Taller sobre Asociaciones Publicas Privadas (APPs) Metodología para la Preparación, Evaluación y Aprobación de proyectos APP del Reino Unido

Transcripción

1 Taller sobre Asociaciones Publicas Privadas (APPs) Metodología para la Preparación, Evaluación y Aprobación de proyectos APP del Reino Unido Javier Encinas Julio 2014

2 Indice Propósito: lograr una exhaustiva comprensión de lo requerido para lograr un proyecto APP que se encuentre listo para presentación al mercado. Caso Estratégico: Propósito del Esquema del Caso de Negocios; Análisis de las Necesidades y selección de proyectos; Definición del alcance y los requerimientos en términos de servicio; Caso Económico: Valor por dinero; Caso Financiero: Asequibilidad/Accesibilidad; Caso Comercial: Asignación de los riesgos; Evaluación del interés del mercado y disposición de la banca; Principales términos y condiciones; Pasos siguientes; Errores comunes; Caso Gerencial: Governance ; Contratación y administración de los asesores; Lista de chequeo. 2

3 Ejemplos de guía OBC How to Engage with the Private Sector in Public-Private Partnerships in Emerging Markets (PUK/IUK/PPIAF) Public Sector Business Cases using the 5 Case Model: El Esquema del Caso de Negocios, 4Ps Mayo Ps; Manual PPP de Tesorería Nacional, Módulos 3 y 4, Tesorería Nacional de Sud Africa 2004; Guía del Profesional, Partnerships Victoria 2005; Atrayendo inversionistas a los APPs en África (por PUK), 2008; 3

4 OBC Estructura y Lógica OPCIONES DE INVERSION/ PROYECTO C. ECONOMICO 1/ Qué opciones de proyecto tengo? - Hacer nada - Hacer el mínimo - Invertir solo en Rehabilitación - Construir nuevo activo COSTOS INDICATIVOS C. ECONOMICO 3/3 Cuanto costará? - Costos de las opciones - Riesgos ajustados al análisis VxD - Modelo PFI sombra (PSC) INTERES Y CAPACIDAD SECTOR PRIVADO C. COMERCIAL El sector privado puede y quiere ejecutar este proyecto? - Market testing - Términos del Contrato - Espec. SMART - Distribución de riesgo lógico -Fondos disponibles OBJETIVOS DEL PROYECTOS C. ESTRATEGICO Cual es el problema? - Problema/justificación - Poderes de la Autoridad - Estatuto - Requisitos de la Autoridad OPCIONES DE LICITACION C. ECONOMICO 2/3 Como se debe licitar la opción preferida? - Podemos hacerlo solos - Licitación Convencional - PFI DBFO contrato - Otro tipo de licitación 4 ASEQUIBILIDAD C. FINANCIERO Podemos pagarlo? - Evaluación de la asequibilidad del proyecto - Estudio de costos e ingresos GESTION DEL PROYECTO C. GERENCIAL Tenemos el equipo para desarrollar este proyecto? - Project governance - Recursos de la Autoridad - Compromiso de los interesados - Cronograma realista - Obstáculos legales - Uso de asesores

5 Gestión del contrato Licitación Selección y preparación del proyecto Visión general del proceso Analisis Necesita de análisis Necesidad Strategic SelecciónBusiness del Proyecto Case Preparación Outline Business del Proyecto Case Decisión clave y puntos de control de calidad Pre calificación Licitación del postor Solicitud de propuestas Final a los Business postorescase Apoyo de asesoría externa Cierre Adjudicación Financiero Gestión Gestión del Contrato Termino Finalización o renegociación 5

6 El esquema del Caso de Negocios A quien va dirigido? - Equipo del Proyecto y Consejo; - Autoridad Contratante. - Gobierno Central; - Otras partes interesadas. Permite asegurar que los aspectos relevantes sean direccionados. Ayuda a asegurar que el impacto de un asunto sobre otro sea direccionado. Base para aprobación. 6

7 Esquema del Caso de Negocios - 5 Casos Strategic Outline Final Business Case Business Case Business Case Caso Estratégico *** *** *** (Es necesario?) Caso Económico ** *** *** (Es la mejor opción de proyecto y mejor ruta de contratación?) Caso Financiero * *** *** (Es asequible?) Caso Comercial * *** *** (Es bancable?) Caso Gerencial * *** *** (Es realizable con los recursos humanos que tengo en los tiempos acordados?) Las *** denotan el nivel de detalle requerido 7

8 Strategic Outline Business Case Outline Business Case Final Business Case 8

9 1. Caso Estratégico : Este caso debe explicar las necesidades sociales a las que se quiere atender, así como el alcance de los requerimientos de la autoridad licitante y la justificación de que el proyecto esta alineado a las políticas publicas del Gobierno.

10 1. Caso Estratégico : 1.1 Análisis de necesidades

11 Análisis de necesidades Identificar las necesidades del proyecto Establecer las necesidades expresadas como ouputs Se necesita inversión? Es probable que las necesidades cambien? Identificar el acople con la política y aprobaciones esperadas Confirmar: propiedad del proyecto, acople con política, estrategia, obligaciones regulatorias Identificar: Necesidades regulatorias, Aprobaciones esperadas, Grupos de interés esperados 11

12 Análisis de necesidades 2 Que el proyecto cumple con objetivos estratégicos mayores; Minimice el riesgo de cambios significativos a futuro; Consultas; Impacto en otros proyectos y otros interesados. 12

13 1. Caso Estratégico : 1.2 Outputs / Resultados del Proyecto

14 Definiendo los requerimientos del proyecto en términos de outputs (servicios o resultados) Distinguiendo entre outcomes y outputs Reducir el recidivismo criminal es el outcome = resultado último. La provisión del servicios penitenciarios a largo plazo en cárceles es un output resultado/servicio a mediano plazo. Distinguiendo entre outputs e inputs : El edificio de la cárcel es un input, el suministro del servicio penitenciario es un output; Un equipo de calefacción es un input, el mantenimiento de una temperatura mínima aceptable un output. Definiendo las necesidades en términos de outputs: diseño de producción, estándares de disponibilidad y estándares de desempeño. Los estándares deben ser SMART Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Timely (específicos, medibles, alcanzables, realistas y con tiempo asignado [Ver ejemplo en la siguiente diapositiva]. 14

15 Ejemplo: Especificaciones en Outputs Specific Especificos Measurable Medibles Achievable Alcanzables Realistic Realista Timely Tiempo asignado SMART (por siglas en inglés) Remodelar o reemplazar todas las viviendas en el estado para cumplir con el estandar del gobierno Casas Decentes. Asegurarse que todas las viviendas se encuentren estructuralmente en buen estado, con adecuada ventilación, iluminación y comodidad térmica. Asegurarse que la calefacción pueda mantener la temperatura a X grados cuando la temperatura externa esté entre Y y Z grados. Asegurarse que las fallas en el sistema de calefacción sean rectificadas en un periodo de 8 horas en horas laborables y dentro de 16 horas en horas no laborables. Mantener un registro de las fallas y reportarlas cada mes. Not SMART Remodelar las viviendas a un buen estandar. Asegurarse de que las viviendas estén listas para habitar. Asegurarse de que la temperatura se mantenga siempre en X grados. Asegurarse de que las fallas sean reparadas en un periodo de 2 horas. Proporcionar un reporte anual del funcionamiento. 15

16 Especificaciones en Outputs 2 El requerimiento especificado en términos de outputs/servicio, mas que en activos en particular o soluciones ofrece al sector privado un potencial para aportar soluciones innovadoras y competitivas; Una gama de servicios en a lo largo del proyecto incluidos en los requerimientos definidos ofrece al sector privado un potencial para eficiencia, innovación y competencia; La especificación definida hasta un nivel realista y alcanzable el sector privado aumentará el precio (o no participará en la licitación) debido a especificaciones no realistas. Consideraciones: El Equipo del Proyecto entiende los principios de definición en términos de outputs? Consistencia con: modelo de asequibilidad, distribución del riesgo, interés comercial, términos y condiciones claves, asesores apropiados, compromiso de los patrocinadores/usuarios. 16

17 Evaluación Técnica Los requerimientos en outputs son técnicamente factibles? Costos proyectados; Evaluación de condiciones del terreno, etc; Desarrollo del diseño; Revisión de mecanismos de seguro; Impacto ambiental; Impacto social. 17

18 2. Caso Económico Este caso debe demostrar que un riguroso análisis costo-beneficio de la mejor opción de proyecto y de la mejor opción de ruta de contratación, a fin de determinar la solución que ofrece mejor Valor por Dinero

19 2. Caso Económico : 2.1 Análisis de las opciones de proyecto

20 Análisis de las Opciones de Proyecto Identicar y evaluar las opciones del proyecto Para cada opción, Identificación inicial de: Costos Beneficios Riesgos Asequibilidad Interés del mercado potencial Valor por dinero Posible apoyo de asesoría externa técnica y financiera Seleccionar la opción preferida Identificar la opción preferida para análisis detallado y preparación Identificar los recursos de la gestión del proyecto para la siguiente etapa Identificar: Propietario del Proyecto, Directiva del Proyecto, Director/Gerente de Proyecto, Necesidad de Asesores, términos de referencia, presupuesto Revisión de seguridad de calidad Aprobación de la preparación y presupuesto del proyecto 20

21 Valoración de las opciones Identificación de la opción de proyecto preferido: Uso de la opción hacer nada o hacer lo mínimo para evaluar el impacto del cambio; Medidas para confirmar los objetivos del proyecto, asequibilidad y sostenibilidad de la entrega del servicio; Evaluación de costos y beneficios; Impacto de tasas de descuento y tendencias optimistas del sector publico; Combinación de factores cualitativos y cuantitativos: Identificación de la ruta de contratación / licitación optima Valor por dinero (VxD). Referencias útiles: Green Book valoración y evaluación en el Gobierno Central, Tesorería HM 200; 21

22 2. Caso Económico : 2.2 Preparación del Proyecto

23 3 Preguntas clave Cuál es el alcance y objetivo del proyecto? Es posible que el proyecto sea entregado como APP? Debería ser entregado el proyecto como APP? Proceso iterativo. 23

24 Estos temas podrían impactar en las necesidades de los otros requiriendo un reajuste. Preparación del Proyecto Gestión del Proyecto Armar el Equipo del Proyecto y acuerdos de gobierno Desarrollar un registro de riesgos de la gestión del proyecto Evaluación de factores del proyecto Evaluar el alcance y los asuntos legales, técnicos, ambientales, sociales del proyecto Accesibilidad Identificar los costos del proyecto con mayor detalle Identificar las fuentes de ganacia del proyecto Distribución del riesgo Evaluación del mercado Identificar los riesgos del proyecto con mayor detalle Propuesta de ubicación y mitigación del riesgo Evaluar los interereses potenciales de los inversionistas y contratistas y ajustar el enfoque del proyecto si es necesario Apoyo de asesoría externa legal, técnica, financiera y ambiental Documentos del proyecto Manejo de las partes interesadas Desarrollar los documentos del proyecto, términos de concesión Alineación del proyecto con los objetivos de las partes interesadas Valor por Dinero Evaluación del Valor por Dinero Preparación de etapa de subasta Marketing del proyecto Preparación para el mercado Preparación de gestión de la etapa de licitación, documentos de la propuesta e información del postor Inicial Sondeo del mercado Evaluación del eobc esquema del caso de negocios, alistarlo para el mercado Revisión de seguridad de calidad Aprobación de inicio de licitación 24

25 2. Caso Económico : 2.3 Valor por Dinero

26 Valor por Dinero Determina la distribución del riesgo; Relevante al uso de recursos públicos; Relevante a la selección de la optima metodología de contratación del proyecto; Aplicar metas cuantitativas ej. Comparador del sector público (Public Sector Comparator Proyecto de Referencia); Propuestas cualitativas ej. Competencia. 26

27 3. Caso Financiero Este caso debe demostrar que el proyecto es asequible financieramente para la Autoridad licitante a lo largo de la vida del contrato, tomando en cuenta los fondos públicos consagrados al proyecto y dando margen a posibles contratiempos. El caso también debe explicar el aporte directo de la Autoridad, el aporte que se pedirá del Gobierno central y los posibles pagos provenientes de los usuarios de las instalaciones del proyecto.

28 3. Caso Financiero : 3.1 Asequibilidad

29 Asequibilidad.1 Quién pagará por el proyecto y cómo? El costo de entregar los objetivos específicos: Los costos del Contratista adecuadamente abarcados en el Pago Unitario ; Gastos de capital; Gastos de operación; Costo de capital/deuda; Riesgos. vs Los fondos / activos disponibles: Factibilidad / Disposición de los usuarios a pagar; Presupuesto existente para la entidad contratante; Otros subsidios/fuentes de ingresos adicionales; Disponibilidad de un fondo de garantía or mecanismos similares; Subsidios de capital / activos públicos por adelantado. 29

30 Asequibilidad.2 Desarrollo de un proyecto de referencia shadow bid model: Capital APP proyectado / identificación de pago de servicios Pago unitario computado; Estimaciones sombra de capex, opex, ciclo de vida, bajo un esquema licitatorio etc; Proyecciones de costo financiero ajustados a la realidad del mercado niveles de apalancamiento, retornos, ratios de cobertura de deuda, etc; Identificar fuentes de ingreso presupuestados y de terceros; Supuestos de indexación; Confirmar capacidad de pago durante toda la vida del contrato, considerando todas las fuentes de ingreso, ingresos adicionales de capital o ingresos de terceros; Análisis de sensibilidad para determinar las variables clave confirman la asequibilidad del proyecto; Análisis de asequibilidad y riesgos y análisis de sensibilidad, y sus impactos sobre los presupuestos, aceptados por los pagadores; 30

31 Asequibilidad 3 Costos escondidos adquisición de terrenos, estudios preliminares, encuestas, inspecciones, adquisición de permisos; Evaluar el impacto fiscal; Cubrir los compromisos de presupuesto multi-anual; Necesidades en materia de aprobaciones; Uso de garantías. 31

32 4. Caso Comercial Este caso debe demostrar que el proyecto esta suficientemente desarrollado para ser comerciablemente viable y bancable, que el interés y capacidad del mercado han sido probados, y que el contrato ha sido desarrollado con una adecuada distribución de riesgos. El caso también debe indicar la estrategia de licitación que la Autoridad seguirá y el cronograma propuesto. En el Reino Unido, se pide también a la Autoridad que de una indicación del posible trato contable del proyecto.

33 4. Caso Comercial : 4.1 Distribución de Riesgos

34 Tipos de riesgo 1 Riesgo de Autorización Riesgo de Diseño Riesgo de Construcción Riesgo de Mercado / Demanda Riesgo de Funcionamiento Riesgo de Tecnología y Obsolescencia Fracaso en obtener el permiso de planificación, resultando en la terminación del proyecto o en una variación significante de la solución del servicio El diseño de la solución escogida no permite que se cumplan los requerimientos de producción, llevando a revisiones en el diseño, cambios en las especificaciones o término del proyecto. Riesgos asociados con la fase construcción, tales como defectos de construcción o latentes, descubrimientos arqueológicos o condiciones del terreno no previstos, llevando a demoras en la construcción y exceso de costos. Riesgo de fluctuaciones en demanda de servicios a largo plazo, llevando a cambios en las especificaciones o terminación del proyecto. Riesgo de no lograr las metas de funcionamiento establecidas en las especificaciones de producción, llevando a una baja calidad de servicio a los usuarios. Riesgo de que los avances tecnologicos conviertan en obsoletas las soluciones propuestas, llevando a cambios costosos en el diseño/enfoque. 34

35 Tipos de Riesgo 2 Riesgo Operativo Riesgo de Ingresos de Terceros Riesgo de Valor Residual Riesgo Regulatorio Riesgo Financiero Riesgo de costos operativos mayores a los esperados, haciendo más costosa la entrega de los servicios en el nivel establecido Riesgo de que los ingresos deterceros resulten menores que lo esperado, haciendo más costosa la entrega de los servicios en el nivel establecido. Riesgo de fluctuaciones en el valor de los activos asociados con el servicio (si es transferido) al final del contrato, haciendo el contrato más costoso. Riesgo de cambios en la legislación o regulaciones, haciendo más dificil o más costosa la entrega de los servicios en el nivel especificado. Riesgo de no-obtencion del financiamiento para el proyecto, o fluctuaciones en el costo de los fondos o los términos de financiación inicialmente anticipados haciendo más costosa la provisión del servicio. 35

36 Distribución de Riesgos Quién?: Usuarios; Inversionistas el sector privado; Contribuyentes a través del gobierno. Ubicar el riesgo en la parte más capaz de: Controlar su ocurrencia y consecuencias; Evaluar información sobre las probabilidades de riesgo; Estimado como comercialmente aceptable para el sector privado. El riesgo no se elimina mediante la estructura contractual. 36

37 Distribución del Riesgo Checklist Preparar un registro de riesgos, identificando todos los riesgos asociados con el esquema, y generar un distribución preliminar de los riesgos entre las partes; La distribución preliminar, como mínimo, debería transferir los principales riesgos asociados al diseño, construcción, financiamiento y operación de las instalaciones a la parte privada; Considerar la distribución de los riesgos asociados con la demanda / mercado, valores residuales, tecnología y obsolescencia y cambios en la legislación o regulación; Asegurar la consistencia del modelo con : modelo de asequibilidad, interés comercial, términos y condiciones clave, especificación en materia de desempeño; Nota: también habrá distribución de riesgos entre los actores del sector privado. 37

38 Obra Publica Conception & Construction Disponibilidad Desempenio Mantenimiento Demanda Force majeure Obsolescencia Valor Residual Jurídico / político Sector privado Publico o Privado Compartido Sector Publico PPP / PFI Diseño y Construcción Disponibilidad Desempeño Mantenimiento Demanda Force majeure Obsolescencia Valor residual Jurídico / político 38

39 Mitigación y Monitoreo del Riesgo Mitigación del Riesgo: Reducir la probabilidad de riesgos y sus consecuencias para el que asume los riesgos; Implicancias en los objetivos del proyecto. Monitoreo del Riesgo: Uso de un plan de manejo de riesgos, ligados al registro del riesgo; Actualización a lo largo de la vida del proyecto. 39

40 4. Caso Comercial : 4.2 Interés Comercial

41 Impactos típicos sobre la factibilidad del Proyecto Riesgos tarifarios sector agua; Riesgos de demanda carreteras, ferrocarriles; Rehabilitación - agua, energía, alojamiento; Ambiental - transporte, energía; Complementaridad con otros proyectos - energía, alojamiento; Tamaño; Situación/ complejidad; Riesgo cambiario; Tecnología; Personal de trabajo. 41

42 Indicación de Interés Comercial Capacidad del mercado de oferentes; Capacidad de demostrar rentabilidad y especificaciones de proyecto aceptables para el mercado de capitales; Seguridad de ingresos constantes para cumplir con las obligaciones contractuales; Oportunidades de ingreso de fuentes terceros; Ajustar el alcance si es necesario; Evidencia de interés de parte del sector privado mediante sondeo de mercado. 42

43 Tips para sondeos de mercado exitosos Asegurarse que: Esté alineado con cualquier regla de licitación/contratación relevante; Transmite una imagen optima del sector publico; Contemplar llevar a cabo el sondeo en el momento optimo, no demasiado temprano; Preparar la documentación con los antecedentes y perfil de proyecto; Tener claro los puntos a ser discutidos con el mercado; Tener claro el proceso para identificar los interesados; Considerar entrevistas en formato uno-a-uno, sin otorgar trato especial a nadie; Involucrar a más de un individuo del lado del sector público, ser consistente y asegurarse de que las reuniones sean documentadas. Evitar: Perder tiempo con mensajes publicitarios / moldear el proyecto para favorecer una propuesta uso de terceros? Restringir el enfoque: apuntar operadores y contratistas, etc; Enfocarse en los resultados más que en la forma de lograrlos;. Utilizar lenguaje de licitaciones, tal como postores. 43

44 Bancabilidad / Capacidad bancaria Primero encuentre su banco! Flujos de caja mas importantes que activos; Limited Recourse Finance versus Corporate Finance; Rol de los prestamistas en el due diligence ; Peligro de garantías; Riesgos cambiarios; Tenor y asequibilidad; Rol del capital social; Rol de SPVs y distribución del riesgo dentro del sector privado; Derecho de intervención para la banca Step-in rights. 44

45 Estructura Contractual Típica APP Acuerdo Directo Especificación en outputs Seguro Only Residual Risk Transfer Prestamistas Autoridad Pública Gobierno Central Regional o Local Contrato APP Compañía del Proyecto Proveedores Financieros Típicamente 70 90% Típicamente 10% - 30% Contratista de Construcción Contratista de Operación Contratist a Accionistas Operadores Transferencia de riesgo definida Inversionista Finnaciero 45

46 Preocupaciones típicas de la banca Seguridad de que el flujo de caja del proyecto cumpla con los requerimientos de reintegro de deuda; Bancabilidad de los compromisos del sector público; Efectividad y ejecutabilidad del contrato APP y acuerdos relacionados; Derecho a intervenir en el evento de una falla del proyecto ( step in rights ) y disponibilidad de contratistas alternos; Capacidad de los contratistas a cumplir con sus obligaciones contractuales / calidad de su gestion; Rentabilidad de los contratistas y calidad de las garantías del contratista; Que los riesgos sean entendidos, controlables, finitos y apropiadamente distribuidos entre las partes; Reputación (ambiental, social); Efectividad de la cobertura de seguro donde sea necesaria. 46

47 Preocupaciones típicas del sector privado Costo/tiempo/calidad del proceso de licitación APP Existe riesgo de atrasos en aprobación y permisos claves?; Que criterio de evaluación será aplicado a la licitación?; Competencia equitativa; Riesgo de subjetividad de criterios de evaluación; Trato imparcial de aclaraciones; Confidencialidad de soluciones innovadoras; Calidad del equipo del sector-público y sus asesores; Seguridad de la constancia de ingresos para el proyecto (demanda, bancabilidad de las obligaciones del sector público); Que se debe entregar y como será evaluado?; Disponibilidad y costo de financiamiento a largo plazo; 47

48 Preocupaciones típicas del sector privado (2) (para los inversionistas financieros) capacidades del contratista y operador para entregar y suministrar los activos y servicios en tiempo y presupuesto; Cuan efectivamente el sector público manejará el contrato y tomará decisiones; Efectividad y ejecutabilidad del contrato APP y acuerdos relacionados; Estado y disponibilidad de infraestructura ligada a la inversión y disponibilidad de aportaciones; Riesgos potenciales cambiarios; El contexto macro-económico para capital privado; La distribución de los riesgos tanto en el sector público como en el privado; Distribución de los riesgos dentro del sector privado; Retornos proporcionales con los riesgos a ser asumidos; Oportunidades para refinanciar la deuda o vender su inversión. 48

49 Estrategia Comercial frente al Sector Privado Manejar el mercado de PFI/APP (para generar interés, entender obstáculos y limitaciones, familiarizarse con el proceso de contratación y manejar las expectativas); Determinar la distribución realista de los riesgos a lo largo del proyecto; Determinar el perfil de la competencia; Determinar el número de competidores; Diseñar la metodología para la competencia (proceso y tiempo); Determinar los requisitos que se impondrán a los licitantes. 49

50 4. Caso Comercial : 4.3 Evaluación Regulatoria y Legal

51 Requerimientos Regulatorios y Legales Puede la autoridad pública firmar un contrato de este tipo? La licitación propuesta es legal? Situación legal de los activos del proyecto propietarios del terreno, responsabilidades, indemnizaciones; Adyacencias y contrapartes; Asegurarse de que el proceso legal (evaluación ambiental, planeamiento, encuesta pública, consulta) haya sido considerado y de que el cronograma incorpore plenamente los impactos implícitos en la conformidad con el proceso regulatorio; Asegurarse que el riesgo de conformidad con el proceso regulatorio sea apropiadamente compartida con el sector privado; Los procesos regulatorios deben ser consistentes con: Cronograma, distribución de riesgos. 51

52 4. Caso Comercial : 4.4 Información y Contratos del Proyecto

53 Contrato de Proyecto Si los riesgos surgen durante la vida del contrato, ambas partes tienen en claro que se debe hacer con respecto a ellas. Definir el contrato: Outputs reflejados en especificaciones de servicio y mecanismos de pago; La bancabilidad de los términos contractuales debe ser establecida desde principio, de otro modo los licitantes perderán tiempo y dinero. Mecanismo de pago propuesto que refleje la distribución del riesgo: Un mecanismo de pago no realista o que penalice demasiado el contratista no será aceptado por los inversionistas/contratistas, generando demoras en la negociación y/o terminación anticipada del contrato. Uso de términos contractuales bancarios estándar. Términos y condiciones claves deben ser consistentes con: distribución del riesgo, asequibilidad, especificación en outputs, bancabilidad del Proyecto. 53

54 Memorandum de Información del Proyecto 1 Patrocinador del Proyecto: Identificar claramente los actores del sector público involucrados en el proyecto LIDERAZGO VISIBLE; Organización adecuada del equipo del sector público para administrar el proceso de licitación; Informacion sobre los asesores del sector público. Información sobre el proyecto: Objetivos estratégicos y justificación del proyecto; Definición de los objetivos del proyecto alcance, servicios, tamaño, situación, costo potencial de la inversion y por lo tanto de los riesgos que se contempla transferir al sector privado; Mecanismo de pago proyectado (tarifas de usuarios, tarifas de disponibilidad y desempeño o una combinación de estas); Estado de avance en materia de aprobaciones del proyecto, permisos de construcción, licencias, permisos, evaluaciones ambientales; Estado de consulta pública. 54

55 Memorandum de Información del Proyecto 2 Continuación de Información del Proyecto Presentar un posible esquema de diseños y requerimientos de diseño; Información sobre obras, estado de avance y disponibilidad de los servicios de infraestructura complementarios al proyecto; Fuentes potenciales de financiamiento (incluyendo financiamiento de banca de desarrollo). Proceso de licitación propuesto Etapas y cronograma anticipados (esto podría estar regulado por ley); Detalles de posibles reuniones de información con los licitantes; Requerimientos de parte de los licitantes en cada fase; Esquema de la información que será publicada en cada fase; Esquema de la evaluación en cada fase. 55

56 4. Caso Comercial : 4.5 Próximos Pasos

57 Preparar la Siguiente Fase (Licitación) Acordar las fases de licitación y el cronograma; Documentos de información del proyecto preparados; Criterios de evaluación establecidos; Equipo de proyecto, asesores, presupuestos y estructura organizacional para el desarrollo del proyecto organizado; Desarrollo de un registro de riesgos. 57

58 El dialogo con el Sector Privado: Definir Tácticas Marco regulatorio optimo para el proceso de licitación; Cronograma; Flujo de información; Cuántas etapas de selección son factibles/apropiados?; Pre calificación; Nivel de información exigido; Criterios; Número de Postulantes; Garantias. Fase Pedido de Ofertas (RFP); Cuando seleccionar un licitante preferido?; Después de recibir ofertas completas detalladas de parte de todos los postulantes; Al término de la discusión de los términos comerciales. 58

59 Otras Consideraciones Impacto/tratamiento contable y fiscal; Calidad del diseño; Manejar la transferencia de empleados; Procesos de monitoreo de contratos. 59

60 Errores Comunes Falta de claridad por la autoridad pública en lo que espera del proyecto/especificaciones ambiguas; Falta de ownership y liderazgo del proyecto; Equipos de proyecto con inadecuados recursos; Asesores seleccionados en base a precio en vez de calidad y experiencia; Falta de compromiso efectivo con las partes interesadas; Falta de dialogo y de contacto con el sector privado a niveles mas altos y sondeo de mercado mal conducido. 60

61 Errores comunes 2 Suponer que el sector privado pueda encargarse de asuntos tales como adquisición de tierras, que el sector público maneja mejor; optimismo en materia de adquisición de tierras, suposiciones en el diseño del modelo financiero; Modelos financieros inadecuados que atrasen el cierre financiero; Falta de claridad acerca de los poderes legales de la autoridad pública para concluir el contrato APP; Conflicto entre el proceso de licitación propuesto y las reglas de licitación Cronogramas de preparación de proyectos demasiado ambiciosos; Provisión de información incompleta del proyecto. 61

62 5. Caso Gerencial Este caso debe demostrar que la Autoridad cuenta con suficientes recursos (en recursos humanos, tiempo, dinero), adecuados asesores y una estructura apropiada de Governance para completar el proyecto, y que el proyecto ha sido bien planificado, tiene un cronograma realista, y un registro de riesgos que muestre los principales riesgos y medidas de mitigación durante la fase de licitación. El caso también debe contar con un plan de realización de beneficios que explique como los beneficios del proyecto serán monitoreados y capturados durante la fase operacional del proyecto.

63 5. Caso Gerencial : 5.1 Estructura de gestión del proyecto / Project Governance

64 Qué hace la Estructura de Gestión del Proyecto Project Governance? Asegura que los proyectos correctos sean bien realizados; Relaciona la gestión organizacional de la autoridad contratante con el equipo del proyecto; Cubre el ciclo de vida completo y evoluciona a lo largo de la vida del proyecto. Referencias: Project Governance - draft guidance note (Gestión del Proyecto anotación guía preliminar), HM Treasury 2007; The Good Governance Standard for Public Services (La Buena Gestión Estandar de los Servicios Públicos), Independent Commission for Good Governance (Comisión Independiente para la Buena Gestión), OPM y CIPFA 2004; 64

65 Estructura de Gestión del Proyecto Relacionar el proyecto con las prioridades de la autoridad; Definir las areas de responsabilidad y rendición de cuentas; Permitir a las partes interesadas administrar sus intereses; Representante o experto? (el representante puede ser administrado a través de la ruta de la parte interesada); Asegurar que los requerimientos del sector público se cumplan en el tiempo adecuado; Apoyar al Equipo del Proyecto y asegurar las capacidades y recursos apropiados; Acceso a la mejor práctica y asesoría; Mecanismo de cuestionamiento neutral/externo; Contacto con el área de suministro; Resolver asuntos; Presentación del proyecto; Concentrarse en las necesidades de cada etapa del proceso. 65

66 Ejemplo de la Estructura de Gestión de Proyecto Directiva del Proyecto Propietario del Proyecto Principales Partes interesadas Grupo de Gestión del Proyecto Director/Gerente del Equipo del Proyecto Cabezas funcionales en el equipo del Proyecto: técnica, financiera, comercial, legal Asesores externos legales, financieros, técnicos, ambientales 66

67 Problemas de Gestión de Proyecto a Evitar Confusión acerca de las funciones de las partes; Un Gerente de Proyecto a medio tiempo; Cambios frecuentes en el equipo del proyecto; Recursos insuficientes; Sobre-dependencia en los asesores para la toma de decisiones; Poderes insuficientes delegados al Grupo Gerencial del Proyecto; Interferencia de otros organismos ajenos a la estructura de la gestión; Inadecuada administración de los recursos en el día a día, incluyendo a los asesores externos; Una Junta Directiva del Proyecto demasiado pesada / incapaz de reunirse según lo requerido para tomar decisiones clave. 67

68 5. Caso Gerencial : 5.2 Cronograma Indicativo

69 Agenda/Cronograma Indicativo El sector público a menudo subestima el lapso de tiempo que tomará para realizar la preparación de una APP; Una cronograma consistente con la experiencia histórica del sector; Las demoras en la preparación y licitación pueden impactar de manera adversa en el proyecto reducir el compromiso de las partes interesadas, generar mayores costos debido a la inflación. 69

70 5. Caso Gerencial : 5.3 Partes Interesadas / Stakeholders

71 Identificación de Partes Interesadas Toda parte con un interés directo o indirecto en el proyecto: Autoridad contratante y Autoridad encargada de la política en materia APP; Usuarios finales; Propietario del proyecto; Equipo de desarrollo del proyecto; Inversionistas/contratistas; Inversionistas Terceros; Auditores. Lista y rol actualizado de las partes interesadas. 71

72 Manejo de las partes interesadas Consideraciones durante el manejo de las partes interesadas: Demostrar apoyo por parte de todos los patrocinadores claves y, donde sea apropiado, de los usuarios; Consulta con todas las partes interesadas; Uso de entidades de consultas con interesadas; Consistencia entre el apoyo de la parte interesada y compromiso de asequibilidad; Estrategia de comunicación efectiva en materia de decisiones clave / avance del proyecto y del proceso licitatorio; Consultar antes, no después de haber tomado las decisiones! 72

73 5. Caso Gerencial : 5.4 Contratación y Manejo de Asesores

74 Contratación y Manejo de Asesores 1 Cuando utilizar asesores; Claridad en la definición de requerimientos y roles; El asesor más barato no es necesariamente el mejor; Rol de unidades APP / fondos de desarrollo de proyectos. Referencias útiles: Toolkit: A guide for hiring and managing advisors for private participation in infrastructure, PPIAF; Technical Note 3: How to Appoint and Manage Advisers to PFI Projects, HM Treasury; 74

75 Contratación y Manejo de Asesores 2 Profundidad y relevancia de su experiencia; Entendimiento claro de los requerimientos y procesos del proyecto; Disponibilidad de los individuos; Uso de mecanismos de ponderación; Como utilizar propuestas escritas y entrevistas en persona. 75

76 Contratación y Manejo de Asesores 3 Como pagar asesores; Pros y contras del impacto de los asesores en la credibilidad del proyecto; Disposición de los asesores para compartir lecciones y metodologías; Acuerdos para revisiones periódicas del desempeño de los asesores; Gerente de Proyectos dinámico para manejar a los asesores externos; Disposición de los asesores para certificar etapas claves del proceso. 76

77 Asesoría Legal Ayudar a la autoridad pública evaluar los poderes requeridos y la viabilidad legal del proyecto APP; Desarrollar la documentación del contrato APP para el proyecto; Desarrollar los aspectos legales de los documentos de la propuesta del proyecto; Analizar el estado jurídico de los activos del proyecto, propiedad de tierras, acuerdos interface y otros aspectos relacionados; Preparar los mecanismos de presentación de requerimientos legales y contractuales; Asegurase de que las propuestas cumplan con los requerimientos contractuales y legales; Evaluar y asesorar en todos los procesos y soluciones legales y contractuales a lo largo de la licitación; Realizar los due diligence legales en las propuestas; Apoyar en aclaraciones y definición de aspectos legales. 77

78 Asesoría Técnica Apoyar en materia de factibilidad, desarrollo y costo del proyecto; Evaluacion del estado del sitio del proyecto, planificación y diseño del borrador del proyecto, requerimientos y especificaciones de desempeño; Desarrollar mecanismos de pago con los asesores financieros; Definir los aspectos técnicos del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto; Evaluar y asesorar en todas las soluciones técnicas durante la licitación; Evaluar los costos de las soluciones aportadas por los licitantes; Debida investigación técnica de las soluciones aportadas por los licitantes. 78

79 Asesoría Financiera Apoyar en el desarrollo de los aspectos financieros del Modelo de Negocios OBC; Evaluación de las opciones y diseño del modelo financiero; Enlace con la banca de desarrollo; Desarrollar mecanismos de pago del proyecto con los asesores técnicos; Preparara los requerimientos de licitación de la propuesta financiera; Asegurarse de que todos los aspectos financieros de los licitantes cumplan con los requerimientos financieros solicitados; Optimizar y averiguar los modelos financieros enviados por los licitantes; Evaluar y asesorar en el análisis de todas las propuestas financieras; Revisar las propuestas de financiación y aspectos fiscales; Realizar el due diligence financiero de las propuestas; Apoyar en la aclaración y adaptación de los aspectos comerciales y financieros. 79

80 Metodología para la Evaluación y Aprobación de proyectos APP del Reino Unido

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82 Whole Life Expenditure Puntos de evaluación y aprobación de proyectos 100 % 0% Puerta 0 Evaluación Estratégica Justificación estratégica del proyecto (Strategic Business Case) SOBC HMT Puerta 1 Evaluación detallada Justificación detallada (Outline Business Case) OBC HMT/IUK Puerta 2 FBC HMT/IUK Ev. Estrategia de Licitación Licitación del proyecto y comprobación justificación (Final Business Case) Puerta 3 Investment Decision Adjudicación del contrato Puerta 4 Evaluación readiness for service) Recepción del activo y comienzo de servicios Puerta 5 Evaluación de Beneficios Confirmación de beneficios Puntos de Aprobación por HMT/IUK Puntos de Evaluación por Ministerio o LP Actividades de la Autoridad licitante 82

83 Modelo de 5 casos - Checklist Caso Estratégico Claridad en materia de los requerimientos y el alcance del proyecto; Caso Económico Valor por Dinero; Caso Financiero Asequibilidad; Caso Comercial Distribución adecuada del riesgo; Comprobado interés de parte del sector privado; Confirmación de aprobaciones / poderes apropiados; Información del proyecto y términos del contrato bien preparados; Trato contable definido; Caso Gerencial Buen equipo de gestión del proyecto/procesos; Asesores apropiados contratados; Cronograma indicativo; Compromiso de partes interesadas/usuarios; Compromiso de patrocinadores / usuarios. 83

84 Checklist detalle (1/4) Caso Estratégico: Se asegura que el proyecto sea justificado desde un punto de vista social y político Caso Económico: Se asegura que el proyecto represente Valor por Dinero Caso Comercial: Se asegura que el Proyecto sea Comercialmente Viable Caso Financiero: Se asegura que el Proyecto sea Financieramente Asequible Caso Gerencial: Se asegura que el proyecto pueda ser completado eficientemente I. Análisis Estratégico (Aclaración de los requerimientos): El alcance, requerimientos y términos del proyecto son claros y estables? Han sido aprobados? Se ha dado una descripción de la entidad ejecutora, (incluyendo el equipo a cargo de realizar el proyecto)? Se ha analizado y descrito el contexto, problema/necesidad a solucionar, alcance de los servicios y elementos del proyecto seleccionado? Se han analizado y descrito los beneficios, riesgos, dependencias y limitantes el proyecto? El Ministerio del sector ha dado una indicación positiva de la importancia estratégica del proyecto?

85 Checklist detalle (2/4) II. Análisis Económico (Valor por Dinero) Se ha escogido la mejor opción de proyecto y la mejor ruta de contratación del proyecto retenido? Se han considerado y analizado otras opciones que puedan dar una mejor solución al problema que se quiere resolver? Se ha justificado adecuadamente el descarte de opciones que parecían prometedoras? Todos los costos y beneficios han sido identificados? En caso negativo, existe una justificación? Existen costos y beneficios clave no cuantificados Estos han sido explicados de manera adecuada? Todos los costos y beneficios económicos han sido calculados adecuadamente para cada año a lo largo del período cubierto por la propuesta con un VPN calculado de manera adecuada? Se ha llevado a cabo un análisis de sensibilidad de criterios de costo y beneficio clave, incluyendo un caso pesimista (worst case scenario)? Se han identificado los riesgos, limitantes y dependencias clave? Se ha propuesta una estrategia para manejar estos riesgos, limitantes y dependencias? Se han tenido en consideración elementos macroeconómicos que puedan tener un impacto sobre el proyecto: sustentabilidad, competencia, marco regulatorio? Existe un registro de los beneficios esperados con el desarrollo del proyecto? Si existe alguna indicación de que el proyecto pueda llevarse a cabo como APP, se ha considerado los efectos de impuestos y subvenciones? Se ha dado una indicación sobre la transferencia de riesgos a la parte mejor posicionada para lidiar con esos riesgos?

86 Checklist detalle (3/4) III. Análisis Financiero (Asequibilidad) El alcance del proyecto es totalmente asequible? Enfoque en asequibilidad: se han identificado y en principio acordado todas las fuentes de financiamiento? El MEF ha dado una indicación positiva sobre la disponibilidad presupuestal para el proyecto Se ha identificado el impacto en la Balanza de Pago de la Nación? Se tiene una provisión presupuestal en caso de haber sobrecostos en el desarrollo del proyecto? Se piensan dar garantías? Notas al cálculo de VPN Se ha utilizado la tasa de descuento correcta? Se han excluido los costos muertos (sunk costs) en el cálculo? Se han incluido los costos de oportunidad de los activos pertenecientes al Estado (en caso de que éstos se incluyan en el proyecto)? Se han incluido los costos residuales? Se ha asegurado no haber hecho doble conteo? Se ha asegurado que los impuestos o subsidios no distorsionan el análisis?

87 Checklist detalle (3/4) IV. Análisis Comercial (Bankabilidad) Repartición del riesgo: Los riesgos del proyecto han sido totalmente identificados y su potencial repartición evaluada? Indicación del interés comercial: Hay evidencia de contratistas, prestamistas e interés del mercado para justificar el lanzamiento del proyecto en los términos propuestos? Se ha preparado una estrategia de marketing del proyecto y una lista de los posibles licitantes? Cual es la disponibilidad esperada en materia de capital y financiamiento de deuda? La banca de desarrollo ha sido contactada? Procesos legales: Se han identificado/obtenido las aprobaciones requeridas (ej. medioambiente, planeamiento)? Existe una aclaración acerca de lugar y temas de terreno? Están los poderes apropiados confirmados para que la autoridad publica pueda conceder y entrar a contratos a largo plazo? Términos y condiciones clave: El borrador del contrato APP ha sido preparado reflejando los requerimientos del proyecto, propuesta de la repartición del riesgo y mecanismos de pago? Se han identificado y evaluado los asuntos externos, acuerdos, términos y condiciones de la interfase del proyecto? Información del Proyecto: Que planes existen para publicitar el lanzamiento del proyecto a los postores potenciales? El equipo del proyecto ha preparado un memorando informativo del proyecto? Se ha desarrollado un criterio de evaluación de la propuesta y calificación del licitante?

88 Checklist detalle (4/4) V. Análisis de la Gestión La agencia Ejecutora cuenta con los recursos, el equipo y los asesores para desarrollar y licitar este proyecto? Equipo de Proyecto y Procesos de manejo del Proyecto: Existe un equipo acreditado y con buenos recursos para administrar la fase de licitación y se ha acordado una estrategia de evaluación de propuestas? Están definidas las estructuras y procesos de manejo del proyecto para asegurar una toma de decisión efectiva y a tiempo? Se han contratado a los asesores creíbles y experimentados? Se ha realizado la evaluación apropiada para demostrar que el enfoque propuesto cumple con los criterios de valor por dinero (según lo requerido por la política)? Compromiso de partes interesadas/usuarios: Se ha identificado a todas las partes interesadas relevantes, están comprometidas con el proyecto, y se han determinado los arreglos para comunicación continua y consulta? Cronograma indicativo: Está en su lugar la cronograma real de contratación para la fase de licitación?

89 Consejos prácticos Preparen bien a sus equipos de proyecto Asegúrense de tener un equipo con las competencias, recursos y tiempo necesarios para preparar, licitar y monitorear sus proyectos Escojan bien a sus asesores Asegúrense de contar con los recursos y tiempo para escoger y manejar a sus asesores Basen la contratación en criterios de calidad y verifiquen las credenciales de sus asesores No reinventen la rueda Utilicen los recursos disponibles a nivel del Gobierno central Adopten, adapten y mejoren los recursos internacionales existentes (guías y metodologías) Tengan cuidado con las propuesta privadas Escojan propuestas que se alineen a las prioridades de su Ministerio, departamento, ciudad Lean la Guías de PPIAF Note six: unsolicited proposals Centralicen el proceso de verificación de proyectos Pongan filtros a nivel de Gobierno central para asegurarse de que los proyectos estén bien preparados antes de la licitación Pónganse en los zapatos del sector privado Entiendan las preocupaciones, necesidades, capacidades y limitaciones de sus socios potenciales 89

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