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1 4 Inicio El Gobierno de Tecnología de Información (GTI): Tendencias y Mejores Prácticas, Modelos e Implantación (3/3) Boletín Digital No Parte 3/3

2 Boletín Consultoría Gerencial - No / Parte 3/3 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción 4 de un GTI 4Área I. Adecuación de los componentes de un GTI 4Área II. Adopción de modelos de GTI para la toma de decisiones 4Área III. Alineación de Procesos de TI a las necesidades del negocio 4Consideraciones para implantación efectiva del GTI 4Conclusiones 4Créditos / Suscribirse 4Área IV. Definición de planes de comunicación 4Área V. Implantación de un ciclo de vida de GTI (Road Map) 4Etapa A. Definir un ambiente ideal para la implantación 4Etapa B. Implementar el ciclo de vida de GTI 4Etapa C. Identificar las necesidades 4Etapa D. Adecuar roles y responsabilidades de los grupos de interés (Stakeholders) 4Etapa E. Identificar puntos de atención

3 Introducción El concepto de implantación de un GTI ha tomado mucha importancia, siendo que la mayoría de las organizaciones ha definido como una de sus prioridades, el lograr la alineación de la TI con sus objetivos estratégicos, pudiendo así agregar valor a las iniciativas del negocio. Dado el impacto que tiene el GTI en las organizaciones, implantarlo es una labor efectiva y genera resultados que se perciben rápidamente mediante su aporte al cumplimiento de metas y objetivos estratégicos de la empresa. La implantación de un GTI es considerada un proyecto retador, ya que aunque exista un modelo de alto nivel desarrollado, marcos de referencia, estándares y mejores prácticas relacionadas, esto no implica el éxito de este proyecto. Para ello, es necesaria la adopción efectiva de un conjunto de procesos, estructuras y mecanismos, por lo que cada organización debe contar con un plan estructurado de cambios para definir un adecuado ambiente organizacional y un Road Map de implantación. Ambos, dependerán en complejidad, de los objetivos, la cultura y el entorno de la organización, basándose en la situación actual y en los recursos con los que se cuenta para llevar a cabo una iniciativa de GTI. Este boletín es el último de una serie de tres denominada El Gobierno de Tecnología de Información (GTI). El primero, consistió en abordar las Tendencias y Mejores Prácticas del GTI. El segundo, proporcionó información sobre los Modelos de GTI en la toma de decisiones, y este boletín describe los Principios y Consideraciones en la implantación de un GTI, analizando un conjunto de mecanismos para la implantación de un modelo de GTI y un Road Map como línea base a seguir.

4 de un GTI Los factores críticos de éxito para la implantación de un modelo de GTI, se centran en cinco áreas principales, a saber: Área I. Adecuación de los componentes de un GTI. Área II. Adopción de modelos de GTI para la toma de decisiones. Área III. Alineación de procesos de TI a las necesidades del negocio. Área IV. Definición de planes de comunicación. Área V. Implantación de un ciclo de vida de GTI (Road Map). Cada una de las áreas mencionadas reúne un conjunto de mecanismos que empleados y combinados de manera apropiada, asegura el éxito de la implantación del modelo de GTI seleccionado y se agrega valor al negocio. En este sentido, es fundamental el poder identificar los mecanismos por cada área, que son los más convenientes en el proceso de implantación de un modelo de GTI, los cuales deben ser cuidadosamente seleccionados y combinados, tomando en cuenta el nivel de madurez actual que presenta la organización y su cultura organizacional en cuanto al modelo de GTI se refiere. A continuación se describen las áreas de atención y sus mecanismos que pueden ser empleados: Área I. Adecuación de los componentes de un GTI El primer paso para la implantación de un modelo de GTI consiste en tomar decisiones que promuevan un comportamiento deseable respecto al uso de la TI. Estas decisiones vienen enmarcadas en cinco componentes, los cuales deben ser adecuados para una coexistencia y alineación con el negocio, tanto con sus procesos, como con la demanda que éste genera de la TI. Los componentes en referencia son: Principios de TI. Arquitectura de la TI. Aplicaciones del negocio. Infraestructura de TI. Inversión y priorización. Una descripción detallada de cada uno de los componentes de un GTI, se presenta en el primer boletín de esta serie de tres denominada El Gobierno de Tecnología de Información (GTI): Tendencias y mejores prácticas, modelos e implantación, el cual puede ser consultado en nuestra página web

5 Los mecanismos de implantación en esta área se relacionan con la alineación de iniciativas entre los líderes de negocio y el líder de TI (Chief Information Officer CIO). Entre los mecanismos más efectivos asociados a los componentes de un GTI, se encuentran: Definir el Rol de TI en la Organización. Crear planes de estandarización e integración de la arquitectura de TI al negocio. Definir un proceso de cambios y adecuación tecnológica, respecto a la adquisición, compra o desarrollo de aplicaciones de TI. Dimensionar las capacidades de TI para atender la demanda del negocio en el tiempo. Tipificar los servicios que presta TI al negocio. Desarrollar las iniciativas de inversión en función a las prioridades estratégicas del negocio. Área II. Adopción de modelos de GTI para la toma de decisiones La implantación de un modelo de GTI requiere de un análisis de los diferentes modelos o arquetipos de GTI existentes, los cuales se enfocan en la obtención de resultados, uso de mejores prácticas, eficiencia en las comunicaciones internas y externas, la definición de estrategias que apoyan las iniciativas del negocio, así como la definición de estándares que permitan la adaptación de un modelo de GTI en su transición de un estado actual al modelo definitivo y deseado. Los modelos o arquetipos de GTI empleados comúnmente en la toma de decisiones, se mencionan a continuación: Monarquía del Negocio. Federal. Monarquía TI. Duopolio TI. Feudal. Los distintos arquetipos o modelos de tomas de decisiones efectivas, fueron explicados en el segundo boletín de la serie El Gobierno de la Tecnología de la Información (GTI): Tendencias y mejores prácticas, modelos e implantación, el cual puede ser consultado a través de nuestra página web

6 Con base en los resultados de un estudio realizado por el MIT Sloan School Center 1, en donde se tomó una muestra de 256 empresas en 23 países, se determinó que entre los mecanismos de implantación de un GTI que brinda una mayor eficiencia a los modelos o arquetipos para la toma de decisiones, se encuentran los s: a. Contar con una estructura de toma de decisiones basada en la relación entre líderes de negocio y de TI, obteniendo la puntuación de efectividad más alta con 3,9/5,0. Los resultados obtenidos reflejan la importancia de una integración entre líderes de negocio y de TI, empleando para ello la creación de comités donde se analizan los objetivos estratégicos de la organización, planes de inversión y acciones a ser ejecutadas producto de las decisiones acordadas. 1 Weill, P. y Weill R., J. (2004). IT Governance: How Top Perdormers Manage IT Decision Rights for Superior Results (First edición). Harvard Business School Press. USA b. Contar con una estructura de comité integrado con el líder de TI (CIO) y los responsables de las unidades de TI, obteniendo una valoración de 3,8/5,0 de efectividad. Como se puede apreciar, es importante que a nivel de las unidades de TI, exista de igual forma una estructura de comité entre el líder de TI y sus gerentes, con la finalidad de analizar el cumplimiento de indicadores, acuerdos de niveles de servicio al cliente (el negocio), así como la detección oportuna de desviaciones en los objetivos planteados. En este sentido, cuando hablamos de modelos para la toma de decisiones, estos deben considerar como principal mecanismo de implantación, la existencia de comités de alto nivel conformados por los líderes del negocio y de TI, así como comités internos donde participe el líder de TI y sus gerentes. Estos comités deben desempeñar el rol y asumir la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas focalizadas en el negocio. De esta manera, el GTI será más visible mediante el compromiso, tanto de los líderes de TI como los líderes del negocio, por lo que las iniciativas de TI que se ejecutan serán mucho más eficientes, con mayor aporte de valor y con presupuestos claramente justificados, con lo cual se mitigan los riesgos de sobreestimación de recursos e inversiones. Área III. Alineación de Procesos de TI a las necesidades del negocio Para la implantación efectiva de un modelo de GTI, deben existir procesos de TI operando eficientemente, dado que todas las decisiones de negocio dependientes de TI que sean ejecutadas, tendrán necesariamente que apoyarse en los mencionados procesos, por lo que una ineficiencia en su operación, se traduciría en un impacto negativo (Reputación, Financiero, Mercado, entre otros) para la organización.

7 Cuando hablamos de modelos de GTI, ciertamente todos los procesos de TI cumplen un rol importante y protagónico en el cumplimiento de objetivos y metas estratégicas del negocio. Entre los procesos de TI más importantes se encuentran treinta y cuatro, los cuales están incluidos en el estándar CobiT de la Organización ISACA. Sin embargo, los procesos de TI por si solos no son suficientes para implantar un modelo de GTI. Para ello, es fundamental que exista una alineación entre la operación de los procesos de TI y las necesidades y objetivos estratégicos. En este sentido, a continuación se describen cuatro mecanismos clave que permiten la alineación de los procesos de TI con los objetivos estratégicos del negocio, los cuales facilitan también el proceso de implantación de un modelo de GTI: Seguimiento de proyectos e inversión de TI: Asegura mediante una oficina de proyectos, que las inversiones de TI generen retornos significativos al negocio para tener oportunidades de inversión. Mediante este mecanismo, los proyectos de TI son reconocidos como ejecutores de estrategias del negocio, en lugar de grandes gastos. Asimismo, contribuye en la identificación oportuna de cualquier desviación en las iniciativas de proyectos ejecutadas por TI y evita el incumplimiento de metas y las posibles pérdidas financieras. Acuerdos de niveles de servicio (SLA o Service Level Agreement): Contempla los servicios disponibles, la calidad de la entrega y los costos relacionados. El reto de un SLA es transformar los requerimientos del negocio en servicios de TI, apoyando en la toma de decisiones orientadas a la adquisición de recursos e iniciativas necesarias para obtener resultados alineados a las expectativas del negocio. Reembolso (Chargeback): Es un mecanismo que permite asignar los costos de TI a diferentes unidades del negocio, de forma tal que refleje o justifique el uso apropiado de la TI. Con este mecanismo se identifican puntos de incremento de costos e ineficiencias basadas en la relación presupuesto, gastos y valor respecto al cumplimiento de objetivos. Seguimiento a la creación de valor al negocio: Mide el aumento de ganancias o la reducción de costos generados por los proyectos de TI, así como el entendimiento de forma cuantitativa del valor que TI aporta al negocio.

8 Es importante destacar que, el mecanismo de alineación de procesos, que según los encuestados del MIT Sloan School Center, ha mostrado una mayor efectividad y aporte en la implantación de un modelo de GTI, está representado por el Seguimiento de proyectos de TI e inversión de TI con una valoración de 3,4/5,0 de efectividad. Área IV. Definición de planes de comunicación Cuando se trata de la comunicación, ésta no requiere de mayor explicación, tomando en cuenta que su importancia es más que obvia. La implantación de un modelo de GTI, sin tomar en cuenta los mecanismos de comunicación que deben existir, representaría un fracaso inminente a la iniciativa. Es por ello, que mientras se utilicen mecanismos formales de comunicación, se mejora directamente la eficiencia del modelo de GTI. Existen innumerables mecanismos para mejorar la comunicación en las estructuras organizacionales. Sin embargo, cuatro de ellos no pueden dejar de estar presentes ante una iniciativa de implantación de un modelo de GTI, los cuales son: Trabajar la falta de interés: Consiste en realizar planes de reuniones, específicamente con niveles gerenciales que no muestren interés, compromiso, entusiasmo ni seguimiento por las iniciativas de GTI, explicándoles racionalmente su importancia y lo que la organización espera de ellos. En la mayoría de los casos, la falta de interés en la gerencia se debe principalmente a: (a) no entendimiento de las iniciativas de GTI, (b) desconocimiento del rol protagónico que los gerentes deben tener y (c) la no visualización de los beneficios que representan estas iniciativas para el negocio. Anuncios formales por parte de líderes de negocio: Está demostrado que para implantar un buen gobierno, bien sea Corporativo o de TI, es necesario hacer ver el compromiso e involucramiento de los líderes de negocio en las organizaciones. Esto se logra mediante anuncios y comunicaciones con un enfoque de arriba hacia abajo (Top-Down). Este tipo de mecanismo, minimiza notablemente el efecto de rechazo al cambio en las líneas gerenciales, supervisoras, coordinadores y técnicos que labora en gerencias o departamentos de TI. De esta manera, se aligera el proceso de adopción de un modelo de GTI, estando alineados los esfuerzos hacia un mismo objetivo, el cual es representado por mejora en la eficiencia y operación de la TI.

9 Oficina del líder de TI (CIO): Bajo ninguna circunstancia se puede prescindir de una figura líder de TI. En este caso su ámbito de acción será en el contexto frontera que existe entre el negocio y TI. Su función principal es la de poder comunicar ideas, iniciativas y opiniones de TI al negocio y viceversa, evitando de esta manera, las contradicciones de comunicación y asegurando la alineación de TI con el negocio. Portales Web o medios de comunicación: Permiten un canal de comunicación centralizado y de conocimiento de todo el personal, donde se publican o se hacen oficiales anuncios e información de carácter corporativo, tales como: cumplimiento de metas e indicadores por unidades de TI, proyectos de TI, políticas, procedimientos, entre otros. De esta forma, se coloca al alcance de las personas interesadas y acorde a niveles de acceso claramente configurados, la información de la gestión y el valor de TI al negocio. Es de destacar, que el mecanismo de comunicación que ha presentado una mayor efectividad es contar con una Oficina del líder de TI (CIO) con una valoración de 3,6/5,0 de efectividad. Asimismo, con importancia relevante por los encuestados del MIT Sloan School Center se encuentra el Trabajar la falta de interés con una eficiencia de 3,2/5,0. Área V. Implantación de un ciclo de vida de GTI (Road Map) Esta área se adentra en lo que denominamos Road Map de implantación del ciclo de vida de un determinado modelo de GTI. Implementar el Ciclo de Vida Tal como se muestra en la Figura N 1, el Road Map describe de manera general las etapas que deberán cumplirse para una implantación exitosa de un modelo de GTI. En este sentido, hemos tomado como referencia las experiencias de PwC, así como publicaciones y modelos de implantación de un GTI basado en las buenas prácticas, como las publicaciones del marco CobiT 5 y Val IT de la Organización ISACA. Adecuar roles y responsabilidades Figura N 1. Road Map de Implementación

10 A continuación, se describen de manera general las etapas que componen el Road Map de implantación de un modelo de GTI: Etapa A. Definir un ambiente ideal para la implantación Esta etapa se refiere al apoyo de los líderes de negocio y accionistas para garantizar que el modelo de GTI pueda ser implantado e integrado a la cultura de la organizacional. Se debe contar con suficiente compromiso y alineación con los objetivos de la organización, por parte de las gerencias o unidades de TI. En esta etapa se definen los mecanismos de implementación del modelo de GTI por las áreas: I. Adecuación de los componentes de un GTI, II. Adopción de modelos de GTI para la toma de decisiones, III. Alineación de procesos de TI a las necesidades del negocio y IV. Definición de planes de comunicación, descritas mente. Etapa B. Implementar el ciclo de vida de GTI Consiste en aplicar una mejora continua en la implantación de un modelo de GTI, basándose Para ampliar, haga click sobre la figura. Para regresar, pulse el icono retorno Líneas de acción g Gestión del programa de implantación g Habilitación del cambio g Mejoramiento continuo 6. Logramos los objetivos? en la interrelación de tres líneas de acción y siete etapas como se muestra en la Figura n 2. Fuente: ISCA Marco Referencia CobiT 5 Obtener beneficios 5. Cómo lo logramos? 7. Cómo podemos mejorar? Ejecutar plan Repasar efectividad enfoque Incorporar nuevo Operar y usar Operar y medir Sostener Implementar mejoras Monitorear y Evaluar Figura N 2. Ciclo de vida de la Implementación Planear el programa Iniciar el programa Establecer deseo de Cambiar Reconocer necesidad de actuar Construir mejoras Identificar involucrados Evaluar el estado actual Definir estado del objetivo 4. Qué se necesita hacer? 1. Qué nos motiva a cambiar? Formar equipo de implementaciòn Comunicar resultado Definir problemas y oportunidades Definir un road map 2. Dónde estamos ahora? 3. Dónde queremos estar? Retorno

11 Tal como se muestra en la Figura N 2, las líneas de acción asociadas al ciclo de vida de un modelo de GTI, son: Mejoramiento continuo, el cual debe ser aplicado de forma iterativa y constituye el anillo interno a la figura. Habilitación del cambio, el cual propicia un cambio cultural y de comportamiento en la organización que facilita la implantación de un modelo de GTI. Esta línea de acción viene representado por el anillo central de la figura. Gestión del programa de implantación, el cual consiste en la aplicación de lineamientos estratégicos para la implantación y medición efectiva del cumplimiento en la implantación de un modelo de GTI. El anillo externo de la figura constituye esta línea de acción. Respecto a las siete etapas del ciclo de vida de implantación de un GTI, estas se describen a continuación en función a interrogantes que deben ser respondidas en la medida que se ejecutan: Fase 1. Qué nos motiva a cambiar? Identifica la necesidad de implementar una iniciativa, considerando puntos de atención actuales y buscando incentivar un cambio. Fase 2. Dónde estamos ahora? Define la iniciativa de implementación y se identifican los procesos claves y áreas críticas en donde se deben realizar los diagnósticos de alto nivel para definir dónde enfocarse. Se identifican brechas o deficiencias. Fase 3. Dónde queremos estar? Se identifica el objetivo principal, identificando gaps y sus posibles soluciones, algunas se pueden realizar a corto plazo y otras a largo plazo. La prioridad debe ser dada en función a la actividad que sea más alcanzable y aquellas que están alineadas a los mejores beneficios. Fase 4. Qué se necesita hacer? Planifica soluciones prácticas y define proyectos sustentados en casos de negocio. Fase 5. Cómo lo logramos? Se implementa en el día a día las soluciones planificadas en la fase. Se pueden establecer y medir los indicadores para asegurar que los objetivos pueden ser alcanzados y mejorados. Para garantizar el éxito se requiere del compromiso del líder de TI y sus gerentes. Fase 6. Logramos los objetivos? Se encarga de validar que se alcanzaron los objetivos esperados a través de las mediciones de cumplimiento. Fase 7. Cómo podemos mejorar? Se revisa el éxito de las iniciativas implementadas y se identifican nuevos requerimientos para establecer la mejora continua y volver a iniciar el ciclo.

12 Aunque no existe un tiempo estipulado para cada fase, se estima que el ciclo de vida no deba exceder de seis meses. De exceder el tiempo mencionado, ocasiona la pérdida del interés, la oportunidad y el objetivo principal que es la implantación de un modelo de GTI. Etapa C. Identificar las necesidades Se debe comunicar la necesidad de actuar, las oportunidades de mejora y los beneficios alcanzados. La necesidad de actuar debe ser reconocida, solicitada y comunicada. Un punto de partida puede ser trabajar incentivando el cambio de las brechas ya detectadas. Para poder identificar las necesidades, se pueden emplear técnicas como diagnósticos, evaluaciones de madurez, entre otros, con el objetivo de decidir qué problema o necesidad se desea abordar. El compromiso de parte de los líderes del negocio es crucial en esta etapa, para esto, los objetivos y beneficios de un GTI deben ser claramente expresados en términos de beneficios de negocio. Una técnica para lograr el compromiso es describir el riesgo que existiría en caso de no tomar las acciones ante las necesidades identificadas. Etapa D. Adecuar roles y responsabilidades de los grupos de interés (stakeholders) Cuando nos referimos a los stakeholders, tenemos que tener en cuenta tanto los internos como los externos. A continuación se describe cada tipo: Stakeholders internos: Tienen responsabilidades de alto nivel en el proceso de mejora continua del GTI. Estos pueden ser líderes del negocio y de TI, dueños de los procesos de negocio, jefe de operaciones, auditores internos, equipo de implementación y empleados en general. Stakeholders externos: No tienen responsabilidades directas sobre la mejora del GTI, pero pueden tener requerimientos que sean necesarios cumplir, tales como: proveedores de servicio externo, reguladores, clientes, auditores externos, entre otros. Para cualquiera de los tipos de stakeholders, es fundamental que tengan claro sus roles y responsabilidades, así como la influencia o impacto que puedan tener dentro del modelo de GTI, logrando de esta manera un mayor compromiso y disminución de resistencia al cambio.

13 Etapa E. Identificar puntos de atención Esta etapa es de suma importancia, ya que permitirá establecer oportunidades de mejora o incluso concluir que es necesario rediseñar el modelo de GTI. Entre los puntos de atención más comunes, se mencionan los s: Iniciativas no completadas que elevan los costos de TI y que crean una percepción de que se está generando poco valor al negocio. Incidentes que ponen en riesgo a TI, como la pérdida de datos o proyectos no exitosos. El Gobierno debe ser claro en cómo manejar las situaciones de riesgo. Problemas con los proveedores por bajo conocimiento de los SLAs. Desconocimiento de los requerimientos regulatorios debido a la falta de integración de las leyes y los sistemas de información. Insuficiencia de recursos de TI, staff con competencias escasas y/o desmotivados. Solapamiento de recursos ejecutando iniciativas aisladas. Directivos, gerentes y ejecutivos renuentes a integrar la TI al negocio, debido a la falta de compromiso, visión y de estructuras que propicien la correcta comunicación entre el negocio y TI. Falta de alineación en los modelos operativos de la organización, que hace difícil propiciar un ambiente adecuado debido a la tropicalización. Consideraciones para la implantación efectiva del GTI A continuación se presentan las consideraciones más importantes y que deben ser tomadas en cuenta durante la planificación, ejecución y post implantación de un modelo de GTI: Adecuación de los componentes de TI: Hablamos de cinco componentes de TI ( Principios de TI, Arquitectura de las TI, Aplicaciones de Negocio, Infraestructura de TI e Inversión y priorización ) sobre los cuales se centran las decisiones del GTI. La consideración a la cual queremos hacer referencia es a la inversión de tiempo necesario para la adecuación de dichos componentes a las necesidades del negocio. Usualmente, no se suele prestar atención en los componentes de TI sobre los cuales se establecerán decisiones del GTI y la escasa dedicación en su adecuación produce el fracaso del modelo de GTI.

14 Consideraciones para la implantación efectiva del GTI Definir modelos de toma de decisión limitadas: Organizaciones grandes usualmente poseen estructuras complejas de toma de decisiones, lo cual propicia mayor discrepancia y contradicciones entre las unidades de negocio y el GTI. Por ello, es recomendable limitar las estructuras de toma de decisión y apoyarse en mecanismos para la alineación de los servicios e iniciativas de TI con las estrategias del negocio. Definir roles y responsabilidades: Un proceso de implantación de un modelo de GTI mediante el uso de múltiples mecanismos previamente seleccionados, puede crear confusión entre los involucrados respecto a sus funciones. Es importante que en el diseño del modelo de GTI se contemple objetivos y métricas claras por cada unidad y personal de TI para garantizar un buen desempeño y resultados alineados a las expectativas del negocio. Propiciar consenso entre el negocio y TI: Un GTI efectivo requiere alimentarse de las estrategias del negocio para definir sus acciones y depende de las capacidades de tecnología para dar respuestas acorde a las expectativas, por lo que es necesario que las diferentes perspectivas (negocio y TI) logren siempre un consenso y se manejen mediante instrucciones claras, evitando desacuerdos y resultados adversos a los esperados. Implementar mecanismos de comunicación: Debe existir lineamientos claros en las comunicaciones internas y externas a las unidades de TI, de forma tal que no se generen confusiones o malos entendidos. El líder de TI debe ser capaz de hablar en el lenguaje de negocio para hacer entender sus ideas o iniciativas. Cubrir las áreas de implantación de GTI: Acorde al nivel de madurez de la organización respecto a GTI y las dimensiones de su estructura, es necesario definir los mecanismos de implantación a ser ejecutados por las cinco áreas descritas en este boletín. Debemos considerar que cada mecanismo seleccionado por cada área de implantación, persigue objetivos diferentes pero de alta importancia para lograr un GTI efectivo.

15 Conclusiones Como pudimos apreciar en el contenido de la serie de tres boletines denominada El Gobierno de Tecnología de Información (GTI): Tendencias y mejores prácticas, modelos e implantación, no existe un modelo específico para implantar un GTI. Por ello, es necesario conocer primeramente el nivel de madurez de la organización en cuanto a GTI y con base a los resultados obtenidos, combinar los mecanismos de implantación que mejor se adapten para obtener el nivel deseado por parte del negocio. Para lograr el éxito de un proyecto de implantación de un modelo de GTI, este debe cubrir las cinco áreas críticas de éxito ( Adecuación de los Componentes de un GTI, Adopción de Modelos de GTI para la toma de decisiones, Alineación de Procesos de TI a las necesidades del negocio, Definición de Planes de Comunicación e Implantación de un ciclo de vida de GTI ) mediante la combinación de sus mecanismos de implantación previamente descritos. Al ejecutar una iniciativa para implantar un GTI, esta debe procurar la identificación temprana de oportunidades de mejoras y la definición de proyectos de tipo quick wins para presentar resultados de forma temprana y efectiva, logrando así la credibilidad de la organización respecto a los beneficios del modelo de GTI en proceso de implantación. Una implantación exitosa de un GTI, permitirá una mejor alineación estratégica con el negocio, una gestión de riesgos y de recursos adecuados, planes de inversión precisos, indicadores de gestión que demuestren el cumplimiento de las metas propuestas y por ende la entrega de valor constante al negocio por parte de la TI.

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