Panel de Control para la Gestión del Proceso de Cobranza. Caso: Clínica Lircay S.A.

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1 Panel de Control para la Gestión del Proceso de Cobranza. Caso: Clínica Lircay S.A. Alumno: Año Académico: 2011 Profesor Guía: Contraparte: GUSTAVO ANDRES GAJARDO ALBORNOZ DANIEL HORMAZABAL Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Universidad de Talca, Talca, Chile OSVALDO DELGADO Clínica Lircay Talca, Chile Resumen. El proceso de cobranza permite llevar el seguimiento de aquellas personas que mantienen una deuda vigente con la clínica. La deuda corresponde a los servicios médicos, el uso de la infraestructura de la clínica, y todos los medicamentos e insumos que fueron imputados al paciente, la mala gestión de la cobranza ha traído como consecuencia que las sumas de dinero por deudas, que traducido en cifras equivalen a 600 millones de pesos. Además el tiempo que se mantiene vigente una deuda morosa, excede las expectativas de gerencia. El proyecto consiste en implementar un prototipo automatizado de un panel de control para llevar a cabo el monitoreo de la gestión del proceso de cobranza, estandarizando los tiempos de procesamiento de las actividades y así obtener un proceso de cobranza uniforme, permitiendo a los responsables del proceso actuar de manera efectiva frente a las distintas situaciones y manejar de manera eficiente la información con respecto a la deuda. El producto final es una aplicación web desarrollada con la herramienta BPMS (Business Process Management System) Bizagi, que es soportada por un servidor web, que permite ejecutar y monitorear el proceso. El objetivo general del proyecto es formalizar el proceso de cobranza, mediante la sistematización de las actividades del proceso para reducir el tiempo de resolución en un 10%. Palabras claves: Business Process Management (gestión de procesos empresariales), proceso de cobranza, servidor Web 1. INTRODUCCIÓN Clínica Lircay es una clínica privada ubicada en la ciudad de Talca fundada en el año 2007, que tiene alianza con la Mutual de seguridad y la ACHS (Asociación chilena de seguridad), por lo que cuenta con un amplio mercado de pacientes que solicitan de los servicios médicos. Muchas veces son servicios que tienen un alto valor económico para los pacientes, al ser un servicio de carácter privado, por lo que la clínica otorga un plazo de pago para que este se realice, plazo que comienza a partir que el paciente ha sido dado de alta por el médico tratante, hasta 1 semana después de haber sido notificado su PAS (Programa de atención de salud). Luego el paciente debe llevar su PAS a su respectiva institución de previsión de salud, ya sea Fonasa o Isapre. Esta le cubrirá un cierto porcentaje del monto total de la facturación por parte del equipo médico y la clínica, lo cual se cancela de manera individual. El paciente debe acercarse juntos a sus bonos médicos, si existiese alguna diferencia que quede pendiente, el paciente puede negociar su deuda, con el fin de tener un pago en modo de cuotas fijas. A partir de una mala cultura de pago, muchos de los pacientes, conscientes del gasto que están incurriendo al recurrir a una clínica privada, no se acercan a dar algún tipo de respuesta, ya sea a retirar el programa médico o entregar los bonos que ha tramitados según su plan de salud. Estos casos de cuentas de pacientes vencidas alcanzan la suma de $600 millones de pesos, donde se consideran, empresas, particulares y Hospitales, algunos de ellos ya hace 1 año y medio, esta suma corresponde al 20% de la facturación anual de la clínica(ver figura 1). Desde el punto de vista del tiempo, el promedio de vigencia de una deuda morosa es 15 meses, los cuales hay casos que aún no se ha llegado a una resolución. La causa de estas fugas de liquidez corresponde a que no existe un procedimiento formal y documentado de las actividades que se deben realizar con el fin de aumentar la recuperación de la cartera vencida. La propuesta de trabajo es formalizar el proceso de cobranza, mediante la sistematización de las actividades, que permitan ejecutar cada una de éstas en los tiempos determinados, incorporar métricas que permitan controlar el comportamiento individual y grupal con respecto a cumplir el objetivo de la unidad de cobranza. Además poder entregar mensaje tipo alarma a los distintos usuarios para el manejo pertinente del flujo de las actividades UTALCA

2 Universidad de Talca Facturación Anual 80% Créditos vencidos 20% Otros Fig 1. Distribución gráfica de la facturación anual de Clínica Lircay S.A. De esta manera asegurar el cumplimiento de las actividades para que sigan el flujo de trabajo de manera efectiva. También poder monitorear la gestión del proceso de cobranza de la clínica, el cual permite conocer la etapa donde se producen los denominados cuello de botella, la etapa del proceso en que se está recuperando menos, generar reportes de información para la toma de las mejores decisiones o implementar alguna nueva estrategia de cobro. El propósito de este artículo es dar a conocer un resumen del trabajo realizado en la tesis de licenciatura en ciencias de la gestión y tecnologías de información de uno de los autores. Para ello, se contextualizará el tema de cobranza y su impacto en la organización, luego se dará a conocer la metodología utilizada para la sistematización, las métricas, los resultados esperados y las respectivas conclusiones. 2. ENFOQUE TÉCNICO 2.1. Objetivo General del Proyecto. El objetivo general del proyecto es formalizar el proceso de cobranza, mediante la sistematización de las actividades del proceso para reducir el tiempo de resolución en un 10% Objetivos Específicos. Los objetivos específicos del proyecto son: Identificar y medir el proceso actual. Realizar un benchmarking a una empresa del mismo rubro. Diseñar el proceso ideal. Desarrollar prototipo de un Panel de control para el proceso. Simular el comportamiento del proceso. Generar un manual de usuario para la aplicación. La solución propuesta es desarrollar una aplicación que actúe como panel de control y permita seguir el flujo de un proceso ya mejorado, con los tiempos y actividades estandarizados, permitiendo así, el logro del objetivo del proyecto. Esta aplicación permitirá mantener el flujo correcto del proceso, no se podrán saltar actividades y en caso de un atraso en el término de la tarea, por parte de los distintos participantes del proceso, la aplicación notificará en modo de alarma el atraso de la tarea. Escuela de Ingeniería Informática Empresarial El proceso en estudio es el proceso de cobranza, cabe mencionar que el tiempo en este tipo de actividades es muy importante, ya que al dejar de pasar mucho tiempo el paciente con su deuda, el paciente tiende a no tomar en serio su compromiso con la clínica. En el caso de Clínica Lircay S.A. existen casos de más de un año y medio que aún no tienen una resolución, lo que influye de forma de baja liquidez en la empresa. La causa del problema es la informalidad de los procedimientos de cobranza, no existe un documento, que indique explícitamente cuales son los participantes, cual es la información de entrada al proceso, cual es la salida de cada una de las actividades, y no existe un tiempo definido para que se realice cada tarea, lo que produce, en muchos casos una tardía tramitación del caso. Para solucionar este problema debemos conocer realizar un diagnóstico de la situación actual, por lo que, mediante entrevistas individuales o reunirlos a todos juntos y realizar un workshop con los participantes directos del proceso, como propone [1].Con la información recopilada de los diferentes puntos de vista, de cada uno de los participantes, pasamos a modelar el proceso actual para pasar a la etapa de mejora del proceso. En algunos casos estas mejoras significan realizar una reingeniería que significa el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez, como menciona [2]. En este caso, y al conocer el procedimiento de otra clínica privada; que posee más experiencia en el rubro y en llevar la cobranza de la cartera vencida; se identificó que las actividades que Clínica Lircay realizaba eran las correctas, pero los tiempos eran demasiados amplios al comparar con la otra clínica lo que producía una baja productividad en la recuperación de los montos. En este caso se realizó nuevamente un workshop con los participantes del proceso, para incorporar las mejoras y determinar los tiempos que serán definidos para cada actividad. De esta última reunión se genera el nuevo diseño o estructura del proceso ya formalizado. La siguiente etapa alude a la sistematización del proceso de negocio, en esta etapa se traspasa la parte lógica que se pueda implementar por un sistema de workflow, es decir, el traspaso de un diseño lógico a un diseño técnico del proceso como lo plantea [1]. Con la aplicación desarrollada e implementada, se pueden ir conociendo los resultados que arroja el nuevo proceso, formalizado y monitoreado, de este modo verificar que los indicadores creados como mecanismos de control arrojen los valores esperados en la etapa de planificación. El objetivo planteado es logrado gracias al workflow, que controla los tiempos de las actividades del proceso, estandariza el canal de transporte de información y entrega un reporte con el comportamiento de cada tarea y del proceso en conjunto. 3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN 3.1. Panel de Control. Aplicación web (workflow) montada sobre un servidor web, que permite registrar las tareas que se van realizando con respecto al proceso de Gestión del Proceso de Cobranza 196 Gustavo Gajardo

3 Escuela de Ingeniería Informática Empresarial cobranza. La aplicación manejará los distintos flujos de datos a partir de las condiciones o validaciones que las reglas de negocio imponen. El producto permitirá resolver un caso de cobranza en los tiempos determinados por gerencia en conjunto con la unidad de cobranza. En resumen la aplicación es el proceso Manual de Usuario. Los distintos participantes del proceso interactúan con la aplicación y para esto se requiere conocer, de qué manera ingresar los datos, como generar reportes o adjuntar algún documento requerido en alguna tarea en particular, para esto se creará un manual para la aplicación con las funcionalidades necesarias para que el proceso termine de manera correcta Documento Descriptivo de los Procesos. Documento que contiene descrito de manera técnica y en diagramas el proceso de cobranza totalmente formalizado, con los tiempos y los responsables de cada una de las tareas, que aportan al cumplimiento del objetivo de la unidad Plan de Acción. El fin del documento es asegurar que el producto cumpla con el objetivo, por lo que detalla la planificación de las actividades que se deben llevar a cabo para cumplir con lo planificado. 4. METODOLOGÍA SIPOC (SIX SIGMA). Es un diagrama que nos permite obtener una visión TOP-DOWN del proceso, no se necesita de un software especializado para su desarrollo, sólo lápiz y papel. Las siglas corresponden a Supplier(S), que al traducir es el proveedor de la información. Input (I), es la información o dato que entra al proceso, Process (P) corresponde al proceso definido en no más de 5 tareas, Output(O), son las salidas del proceso y por último Customer(C), que son los clientes que reciben las salidas (ver figura 2). Universidad de Talca para terminar la tarea, Informed (I), es a quien se le debe reportar el progreso y los resultados de la tarea (ver figura 3). Fig 3. Diagrama RACI 4.3. Business Process Managment (BPM). Es un conjunto de técnicas, buenas prácticas y tecnologías que permiten diseñar, modelar, ejecutar, monitorear y optimizar los procesos de negocio, tal como se muestra en la figura 4, además está orientado a los procesos, permitiendo aplicar mejoras continuas para lograr mayor competitividad en el entorno de la organización Business Process Managment System (BPMS). BizAgi BPM Suite es una solución de BPM líder del mercado, que maneja el ciclo de vida de los procesos de negocio (ver figura 4). Bizagi tiene mucha experiencia con clientes en el área financiera así como en la industria de petróleo crudo y gas natural, lo cual demuestra la habilidad del producto para adaptarse a diferentes escenarios productivos e industrias. El proceso de desarrollo de la aplicación con la herramienta se basa en 7 pasos: Modelamiento del proceso con BPMN (ver figura 5), Modelamiento de Datos, Definir formas, Aplicar las reglas de negocio, Asignar los participantes del proceso, Integrar y Ejecutar. Fig 2. Diagrama SIPOC RACI (COBIT). Al igual que SIPOC, no es necesaria tener un software para desarrollar el diagrama RACI, este diagrama nos entrega las responsabilidades que cumplen los participantes en las tareas del proceso. Los participantes del proceso pueden tener distintas responsabilidades e incluso más de una dentro del proceso, Responsable (R), es el responsable de su realización, Accountable (A), es el responsable de que se realice la tarea, Consulted (C), es el que posee algún tipo de información Fig 4. Ciclo de vida de BPM. Gustavo Gajardo 197 Gestión del Proceso de Cobranza

4 Universidad de Talca 4.5. Modelamiento del proceso. La Notación estándar de modelado de procesos de BPM es BPMN (ver figura 5), el cual es considerado una notación de gran interés por los analistas de procesos y existen dos razones porque: BPMN es un estándar global y la notación quiere hacer un puente entre la capa de negocio y de TI, lo destaca [1] Modelamiento de Datos. La aplicación manejará el flujo de datos del proceso de cobranza, por lo que se debe estructurar y diseñar el modelo de datos que cumpla con los requisitos del proceso. El motor de base de datos incorporado con la herramienta es MS SQLSERVER 2005 versión Express, lo que permite acceder a los datos al realizar las consultas Definir formas. Las Formas son claves, ya que son la interfaz de la aplicación para el usuario, deben ser estándar para cumplir con el objetivo, además deben contener la información precisa que fluya a través del proceso mediante la aplicación (workflow). Fig 5. Ejemplo de la notación de modelado de procesos BPMN Aplicar las reglas de negocio. Las reglas de negocio corresponden en la etapa de diseño a las compuertas de flujo de datos, las reglas de negocio determinan según la información captada el camino que debe seguir dicha tarea. Las reglas de negocio son determinadas por la gerencia de la clínica Asignar los participantes del proceso. En esta etapa se deben asignar la(s) tarea(s), al participante correspondiente, para que la aplicación, envíe la tarea asignada a su respectivo destino de procesamiento Integrar. Esta etapa se refiere a los casos de procesos que se necesiten integrar con otros sistemas, como algún ERP, O CRM, o algún sistema de scoring; para su completo y ágil funcionamiento. En nuestro caso nuestro proceso trabajará de manera autónoma Ejecutar. Lo que sigue es arrancar el motor del proceso y probar con datos ficticios el correcto funcionamiento de la aplicación. 5. RESULTADOS Es proyecto consiste en cumplir con el objetivo de formalizar el proceso de cobranza, mediante la sistematización de las actividades del proceso para reducir el tiempo de resolución en un 10%. A partir de esto se desarrolló una aplicación tipo workflow que permita obtener Escuela de Ingeniería Informática Empresarial el resultado esperado, que al menos pueda reducir el tiempo en un 10%. Los resultados esperados se evaluarán con el plan de pruebas. El plan de pruebas se basará en una serie de simulaciones que evaluarán los indicadores y las distintas funcionalidades de la aplicación, estas simulaciones, las cuales son representadas por el ingreso de casos con valores y datos ficticios, con medidas de tiempo más reducidas, todo esto con el fin de demostrar que el producto final cumple con el objetivo. Los datos entregados por la aplicación son estadísticas del tiempo de procesamiento de una actividad de manera individual o el proceso en su conjunto de actividades. Estos datos son reportes que pueden ser utilizados por la alta dirección como mecanismo de control formal, ya que de esta manera podemos asegurar que el departamento de cobranza realice las actividades de la forma adecuada, siempre alineada a la estrategia de la organización, como se expone en [3]. 6. CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN Desde un punto de vista de gestión, se puede mencionar que el producto desarrollado es un panel de control, el cual formaliza y sistematiza las actividades del proceso de negocio. Como panel de control debe tener sus respectivos indicadores de control que permitan conocer el comportamiento del departamento de cobranzas, lo que permitirá tener información para la toma de decisiones en momentos de mucho cambio en el entorno, donde la centralización de la información se convierte en un actor principal, como se menciona en [3]. El proceso de control permite obtener información, que actúa como input a la etapa de adecuar las mejoras del proceso, tal como se representa en el ciclo virtuoso de Deming (ver figura 6). Este modelo representa una estrategia de mejoramiento continuo de la calidad del proceso. Adecuar Planificar Mejora Continua Controlar Ejecutar Fig 6. Representación del ciclo virtuoso de Deming para la mejora continua. 7. CONTRIBUCIÓN EN TÉRMINOS DE COSTOS. Si bien el cumplimiento del objetivo general, nos permite reducir el tiempo de resolución del proceso un 10% Gestión del Proceso de Cobranza 198 Gustavo Gajardo

5 Escuela de Ingeniería Informática Empresarial con respecto al tiempo actual, Cuánto es lo que aporta el producto en términos monetarios?, Cuál es la reducción en términos de costos para Clínica Lircay? Bueno, para conocer la respuesta de estas interrogantes debemos establecer cuál será el factor que se multiplicará por el tiempo reducido posteriori a la implementación del producto. El factor que se le aplicará es la estimación de los costos medios pagados por hora, publicado en [4]. Por lo tanto: CMO (M) x TR (M) = Contribución monetaria del proyecto. 8. TRABAJOS FUTUROS. El proceso de cobranza inicia cuando el PAS (Programa Médico de Salud), esté en condiciones de ser entregado al paciente luego de su alta médica. Poder entregar el programa médico en el menor tiempo posible, podría permitir agilizar el proceso de cobranza, al no dejar pasar mucho tiempo desde el alta. Un posible trabajo a futuro con la clínica sería, reducir el tiempo de generar un programa médico, mediante la misma metodología utilizada en el proyecto de este artículo, o sea con un enfoque al proceso. Universidad de Talca [2] M. Hammer, J. Champy: Reingeniería: Olvide lo que sabe sobre cómo debe funcionar una empresa Edición. Bogotá DC de Colombia, Editorial Norma S.A. (1994). [3] J. Amat: Control de Gestión: Una perspectiva de dirección. Cuarta Edición, Barcelona de España, Editorial Gestión 2000, (1998). [4] INE (Instituto Nacional de Estadísticas): Boletín de indicadores mensuales: Índices de remuneraciones y costos de mano de obra. Edición n 149, Santiago de Chile, Edición: oficina de comunicaciones (2011) AUTOR Gustavo Andres Gajardo Albornoz es un ingeniero en informática empresarial egresado de la Universidad de Talca. Actualmente se desempeña como ingeniero en el área de tecnología de información en Santiago, Chile. 9. CONCLUSIÓN Este proyecto tenía como objetivo general, formalizar el proceso de cobranza, mediante la sistematización de las actividades del proceso para reducir el tiempo de resolución en un 10%, el cual fue cumplido a cabalidad. A continuación se darán las conclusiones del proyecto: Luego de entrevistas y reuniones con los participantes del proceso se pudo identificar y mejorar el diseño del proceso actual. La ejecución de un proceso de negocio nos permite trabajar de forma transversal a la organización, al estar ligada, en algunos casos, por todas las unidades del negocio. Mantener los procesos de negocio formalizados, permite adaptarse más rápido a los cambios que puede presentar el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Finalmente, para concluir, mencionar que la empresa quedo conforme con el trabajo realizado, y con una muy buena experiencia de trabajar en la solución de este tipo de problemáticas, con alumnos de pregrado. 10. AGRADECIMIENTOS. Al Sr. Osvaldo Delgado Gerente de Operaciones y Finanzas en Clínica Lircay por su compromiso y disposición con el proyecto; a Don Gastón Gonzales Vuscovic Gerente General de Bpm Partners, quien facilitó material de apoyo de gran calidad; y a Clínica Lircay S.A. por su confianza, financiamiento de materiales y movilización para uno de los autores de este artículo. REFERENCIAS. [1] J. Freund, B. Rucker, B. Hitpass: BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica. Primera Edición, Santiago de Chile, Editorial Hispana, (2011). Gustavo Gajardo 199 Gestión del Proceso de Cobranza