ContactForum Año 10 No. 14

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1 ContactForum Año 10 No. 14 Año 10, Número 14 Noviembre - Diciembre 2006 Tendencia. México afianza sus fortalezas en la industria de los Centros de Contacto. "Tercerización" y el mercado global de la Industria de Centros de Contacto. Con el apoyo de Prosoft Getronics expande sus operaciones Relaciones Empresa Cliente. La Comisión Federal de Electricidad Divisón Noroeste se certifica bajo la Norma de Excelencia de Centros de Contacto (NECC). "Ya no me quiebro..." Un ejemplo de vida en un Centro de Contacto. Redefiniendo la Experiencia del Cliente. Forum. Las Comunicaciones Inteligentes: un paso más de la Convergencia. Tendencia de la oferta y demanda de los servicios de Centros de Contacto Outsourcing. IP & Contact Forum se posiciona como el evento líder de Centros de Contacto. Premio Nacional de Excelencia en Centros de Contacto. Convocatoria a la Edición Estrategía Empresarial "Tercerizar" sin miedos. El manejo del Estrés, y su efecto en la Calidad de la Atención al Cliente. Instituto Cientifico Pfizer: por una vida más larga, saludable y felíz. Tecnología Internet: una parte de la vida cotidiana de 20 millones de mexicanos. Soluciones. Estudios. Posición de México en el mercado mundial de Centros de Contacto: Fortalezas, Retos y Oportunidades. En línea. En línea.

2 México afianza sus fortalezas en la industria de los Centros de Contacto Lourdes Adame Goddard La Industria de los Centros de Contacto está creciendo mundialmente, de manera importante, y se espera que, entre 2006 y 2010, se incremente en un 29.3%, es decir, de 13 millones 628 mil agentes, a 17 millones 629 mil. En el marco del Quinto Congreso IP & Contact Forum, organizado por el Instituto Mexicano de Telemarketing (IMT), en la ciudad de Monterrey, N.L., Ma. Eugenia García Aguirre, Directora General del IMT, dio a conocer el lugar de México en el mercado global de los Call Centers/ Contact Centers: afirmó que, de acuerdo con los estudios hechos recientemente por el IMT acerca de la Industria de los Centros de Contacto, existen entre 17 mil y 18 mil empresas en México que cuentan con un Call Center: La mayoría de ellos, centros pequeños (menores a 20 estaciones de trabajo), y otros, operados en todo el país, por grandes corporativos. Actualmente, México ocupa el 29.5% de las estaciones que hay en Latinoamérica, con 187 mil estaciones de trabajo en todo el territorio nacional. Esta industria sostiene a más de 260,000 empleos directos, de los cuales 226,000 corresponden a operadores, y así contribuye con el.57 del PIB nacional. Enseguida describió las fortalezas de México en esta industria: Su dinámico desarrollo, con un crecimiento anual del 19%. Industria madura con experiencia en el ramo, ya que el 65% de los Centros del país se crearon antes del año 2000, y manejan las mismas funciones que tienen los Centros de Contacto mundialmente. El expertise de México en esta industria está basado tanto en el mercado doméstico como en el internacional. Localización estratégica respecto al mercado de los Estados Unidos: 115 agencias outsourcing en el país, que han crecido 33% en facturación respecto al De estos Centros outsourcing en México, 48% tienen experiencia en proyectos offshore. Amplia infraestructura de telecomunicaciones y telefonía en toda la República Mexicana. Iniciativas gubernamentales para la utilización y el desarrollo nacional de esta industria. Costos competitivos. Categoría mundial: varios centros fundados en México han sido modelos internacionales, como son, entre otros, los casos de RCI, Fedex, Locatel y Comisión Federal de Electricidad. Fuerza de trabajo calificada, bilingüe, bicultural. México cuenta con un Premio Nacional a la Excelencia en Centros de Contacto. Tendencias Globales Eugenia García enfatizó que cada vez más los Centros de Contacto asumen una posición estratégica dentro de las empresas: los estudios demuestran que el 99% de las empresas consideran que el Centro de Contacto es crítico e importante para el servicio y atención a los clientes. Persiste el enfoque en otras de las tendencias mundiales: el CRM (Customer Relationship Management), y la Administración de la Experiencia del Cliente. Otro aspecto importante es la migración a otro país, del servicio al cliente, a través de esquemas outsourcing, lo cual condujo mundialmente, a que, en 2005, migraran 585 mil estaciones, de las cuales 105 mil se vinieron a Latinoamérica, que, por ello, se convirtió en la región con mayor

3 crecimiento mundial, en este rubro. Las principales razones para migrar a estos centros son: costos más bajos, y fuerza de trabajo calificada, lo que a su vez ha suscitado una mayor competencia entre los países de la región. Por su parte, las empresas proveedoras de tecnología han evolucionado, y mejorado su oferta a la industria de los Centros de Contacto. Cada vez ofrecen mayor simplificación en cuanto al uso de las tecnologías, mediante una arquitectura abierta. La creciente oferta de proveedores ha generado mayor competencia, y reducción de los costos, y está dando un valor agregado al vincular las soluciones tecnológicas con los servicios profesionales - concluyó Ma. Eugenia García.

4 Tercerización y el mercado global de la Industria de Centros de Contacto Martha Isabel Schwebel El Grupo Atento es, mundialmente, sin duda, uno de los principales proveedores de servicios de outsourcing en Contact Centers. La organización está presente en 12 países, con más de 39, 700 estaciones, y cerca de 100,000 empleados. Grupo Atento, especializado en la prestación de servicios de atención a clientes a través de Contact Centers o de plataformas multicanal (teléfono, fax, Internet, etc.), logró, en 2005, mejorar su participación en el ranking mundial, pasando del sexto al quinto lugar, con una cuota del 2.3%, gracias a un crecimiento de un 40% en sus ingresos, frente a la media del 7% entre las grandes firmas del sector. En un entorno global que tiende a la reubicación de las actividades, y a la deslocalización de servicios de Contact Center, numerosas compañías vieron la deslocalización, (offshoring ), como una pieza fundamental en su modelo de atención a los clientes, para ofrecer servicios basados en la exportación a otros países, soporte técnico, venta y servicios de fidelización de clientes. Estos servicios se desarrollaron en Latinoamérica para atender en varios idiomas tanto a otros países de la región, como a Estados Unidos y a Europa. Durante 2005, Atento siguió colaborando con grandes multinacionales para configurarles su negocio de atención al cliente, desde la óptica regional o multipaís, al concentrar la actividad de varios países en uno solo. Su evolución se reflejó en un incremento del 44.7% de su plantilla, y en la apertura de dos nuevos centros: uno en la ciudad de México, con 500 puestos de atención a clientes, y otro en la ciudad de Toluca, Estado de México, con 300 puestos. A esto se sumó la utilización en 2005, mediante alquiler de puestos, del centro de Legaria, ubicado en la ciudad de México. Pedro Villar, Presidente de Grupo Atento, en entrevista exclusiva, compartió su punto de vista respecto al panorama mundial, y a las principales tendencias de la Industria de Centros de Contacto. Desarrollo de la Industria de los Centros de Contacto En los últimos cuatro años -comentó- la industria de los Centros de Contacto ha experimentado un crecimiento muy importante debido principalmente a un entorno económico e industrial muy favorable, sobre todo en la región de Latinoamérica, en virtud de los esfuerzos que se realizan por impulsar el desarrollo de la industria, y debido a la acentuada tendencia hacia la tercerización de servicios. Consideramos que esta tendencia va a continuar, probablemente a un ritmo un poco menos acelerado; sin embargo, Latinoamérica presenta una coyuntura económica favorable, y un avance sostenido hacia la tercerización. Aunado a esto, se ha presentado un incremento de la competencia, lo cual ha generado que las empresas, contratantes de este tipo de servicios, busquen soluciones que agreguen valor. Elementos clave de la prestación de servicios de Outsourcing en la administración de interacciones La prestación del servicio consiste básicamente en la administración de conversaciones telefónicas. Por tanto, es muy importante trabajar de la mano con la empresa contratante, y hacer un esfuerzo de organización conjunta para lograr los cuatro atributos básicos de las conversaciones telefónicas, las cuales tienen que ser: oportunas, cálidas, resolutivas, y que agreguen valor a la relación con el cliente. Lograr estas cuatro características parece muy sencillo, pero es necesario aplicar una serie de acciones. Para conseguir, por ejemplo, que una llamada sea oportuna es necesario dimensionar el tráfico entrante y/o saliente, para tener la capacidad de respuesta adecuada, y así, lograr los niveles de servicio deseados. El brindar calidez en cada interacción, implica un trabajo exhaustivo de Recursos Humanos que abarca capacitación, motivación y compensación del personal. La agilización del índice de resolución, conlleva una definición precisa de los procesos de interacción. Finalmente, agregar valor significa aprovechar el contacto para lograr algo más, es decir, una venta cruzada, upsell, o bien alguna acción orientada a fortalecer la lealtad - explicó Villar. Por su parte -apuntó- la tecnología sin duda juega un rol muy importante, pero difícilmente constituye un diferenciador, ya que actualmente todos los proveedores de servicios tienen acceso a las soluciones

5 más avanzadas. Las personas son quienes realmente significan la diferencia en la competitividad: en este aspecto debe ponerse el énfasis principal para su adecuada administración. En esta forma, señaló Villar -, los proveedores de servicios de outsourcing deben generar resultados tangibles, y no crear falsas expectativas; se trata de buscar y entregar diferenciadores, a partir del claro entendimiento de las necesidades y expectativas de las empresas que contratan sus servicios. Para ello es necesario valerse de la creatividad, de la innovación, de la tecnología y de la experiencia, en busca de las mejores prácticas. Fortalezas de Latinoamérica y México para competir en un mercado global Los mercados locales de algunos países de Latinoamérica presentan un alto índice de contratación de servicios de outsourcing. Adicionalmente, en comparación con otros países como la India y Filipinas, América Latina tiene una ventaja en la ubicación geográfica y en la afinidad cultural con el mercado mundialmente más importante en Norteamérica. Recientemente el mercado europeo, sobre todo España, cada vez más está contratando servicios en países de Latinoamérica. Particularmente, México tiene una frontera con los Estados Unidos, un volumen importante de fuerza de trabajo calificada, y un mercado doméstico que manifiesta un importante crecimiento y que también fortalece su posición para competir en el mundo. Criterios para seleccionar un proveedor de servicios de outsourcing Pedro Villar concluyó que para seleccionar a un proveedor de servicios, cuando han tomado la decisión de tercerizar su servicio de atención a clientes, las empresas deben considerar: Experiencia demostrada en la administración de interacciones, dentro de un marco de calidad y efectividad. Conocimiento del sector, y desarrollo de prácticas de clase mundial. Respaldo de recursos humanos calificados, procesos y soporte tecnológico. Su profesionalismo y resultados obtenidos. Empatía/Afinidad con la empresa. PEDRO VILLAR, PRESIDENTE EJECUTIVO DE GRUPO ATENTO Pedro Villar, de origen chileno, comenzó su trayectoria profesional en el Grupo Telefónica, en 1998 desempeñando diversos cargos directivos en Telefónica CTC Chile. Un año después, fue nombrado Gerente General de Atento Colombia para la puesta en marcha de la compañía en este país y en enero de 2002 asumió la Gerencia General de Atento Chile hasta mediados de 2004, fecha en la que asumió el cargo de Presidente de Grupo Atento. Antes de su entrada en el Grupo Telefónica, Villar desempeñó diversos cargos directivos en la empresa de Servicios Petrolíferos Dowell Schlumberger, en el sector de Servicios de Ingeniería en Arze, Recine y Asociados, así como la Dirección General de la firma Metro S.A (empresa pública responsable de la operación del Metro de Santiago de Chile).

6 Getronics expande sus operaciones, con el apoyo de Prosoft Paulina Sánchez En 2002, la Secretaría de Economía, lanzó el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (Prosoft), con el propósito de crear las condiciones necesarias para que México cuente con una industria de Software competitiva internacionalmente y asegurar su crecimiento en el largo plazo, con miras a que en el año 2013, el país logre una producción anual de software de $5,000 millones de dólares Para alcanzar estas metas, Prosoft, desde 2002, ofrece incentivos económicos a las empresas del ramo tecnológico, para la ejecución de proyectos que se apliquen al desarrollo del talento humano (capacitación y certificaciones), al equipamiento necesario (hardware y software),y a la implementación de modelos de operación y producción altamente competitivos. En 2006, empresas como Anadic, Praxis, Towa, y Getronics, cumplieron con estos requerimientos, y recibieron apoyo de este fondo, durante el evento nacional de Prosoft 2006, que tuvo lugar en el World Trade Center de la Ciudad de México. Hasta la fecha, el Gobierno Federal ha destinado más de $2,500 millones de pesos al apoyo de 3,040 proyectos de empresas del sector de tecnologías de información. En el caso particular de Getronics, una de las empresas líderes mundiales en servicios y soluciones de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), este apoyo va a favorecer, en el transcurso de 2006 y 2007, un crecimiento del 80.3% por ciento en la plantilla laboral, (cerca de 220 empleados más),y la adquisición de más equipo. Los programas como Prosoft son las herramientas o los instrumentos mediante los cuales el gobierno del país y la iniciativa privada van a trabajar juntos para lograr un papel competitivo en el escenario internacional, y constituyen una condición indispensable para el desarrollo de México. En otros países existen programas como Prosoft desde hace muchos años, porque evidentemente el tema del apoyo gubernamental a las empresas de tecnología es un punto básico en la estrategia de los países que pretenden destacar en ese terreno, señala Luis Roberto Sánchez, director del Centro de Servicios Globales de Getronics México. Un Proyecto de Expansión Integral El proyecto que planteó Getronics a la Secretaría de Economía, a principios de 2006, está relacionado con la expansión de su plantilla en el Centro Global de Servicios (GSC), que proporciona servicios de asistencia técnica, vía remota, tipo Mesa de Ayuda Especializada, de primer y segundo nivel, a empresas ubicadas en Estados Unidos, Latinoamérica y Gran Bretaña, y que solicitan el outsourcing de sus servicios de TI. Además, la propuesta está relacionada directamente tanto con la capacitación, como con un crecimiento en equipo, y con el robustecimiento de la infraestructura tecnológica para manejar un mayor volumen de operaciones. Lo que nosotros planteamos a la Secretaría de Economía fue un proyecto muy concreto, con objetivos muy precisos, de tal manera que la Secretaría pudo constatar que esos objetivos estaban alineados

7 con los fines del Prosoft, asegura Luis Roberto Sánchez. Un país que tiene infraestructura, talento humano y disciplina laboral frente a un nivel competitivo global, tiene posibilidades muy altas de triunfar. y esto es precisamente lo que busca Prosoft. Cómo logró Getronics empalmar con este principio? Sánchez explica que Getronics se planteó un plan muy concreto en 3 áreas: Infraestructura. Para reforzarla, se propusieron adquirir nuevos túneles de comunicación, servidores, y computadores. De hecho, el plan de Service Desk consiste en contar con una infraestructura capaz de atender 50,000 llamadas o incidencias al mes. Capacitación. En cuanto al talento humano, en esta compañía, la capacitación juega un papel preponderante, dado que, por ejemplo, una persona que va a entrar a Service Desk recibe antes un mes de capacitación, y hasta cinco meses quienes entran al área de Soporte Especializado en Redes y Comunicaciones, lo cual manifiesta que Getronics está contribuyendo en su medida a incrementar y desarrollar el capital humano del país. En nuestra empresa existe una capacitación muy intensa, y pienso que ese punto fue precisamente uno de los aspectos que llamó la atención de Prosoft, dice Luis Roberto Sánchez. De hecho, una de las principales ventajas competitivas del soporte técnico remoto es un servicio cualificado y enriquecido por las capacidades técnicas y biculturales del equipo que lo maneja. La certificación personal es otro punto muy importante para dar credibilidad, validación y conocimiento, y para ser competitivo globalmente, y es un factor muy importante para poder otorgar este fondo del Prosoft. La disciplina laboral. También en este plan se incluyó la disciplina laboral, que tiene que ver con el tema de emplear una metodología, para seguir un proceso, apegarse a las reglas y así entregar un trabajo consistente. El tema de metodología nos permite hablar un lenguaje común con la comunidad internacional, cuando le decimos a un cliente que tenemos un cierto número de ingenieros en nuestro servicio de atención remota con la certificación CCIE, o que nuestra área de desarrollo de software tiene un cierto nivel CMMI, le queda muy claro el tipo de producto y servicio que se le está entregando, apunta Luis Roberto Sánchez. También recomienda a las empresas de tecnología que buscan someter sus proyectos a la Secretaría de Economía que tengan objetivos y planes muy concretos, que compartan la visión de crear una infraestructura robusta, contar con un talento humano capacitado, y que tengan un interés por la implementación de metodología y de procesos de calidad mundial. Ahora que recibimos este apoyo por parte de Prosoft, estamos abiertos a que nos llamen otras empresas de tecnología solicitando apoyo, ya que estamos concientes que el fortalecimiento de esta industria, además de impactar en el PIB del país, nos beneficia a todos desde cualquier ámbito concluye Sánchez.

8 Getronics expande sus operaciones, con el apoyo de Prosoft Paulina Sánchez En 2002, la Secretaría de Economía, lanzó el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (Prosoft), con el propósito de crear las condiciones necesarias para que México cuente con una industria de Software competitiva internacionalmente y asegurar su crecimiento en el largo plazo, con miras a que en el año 2013, el país logre una producción anual de software de $5,000 millones de dólares Para alcanzar estas metas, Prosoft, desde 2002, ofrece incentivos económicos a las empresas del ramo tecnológico, para la ejecución de proyectos que se apliquen al desarrollo del talento humano (capacitación y certificaciones), al equipamiento necesario (hardware y software),y a la implementación de modelos de operación y producción altamente competitivos. En 2006, empresas como Anadic, Praxis, Towa, y Getronics, cumplieron con estos requerimientos, y recibieron apoyo de este fondo, durante el evento nacional de Prosoft 2006, que tuvo lugar en el World Trade Center de la Ciudad de México. Hasta la fecha, el Gobierno Federal ha destinado más de $2,500 millones de pesos al apoyo de 3,040 proyectos de empresas del sector de tecnologías de información. En el caso particular de Getronics, una de las empresas líderes mundiales en servicios y soluciones de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), este apoyo va a favorecer, en el transcurso de 2006 y 2007, un crecimiento del 80.3% por ciento en la plantilla laboral, (cerca de 220 empleados más),y la adquisición de más equipo. Los programas como Prosoft son las herramientas o los instrumentos mediante los cuales el gobierno del país y la iniciativa privada van a trabajar juntos para lograr un papel competitivo en el escenario internacional, y constituyen una condición indispensable para el desarrollo de México. En otros países existen programas como Prosoft desde hace muchos años, porque evidentemente el tema del apoyo gubernamental a las empresas de tecnología es un punto básico en la estrategia de los países que pretenden destacar en ese terreno, señala Luis Roberto Sánchez, director del Centro de Servicios Globales de Getronics México. Un Proyecto de Expansión Integral El proyecto que planteó Getronics a la Secretaría de Economía, a principios de 2006, está relacionado con la expansión de su plantilla en el Centro Global de Servicios (GSC), que proporciona servicios de asistencia técnica, vía remota, tipo Mesa de Ayuda Especializada, de primer y segundo nivel, a empresas ubicadas en Estados Unidos, Latinoamérica y Gran Bretaña, y que solicitan el outsourcing de sus servicios de TI. Además, la propuesta está relacionada directamente tanto con la capacitación, como con un crecimiento en equipo, y con el robustecimiento de la infraestructura tecnológica para manejar un mayor volumen de operaciones. Lo que nosotros planteamos a la Secretaría de Economía fue un proyecto muy concreto, con objetivos muy precisos, de tal manera que la Secretaría pudo constatar que esos objetivos estaban alineados

9 con los fines del Prosoft, asegura Luis Roberto Sánchez. Un país que tiene infraestructura, talento humano y disciplina laboral frente a un nivel competitivo global, tiene posibilidades muy altas de triunfar. y esto es precisamente lo que busca Prosoft. Cómo logró Getronics empalmar con este principio? Sánchez explica que Getronics se planteó un plan muy concreto en 3 áreas: Infraestructura. Para reforzarla, se propusieron adquirir nuevos túneles de comunicación, servidores, y computadores. De hecho, el plan de Service Desk consiste en contar con una infraestructura capaz de atender 50,000 llamadas o incidencias al mes. Capacitación. En cuanto al talento humano, en esta compañía, la capacitación juega un papel preponderante, dado que, por ejemplo, una persona que va a entrar a Service Desk recibe antes un mes de capacitación, y hasta cinco meses quienes entran al área de Soporte Especializado en Redes y Comunicaciones, lo cual manifiesta que Getronics está contribuyendo en su medida a incrementar y desarrollar el capital humano del país. En nuestra empresa existe una capacitación muy intensa, y pienso que ese punto fue precisamente uno de los aspectos que llamó la atención de Prosoft, dice Luis Roberto Sánchez. De hecho, una de las principales ventajas competitivas del soporte técnico remoto es un servicio cualificado y enriquecido por las capacidades técnicas y biculturales del equipo que lo maneja. La certificación personal es otro punto muy importante para dar credibilidad, validación y conocimiento, y para ser competitivo globalmente, y es un factor muy importante para poder otorgar este fondo del Prosoft. La disciplina laboral. También en este plan se incluyó la disciplina laboral, que tiene que ver con el tema de emplear una metodología, para seguir un proceso, apegarse a las reglas y así entregar un trabajo consistente. El tema de metodología nos permite hablar un lenguaje común con la comunidad internacional, cuando le decimos a un cliente que tenemos un cierto número de ingenieros en nuestro servicio de atención remota con la certificación CCIE, o que nuestra área de desarrollo de software tiene un cierto nivel CMMI, le queda muy claro el tipo de producto y servicio que se le está entregando, apunta Luis Roberto Sánchez. También recomienda a las empresas de tecnología que buscan someter sus proyectos a la Secretaría de Economía que tengan objetivos y planes muy concretos, que compartan la visión de crear una infraestructura robusta, contar con un talento humano capacitado, y que tengan un interés por la implementación de metodología y de procesos de calidad mundial. Ahora que recibimos este apoyo por parte de Prosoft, estamos abiertos a que nos llamen otras empresas de tecnología solicitando apoyo, ya que estamos concientes que el fortalecimiento de esta industria, además de impactar en el PIB del país, nos beneficia a todos desde cualquier ámbito concluye Sánchez.

10 "Ya no me quiebro..." Un ejemplo de vida en un Centro de Contacto Lourdes Adame Goddard Mary Chao Villareal, de mirada profunda, atenta y llena de vida, ha superado todos los obstáculos físicos imaginables, que una persona puede tener en su existencia. Mary nació hace 31 años en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, con una enfermedad llamada osteo génesis imperfecta, que produce una debilidad en los huesos que los hace sumamente frágiles, y no les permite su crecimiento normal. Vivió con fracturas desde que nació hasta los 15 años aproximadamente, edad en la que se detuvieron las fracturas en un 98% "Desde la edad de la adolescencia ya no me quiebro nada, no que antes me rompí los brazos 15 veces, las clavículas, el fémur, la cabeza... o sea todo. Pero ahora me he llegado a caer y ya no me pasa nada", relata Mary. Gracias al apoyo de su familia, especialmente de su mamá, quien la acompañó a lo largo de todos sus años de estudios universitarios, Mary terminó la licenciatura en Mercadotecnia Internacional, en la Universidad de Monterrey. Al finalizar su carrera, los obstáculos se presentaron nuevamente en la búsqueda de una oportunidad de empleo. "Cuando estaba escribiendo mi tesis, entré a trabajar en la empresa de un amigo, en el área de crédito y cobranza, que me gusta mucho; allí realizaba actividades de cobranza y llevaba los bancos, sin embargo, después de 8 meses tuve que dejar el empleo por no prestarme a participar en un acto de corrupción", explica. Después de esa experiencia -relata Mary- le costó mucho tiempo encontrar un trabajo, porque: "hace diez años las empresas eran mucho más cerradas. A duras penas me entrevistaban, y por supuesto ponían cara de asombro cuando les pedía una oportunidad, pero preferían rechazarme porque tenían miedo de que me pasara algo". Sin embargo, Mary no dejó de luchar: "Como estaba yo desesperada buscando trabajo y recibiendo la negativa de las empresas, le llame a la Sra. Canales, esposa del gobernador de Nuevo León de ese período, para decirle que no era posible que a las personas discapacitadas no se nos abrieran las puertas del empleo. Me ofrecieron un puesto en el DIF, para trabajar en un Programa de Integración de las Personas con Discapacidad, a la Sociedad. Al cabo de 2-3 meses, Mary deja ese trabajo porque lo sentía bastante relajado, y ella necesitaba mucho más actividad. Después se enteró de que en una empresa buscaban a una persona con discapacidad, para trabajar, y Mary fue contratada en Distribuidora Importec, en el puesto de crédito y cobranza. Las actividades de cobranza las hacía por teléfono, y realmente se sintió muy contenta los dos años que estuvo en la empresa. Cómo te iniciaste en la Industria de los Centros de Contacto? Siempre tuve en mente trabajar en un corporativo grande. Por un convenio entre la UDEM y FEMSA, para la integración de personas con discapacidad, me enteré de que buscaban a una persona. Desde hace 4 años y medio, trabajo en Impulsora de Mercados de México (IMMEX) de FEMSA, como coordinadora de un pequeño Call Center. A través de este centro se venden tarjetas telefónicas ladatel, telcel y teléfonos celulares a las tiendas Oxo del estado de Nuevo León y de Saltillo. Mensualmente se reciben 3,200 llamadas, y se hacen 1,500 outbound, para levantar pedidos directamente de los clientes detallistas. Además se presta servicio a "Activacel", empresa de IMMEX distribuidora de Telcel, recibiendo las llamadas de los clientes, y canalizándolas a las tiendas o a los vendedores que están en la matriz.

11 Qué te ha aportado el trabajo en el Centro de Contacto? "Este trabajo me llamó más la atención que otros, por la empresa. FEMSA tiene una gran calidad humana; desde que yo tenía 3 ó 4 meses me sentí perfectamente integrada con mis compañeros y con la empresa, afirma. Uno de los mayores éxitos de Mary fue que la dejaran como coordinadora del Centro de Contacto, debido a su desempeño y a su conocimiento del cliente. Además, ha conseguido que en la empresa valoren al Centro de Contacto como un factor estratégico para los negocios. "Uno de mis logros -dice- ha sido llevar al Centro de Contacto a participar más en las decisiones de la empresa, porque generalmente no se da la importancia que tiene al servicio a clientes dentro de una organización. Actualmente me invitan a juntas con otras áreas en las que antes no consideraban el apoyo que el Call Center podría brindarles". Maira Borjas, operadora del Centro de Contacto es, además de su compañera de trabajo, una amiga. Para Maira tener como jefa a una persona con discapacidad le ha brindado la oportunidad de mirar la vida desde otra perspectiva. Me impresiona mucho que Mary nunca dice que no a nadie cuando vienen a pedirle apoyo en el trabajo. Aunque tenga que trabajar horas extras, siempre está dispuesta a ayudar a quien se lo solicita. Asimismo, sabe llamarnos la atención cuando se trata de trabajo, y nos regaña cuando es necesario, a pesar de que la relación con ella es muy estrecha, porque nos hemos vuelto muy amigas, debido también a la dependencia que tiene físicamente de nosotras. Qué ventajas tiene un Centro de Contacto para personas con discapacidad? "Dependiendo de la discapacidad -responde Mary- un Call Center es adecuado o no para una persona. En el caso de la discapacidad motriz como el mío, las actividades de atención a clientes son un trabajo muy bueno para nosotras porque no hay necesidad de estarse moviendo, y tienes todo lo necesario a la mano: la computadora, el teléfono, etc. De hecho, a mí me extraña por qué las empresas no contratan a más gente discapacitada para actividades como éstas. Las personas con discapacidad no damos el 100% en nuestro trabajo, damos el 130%, porque como nos es muy difícil conseguir una oportunidad, la apreciamos y cuidamos mucho. Además, no se requieren lugares físicos, ni mobiliario especial. Considero que una empresa no debe cambiar nada por emplear a un discapacitado, porque cuando no hay rampas, por ejemplo, esto permite que tus compañeros tengan que ayudarte, y esto los obliga a involucrarse más con la persona discapacitada. Sólo si hablamos de contratar a 20 personas discapacitadas en una misma empresa, las rampas sí serían de gran utilidad". Cuáles han sido los obstáculos en tu vida laboral? Para Mary el principal obstáculo en su vida laboral ha sido "la mente cerrada de quienes no se ponen en tu lugar, y no te dan la oportunidad de tener un empleo. En muchas ocasiones Mary ha pedido una oportunidad, consciente de que es problema suyo trabajar para alcanzar las metas que se imponen, pero las empresas la han rechazado en numerosas ocasiones, y sin embargo, se abren las puertas del empleo a alguien que no necesariamente les va a funcionar. Pero una vez que entras a una empresa, es mucho más fácil crecer dentro de ella", apunta. Otro tipo de obstáculos se presentan a cada momento: Por ejemplo para venir a este Congreso (IP&Contact Forum) la empresa me autorizó mi pago, pero no podía venir tres días a un evento yo sola, simplemente porque no me puedo mover de salón a salón, porque necesito ir al baño, etc. Por más que le pedí a la empresa que me autorizara que también viniera una de las operadoras del centro, por cuestiones de presupuesto me lo negaron. Hablé al IMT, les expliqué mi caso y, afortunadamente, tuvieron la sensibilidad para escucharme y permitir que Maira me acompañara. Sin

12 embargo, no siempre recibes una respuesta positiva". Cuáles son tus planes a futuro? Por naturaleza inquieta, Mary se ha planteado un nuevo reto: "me gustaría cambiarme de áreas, porque, aunque me gusta mucho hablar por teléfono, quisiera irme como jefe de promotores de campo. Para este nuevo puesto necesito una maestría terminada, y estoy ya haciendo planes para estudiar una maestría en administración. "Quisiera también, como toda mujer, llegarme a casar, tener una pareja, una familia y una vida estable. Estoy consciente de que es difícil, pero nunca he visto mi discapacidad como un impedimento para relacionarme con los demás, ni para desarrollarme profesionalmente. Quizás encuentre a un hombre con la mente abierta por qué no?".

13 Redefiniendo la Experiencia del Cliente Lior Arousy* La Administración Interacciones de Autoservicio ha sido,en los últimos años, un tema importante en la agenda de la relación empresa-cliente. El Autoservicio fue, en principio, adoptado en forma positiva por los ejecutivos corporativos, y la primera generación de estos esfuerzos se centró en simplificar la experiencia del cliente. Con la promesa de transformar las Interacciones de un Centro de Contacto, de alto costo, a una plataforma Web más accesible, las compañías estuvieron dispuestas a invertir en la construcción de sitios de Autoservicio en Internet. Algunos de éstos consiguieron ciertos avances en la simplificación de la experiencia del cliente, tales como: Consolidar las fuentes de información. Anteriormente, las empresas presentaban sus productos y servicios en sus páginas Web, con el fin de darlos a conocer a los clientes. Con el Autoservicio, la información cambió sustancialmente para permitir a los consumidores hacer también transacciones. Los bancos incluso hicieron posible el acceso a la información financiera, y algunas organizaciones permitieron llevar a cabo órdenes de compra, directamente desde sus sistemas. El acceso a estas fuentes de información necesitó la consolidación de múltiples bases de datos internas para reducir el tiempo del cliente en completar una transacción. Interfaz de usuario y facilidad de utilización. El cambio, de una simple presencia en Web, al Autoservicio, requirió un intenso esfuerzo de diseño para facilitar las transacciones vía electrónica, y eliminar los obstáculos para brindar mayor eficiencia y permitir a los consumidores ahorrar tiempo en la navegación del sitio. Disponibilidad de información interna. El Autoservicio también estimuló el compartir mayor información. Por ejemplo, las aerolíneas empezaron a publicar la asignación de asientos, para permitir al cliente elegir su lugar. Anteriormente, esta información no estaba disponible ni en los centros de llamadas, ni en los mostradores del aeropuerto. Así, los consumidores lograron tener una mayor diversidad de información que les permitió personalizar su selección, y cambiar sus transacciones hacia el Autoservicio. Servicio 7 x 24. La capacidad de hacer transacciones, las 24 horas los 365 días del año, fue un beneficio extra para los clientes y viajeros frecuentes que hacían negocios en horarios poco comunes. La disponibilidad 7 x 24 generó beneficios adicionales que llevaron a los consumidores hacia el Autoservicio. Memoria del usuario. Otro elemento importante de la primera generación del Autoservicio fue la capacidad de memoria. Estos sitios permitieron que los usuarios definieran un perfil con sus preferencias, al llenar breves cuestionarios la primera vez que visitaban el sitio Web, y al guardar esa información para cuando el cliente volviera a hacer una consulta o transacción. Esta capacidad de memoria ahorró tiempo a los consumidores, además de reducir el lapso requerido para hacer transacciones electrónicas. Los beneficios de esta primera generación de Autoservicio fueron significativos, y lograron que los clientes dejaran de utilizar canales más costosos de interacción-- como tienda y Centro de Contacto--, y empezaran a hacer sus transacciones vía Web. Estos esfuerzos permitieron a las compañías optimizar los procesos y reducir los tiempos de ejecución. Sin embargo, esta primera generación también dejó grandes retos, que han sido ignorados por largo tiempo.

14 Los sitios de Autoservicio fueron diseñados para clientes sensibles a los precios, y para quienes el tiempo de respuesta resultaba importante. Estos diseños crearon una percepción favorable de la venta de productos. Así, los sitios deautoservicio definieron a los clientes como un solo grupo, con necesidades similares, y permitieron un proceso de negocios, homogéneo para todos. De esta manera, el consumidor fue tratado por los sitios de Autoservicio como alguien que busca hacer transacciones lo más rápidamente posible, para poder dedicarse a sus particulares actividades. Pero si, por ejemplo, se aplicara esta forma de pensar en las tiendas departamentales, entonces deberían abrirse en el sitio kioscos automatizados para recibir las órdenes de compra. y no tendría por qué haber otro tipo de actividades en el almacén. El consumidor ha sido sujeto a un proceso eficiente de tráfico, más que de lealtad. Como resultado, estos sitios crearon un nuevo posicionamiento de los productos y servicios que ofrecen las distintas compañías, y eliminaron la diferenciación competitiva, ya que en los sitios Web la calidad de los productos y servicios de las diferentes empresas, son percibidos de forma similar por los clientes. En Internet una empresa puede ser tan grande como su competidor más pequeño, porque, visualmente hablando, ambas se perciben de tamaño similar en la pantalla de la computadora del cliente. Los sitios de Autoservicio han conducido a los clientes a definir sus preferencias, basándose principalmente en el precio más bajo. De esta manera, en la primera generación de Autoservicio los precios son los que han regido la paridad competitiva, y por ello las compañías luchan por prometer, entregar y garantizar el precio más bajo en sus productos. El reto para las organizaciones basadas en el Autoservicio es redefinirse con diferenciadores competitivos, y dejar de ser un simple canal de interacción, manejado únicamente por los precios. Aunque la Web es un canal que permite interacciones personalizadas:-- de comunicación de emociones y relaciones sociales--, los sitios de Autoservicio no están utilizando estas cualidades para producir una relación uno a uno, ni una experiencia satisfactoria en los clientes. Lior Arousy* es Presidente de Strativity Group y autor de varios libros.

15 Las Comunicaciones Inteligentes: un paso más de la Convergencia Lourdes Adame Goddard Las redes de voz, datos y video estaban, tradicionalmente, separadas. Con la evolución de las redes convergentes, las aplicaciones de voz, datos y video se integran gracias a la infraestructura de IP. Rafael Fernández Corro, Director General de Avaya México, nos explica en entrevista exclusiva, que el siguiente paso de la convergencia está representado por las comunicaciones inteligentes, que permiten una experiencia multi modal, aplicaciones dinámicas y procesos de negocio, habilitados a través de la red de comunicaciones. El concepto de comunicaciones inteligentes proviene de la integración de las aplicaciones de comunicaciones con las aplicaciones de negocios. De esta manera, las herramientas se integran a los múltiples canales que emplea el cliente para contactar a la empresa. Prioridades tecnológicas en las empresas De acuerdo con un estudio realizado por Mc Kinsey, Fernández señala que los CEO invierten en tecnología que les ayude a: incrementar sus ingresos; mejorar el servicio a clientes; tomar mejores decisiones; reducir costos, y mejorar el control y los reportes de la empresa. A su vez, los Directores de Informática esperan que la tecnología tenga un impacto en la reducción de costos, y un incremento en la productividad, en habilitar ventajas competitivas, impulsar la innovación y mejorar la satisfacción de los clientes. De esta manera, las empresas adoptan nuevas tecnologías para: Reducir costos: Hacer más con menos, encontrar nuevos modelos de costos, maximizar las inversiones y protegerlas. Disminuir los riesgos: Protección de la inversión, integridad y continuidad. Incrementar los ingresos a partir de una mayor productividad a través de procesos más ágiles, nuevos modelos de negocio y colaboración. Fernández comenta cómo los detonadores de la adopción en tecnología han cambiado drásticamente en los últimos años: En asignaron grandes presupuestos a la inversión en tecnología. En estos presupuestos se vieron reducidos drásticamente, y los directivos buscaban en la tecnología una eficiencia operativa comprobada y la reducción de costos. A partir del 2004, el gasto fue más disciplinado, y los ejecutivos basaban su decisión de compra, analizando si la tecnología les daría una ventaja competitiva y un crecimiento redituable. De esta manera, investigaban y probaban las nuevas tecnologías. Por otra parte, Fernández señala que un estudio de Gartner revela que los Directores de Informática, actualmente, están invirtiendo en tecnologías que soportan la competitividad de la empresa. Entre las 10 áreas prioritarias, las comunicaciones están presentes en cinco de estos procesos: movilidad, tecnologías de colaboración, ventas y servicio al cliente, aplicaciones orientadas al servicio (SOA), redes de datos, voz y comunicación. De allí, que la empresa busque su transformación tecnológica considerando sus necesidades, en tres aspectos: Necesidades del negocio: Crecimiento de ventas con mejor servicio al cliente. Reducción de costos con mayor eficiencia. Administración del riesgo y cumplimiento de reglas del gobierno corporativo.

16 Necesidades del usuario: Movilidad con acceso universal. Simplicidad de uso con múltiples interfases. Control individual manteniendo seguridad y privacidad. Necesidades de TI: Implementación flexible y rápida. Flexibilidad para nuevos modelos de negocio. Procesos de negocio integrados. Protección de la inversión. Opción para tercerizar. Tecnología escalable, segura, confiable y administrable. Por qué Comunicaciones Inteligentes? Lo que se proponen las comunicaciones inteligentes es la integración de las aplicaciones de comunicación con las aplicaciones del negocio, ofreciendo múltiples canales para la experiencia del usuario con la empresa; telefonía integrada como plataforma, la integración del Customer Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planing (ERP), más las herramientas de uso diario. De esta forma, se lleva la voz y las aplicaciones de negocios a donde nunca habían estado antes, afirma Fernández. Generalmente cuando un cliente llama por teléfono a un Contact Center, se le pide que marque su número de cliente; después, si necesita la asistencia de un operador, éste le vuelve a pedir su número de cliente. La razón de duplicar estos datos es porque el primer sistema al que accedió el cliente es un sistema de comunicación, en cambio el Centro de Contacto es una aplicación de negocios, y no existe una integración entre ambos. Esa integración es precisamente la que buscan las comunicaciones inteligentes, reitera. En el siguiente esquema puede observarse la evolución que han presentado las aplicaciones de comunicaciones: tradicional, convergente, integrada. Además, las comunicaciones inteligentes proporcionan un mejor servicio al cliente, ya que permiten conectarlo con el agente indicado que le brinde la atención requerida, en el momento adecuado, y a través del dispositivo que el cliente haya elegido para su comunicación, sobre cualquier red. Los beneficios que aportan las comunicaciones inteligentes, son, fundamentalmente, tres: 1) El ahorro en costos, ya que el cliente utiliza menor tiempo en una llamada y, por lo tanto, la empresa puede atender a un mayor número de clientes con la misma infraestructura, o incluso atender al mismo número de clientes con una infraestructura menor. 2) Aumento en los ingresos. "Al conectar las aplicaciones de negocios en forma más inteligente, se identifican patrones de consumo, de uso, y el historial de los clientes, lo que permite obtener contactos más efectivos", indica Fernández. 3) La reducción en el tiempo de retorno de la inversión. Uso de las Comunicaciones Inteligentes en México Fernández sostiene que en México estamos en la primera etapa de uso de las comunicaciones empresariales, en la que las comunicaciones son adoptadas por los grandes corporativos. "Sin embargo, en un futuro no muy lejano las empresas medianas e incluso las pequeñas comenzarán su incorporación, sobre todo aquellas que ya han invertido en una infraestructura de convergencia". A manera de ejemplo, Fernández cita el caso de Multimedios, una empresa ubicada en Monterrey, Nuevo León, que ya adoptó esta tecnología, y que obtuvo el resultado de mejorar sustancialmente sus procesos a través de las comunicaciones inteligentes.

17 Los retos principales de esta empresa, señala Fernández, eran: Mejorar sus ingresos a partir de la búsqueda de nuevos modelos de operación. Reducir costos y atender llamadas, manejando venta de boletos de cine, suscripciones para periódicos, servicios de Internet y Televisión de paga, y campañas de telemarketing para promociones de radio y televisión. Mejorar sus servicios al cliente e incrementar su eficiencia operativa. Después de implementar un sistema de comunicaciones inteligentes, los resultados obtenidos fueron: El negocio generó un incremento en sus ingresos hasta en un 40%, y el retorno de inversión se realizó en menos de un año. Ahorros de más de $400 mil dólares al año, mediante el incremento de la productividad de sus agentes en el proceso de más de 40 mil llamadas diarias. La reducción de llamadas abandonadas pasó del 45% al 7% en menos de dos meses. La disponibilidad de los agentes anteriormente era de un 7% y se incrementó hasta un 50%. Finalmente, Fernández recomienda a las empresas que desean invertir en tecnología que: Observen las tendencias, y tomen una decisión para lograr ventajas competitivas. Analicen la plataforma que les ofrecen, ya que ésta será crítica para su negocio. Consideren la flexibilidad, escalabilidad, administración, seguridad y transportabilidad de las aplicaciones. Mantengan un enfoque en los procesos del negocio. Consideren a los clientes y los empleados. Elijan soluciones basadas en estándares de la industria. Utilicen comunicaciones inteligentes capaces de diferenciar a su negocio de la competencia. Sean consistentes en los procesos, las mediciones y el nivel de servicio al cliente.

18 Tendencias de la oferta y demanda de los servicios de Centros de Contacto Outsourcing Lourdes Adame Goddard y Martha Isabel Schwebel En el estudio de la Revista Contact Forum, publicado en este número, encontramos las cifras de la investigación más reciente hecha por el IMT, acerca de las tendencias, en nuestro país, de la oferta y demanda de serviciosoutsourcing. Las opiniones de los Directivos, publicadas en este Foro, nos presentan un panorama más amplio sobre el tema. Agradecemos la participación de: Higinio Sánchez, Director General de Telvista; Ma Carmen Basurto, Directora General de SITEL; Aurelio Alonso, Director General de Atento México y Centroamérica; Eduardo Rovira, Director General de Atención Telefónica; José Antonio Klimos, Director Comercial de TKM Customer Solutions; Juan José Félix, Gerente de Help Desk de EDS; Hugo Pelayo, Director General de CRM Mexicana; Luis Miguel Fernández, Director General de Conexia; y Manuel Chavero Aguilar, Director de Comercialización de Capta. Higinio Sánchez, Director General de Telvista El avance de los Centros de Contacto se debe a las ventajas que aporta el outsourcing: no solamente en cuanto a los costos, sino debido a los valores agregados que se ofrecen. En México, algunos estados de la República están dando facilidades para la instalación de Centros de Contacto, básicamente porque generan una importante cantidad de empleos. Este es un atractivo para las empresas deoutsourcing, sobre todo las que atienden clientes de Estados Unidos. Existe, internacionalmente, una franca tendencia al decrecimiento, particularmente en Estados Unidos, Canadá y España. El próximo año habrá en España una importante reforma laboral que, seguramente, provocará el cierre de cientos de Call Centers. La oportunidad, desde luego, será para México, Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Elemento clave en la prestación de servicios El elemento clave, en la prestación del servicio outsourcing, es la confianza. Por otra parte, la base fundamental debe ser la calidad y la productividad, no el precio. Si estas dos variables se mantienen estables y permanentes, el cliente tiende a ver el precio como inversión, no como costo. La productividad representa una reducción automática de costos para el cliente, lo que permite a la empresa: aprovechar las ventajas competitivas; afrontar los recursos humanos y económicos, como también los retos y oportunidades en su sector. El valor agregado que se está ofreciendo para competir, además de la prestación de servicios, es la experiencia que se tiene en el mercado. Asimismo, el compromiso que asume el outsourcers con sus clientes no sólo es la prestación eficiente del servicio de Contact Center, sino la amplia cobertura que ofrece a través de servicios profesionales; una importante cartera de productos, que permite implementar métodos y procesos de administración eficaces, y que maximiza el esfuerzo para trabajar en conjunto.

19 Fortalezas de México Una de las fortalezas de México para competir como industria nacional en el mercado global es la cercanía con Estados Unidos. Además, la preparación de los agentes es cada vez más profesional, lo que los conduce a cumplir sus metas en un tiempo más corto. Un punto importante, que se convertirá en fortaleza, es el apoyo inmediato y necesario del gobierno a la industria. Es necesario trabajar más en la regulación, pero en conjunto con la industria, no unilateralmente. Por ejemplo, Argentina, Brasil, Chile y Colombia, han contado con un importante soporte, por eso en esos países el crecimiento de los Contact Centers es impresionante, firme y sostenido. Criterios para contratar servicios Outsourcing Los criterios que debe considerar una empresa para contratar los servicios de un outsourcing son: 1. La empresa debe evaluar su operación interna: Recurso humano, tecnología y procesos. 2. Debe existir apertura en los puestos directivos para, en un principio, analizar ventajas y desventajas del outsourcing. No siempre tercerizar es la mejor opción, pero se tiene que analizar a conciencia. 3. Una vez tomada la decisión de contratar los servicios de outsourcing, cerciorarse de haber despejado todas las dudas antes del cierre del contrato, con una empresa de reconocida experiencia y, sobre todo, seria en sus tratos comerciales. Ma. Carmen Basurto, Directora General de SITE Según Ma. Carmen Basurto son tres principalmente los factores que han favorecido el crecimiento y la creación de nuevos Centros de Contacto en México: 1. La facilidad que algunos estados de la República están ofreciendo a cambio de la generación de empleos para gente joven. 2. La necesidad del sector financiero en el otorgamiento de créditos, venta de seguros y otros productos. 3. El entendimiento y cambio de cultura de nuevas industrias, sobre la importancia de la comunicación cercana y oportuna con sus usuarios o consumidores finales. Internacionalmente, se pueden mencionar: el costo de la mano de obra; la experiencia de manejar estándares de operación y calidad particulares de diversos países; la tecnología, que permite la óptima operación sin importar dónde se ubique el Centro de Contacto, y la cercanía con los Estados Unidos. Como elementos clave en la prestación de servicios outsourcing, se deben considerar: el cumplimiento de los compromisos adquiridos con el cliente; mejoras continuas; ser parte de la estrategia interna de los clientes; recursos humanos, con el entendimiento completo de la estrategia del cliente, y recursos IT adecuados para la prestación del servicio.