Pontificia Universidad Católica Argentina Facultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración. CASO: Atento Argentina

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1 CASO: Atento Argentina Página 1

2 Atento Argentina Hacia fines del año 2002, el Gerente General de Atento Argentina estaba analizando con su equipo de colaboradores una mejora sobre el sistema de control de gestión de la compañía: el Tablero de Control. La empresa era muy joven, había cumplido dos años, y formaba parte de una nueva línea de negocio desarrollada por un grupo multinacional de telecomunicaciones: Telefónica. La definición del negocio adoptada era innovadora y nueva para el grupo, con lo cual, se estaba desarrollando experiencia y conocimiento. Paralelamente en Argentina, se estaba viviendo una de las peores crisis del país de carácter económico, político y social, que representaba para el negocio local una fuerte amenaza, pero al mismo tiempo, una fuente de oportunidades. Historia Atento Argentina es una empresa de Grupo Atento, filial del Grupo Telefónica, que inició sus operaciones en Argentina en el mes de octubre del año Entre los años 1999 y 2000, el Grupo Atento estuvo desarrollando e iniciando operaciones en España, Marruecos y varios países de Latinoamérica: Brasil, Chile, Perú, Guatemala, Puerto Rico, México, Venezuela, Colombia y El Salvador. Página 2

3 De esta manera, Atento se convierte en una de las principales empresas en la prestación de servicios de atención de las relaciones entre las empresas y sus clientes a través de contact centers o plataformas multicanal (teléfono, fax, internet, etc.): Anexo I. En Argentina, para la prestación de sus servicios, se instalaron más de posiciones de atención: Anexo II, distribuidos en tres contact centers. La apertura de los centros de atención fue realizada entre los años 2000 y En octubre del año 2000 se inauguró el contact center de Martínez, provincia de Buenos Aires. Durante el año siguiente, se abrieron los otros dos centros: el de Mar del Plata y el de Barracas (Capital Federal). Definición del Negocio Según la visión del Grupo Atento, en un entorno cada día más competitivo, las marcas, los productos y los servicios presentan cada vez menos diferencias en la mente del consumidor. Por eso las empresas líderes centran la gestión en conocer a fondo lo que sus clientes demandan. De acuerdo a ello, se definió la Misión de la compañía: Ser la empresa líder en la gestión de la relación entre las empresas y sus clientes, a través de contact centers, del mercado de habla hispana y portuguesa. En Argentina este concepto significaba una definición de negocio innovadora, diferente al existente en la industria de Telemarketing o Call Centers, que tradicionalmente gestionaba ventas, cobranzas y atención de clientes en forma telefónica. Ello implicaba proporcionar al mercado soluciones de servicio para que las empresas pudieran conocer mejor las necesidades de sus clientes, mejorando su relación con ellos, a través de la gestión de: Procesos: entendiendo los negocios de los clientes y desarrollando soluciones a medida, para una administración confiable, eficiente y eficaz, de los procesos que serían tercerizados (outsourcing) en la compañía. Recursos Humanos: por ser un negocio de mano de obra intensiva, la gestión adecuada de las personas, que serían la voz y relación de las empresas (los clientes) con sus clientes, formaría parte del core business. Tecnologías de Informática y Comunicaciones: la convergencia de tecnologías, sistemas y telecomunicaciones proporciona nuevas y más productivas formas de relacionarse con los clientes. Todo ello, en un marco de calidad que asegure la satisfacción de los clientes. Página 3

4 Evolución de la Industria a nivel mundial A nivel mundial la industria de la gestión de la relación con los clientes (contact center) se encontraba en crecimiento, fundamentalmente en Latinoamérica donde el Grupo Atento estaba operando, previéndose para los siguientes años un incremento promedio para la región del 33% anual. Evolución del mercado de contact center P Millones de U$S P 2003P 2004P %CP Estados Unidos Canadá Europa Occidental Japón Latinoamérica Asia Pacífico Otros 16,541 19,678 22,239 26,262 31, ,203 1,385 1,586 2,073 8,232 10,058 11,527 13,752 16,752 1,208 1,458 1,804 2,230 2, ,093 1,678 2,131 2,805 1,359 1,676 1,972 2,478 3, ,275 1,355 1,113 1,601 18% 21% 19% 25% 33% 23% 13% Total 30,210 36,441 41,960 49,552 60,974 19% Dada la tendencia de las compañías de querer conocer, mejorar y hacer más eficiente la relación con sus clientes, facilitado por la constante evolución de las tecnologías de información y comunicaciones, demostraba que las perspectivas a futuro del sector eran favorables. Distribución del mercado por región Distribución del mercado por servicio Distribución del mercado por canal Latam 4% Japón 4% Europa Occid. 27% Canada 3% Asia Pacífico Otros 5% 3% Estados Unidos 54% CRM Consultoría Fax Otros 2% Fulfillment 1% 2% 3% 12% Atención al Help desk cliente 37% 20% 12% Marketing 11% Ventas 25% Teléfono 75% Fuente: IDC Página 4

5 Los principales segmentos target de la industria estaban incrementando su demanda de tercerización de servicios, como así también, una evolución hacia nuevos canales de contacto con los clientes. Procesos de los clientes: Soluciones de servicio Atención al cliente Información Ventas Cobranzas Fidelización Otros Volumen de la demanda Canales Principales de los contact centers Teléfono Web Correo electrónico Telecomunicaciones Financiero Utilities Servicios y Consumo Segmentos de Mercado Situación de la Industria y Mercado en Argentina En Argentina se estimaba que existían un total de posiciones de atención (PA s) instaladas (totalidad de los contact centers del país), las cuales se distribuían de la siguiente manera: a) PA s (66%): correspondían a posiciones in house. Es decir, la gestión de la relación de los clientes la proporcionaban las propias compañías o instituciones. b) PA s (%34): correspondían a compañías que se encontraban en el negocio de la tercerización (outsourcing) de servicios: contact center, Página 5

6 distribuyéndose el share del mercado de la siguiente manera (datos estimados): Empresa PA's Facturación % instaladas $ MM/año % MS Atento % 26 31% Teleperformance % 8 10% Action Line 450 9% 10 12% Teletech % 10 12% MRM 400 8% 7 8% Clienting 450 9% 5 6% SDP 350 7% 5 6% Otros % 12 14% Total % % Dada la crisis que vivía país, se estimaba que el nivel de ocupación de la capacidad instalada de las compañías que proporcionaban servicios de contact center no alcanzaba el 50%. El sector estaba atomizado y era muy competitivo en precios, porque el propio mercado lo forzaba a la baja. En general, el mercado estaba deprimido con poca permeabilidad a la tercerización. La crisis había impactado fuertemente en el sector servicios: utilities, telecomunicaciones, financiero y seguros, industrias orientadas al mercado local del país. Estos sectores eran los segmentos naturalmente más atractivos para una compañía de contact center, dado su potencial de tercerización de servicios y su alto volumen de contactos (cantidad y frecuencia) con sus clientes: Anexo III. Como contrapartida, la devaluación del tipo de cambio generaba oportunidades para aquellos sectores del país que exportaban, o bien, que podían exportar. Hasta ese momento, Atento Argentina estaba focalizada al mercado local. Sin embargo, las ventajas en costos que se produjeron en forma comparativa respecto de otros países: Anexo IV, como consecuencia de la devaluación, dado que el componente del costo del servicio era fundamentalmente la mano de obra (75% del servicio), generaron oportunidades para el mercado offshore (exportación) a toda la industria local. Página 6

7 Organización de Atento Argentina En función de las oportunidades de negocio del mercado local, y de acuerdo a la definición y estrategia de negocio definidas a nivel Grupo, Atento Argentina estaba organizada de la siguiente manera: Gerencia General Dirección Comercial Dirección de Operaciones Dirección de Rec. Humanos Gerencia de Tec. Gerencia de y Sistemas Adm. y Finanzas A la Gerencia General, reportaban 3 Direcciones y 3 Gerencias: Dirección Comercial Dirección de Operaciones Dirección de Recursos Humanos Gerencia de Tecnología y Sistemas Gerencia de Administración y Finanzas Gerencia de Calidad Gerencia de Calidad La estructura gerencial estaba compuesto por unas 80 personas, y la operación por aproximadamente agentes (teleoperadores). Objetivos y roles de la Áreas Funcionales Comercial El objetivo del área Comercial consistía en traer nuevos negocios a la compañía, diseñando e implementando soluciones (Anexo V) de acuerdo a las necesidades de los clientes. La responsabilidad del área estaba en generar nuevos ingresos para la empresa. Para cumplir con sus objetivos, el área disponía de dos grupos de trabajo: - Equipo de venta consultiva: se encargaba de identificar e interpretar las necesidades de los clientes, como así también de presentar las soluciones y negociar los contratos. Página 7

8 - Equipo de proyecto: tenía la responsabilidad de diseñar la solución, definir el pricing e implementar las soluciones. Este equipo, recurría a las otras áreas de línea (operaciones, recursos humanos, tecnología y sistemas, administración y finanzas, y calidad) según la complejidad y/o envergadura del proyecto. Si bien el área comercial consolidaba el seguimiento del presupuesto de ingresos, ella era sólo responsable de la generación de los nuevos ingresos, y el área de operaciones del mantenimiento y crecimiento de los servicios existentes. De esta forma, se podía hacer el seguimiento de los ingresos, considerando las proyecciones de los servicios actuales (operaciones), y las proyecciones de los servicios en negociación o próximos a implementarse (clientes potenciales ). Si bien no se proyectaban, se hacía un seguimiento también de los prospectos : posibles clientes a los que se había contactado y efectuado un anteproyecto con cotización, pero que aun la posibilidad de concreción no era inmediata. Las proyecciones de los nuevos negocios era lo más difícil de determinar. La forma de cotizar las soluciones variaba de acuerdo al tipo de proyecto y servicio, e incluso si se trataba de servicios con llamadas salientes (outbound) ej ventas, gestión de morosidad, o entrantes (inbound) ej: atención, información. Podían realizarse cotizaciones con valores: - fijos: valor hora posición, alquiler de posiciones por mes, etc. - variables: por unidad vendida, por llamada atendida, por minuto hablado, por % de cobros realizados, etc. También si era necesario realizar desarrollos de aplicativos, se establecía un valor de horas desarrollo de sistemas. Con lo cual, por definición del negocio, no se disponía de un precio de lista, sólo valores referenciales en el caso de los valores fijos (hora posición o alquiler) Para definir los precios, se debían considerar: - los Costos Operativos Variables: definían el 75% del costo del servicio, y estaba determinado por los costos laborales de los agentes (teleoperadores), los cuales variaban según el perfil correspondiente a cada tipo de solución, y los costos de selección y capacitación. La cantidad de agentes, o costo variable total resultante para un servicio, iba a estar determinado por el dimensionado realizado. - los Costos Operativos Fijos: asignados directamente según el servicio o centro de costo (supervisores, gerentes de contact center). - los Costos de Estructura: asignados de acuerdo al aprovechamiento de la capacidad instalada presupuestada. En las cotizaciones habitualmente no se incorporaba el costo de las telecomunicaciones, facturándose por separado. Página 8

9 Dimensionado: El dimensionado en el negocio era clave, y genéricamente dependía de 3 factores: o Cantidad de llamadas (salientes / entrantes) o Duración de las llamadas o Franja horaria en la cual se producían las llamadas Existiendo también otras consideraciones según el servicio: a) Salientes: Outbound: a. Objetivo y plazo de los objetivos b. Grado de confiabilidad de la base de datos c. Nivel de contactabilidad de la base de datos b) Entrantes: Inbound a. Curva de tráfico de llamados Generalmente los servicios entrantes tenían la siguiente curva de tráfico: Cantidad de llamadas En la curva se observan los habituales picos de llamadas en un contact center: entre las 10 y 12 hs., y entre las 15 y 17 hs. Franja horaria b. Niveles de servicio acordados (service level agreement) I. % de llamados atendidos sobre los recibidos II. % de llamados atendidos antes de los 20 Operaciones El objetivo del área de Operaciones consistía en proporcionar los servicios contratados por los clientes, cumpliendo con los objetivos y niveles de servicios acordados, y gestionando los recursos en forma eficiente, de manera tal de alcanzar los niveles de beneficio y rentabilidad esperados. Operaciones era el área de la compañía que tenía bajo su responsabilidad la gestión de la Productividad del negocio. Para ello era clave el seguimiento de las variables e indicadores operativos, no sólo a nivel total, sino en detalle de cada uno de los servicios. Era necesario realizar un seguimiento sobre: Eficacia: o Servicios Outbound: Página 9

10 o o o Objetivos de venta, % cobranzas, cantidad de encuestas, etc. Servicios Inbound: Cantidad de llamadas recibidas Niveles de Servicio Acordados: % de atendidas, % de atendidas antes de los 20 En todos los casos: Encuestas de Satisfacción de Clientes finales Penalizaciones por incumplimientos Eficiencia o Servicios Outbound: Cantidad de llamadas realizadas, contactos y contactos efectivos (ej: venta realizada) o Servicios Inbound y Outbound: Duración de la llamada: se debía trabajar para que la gestión de los llamados sean lo más eficiente posibles. Esto se medía a través de un concepto, llamado TMO (Tiempo Medio de Operación), que incluía 3 conceptos: Tiempo anterior al llamado (before call work) + Tiempo de Atención (speaking time) + Tiempo posterior al llamado, de back office (after call work). Eficiencia operativa: según el objetivo a analizar, se podían considerar distintos componentes del Tiempo gestionado: Tiempo (Horas) Atención + Espera + Descansos, Comidas, Capacitación + Incidencias Técnicas + Ausentismo remunerado + Ausentismo no remunerado + Vacaciones Tiempo Facturable Tiempo Efectivo Tiempo de Teleoperación Tiempo asignado a Gestión Tiempo Remunerado Tiempo Total PA s (posiciones) asignadas y efectivamente utilizadas El grado de Motivación de las personas influye en la productividad operativa. Con lo cual, también debían realizarse Encuestas de Clima Laboral. Página 10

11 Recursos Humanos El objetivo del área de Recursos Humanos consistía en dotar a la organización de los agentes (teleoperadores) y miembros del staff que requería el negocio para poder competir, y velar por el clima laboral. Para cumplir con su objetivo, el área contaba con un equipo calificado que debía realizar las siguientes actividades: - Definir la política para la incorporación y selección de cada uno de los perfiles requeridos en la organización. - Realizar la búsqueda y selección del personal: esta era una tarea constante del área, dado que por política se requería contar con una base de datos de posibles agentes del 25% del total de agentes activos. - Capacitación y formación: esta actividad también era permanente, dado que una vez formados los agentes el los servicios de un contact center, modalidad y herramientas, debían recibir la capacitación específica del servicio, y sus correspondientes actualizaciones. De todo ello, el área debía llevar un registro, como así también las horas empleadas. - Definir las políticas de remuneración e incentivos aplicables a cada tipo de servicio. - Definir acciones de motivación, para mejorar el clima laboral con impacto en la productividad. - Realizar y monitorear las Encuestas de Clima Laboral. - Llevar el control sobre las horas de cada agente efectivamente trabajadas, ausentismos, vacaciones, licencias por exámenes, etc. Tecnología y Sistemas El objetivo del área de Tecnología y Sistemas consistía en proporcionar todo el soporte y mantenimiento de infraestructura que los contact centers requerían. Ello implicaba gestionar diferentes tipos de tecnologías de sistemas de información y comunicaciones: Anexo VI, efectuar los desarrollos para la gestión y estar permanentemente asesorando a las otras áreas sobre nuevas herramientas para la mejora de los servicios (posibilidades de automatización, reconocimientos de voz, desarrollos en web, etc.), mejora de la productividad del negocio (posibilidades de mejora del TMO, etc.) y control de la gestión. Administración y Finanzas El objetivo del área de Administración y Finanzas era la de llevar la administración del negocio y realizar el seguimiento y control del mismo. En estos momentos, se encontraba junto al Gerente General definiendo lo que sería el Tablero de Control de la compañía. Página 11

12 Calidad El objetivo del área de Calidad era la de definir la política de calidad y velar por el cumplimiento de la misma. Para ello, ya había estado trabajando con todas las áreas funcionales en los procesos del negocio, de manera tal de calificar y obtener al año de gestión el certificado ISO 9001 del año 2000, siendo la primera compañía en la industria en Argentina. Esta certificación ISO era en algunos casos un requisito indispensable para poder proporcionar servicios a determinados clientes, que también tenían sus procesos certificados bajo normas ISO. Asimismo, como parte de sus funciones, debía: - Efectuar el monitoreo de todos los servicios de la compañía: este control consistía en auditorías realizadas sobre los agentes, para calificar la voz, claridad, cordialidad, y conocimientos que se exigía tener a nivel compañía y específicamente en cada servicio. - Efectuar las Encuestas de Satisfacción a los clientes de la compañía, de manera tal de obtener de ellos su percepción general del servicio, y de cada una de las áreas funcionales. - Trabajar sobre las mejoras junto con los clientes y áreas funcionales sobre los desvíos detectados en las auditorías realizadas sobre los agentes, sobre las Encuestas de Satisfacción de Clientes finales y las Encuestas de Satisfacción de los clientes de la compañía. Página 12

13 Anexo I Clientes Arquitectura de un Contact Center (simplificada) Agentes Anexo II Posiciones de atención (PA s) Página 13

14 Anexo III Matriz: Grado de Atractividad de los Segmentos ALTA Potencial Solución de CC BAJO MEDIO ALTO BAJA ISP Tecnología Automotriz Servicios MEDIA Ss. Bancarios Tarjetas TV Paga Aerolíneas Utilities Telecomunicaciones Seguros -ART Salud Comidas Petroquímica Distribución Gobierno Embajadas Consumo Caudales Contenido Agroindustria Multimedia Celulosa y Papel e-commerce Hoteles Promoción Mayoristas AFJP Indumentaria Agencias de Viaje Investigación Construcción Plástica y Química Metalúrgica Laboratorios Publicidad Neumáticos Correos BAJO MEDIO Potencial Volumen de Contactos ALTO Anexo IV Costo por minuto de operación en U$S (*) Venezuela Puerto Rico Perú México Marruecos España Colombia Chile Centroamérica Brasil Argentina 0,072 0,035 0,09 0,038 0,03 0,06 0,05 0,07 0,073 0,17 0,21 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 (*) No incluye costos de telecomunicaciones Página 14

15 Anexo V Soluciones y servicios ofrecidos por Atento: Marketing: o Investigación de mercados o Encuestas de satisfacción de clientes o Sondeos de opinión o Gestión de base de datos: enriquecimiento, normalización, geomarketing, etc. o Mailings Ventas: o Planificación y ejecución de capacitación de ventas (outbound) o Gestión de pedidos (inbound) o Seguimiento de contactos y agenda de visitas Atención de Clientes: o Servicios de Información: comercial, facturación, postventa, etc. o Gestión de reclamaciones o Servicios de Help Desk o Tramitación de solicitudes o Gestión de Programas de Fidelización o Gestión de Retención de Clientes Cobranzas o Gestión de morosidad o Cobranzas telefónicas Anexo VI Proveedores de Atento Página 15

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