El lean manufacturing como oportunidad

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1 El lean manufacturing como oportunidad SÓLO EL 5% DE LO QUE HACEMOS APORTA VALOR AÑADIDO; EN ÉPOCA DE CAMBIOS COMO LA ACTUAL, CON PRESIÓN EN LOS MÁRGENES Y EN LOS COSTES, SABEMOS QUÉ APORTA VALOR A NUESTROS CLIENTES Y QUÉ NO? CÓMO PODEMOS MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD DE NUESTRAS COMPAÑÍAS? QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING Y DE QUÉ MANERA PUEDE AYUDAR A MEJORAR LOS PROCESOS DE LAS EMPRESAS DE GRAN CONSUMO ESTA TÉCNICA, QUE TIENE SU ORIGEN EN EL SISTEMA DE FABRICACIÓN DE AUTOMÓVILES EN TOYOTA? ÉSTAS FUERON ALGUNAS DE LAS CUESTIONES A LAS QUE DIO RESPUESTA EL IV FORO DE INNOVACIÓN AFCO, CELEBRADO RECIENTEMENTE EN SUS OFICINAS DE MADRID, CON LA COLABORACIÓN DE LA REVISTA DE AECOC, CÓDIGO 84. E N C U E N T R O S Una veintena de profesionales de la industria y la distribución participaron en el IV Foro de Innovación organizado por La Asociación Española de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado (AFCO), organizado con la colaboración BORJA ARENAZA de la revista Código 84. En esta ocasión el encuentro giró en torno al concepto lean manufacturing y contó con la participación como ponentes de Miguel Ángel Martín, experto en logística, Borja Arenaza, de la división de ingeniería industrial de Sisteplant y David Ortiz, director de producción I y IV gama de Primaflor. EL 95% RESTANTE ES PRESCINDIBLE. Rosa Galende En su intervención, Miguel Ángel Martín definió el lean manufacturig como una técnica de fabricación ajustada, que busca la rapidez en la ejecución de los procesos y la disminución de los desperdicios o grasas que carecen de valor para el producto. El lean manufacturing también es conocido con el nombre de Toyota Production System (TPS), porque fue esta empresa la primera que lo puso en práctica ya en los años cincuenta. Según cuenta la historia, en los setenta, tras la gran crisis del petróleo, su utilización permitió a esta compañía automovilística salir fortaleci- Código NOV -DIC 09

2 QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING? PRIMAFLOR Y EL LEAN MANUFACTURING encuentros Borja Arenaza, de la división de sistemas de ingeniería industrial de Sisteplant El lean manufacturing es una filosofía de negocio que se apoya en procesos y herramientas orientados a la eliminación del desperdicio, para establecer procesos eficientes que permitan entregar a los clientes los productos o servicios requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida y sin defectos. da de la crisis y crecer por encima de sus competidores. Para Miguel Ángel Martín, en un contexto de crisis como el actual el lean manufacturing cobra especial relevancia, ya que cualquier mejora en costes y tiempos de producción puede ayudar a las empresas de gran consumo a introducir notables mejoras de competitividad. En opinión de Borja Arenaza, el lean manufacturing representa una nueva forma de pensar y nos habla de dar a cada cliente lo que necesita, pero no más si éste no lo valora. En sus palabras, el lean manufacturing trata de identificar en todo lo que hacemos lo que aporta valor y lo que no. Y lo que no aporta valor es desperdicio y habrá que eliminarlo, porque nos impide ser competitivos. Por tanto, más que en buscar la reducción de costes, el lean se centra en la reducción de los extracostes. Tal como explicaba el directivo de Sisteplant, esto es particularmente importante en un mercado en el que el precio no es el resultado de sumar al coste el beneficio que deseamos obtener, sino que hoy el precio lo pone el mercado, y el incremento de los beneficios depende más bien de las mejoras de costes que seamos capaces de introducir en nuestra gestión. Y al parecer el campo de mejora es enorme, ya que cada tarea que realizamos tiene un contenido de valor y otro de no valor, y cada tarea conlleva un coste. Según los datos aportados por Borja Arenaza, sólo el 5% de lo que hacemos aporta valor añadido; el 95% restante es prescindible. Sin embargo, tradicionalmente nos hemos centrado en optimizar lo que aporta valor (ese 5%) y nos olvidamos del resto. Y en su opinión, lo primero que David Ortiz, director de producción I y IV gama de Primaflor La firma Primaflor ha obtenido importantes mejoras de gestión en su fabrica de cuarta gama a través de la puesta en marcha de herramientas de lean manufacturing. tenemos que hacer es eliminar los desperdicios, porque hay un 95% de potencial. Los siete desperdicios En el entorno logístico siete son los grandes desperdicios que el lean manufacturing nos invita a analizar: los tiempos de espera, transporte/almacenaje, tiempos de proceso innecesarios, inventarios, movimientos, no calidad y sobreproducción. Estos siete desperdicios pueden producirse en los procesos operativos (que actúan sobre los flujos de materiales) o en los procesos transaccionales (que actúan sobre flujos de información). Borja Arenaza insistió en la necesidad de ir físicamente al lugar donde se realizan las tareas y analizar todo el proceso de principio a fin, para detectar cuáles aportan realmente valor y cuáles no, y cuál es su impacto en el conjunto, porque es muy distinto cómo creemos nosotros que son las cosas de cómo son en realidad. Se trata, en definitiva, de realizar un mapa diciendo cómo somos, qué deberíamos eliminar y cómo deberíamos ser. Y existe una herramienta muy sencilla, el Value Stream Mapping (VSM), que nos proporciona la foto actual y la foto ideal nuestros procesos. La diferencia entre ambas imágenes será el plan de acción, es decir, los desperdicios a eliminar. Para Borja Arenaza, además de los 7 desperdicios, los principios claves del sistema lean son: 1. Flujo continuo. Donde puedas fluir, fluye, porque mejora el nivel de calidad, aporta más agilidad, reduce los inventarios y mejora la utilización de los recursos. EL LEAN MANUFACTURING, SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA, DICE QUE TODO LO QUE NO APORTA VALOR ES DESPERDICIO Y HAY QUE ELIMINARLO, PORQUE NOS IMPIDE SER COMPETITIVOS. DAVID ORTIZ Código NOV -DIC 09

3 De derecha a izquierda, Rosa Galende, directora de Código 84, y Patricia Vallejo- Nágera, directora de relaciones institucionales y comunicación de AFCO, junto al grupo de asistentes que participaron en el IV Foro de Innovación. 2. Pull. Donde no puedas fluir, pull. Se trata de esperar a que el cliente haga su pedido y cuando lo haga, producir lo más rápido posible. 3. Nivelado y mejora continua. Posibilitar que cueste lo mismo hacer 100 veces una unidad que 1 vez 100 unidades. El directivo de Sisteplant insistió en que en lean manufacturing no hay recetas, sino que se trata de aplicar la solución más adecuada a cada caso siempre con intención de eliminar desperdicios. Para ello abogó por desterrar frases como esto siempre se ha hecho así, ya que son un freno para el futuro. En sus palabras, hay que desafiar constantemente el estado natural de las cosas. En su opinión, debemos estar abiertos a las nuevas ideas, porque a veces las nuevas circunstancias precisan de un cambio de paradigma. La experiencia práctica de Primaflor Una empresa de gran consumo que está utilizando con buenos resultados las técnicas del lean manufacturing es Primaflor. Su objetivo: introducir una metodología de trabajo y crear unos pilares que permitiesen optimizar las instalaciones productivas de su planta de cuarta gama, que nace en 2002 y en la actualidad representa aproximadamente el 25% del negocio. El proyecto de lean manufacturing en Primaflor ha trabajado, entre otros, sobre los siguientes aspectos: los 7 desperdicios de los que habla el lean manufacturing. las mejoras identificadas por la gestión visual de las 5S: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Este método de ges- Código NOV -DIC 09

4 EMPRESAS ASISTENTES AL IV FORO DE INNOVACIÓN encuentros tión japonés se basa en cinco principios simples: organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina. El sistema SMED, que nos habla del cambio de herramienta o de máquina en pocos minutos (no más de 10). El sistema TPM, que hace referencia a un mantenimiento productivo total, que permite eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes. Según explicó David Ortiz, director de producción de I y IV gama de la empresa, dentro de este plan de mejora Primaflor, ha implementado 152 acciones, de ellas 116 ya han concluido, 30 siguen abiertas y 6 se han introducido como estándar dentro del proceso de mejora continua. Todas estas acciones han permitido a la empresa mejorar la disponibilidad en envasado (60% en febrero 2008, 72% en enero 2009), reducir las microparadas en enva- "En lean manufacturing no hay recetas, sino que se trata de aplicar la solución más adecuada a cada caso siempre con intención de eliminar desperdicios". Borja Arenaza sado (12,5 horas semanales en 2008 frente a 9,36 horas semanales en 2009), reducción del producto en curso (393 kilogramos en febrero 2008 a 151 en enero 2009) y se ha producido también una mejora global del equipo (OEE), pasando del 30% al 45%. En opinión de David Ortiz, para que un sistema de gestión de este tipo funcione tiene que contar con el apoyo de la dirección general de la empresa. Otro aspecto muy importante es capacitar a las personas y explicarles los objetivos con transparencia. Ortiz reconoció que implantar este sistema de trabajo no es fácil hasta que se rompe la fuerza del rozamiento, pero una vez consolidada la nueva forma de pensar y trabajar las mejoras siguen llegando día tras día. Ortiz insistió en que el lean manufacturing ha aportado a la fábrica de cuarta gama de EL LEAN MANUFACTURING HA APORTADO A PRIMAFLOR UNA FORMA DE TRABAJAR QUE PERMITE SABER DÓNDE ESTAMOS, DÓNDE QUEREMOS LLEGAR Y LOS PASOS QUE DAR PARA CONSEGUIRLO. DAVID ORTIZ Código NOV -DIC 09

5 LAS OPINIONES DE LOS ASISTENTES Fernando Bretón, procurement manager de Makro Josu Lesaka, customer logistics manager de Unilever Antonio Pérez, director de logística de Grupo Ifa El lean manufacturing en los procesos del fabricante y el lean warehousing en plataformas logísticas ya se consideran en la distribución. Aún queda por desarrollar un Global Lean que detecte desperdicios en toda la cadena, aunque algunos serán difíciles de involucrar por tratarse de actividades subcontratadas. El reto será elaborar un VSM (Value Stream Mapping) a alto nivel, que recoja subdesarrollos en cada eslabón para asemejarlos a contratos open book, dónde se constate el coste/inversión de cada recurso empleado y su valor generado/ percibido. Unilever lleva muchos aplicando la filosofía TPM/Lean en los procesos de producción y oficinas: acordar la forma de medir, medir, analizar en detalle las razones de ineficiencias, establecer acciones para resolverlas y realizar su seguimiento. Las claves para conseguir el éxito en estos procesos son: formación, implicación de los equipos, objetivos comunes y tiempo. No se trata tan sólo de aplicar un proyecto, se trata de cambiar la forma de trabajar. La perfección no existe, pero sí podemos conseguir estar en un proceso de mejora continua. En Unilever no sólo creemos que es una herramienta básica en el entorno productivo, sino que lo estamos extendiendo a nuestra relación con clientes, consiguiendo por fin tener una visión completa y conjunta de la cadena de suministro desde nuestras fábricas hasta los lineales. A esto lo llamamos OSA/TPM (On Shelf Availability TPM). El Five step approach es la forma de trabajo que planteamos para la implantación de ese círculo virtuoso de mejora donde reforzamos el acuerdo estratégico con el cliente como base de la mutua colaboración. La asistencia al Foro de Innovación AFCO/Código 84, celebrado recientemente en Madrid, fue para mi de gran utilidad y enriquecedor, tanto por el tema a tratar como por los debates entre las personas que asistimos a dicho foro. Considero que los responsables de las cadenas de suministro de las diferentes empresas deberíamos tener con más frecuencia foros o reuniones de este tipo para, entre otras cosas, eliminar actividades o procesos que no crean valor para el consumidor, sino que son desperdicios como nos indica la filosofia y principios del sistema lean. El centro del debate del encuentro fue la filosofia lean, la cual nos debe hacer pensar en la cantidad de actividades que realizamos en las cadenas de suministros y en nuestros centros logísticos y no crean valor, sino que son desperdicios y como tal debemos eliminarlos. En la logística o cadena de suministros de los productos de gran consumo, que es donde yo me muevo, la filosofia lean nos puede ayudar a eliminar muchas actividades que no crean valor para el consumidor. SOBRE AFCO, COLABORADOR DE ESTA SECCIÓN AFCO (Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado) dedica su actividad a optimizar la eficiencia y la sostenibilidad de la cadena de suministro. Cartón ondulado: Ecológico. Económico. Higiénico. Funcional. Atractivo. Primaflor una forma de trabajar que les permite saber dónde están, dónde quieren llegar y los pasos que han de dar para conseguirlo, midiendo cada proceso, ya que lo que no se mide no se puede mejorar. Para Ortiz el siguiente paso es trasladar esta filosofía a sus clientes y proveedores con el fin de mejorar el ámbito de interactuación. Os sorprendería ver cómo se pueden llegar a mejorar todos los procesos y el dinero que se puede ahorrar haciéndolo, concluyó el directivo de Primaflor. Rosa Galende, AECOC Código NOV -DIC 09

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