Prácticas e implicaciones estratégicas de la implementación de la ARSI

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1 Prácticas e implicaciones estratégicas de la implementación de la ARSI Seminario sobre Autoevaluación de Riesgos y Solvencia Institucionales (ARSI) Luigi Lubelli, CRO del Grupo MAPFRE México D.F., 30 de abril de 2015

2 En el fondo, qué es la ARSI? Quizás el primer concepto de la ARSI se le ocurriera al Oráculo de Delfos: Γνῶθι σεαυτόν ( nosce te ipsum ; conócete a ti mismo) La ARSI, en el fondo, es un ejercicio mediante el cual la compañía se conoce a sí misma, identifica sus oportunidades y vulnerabilidades y toma decisiones acerca de la que considera es la mejor forma de actuar en consecuencia. Por lo tanto, contribuye de manera decidida a: Fortalecer la cultura de gestión de riesgos Proporcionar una visión completa de los principales riesgos a los que se tiene exposición Integrar la gestión de riesgos en la estrategia de negocio 2

3 Pasos claves para lograr una exitosa implementación de la ARSI Definir el proceso de referencia para la primera ARSI Hacer un ensayo Redactar la política de ARSI (sí, como último paso) 3

4 Estrategia de administración integral de riesgos Identificar correctamente los riesgos, haciendo un esfuerzo por centrarse en aquellos que realmente cuentan Establecer un Sistema de Gestión de Riesgos: Estructura clara de gobierno. Es muy importante (y no es fácil) evitar solapamientos Articulación de la estructura de gobierno y las tolerancias a los distintos riesgos en políticas específicas para cada área de gestión y para cada riesgo relevante Obtención de medios humanos y técnicos adecuados Establecimiento de los soportes y los sistemas de información a efectos internos y externos Armarse de paciencia 4

5 Apetito al riesgo y sus límites El apetito de riesgo forma parte integrante del sistema de gestión de riesgos y permite a la compañía controlarse a sí misma y asegurarse de que la implementación de su estrategia se realiza mediante la toma de riesgos razonables. En consecuencia, sirve de guía para los gestores a la hora de realizar tareas como: la definición de la estrategia; la asignación de capital; el diseño de un nuevo producto; la toma de una decisión de inversión; la confección del presupuesto; la gestión de la liquidez y el casamiento entre activos y pasivos; la evaluación de los resultados; la fijación de la remuneración de directivos y empleados clave; y otras actuaciones de naturaleza análoga, proporcionando una medida para comprobar si las actuaciones que piensan realizar suponen la toma de riesgos que entran dentro de los niveles que la empresa considera aceptables 5

6 Balance económico y cálculos del requerimiento de capital de solvencia Hay que distinguir entre los cálculos de solvencia y la ARSI: Los cálculos oficiales de solvencia deberán realizarse según establezca o autorice el Órgano de Supervisión La ARSI, al menos en Europa, puede (y debe) hacerse en base a la visión propia de sí misma (acuérdense de Γνῶθι σεαυτόν ). La compañía debe determinar si la fórmula de cálculo del nivel de solvencia exigida por el supervisor se ajusta a su perfil de riesgo o no. En caso negativo, deberá sustituir los criterios de medición de uno o más riesgos por los que, a su juicio, mejor reflejen su realidad. Este análisis puede llevar (o no) a decidir dotarse de un modelo interno o propio de medición de riesgos Lo que se hace (en Europa), una vez definida la medida de referencia, es proyectar el balance económico para conocer, a lo largo del período de planificación estratégica de la compañía: Los recursos de capital disponibles Los requerimientos de solvencia No hay un número de años mínimo para la proyección, aunque es probable que un solo año no se considere satisfactorio. En esta primera proyección, es recomendable no alterar las cifras del plan estratégico, ya que eso nos permitirá ver si, de cumplirse todas nuestras expectativas, dispondremos en todo momento de un nivel de solvencia suficiente 6

7 Definición de las necesidades globales de capital No hay duda de que, como mínimo, habrá que cumplir en todo momento con los requerimientos de solvencia regulatorios Pero esa no es la única medida en una ARSI, ya que: Puede que el método estándar exigido por el supervisor falle al alza o a la baja en uno o más riesgos Puede que haya exigencias adicionales, como por ejemplo las de una agencia de rating o las de una filial que tengamos en otro país sometido a un régimen de solvencia más exigente U otras restricciones específicas de cada compañía Estas especificidades deberán tomarse en cuenta a la hora de determinar cuáles son nuestras necesidades de capital en cada momento de nuestra proyección. Por ejemplo, si nuestro supervisor exige 100 y una agencia de rating 150, con disponer de 100 no tendremos capital suficiente para todas las necesidades de nuestro negocio 7

8 Pruebas de estrés Como casi todo en la gestión de riesgos, las pruebas de estrés son parte arte y parte ciencia El futuro es de necesidad imprevisible, por lo que, como criterio general, es recomendable tomar las pruebas de estrés como un medio para ordenar por impacto nuestras vulnerabilidades, más que como una medición exacta de los daños que éstas puedan ocasionarnos Podremos determinar nuestras pruebas de estrés: De manera subjetiva (aquí la limitación será la bondad de nuestro juicio experto) De manera histórica (asumiendo que el pasado sea una guía para el futuro) De manera teórica (teniendo fe en las calibraciones de nuestras distribuciones de probabilidad) No hay un número recomendado de pruebas de estrés, si bien es recomendable no exagerar tampoco, ya que la complejidad a menudo perjudica la comprensión de los resultados Hay que realizar también pruebas de resistencia inversas ( reverse stress tests ) para identificar qué eventos pueden agotar nuestro excedente de capital 8

9 Capital y manejo de la liquidez Es importante prever qué hacer en caso de que en algún momento del futuro nos encontremos en una situación de capitalización insuficiente. Básicamente, caben dos alternativas: conseguir nuevos recursos de capital; y/o reducir riesgos Si divisamos una de estas necesidades en nuestra proyección, es mejor preocuparnos de ellas desde ya. En momentos de crisis, de propia compañía o de la economía en la que opera, es posible que no sea tan fácil o inmediato realizar las actuaciones que hemos previsto (en España hemos aprendido algo de esto en los últimos años). Al menos lo haremos con calma y en condiciones mucho mejores No existe un instrumento de obtención de capital y liquidez ganador: cada compañía sabrá cuál le conviene más. No obstante lo anterior, las líneas de crédito y las ampliaciones de capital comprometidas, así como la deuda convertible contingente ( CoCos ) son buenas herramientas para estas finalidades 9

10 Proceso de la ARSI y reporte (I) El proceso de la ARSI debe incluir: Una correcta identificación de las vulnerabilidades de la compañía o grupo, involucrando a todas las áreas que gestionan riesgos La medición de los posibles efectos de esas vulnerabilidades, cuando ello sea posible La elección de unas medidas capaces de eliminar o mitigar las vulnerabilidades identificadas La proyección de la posición de solvencia, primero de acuerdo con los planes de negocio y, después, aplicando estreses En caso de que se manifieste una insuficiencia de capital en algún punto de la proyección, la identificación de las alternativas de obtención de recursos de capital La confección de un informe en lo posible claro y corto para el consejo de administración que contenga todo lo anterior La traducción de las decisiones del consejo de administración,tanto respecto a las medidas propuestas, como al propio proceso de ARSI, en directrices para los gestores Pese a que parezca un ejercicio de naturaleza cuantitativa, el mensaje de la ARSI es fundamentalmente cualitativo 10

11 Proceso de la ARSI y reporte (II) El proceso de la ARSI en Grupos: Maximizar los puntos en común: Misma terminología: ARSI, límites de riesgo, tolerancia al riesgo, Capital Mínimo Obligatorio Misma Metodología: de cálculo del capital económico, de proyección, de definición de las pruebas de estrés Mismo Proceso, alineando los plazos ya que el ARSI del grupo debe nutrirse de los ARSIs de las entidades individuales. Capturar las particularidades locales. Diseñar un marco que permita comunicaciones fluidas entre las entidades y el grupo y entre las entidades entre sí. 11

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