Cómo implantar el indicador OEE? Paso firme hacia una estrategia Lean Manufacturing

Transcripción

1 Javier Santos

2 Cómo implantar el indicador OEE? Paso firme hacia una estrategia Lean Manufacturing Javier Santos Tecnun Universidad de Navarra

3 En pocas palabras CURRICULUM 2013 Profesor Titular de Organización de Empresas. Docencia. Profesor en Tecnun (Universidad de Navarra). Supervisor de 228 proyectos fin de carrera. 2 libros docentes publicados (1 de ellos en 4 idiomas). Investigación. 3 Estancias Internacionales (5 meses en total). Pennsylvania y Albany (USA), Cartagena (Colombia) Participación en 18 proyectos subvencionados. Director de 8 tesis doctorales. 53 Comunicaciones en congresos internacionales. 34 artículos de investigación publicados. 14 capítulos en libros científicos. Director del Máster en Dirección de Producción de Tecnun. Subdirector Escuela de Doctorado Universidad de Navarra 2012-> Hoy Director Dpto. de Organización Industrial 2004-> 2012 Secretario de la Junta directiva de Tecnun 2005->2011

4 Realmente nos importa la Producción? O es algo del pasado?

5 Caso real PANADERÍA Tengo un amigo que tiene una panadería en Gipuzkoa. Está preocupado porque cada semana tira a la basura una media de 5000 kilos de harina. Debería estarlo? Además tiene una media semanal de parada de la instalación de algo más de 4 horas... Le debería preocupar?

6 Proceso de producción PANADERÍA INDUSTRIAL

7 Caso real PANADERÍA INDUSTRIAL Panadería industrial. Trabaja 24 h/día 5 días a la semana. Está parada sólo 4 horas a la semana. 4 líneas de fabricación. La L4 tira 5000 kilos de harina/semana Pero fabrica kilos de pan... A pesar de ello se puede mejorar...

8 El OEE puede ayudarle?

9 Agenda NO TENEMOS POR QUÉ CUMPLIRLA 1. Un poco de teoría 2. Tableraria. Un caso de éxito 3. Propuesta para la panadería. Normas de cálculo 4. Y después de calcular el indicador OEE?

10 Cómo implantar el indicador OEE? Paso firme hacia una estrategia Lean Manufacturing Un poco de teoría

11 Lean Thinking Es una actitud centrada en la eliminación sistemática del despilfarro en los procesos productivos, administrativos y en la vida en general.

12 Lean Manufacturing. Introducción Consiste en la aplicación al entorno productivo de los principio del Lean Thinking. Otra forma de definir el sistema de producción de Toyota. Lean Manufacturing Jidoka Kaizen JIT Jidoka -> Automatización (autonomatización) Kaizen - > mejora continua JIT -> Just in Time (logística)

13 Just in Time. Introducción No se produce nada hasta que no es necesario. El principio del Just In Time es lo necesito hoy, ni ayer, ni mañana Sólo cuando se retira un producto se fabrica. Exigencia una flexibilidad total. En 1949 Toyota estaba al borde de la bancarrota. En EE. UU. gracias a Ford las empresas eran 8 veces más eficientes. El presidente Kiichiro Toyoda planteó un desafío. Alcanzar los ratios de producción de los EEUU en 3 años. Taiichi Onho (vicepresindete) inventó el Just in Time inspirado en el funcionamiento de un supermercado. Con ayuda de otras figuras (Shingo e Hirano).

14 Just in Time. Introducción Fijaron la meta por escrito. Entregar el material adecuado, en la cantidad justa, con calidad perfecta, en el sitio correcto y un poco antes de ser necesario. Aplicación sistemática. Nueva filosofía de gestión. No recibió elogios hasta finales de los 60. En la crisis de 1973 Japón exportó coches a EEUU. Control Visual Poka-Yoke TPM Kanban Revolución del pensamiento Las 5S Operaciones estándares Fabricación en flujo Producción nivelada Jidoka Operarios polivalentes SMED Optimización de la fuerza laboral JUST IN TIME

15 OEE. Midiendo y priorizando mejoras. Existen problemas para priorizar las mejoras. Para mejorar la productividad de un equipo hay que conocer su estado. Indicadores de productividad -> Eficiencia global de un equipo. Tiempo de calendario. Porcentaje fijado para paradas programadas. Mantenimiento, descansos,... Tiempo de carga Paradas programadas Tiempo de calendario

16 Eficiencia global de un equipo Nakajima resumió las 6 grandes pérdidas de tiempo que pueden darse en un equipo. Tiempo de carga Tiempo de operación Tiempo útil Defectos Arranques Paradas menores Reducción de velocidad Averías Preparación

17 Eficiencia global de un equipo Nakajima resumió las pérdidas de tiempo en tres indicadores fundamentales. Tiempo de carga Tiempo de operación eficiencia OEE D R Q delequipo Tiempo útil cantidadprocesada cantidadefectos Q Tasadecalidad 100 cantidadprocesada tiempocicloteoríco cantidadprocesada R Rendimient o 100 tiempooperación tiempodecarga D Disponibil idad tiempodeparada 100 tiempodecarga

18 Eficiencia global de un equipo Eficiencia global del equipo Ratio OEE - Overall Equipment Efficiency) Permite priorizar las acciones de mejora. Los objetivos previstos por Nakajima. más del 90% en la disponibilidad. más de un 95% en la tasa de rendimiento. más del 99% en la tasa de calidad. El OEE aunque forma parte del TPM centrado en el mantenimiento es una medida mucho más amplia y profunda.

19 Eficiencia global de un equipo Impacto en la eficiencia de proyectos de mejora. En la realidad cada indicador se coloca en un gráfico 1,200 1,200 1,000 1,000 0,800 0,800 0,600 0,600 0,400 0,400 0,200 0,000 Situación inicial D R Q OEE 0,200 0,000 Mejora transitoria OEE D R Q 1,200 1,200 1,000 1,000 0,800 0,800 0,600 0,600 0,400 0,400 0,200 0,000 Mejora permanente D R Q OEE 0,200 0,000 Mejora permanente pero peor ratio OEE D R Q OEE

20 Cómo implantar el indicador OEE? Paso firme hacia una estrategia Lean Manufacturing Tableraria. Un caso de éxito

21 Introducción Tableralia es una empresa ubicada en Gipuzkoa dedicada a la fabricación de soluciones en revestimientos de madera natural. Recubrir fachadas, suelos o paredes interiores. Existen dos familias de productos. Encimeras. Tableros. Su gama puede ser elevada. Combinaciones de espesores, materiales y colores. Idénticas dimensiones.

22 Proceso de fabricación Dispone de una línea semiautomatizada para la fabricación de tableros y encimeras.

23 Etapas del proceso Moldeo. Se amontonan tableros por capas en bandejas (hasta 24) a partir de sus componentes. Prensado. Se prensa para que todos los componentes se unan. El ciclo de prensado es de 90 minutos. El objetivo es preparar las 24 bandejas en 90 minutos. Desmoldeo. Se separan los tableros y se colocan en la cinta para el acabado. Acabado. Se cortan a la medida estándar. Se inspeccionan. Se embalan en paquetes para su envío al cliente.

24 Control de producción La línea dispone de un completo sistema de captura de datos implantado en la línea. Registra numerosos parámetros de funcionamiento y tiempos de fabricación. Además es posible que los operarios incluyan las incidencias que tienen lugar en la instalación. Averías, preparaciones, paradas para el bocadillo, Sin embargo, los datos que se registran son tan numerosos que no se tiene tiempo para analizar cada uno de los indicadores de producción que podrían obtenerse.

25 Planteamiento del problema La empresa tiene la sensación de que la productividad es baja. Las averías parecen frecuentes debido a la puesta a punto que aun no ha finalizado. Se intuye que la prensa no trabaja a su máxima capacidad y se está estudiando la posibilidad de trabajar contra stock. Se cree que la calidad de las encimeras es peor que la de los tableros y quieren saber por qué. La empresa pretende implantar un modelo de gestión del mantenimiento participativo, Ofreciendo a sus empleados información para que propongan y lleven a cabo acciones de mejora orientadas a mejorar la productividad de la línea.

26 Planteamiento del problema 1. Qué podría hacer la empresa para comprobar si las acciones que tiene previsto tomar son eficientes? 2. Qué indicadores de producción debería manejar la empresa? Cómo los debería calcular para garantizar que los valores obtenidos son coherentes entre sí? En qué recurso se calcularía si quiere disponerse de indicadores globales de la línea? 3. Qué información debería ofrecer a los operarios para fomentar el trabajo participativo?

27 Una propuesta sencilla

28 El antes y el después dos años después.

29 Comparativa indicadores 100 DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD Semana Semana 100 RENDIMIENTO PRENSA RENDIMIENTO PRENSA Semana Semana 100 RENDIMIENTO PRENSADA RENDIMIENTO PRENSADA Semana Semana

30 Cómo implantar el indicador OEE? Paso firme hacia una estrategia Lean Manufacturing Propuesta para la panadería. Normas de cálculo

31 Indicadores propuestos para la panadería Tiempo de carga Tiempo de operación eficiencia OEE D R Q del equipo Tiempo útil Q Kilos procesados Kilos Tasa decalidad Kilos procesados R Rendimiento contenedores 100 cajas producidas Kilos por caja 100 tiempo operación tiempo decarga tiempo deparada D Disponibilidad 100 tiempo decarga

32 Indicadores propuestos para la panadería 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 01/01/ /01/ /01/ /02/ /02/ /03/ /03/ /04/ /04/ /05/ /05/ /06/ /06/ /07/ /07/ /07/ /08/ /08/ /09/ /09/ /10/ /10/ /11/ /11/ /12/ /12/ /12/2009 disponibilidad 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 01/01/ /01/ /01/ /02/ /02/ /03/ /03/ /04/ /04/ /05/ /05/ /06/ /06/ /07/ /07/ /07/ /08/ /08/ /09/ /09/ /10/ /10/ /11/ /11/ /12/ /12/ /12/2009 rendimiento 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 01/01/ /01/ /01/ /02/ /02/ /03/ /03/ /04/ /04/ /05/ /05/ /06/ /06/ /07/ /07/ /07/ /08/ /08/ /09/ /09/ /10/ /10/ /11/ /11/ /12/ /12/ /12/2009 calidad 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 01/01/ /01/ /01/ /02/ /02/ /03/ /03/ /04/ /04/ /05/ /05/ /06/ /06/ /07/ /07/ /07/ /08/ /08/ /09/ /09/ /10/ /10/ /11/ /11/ /12/ /12/ /12/2009 OEE

33 Disponibilidad. Claves para su cálculo correcto Separar las paradas programadas. Se pueden incluir en un indicador de utilización. Tiempo de preparación. Desde la última pieza correcta hasta la primera pieza correcta del siguiente lote (Shingo). Incluye los ensayos y ajustes. Sólo si se hace durante el tiempo de carga. Tiempo de avería. Averías de la máquina. Paradas justificadas superiores a? Regla de oro -> si interviene mantenimiento es una avería.

34 Disponibilidad. Ejemplo de cálculo Problema HM21 Se quiere implantar el cálculo de la eficiencia de Nakajima en un equipo industrial del que se disponen de los siguientes datos, registrados en un período de 10 días. El equipo trabaja 24 horas al día y debería ser capaz de fabricar, teóricamente, 100 piezas cada hora. Día Horas de mantenimiento correctivo ,5 Horas por descansos 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Horas de preparación de producto Horas de paradas menores justificadas 0, , Horas de mantenimiento preventivo 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Defectuosos (unidades) Producción correcta (unidades) Determinar los indicadores de disponibilidad, rendimiento y calidad, explicando cómo se calcula cada uno de ellos. 2. Cuál es la eficiencia del equipo?

35 Disponibilidad. Ejemplo de cálculo Se deben separar las paradas según correspondan a Paradas Programadas (Mantenimiento preventivo y descansos) o Paradas (Correctivo y Preparación). Las paradas menores justificadas no deben sumarse porque aparecerán reflejadas en el indicador de rendimiento. Tiempo de calendario = 10 días 24 h = 240 h Tiempo de carga = h Tiempo de operación Paradas Programadas 0,5*10+0,5*10 = 10 h = defectuosos averías = ,5 = 15,5 h cambios = = 8 h cantidadprocesada cantidad defectos Q Tasa decalidad cantidadprocesada defectuosos = unidades 1h 100 u/h teóricas ciclo teórico 0,01 h/ u 100 u tiempo decarga tiempo deparada (240 10) (15,5 8) D Disponibilidad 0,898 tiempo de carga tiempo ciclo teoríco cantidadprocesada R Rendimiento 100 0,954 tiempo operación (240 10) (15,5 8) Eficiencia OEE D R Q 0,898 0,954 0,935 0,801 80,1% del equipo ,935

36 Disponibilidad. Caso real de una panadería Apenas hay cambios de referencia en la línea 4. Dura 15 minutos. La disponibilidad no es mala. Pero invierten 48 horas en paradas programadas semanales. 120% 100% 80% 60% 40% 20% disponibilidad Eliminar variabilidad de las averías. Eliminar el mantenimiento del fin de semana. Integrar las tareas durante la semana. Ampliar el tiempo productivo si hace falta. 0%

37 Rendimiento. Claves para su cálculo correcto Es el rendimiento igual a la productividad? El rendimiento pretende analizar la velocidad de la máquina. El elemento clave es el valor del tiempo de ciclo teórico. Tiempo de ciclo teórico. No puede basarse en históricos. Representa la velocidad teórica de la máquina. Podría necesitar un estudio específico especialmente difícil en ciclos operario-máquina. Tiempo de ciclo distinto por producto. Puede calcularse un ciclo teórico por producto. El rendimiento será una suma de valores.

38 Rendimiento. Ejemplo de cálculo PREGUNTA 3 (1,5 puntos) (40 min.) Se quiere implantar el cálculo de la eficiencia de Nakajima en un equipo industrial del que se disponen de los siguientes datos, registrados en un período de 10 días. El equipo trabaja 24 horas al día. Día Horas mantenimiento correctivo ,5 Horas por descansos 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Horas de preparación de producto Paradas menores justificadas 0,5 0, Paradas mantenimiento preventivo 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 "Producto E" Producción correcta (unidades) "Producto E" Defectuosos (unidades) "Producto T" Producción correcta (unidades) "Producto T" Defectuosos (unidades) Para el cálculo del tiempo de ciclo la empresa ha suministrado 10 datos de producción total diaria, en días en los que sólo se fabricó uno de los productos para simplificar los cálculos. Hora Producto E Producto T Determinar el tiempo de ciclo de cada producto. 2. Determinar los indicadores de disponibilidad, rendimiento, calidad y eficiencia. 3. Qué primera medida tomaría? Por qué?

39 Rendimiento. Ejemplo de cálculo El tiempo de ciclo se calcula como la media de los 10 valores para cada uno de los dos productos. Tiempo de calendario = 10 días 24 h = 240 h Tiempo de carga = h Tiempo de operación Paradas Programadas 0,5*10+0,5*10 = 10 h ciclo E ciclo T 24 h/d u 10 d 24 h/d u 10 d 0,012 h/u 0,023 h/u E -> = un T -> = un averías = ,5 = 15,5 h cambios = = 8 h E -> def = un T -> = un (240 10) (15,5 8) D Disponibilidad 0, , , R Rendimiento (240 10) (15,5 8) 1, ( ) Q Tasa decalidad ,844 Eficiencia OEE D R Q 0,898 1,110 0,844 0,718 71,8% del equipo La primera medida que se debería tomar es calcular los tiempos de ciclo porque los actuales no son correctos porque se basan en datos de producción total diaria y no se han descontado las paradas de esos días. Como consecuencia, los valores de ciclo son superiores a los que debería tener y por eso el rendimiento es mayor que 1.

40 Rendimiento. Caso real de una panadería Calculan el tiempo de ciclo basado en históricos. Incluye todo el tiempo muerto. Averías, preparación, paradas programadas, % 100% 80% Habrá que recalcular el tiempo de ciclo según la metodología propuesta. El rendimiento empeorará, pero no de forma importante. No superará el 100% 60% 40% 20% rendimiento 0%

41 Calidad. Claves para su cálculo correcto La calidad mide la relación entre productos correctos y totales y se obtiene combinando 3 datos. Productos correctos. Productos defectuosos. Productos totales. Qué pasa con los retrabajados? Son defectuosos convertidos en correctos. Podrían tener un ciclo distinto. Podrían hacerse fuera del proceso principal. El indicador de calidad debe recoger todos aquellos productos defectuosos producidos por el equipo.

42 Calidad. Ejemplo de cálculo Problema HM24 Se quiere implantar el cálculo de la eficiencia de Nakajima en un equipo industrial del que se disponen de los siguientes datos, registrados en un período de 10 días. El equipo trabaja 24 horas al día y debería ser capaz de fabricar, teóricamente, 100 piezas cada hora. Sin embargo, cuando el equipo reprocesa piezas sólo es capaz de fabricar 50 productos por hora. Día Horas mantenimiento correctivo ,5 Horas por descansos 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Horas de preparación de producto Paradas menores justificadas 0,5 0, paradas mantenimiento preventivo 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Producción correcta (unidades) Defectuosos (unidades) Retrabajados (unidades) Retrabajados defectuosos (unidades) Determinar los indicadores de disponibilidad, rendimiento y calidad, explicando cómo se calcula cada uno de ellos. 2. Cuál es la eficiencia del equipo?

43 Calidad. Ejemplo de cálculo Los defectuosos son la suma de los defectuosos iniciales y los de después del reprocesado. La producción total incluye los correctos, los defectuosos y los reprocesados. Para calcular el indicador de rendimiento se separan los (correctos+defectuosos) y los reprocesados. Tiempo de calendario = 10 días 24 h = 240 h Tiempo de carga = h Tiempo de operación Paradas Programadas 0,5*10+0,5*10 = 10 h = defectuosos averías = ,5 = 15,5 h cambios = = 8 h defectuosos = unidades = unidades (retrabajadas) tiempo decarga tiempo deparada (240 10) (15,5 8) D Disponibilidad 0,898 tiempo de carga tiempo ciclo teoríco cantidadprocesada R Rendimiento tiempo operación (240 10) (15,5 8) ciclo cantidadprocesada cantidad defectos ( ) Q Tasa decalidad cantidadprocesada Eficiencia OEE D R Q 0,898 0,948 0,844 0,718 71,8% del equipo ciclo 0,948 1h 100 u 1h 0,844 0,01 h/u 0,02 h/u 50 u

44 Calidad. Caso real de una panadería La calidad es muy buena (98,48%). Distinguen los contenedores que desechan con harina o con pan (distinto peso). Sin embargo, la cantidad de dinero que se desperdicia es alta x 12 = kgs de harina al año... El coste ronda los 0,5 Coste anual = % 100% 80% Y sólo en una línea... Y es la mejor... 60% 40% 20% calidad 0%

45 OEE. Caso real de una panadería

46 Y si no se tienen datos? Existen soluciones innovadoras que asisten en el proceso. Izaro W-Lean desarrollado por tecnun e Informática 68. En fase final de validación.

47 Cómo implantar el indicador OEE? Paso firme hacia una estrategia Lean Manufacturing Y después de calcular el indicador OEE?

48 Mejora sistemática. Lean Manufacturing Disponibilidad. Preparación -> SMED Averías -> TPM Rendimiento. Estandarización. Análisis de valor. Diagramas operario-máquina. Calidad. Poka-Yoke. OEE. 5S -> Hábito e implicación.

49 Disponibilidad. SMED Control Visual Poka-Yoke TPM Kanban Revolución del pensamiento Las 5S Operaciones estándares Fabricación en flujo Producción nivelada JUST IN TIME Jidoka Operarios polivalentes SMED Optimización de la fuerza laboral Tiempo de cambio. Desde la última pieza correcta de un lote hasta la primera pieza correcta del lote siguiente. Incluye los ensayos. Single-Minute Exchange of Die. Las operaciones de cambio deben hacerse en menos de 10 minutos. Posibles reducciones del 60%. Reducciones del 90% -> inversión fuerte. No siempre será necesario reducirlo. Cambio de rueda en 15 min.

50 Disponibilidad. SMED. Proceso de cambio Independiente del tipo de máquina. Etapas principales. Preparación, ajuste, control. Desmontaje y montaje de elementos. Medidas, ajustes, calibraciones. Producir piezas iniciales y ajustar la máquina. Observaciones generales. Distintos % de tiempo. Preparación, ajuste y comprobación. Asegurar que los componentes estén disponibles en el momento del cambio. Pruebas y ajustes. Dependen de la pericia del preparador. Difícil conocer su duración exacta.

51 Disponibilidad. SMED. 4 etapas conceptuales Tareas externas Tareas internas Etapa preliminar Estudio del cambio actual Primera etapa Separar tareas Internas y externas Segunda etapa Convertir tareas internas en externas Tercera etapa Mejorar todas las tareas

52 Disponibilidad. Mantenimiento. Control Visual Poka-Yoke TPM Kanban Revolución del pensamiento Las 5S Operaciones estándares Fabricación en flujo Producción nivelada Jidoka Operarios polivalentes SMED Optimización de la fuerza laboral Mantener los recursos productivos para asegurar su servicio al coste previsto. Es la medicina de las máquinas. Conservar los equipos en buen estado y determinar el momento de reemplazar la máquina. Cualquier esfuerzo por mantenerla en marcha no es eficiente y es mejor desenchufarla. JUST IN TIME

53 Disponibilidad. Mantenimiento. Tipos Mantenimiento correctivo. Mantenimiento preventivo. Preventivo sistemático. Preventivo condicional o Predictivo. Mantenimiento autónomo. TPM. Componente B Componente A MTBF Rendimiento del equipo Sustitución T = K MTBF MTTR tiempo MTBF

54 Disponibilidad. Mantenimiento. TPM Años 70 Nakajima desarrolla en Japón el TPM. Nueva filosofía de gestión del mantenimiento. Incluida en las medidas de mejora de Toyota. Nakajima mezcló las teorías del mantenimiento preventivo y calidad total. Definió la eficiencia global del equipo. Claves del TPM. Maximizar la eficiencia global del equipo. Mantenimiento autónomo. Romper con la máxima yo opero tú reparas. Prevención del mantenimiento. Mejorando la mantenibilidad. Formación para mejoras en mantenimiento. Los operarios que operan las máquinas. Gestión inicial de los equipos.

55 Rendimiento. Estudio de métodos Control Visual Poka-Yoke TPM Kanban Revolución del pensamiento Las 5S Operaciones estándares Fabricación en flujo Producción nivelada JUST IN TIME Jidoka Operarios polivalentes SMED Optimización de la fuerza laboral Técnica que permite reducir la cantidad de trabajo mejorando los métodos con los que se realizan las operaciones. Elimina tiempos improductivos. Consecuencia -> Nuevo procedimiento. En un primer momento parecerá peor. Falta de hábito y resistencia al cambio.

56 Rendimiento. Análisis de valor Dirigido a los movimientos del operario. Mejorar tareas en una fábrica. Ergonomía y principios de economía de movimientos.

57 Rendimiento. Diagrama operario-máquina Analizando los tiempos muertos del diagrama se puede optimizar el ciclo de trabajo. Operario Máquina Introducir pieza ocupada procesando Extraer pieza Ocupada Inspeccionar pieza Introducir pieza ocupada

58 Rendimiento. Diagrama operario-máquina Analizando los tiempos muertos del diagrama se puede optimizar el ciclo de trabajo. Operario Máquina Introducir pieza ocupada Inspeccionar pieza procesando Extraer pieza Introducir pieza Ocupada ocupada

59 Rendimiento. Ratio máquina-operario Si el ciclo de la máquina es largo el operario podría atender más de una máquina Operario Introducir pieza M1 ocupada Inspeccionar pieza Procesando Extraer pieza Introducir pieza Ocupada ocupada

60 Rendimiento. Ratio máquina-operario Si el ciclo de la máquina es largo el operario podría atender más de una máquina Operario M1 M2 Introducir pieza Inspeccionar pieza ocupada Procesando Extraer pieza Introducir pieza Procesando Ocupada Ocupada Inspeccionar pieza Extraer pieza Introducir pieza Ocupada ocupada procesando

61 Calidad. Poka-Yoke Control Visual Poka-Yoke TPM Kanban Revolución del pensamiento Las 5S Operaciones estándares Fabricación en flujo Producción nivelada Jidoka Operarios polivalentes SMED Optimización de la fuerza laboral Inventado por Shigeo Shingo. Teoría para garantizar la calidad del 100% de los productos fabricados. Poka-Yoke. Complemento al control estadístico del proceso (SPC). Transformar inspecciones basadas en juicio en dispositivos pasa-no pasa. JUST IN TIME

62 Calidad. Poka-Yoke Claves de un Poka-Yoke. Ingenioso. Simple. Barato. Sugerencias. Peso Dimensiones. Forma. Contadores o piezas sobrantes. Uso de la tecnología. Mecanismos de contacto. Conmutadores de límite. Mecanismos sin contacto. Sensores, contadores,...

63 OEE. 5S. Presentación Revolución del pensamiento Desarrolladas por Hiroyuki Hirano. Corresponden a la inicial de 5 palabras en Japonés e inglés. Las 5S Control Visual Poka-Yoke TPM Kanban Operaciones estándares Fabricación en flujo Producción nivelada Jidoka Operarios polivalentes SMED Optimización de la fuerza laboral Crear actitud de respeto por el orden y la limpieza. Inculcar hábitos que faciliten la implantación de otras herramientas de mejora. En el Just-in-Time aparecen en primer lugar. JUST IN TIME

64 Un entorno de trabajo limpio y ordenado Pilar 1 -> Organización (Seiri). Distinguir elementos necesarios y los que no lo son. Pilar 2 -> Orden (Seiton). Organizar los elementos necesarios de manera que cualquiera pueda encontrarlas, utilizarlas y devolverlas. Pilar 3 -> Limpieza (Seiso). Limpiar el área de trabajo. Pilar 4 -> Estandarización o control visual (Seiketsu). Detectar anomalías de forma sencilla. Pilar 5 -> Disciplina y hábito (Shitsuke). Imponer los nuevos procedimientos de trabajo hasta que se conviertan en hábitos.

65 Beneficios y efectos de las 5S Se pueden relacionar las 5S con otras herramientas de mejora. Disposición ordenada de utillajes. Reducción de tiempos de cambio. La limpieza aumenta la disponibilidad. Mejor mantenimiento. Eliminar inactividades por búsqueda. Reducción de los tiempos de ciclo. Se evita ensamblar piezas erróneas. La calidad es mayor. El HÁBITO facilita la implantación de otras herramientas de mejora.

66 Conclusiones QUÉ HEMOS APRENDIDO 1. El OEE es fácil de calcular pero exige un cálculo metódico y riguroso. 2. El OEE sirve de base a la mejora continua. 3. Las herramientas tradicionales de mejora Lean tienen impacto en el OEE.

67 Cómo implantar el indicador OEE? Paso firme hacia una estrategia Lean Manufacturing Javier Santos Tecnun Universidad de Navarra