓN DE LA PRUEBA ANÁLISIS DE RESULTADOS Tres proyectos de sendas empresas fueron seleccionados, con base en la disposición de sus directivos para participar en el proyecto. La planeación detallada con apoyo del TitanWfi se realizó para los tres proyectos, mientras que la administración de los recursos y el control de costos con apoyo del ControlWfi sólo se llevó a cabo en un proyecto.

40 Se detectó que: Dificultades en la Implementación 1. se requiere más tiempo de capacitación 2. las empresas no cuentan con la estructura organizativa mínima indispensable para administrar los proyecto Además: 1. herramientas adicionales para ayudar a asignar los recursos de una manera más automatizada 2. reportes adicionales automatizados para facilitar el proceso de toma de decisiones Se detectaron tres fallas que fueron corregidas y enseguida se ejecutaron de nuevo las tareas, resultando exitosa las pruebas de regresión.

41 Conclusiones La planeación es abordada de una manera muy superficial.después de que un contrato es asignado, las PyMES no se dedican a preparar un plan detallado de la ejecución del proyecto, el cual es indispensable para un control integral. En consecuencia se propone el modelo de un sistema para la planeación y control de proyectos que integra el costo y el tiempo. Fue diseñado para responder a un escenario común que se presenta en las empresas antes de iniciar la ejecución de sus proyectos. El modelo incorpora la opinión de expertos y administradores. El objetivo del modelo fue hacer las veces de guía para que las PyMES puedan emprender de manera expedita sus procesos de planeación detallada y precontrol; debe ser la base también para una administración efectiva de los recursos, del costo y del tiempo.

42 Conclusiones Se desarrolló el software para apoyar en las tareas propuestas. De acuerdo con el la prueba de implementación, el sistema propuesto resulta adecuado y factible de aplicar en un proyecto de construcción real, contribuyendo los paquetes de software con la parte de aplicación práctica. Los paquetes de software resultaron aceptables en términos de funcionalidad y apoyo a las funciones de planeación y control, pero deben ser complementados con herramientas y reportes adicionales para facilitar estas tareas. La implementación de un sistema como el propuesto no es trivial, por lo que una efectiva capacitación a los usuarios es indispensable. También es importante hacer concientes a las PyMES que es necesario invertir en complementar su estructura organizacional, a cambio de contar con información oportuna sobre el desempeño de sus proyectos, que empresarialmente los haga ser más eficientes.

43 Gracias por su atención! José Antonio González Fajardo

44 MODELO CONCEPTUAL PROPUESTO

45 Programación Detallada Esta primera fase se integra de cinco diferentes etapas. Cada etapa se compone a su vez de varios pasos. 1a. Etapa. Desarrollo de un plan de trabajo (programa de actividades) basado en diagramas de redes. Proporcionar herramientas para elaborar los programas de una manera muy expedita. Las salidas de esta etapa son: la lista de actividades y sus duraciones. 2a. Etapa. Las PyMES deben establecer las relaciones entre las actividades, dibujar el diagrama de redes de actividades y realizar los cálculos. A continuación, deben realizar los ajustes para cumplir con la fecha de terminación del contrato. Al final contarán con el programa general de obra. 3a. Etapa. Distribución de todos los recursos del presupuesto al programa de actividades. Los autores recomiendan el uso de una hoja electrónica que integre los recursos programados con las actividades (tiempo programado). A la hoja electrónica se le llamó HEIAP. La salida es la integración del costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo de recursos.

46 REANÁLISIS DE ANÁLISIS DETALLADO DEL PROYECTO PLANOS Y ESPECIFICACIONES PRESUPUESTO TIEMPO DE CONSTRUCCIÓN CONTRATO DOCUMENTOS Y CIRCUNSTANCIAS ESPECÍFICAS ACLARAR SI DUDAS NO DIVIDIR POR FRENTES GENERAR VOLÚMENES DE OBRA DE CADA FRENTE DEFINIR OBRA A SUBCONTRATAR SUBC. DEFINIR ACTIVIDADES SEPARANDO SUBCONTRATADAS CONSULTA AL CATÁLOGO ELECTRÓNICO DE CONCEPTOS DE COSTO E CONSTRUCCIÓN Y CÁLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES LISTA DE ACTIVIDADES NO SUBCONTRATADAS ESTIMAR DURACIONES LISTA DE ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS ESTIMAR DURACIONES CONSULTAR A SUBCONTRATISTA ESTABLECER DEPENDENCIAS CONSULTA A TARJETAS ELECTRÓNICAS DE P.U. INTEGRAR EN UNA RED LÓGICA POR FRENTE CALCULAR LA RED AJUSTAR AL TIEMPO DE EJECUCIÓN CHEQUEO DEL TIEMPO PERMITIDO A E GENERAR EL PROGRAMA GENERAL DE OBRA E ASIGNACIÓN DE RECURSOS ASIGNAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES NO SUBCONTRATADAS DE MANERA DETALLADA Y REALISTA PROGRAMA GENERAL DE OBRA ASIGNAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS DE MANERA GLOBAL NO CHECAR TOTALES ASIGNADOS CON LOS RECURSOS DEL PRESUPUESTO CHECAR MONTOS TOTALES CON LOS MONTOS DE LOS CONCEPTOS SUBCONTRATADOS NO SI GENERAR HOJA ELECTRÓNICA QUE INTEGRE PROGRAMA DE OBRA CON EL CONSUMO DE RECURSOS, POR ACTIVIDAD (HEIAP) SI CONSUMO DE RECURSOS POR UNIDAD DE TIEMPO NIVELAR Y REDISTRIBUIR EL CONSUMO GENERAL DE RECURSOS REALIZANDO AJUSTES A LA RED SI CHECAR CONFLICTOS EN EL USO DE RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOS POR UNIDAD DE TIEMPO (OFERTA VS DEMANDA) NO GENERAR EL PROGRAMA GENERAL DE OBRA AJUSTADO P.F.1. REP. GENERAR LA HEIAP AJUSTADA GENERAR LOS PROGRAMAS DE CONSUMO DE RECURSOS P.F.2.

47 Programación Detallada (2) 4a. Etapa. Cálculo y análisis del flujo de efectivo del proyecto y búsqueda de diferentes opciones de financiamiento. La HEIAP también facilitará esta tarea. 5a. Etapa. Definición del Catálogo de Cuentas de Costo (CCC). La organización de la información en la HEIAP esta bien estructurada, lo que puede ser utilizado en el CCC. La cantidad y precio unitario de cada recurso de cada actividad, serán la información básica para cada cuenta de costo. El propósito general de esta fase es contar con todos los documentos necesarios para una administración efectiva del proyecto, antes de iniciar la ejecución.

48 PROGRAMACIÓN FINANCIERA P.F.1. PROGRAMA GENERAL DE OBRA AJUSTADO CONDICIONES CONTRACTUALES GENERAR EL PROGRAMA DE SUMINISTRO DE RECURSOS PROGRAMAS DE CONSUMO DE RECURSOS P.F.2. F GENERAR PROGRAMA DE PAGO DE ESTIMACIONES TRÁMITE Y RECEPCIÓN DE ANTICIPO PAGOS DE FIANZAS, PERMISOS, SEGUROS GENERAR PROGRAMA DE ADQUISICIONES GENERAR LOS PROGRAMAS DE PAGOS (NÓMINA, MATER., MAQ. Y SUBCONT.) INFORMACIÓN DE PROVEEDORES (TIEMPO ESTIMADO ENTRE GASTO INCURRIDO Y PAGO) INTEGRAR PROGRAMA DE INGRESOS INTEGRAR PROGRAMA DE EGRESOS DETERMINACIÓN DEL FLUJO DE CAJA GENERAR PROGRAMAS DE GASTOS INDIRECTOS (OFIC. DE CAMPO, SUPERVISIÓN, TRANSPORTE Y FINANZAS CHEQUEO DE FLUJO DE EFECTIVO FAVORABLE NO SI GENERAR PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA ANÁLISIS DE CAUSAS Y BÚSQUEDA DE SOLUCIONES SI SOLUCIÓN NO REPROGRAMAR REP. GENERACIÓN DE PROGRAMAS F GENERAR EL CATÁLOGO DE CUENTAS DE LOS RECURSOS Y CONCEPTOS SUBCONTRATADOS QUE SE DECIDA CONTROLAR GENERAR PRESUPUESTOS DE CONTROL INTEGRAR PROGRAMAS E INTEGRAR PRESUPUESTOS POR FRENTES CHECAR SI SE CUMPLEN LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO Y RECURSOS NO DETECTAR FRENTE CON CONFLICTO A SI MATER. M. DE O. PLANOS Y ESPECIFICACIONES ACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATO CATÁLOGO DE CUENTAS PROGRAMAS DE EJECUCIÓN GENERAL Y POR FRENTES PROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOS PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA PRESUPUESTOS DE EJECUCIÓN GENERAL Y POR FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE CONSTRUCCIÓN CÉDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIÓN CON ESTOS DOCUMENTOS SE INICIA LA CONSTRUCCIÓN M. Y EQ.

49 Administración Efectiva de los Recursos De acuerdo al diagnóstico, se consideró conveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtención y manejo de los datos de campo para análisis y toma de decisiones, y b) la generación de programas y documentos de consumo, adquisición y pago de los recursos. Con relación a los recursos, los autores consideran que tanto los aspectos administrativos como los técnicos debieran ser mejorados. Los administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los recursos en obra con las características de puntualidad, cantidad adecuada y de acuerdo a las especificaciones. Los técnicos se refieren al control del desempeño o ingeniería de costos y se trata de lograr que los costos reales y el avance real sean lo más cercano posible a los planes (programas, presupuesto, etc).

50 PRO GR AM ACIÓ N PERIÓD ICA DE LA FUERZA D E TRABAJO M. DE O. FECHAS CLAVE EN OBRA NÚMERO DE FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL CATÁLOGO DE CUENTAS ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE CONSTRUCCIÓN MAQ. Y EQ. GENERAR EL PROGRAMA DE NECESIDADES DE MANO DE OBRA ANÁLISIS DE DISPONIBILIDAD INTERNA DE LA M. DE O. CALIFICACIÓN, CANTIDAD Y FECHAS EN QUE SE REQUIERE SUFICIENTE SI NO GENERAR PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO 2 RECLUTAR SEMANALMENTE DE ACUERDO CON PROGRAMA O NUEVAS NECESIDADES CONFORMAR CUADRILLAS ASIGNAR TAREAS CO NTR O L D E LA M ANO DE O BR A RESIDENTE SUPERVISA LA CORRECTA EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS REPORTE DIARIO DE H.H.util. O JOR./CUAD.util. Y No. DE CUADRILLAS REPORTE DIARIO DEL AVANCE O VOLUMEN EJECUTADO POR DIA ELABORACIÓN DE LA NÓMINA SEMANAL (CLASIFICADA) DETERMINAR EL ACUMULADO SEMANAL DE H.H.util. O JOR.util. DETERMINAR EL ACUMULADO SEMANAL Y EL ACUMULADO TOTAL DEL AVANCE CARGAR A CUENTAS CORRESPONDIENTES DE COSTOS SEMANALMENTE CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD REAL = (H.H.util. X PE) / (H.H.prog.) DETERMINAR LAS H.H.prog. PARA EL AVANCE ACUMULADO C.C. PRO. AJUSTES POR TENDENCIAS EN EL DESEMPEÑO DE LA M. DE O. PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO HEIAP VERIFICAR AVANCE REAL ACUMULADO SEMANAL VS PROGRAMA TOMA DE DECISIONES EVALUAR AVANCE REAL SEMANAL Y ACUMULADO CON LA CANTIDAD Y CALIFICACIÓN DEL RECURSO ACTUAL NO AVANCE REAL > = PROGRAMADO SI RESIDENTE DETERMINA NECESIDADES DE AUMENTO DE RECURSOS O DE REPROGRAMACIÓN REP. REPROGRAMAR NO AUMENTAR RECURSOS SI 2

51 PROGRAMACIÓN PERIÓDICA DE LA MAQUINARIA MAQ. y EQ. PROGRAMA DE NECESIDADES DE MAQ. Y EQ. FECHAS EN QUE SE REQUIERE EL RECURSO PROGRAMA DE SUMINISTRO DE MAQ. Y EQ. FECHAS EN QUE DEBE SOLICITARSE EL PEDIDO ANÁLISIS DE DISPONIBILIDAD OFERTA EXTERNA OFERTA INTERNA SUFICIENTE SI NO LISTAR MAQ. FALTANTE REVISAR CATÁLOGO DE PROVEEDORES SELECCIONAR PROVEEDOR ACUERDO PROV. - CLIENTE NO SI ENVÍO DE MAQUINARIA SOLICITUD OPORTUNA DEL RECURSO RECEPCIÓN E INSPECCIÓN 2 1 ACLARAR CON PROVEEDOR NO CONFORME SI DEVOLVER A PROVEEDOR NO ACLARADO SI ACEPTAR Y FIRMAR DISTRIBUCiÓN EN OBRA CONTROL DE LA MAQUINARIA C.C. CARGAR COSTO A CUENTAS CORRESPONDIENTES DE COSTOS SEMANALMENTE REPORTE DIARIO DE H.M. UTILIZADAS RESIDENTE SUPERVISA LA CORRECTA UTILIZACIÓN DISTRIBUIR MAQUINARIA EN OBRA ASIGNANDO TAREAS DETERMINAR EL COSTO SEMANAL DE MAQ. Y EQ. = H.M.util. X COSTO HORARIO (O POR RENTA) RESIDENTE ELABORA ACUMULADO SEMANAL DE H.M.util. SOLUCIONAR CONFLICTOS REPORTE DIARIO DEL AVANCE RETIRAR MAQ. DE OBRA CÁLCULO DE LA VARIABILIDAD EN EL COSTO HORARIO = (C.H.R. - C.H.P.) / SI AJUSTES POR COMPROMISOS Y TENDENCIAS DE MERCADO PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO 3 DETERMINAR EL AVANCE REAL CON LAS H.M.util. (ACUMULADO SEMANAL) AVANCE >= PROGRAMA NO A.R. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO = (H.M.util. X P.E.) / H.M.prog: HEIAP DETERMINAR H.M.prog. PARA EL AVANCE ACUMULADO RESIDENTE DETERMINA NECESIDADES DE AUMENTAR EL RECURSO O DE REPROGRAMAR 3 TOMA DE DECISIONES AJUSTES POR TENDENCIAS EN EL DESEMPEÑO DE LA MAQUINARIA PRO. REP. NO SI AUMENTAR REPROGRAMAR 2 RECURSO

52 Control y Pronóstico de Costos De acuerdo con la encuesta las PyMES tienen un clara idea del objetivo final de un buen sistema de control. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existe un consenso general acerca de que debe ser controlado ( administración de todos los recursos vs. control de los recursos, utilizando la Ley de Pareto). El control de costos es un proceso que permite saber el desempeño real de un proyecto con respecto al costo y al tiempo. Durante la administración de los recursos, se genera una gran cantidad de información que tiene que ser recabada, organizada y analizada para ser comparada con los planes. Sólo entonces será posible identificar el origen de la variabilidad, evaluar los riesgos y tomar las decisiones pertinentes para mejorar el desempeño del proyecto.

53 Control y Pronóstico de Costos (2) El pronóstico de costos es una herramienta fundamental para conocer las tendencias en el desempeño (costos futuros). Ya que el pronóstico utiliza una gran cantidad de información generada durante la fase de control de los recursos, el modelo aborda ambas fases simultáneamente. En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control y el pronóstico de costos: 1. Determinación del avance real. 2. Determinación de los costos programados de acuerdo al avance real (valor real del proyecto). 3. Obtención de los costos reales correspondientes al trabajo real efectuado. 4. Preparación del reporte y evaluación del control de costos. 5. Elaboración del pronóstico de costos.

54 FECHAS CLAVE DE CONSTRUCCIÓN PROGRAMAS DE MATERIALES MATER. NÚMERO DE FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL CATÁLOGO DE INSUMOS PROGRAMA DE NECESIDADES (SEMANAL) GENERAR PROGRAMA DE NECESIDADES (SEMANAL) GENERAR PROGRAMA DE SUMINISTROS FECHAS EN QUE DEBEN HACERSE LOS PEDIDOS ACUERDOS DE CONTRATO, SUMINISTRO Y PAGO SELECCIONAR PROVEEDORES CATÁLOGO DE PROVEEDORES B ELABORAR PEDIDOS DE MATERIAL ORDEN DE COMPRA (DEPTO. DE COMPRAS) SURTIR MATERIAL (PROVEEDOR) NOTA DE REMISIÓN FACTURAR ALMACENISTA RECEPCIONA E INSPECCIONA REVISIÓN DE LA NOTA DE REMISIÓN A C CANTIDAD, CALIDAD Y PRECIO C ALMACENISTA FIRMA LA NOTA DE REMISIÓN Y LA ENVÍA A DEPTO. DE PAGOS SI CONFORME SI NO ACLARAR CON PROVEEDOR SI NO ACLARADO SI RECHAZAR MATERIAL A DEPTO. DE PAGOS AUTORIZA PAGO ALMACENAR COMUNICAR A GERENCIA REDACTAR ACTA DE ACONTECIMIENTOS B GENERAR PROGRAMA DE PAGOS INVENTARIO SEMANAL DE ALMACÉN REPORTE DE EXISTENCIAS REPORTE DE DESPERDICIOS Y ROBOS D ENVIAR MATERIAL SOBRANTE AL ALMACÉN CONTROL DE MATERIALES RESIDENTE ELABORA VALE DE SOLICITUD Y HOJA QUE ESPECIFIQUE EN QUÉ ACTIVIDADES SE UTILIZARÁ EL MATERIAL ALMACÉN CHECA EXISTENCIAS NO PUEDE SURTIR? SI ALMACENISTA ELABORA VALE DE SALIDA SURTIR EL MATERIAL RESIDENTE RECEPCIONA E INSPECCIONA C.C. ALMACÉN: DA SALIDA AL MATERIAL CARGA COSTO A CUENTA CORRESPONDIENTE ARCHIVA HOJA DE REMISIÓN, VALE DE SOLICITUD, HOJA DE UTILIZACIÓN Y VALE DE SALIDA DE NO ACUERDO SI ACEPTAR Y FIRMAR VALE DE SALIDA SI ACLARAR CON ALMACÉN NO ACLARADO DISTRIBUIR MATERIAL A LAS ACTIVIDADES DE OBRA CALCULAR LA VARIABILIDAD EN EL CONSUMO = (CR - CP) / 100 CALCULAR LA VARIABILIDAD EN EL PRECIO = (PP - CP) / 100 SUPERVISAR LA CORRECTA UTILIZACIÓN DEL RECURSO SI AJUSTAR POR DESPERDICIOS O RENDIMIENTOS REALES AJUSTAR POR COMPROMISOS O TENDENCIAS VERIFICAR FALTANTE DE MATERIAL EN LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES FALTANTE JUSTIFICADO NO D PRO. FALTANTE NO SI LISTAR CANTIDADES FALTANTES RECUPERAR MATERIAL SOBRANTE REPORTES DE: UTILIZACIÓN DE RECURSOS DESPERDICIOS MATERIAL SOBRANTE CONSUMO REAL < = PROGRAMADO NO DETECTAR CAUSAS Y BUSCAR SOLUCIONES REP. SI CONTINUAR CON LA EJECUCIÓN SI SOLUCIÓN NO REPROGRAMAR

55 DETERMINACIÓN DEL AVANCE REAL COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO PROCESO DE PRONÓSTICO A.R. REALIZAR UNA VERIFICACIÓN EN CAMPO DEL AVANCE SEMANAL CONSIDERAR ACUMULADO DE SUBC. SEMANAL C.C. RECOPILACIÓN SEMANAL DE COSTOS DEL TRABAJO EFECTUADO ACTUALIZACIÓN DE LOS ALCANCES DEL TRABAJO DETERMINACIÓN DE OBRA EJECUTADA SEMANAL ACUMULADO QUINCENAL DE COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO EVALUACIÓN DEL TRABAJO EFECTUADO A CÁLCULO DE ESCALATORIAS ACUMULADO SEMANAL DE OBRA EJECUTADA A CONTROL DE COSTOS ESTIMACIÓN DE TRABAJO POR REALIZAR CÁLCULO DE PRECIO DE VENTA = (VCPE + VCPNE) (PP) + VCNP1(PA) + VCNP2(PNA) COSTO PROGRAMADO DEL AVANCE REAL HEIAP INGRESAR ACUMULADO DE AVANCES A LA HEIAP ( QUINCENAL) REPORTE COMPARATIVO DE COSTOS REALES VS PROGRAMADOS DEL TRABAJO EFECTUADO ESTIMADO DE COSTOS DE TRABAJOS FALTANTES PRO. PRONÓSTICO DE PRECIO DE VENTA OBTENCIÓN DE COSTOS PROGRAMADOS CLASIFICADOS CORRESPONDIENTES AL AVANCE REAL QUINCENAL O "TRABAJO EFECTUADO" TOMA DE DECISIONES PRONÓSTICO DE COSTOS = ESTIMADO DE COSTOS DE TRABAJOS FALTANTES + COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO PRONÓSTICO DE UTILIDADES E IMPREVISTOS

56 REGRESAR A LA PRESENTACIÓN