DATOS DE CONSTITUCIÓN

Transcripción

1

2 2 INDICE INTRODUCCIÓN... 4 CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL DATOS DE CONSTITUCIÓN COMPETENCIAS, Y FACULTADES ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES CAPÍTULO II ANÁLISIS SITUACIONAL ENTORNO POLÍTICO ENTORNO ECONÓMICO ENTORNO TECNOLÓGICO ENTORNO SOCIAL FUSIÓN POR ABSORCIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PÚBLICA GUAYAQUIL A CNEL EP ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR CAPÍTULO III ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN MISIÓN VISIÓN VALORES POLÍTICAS INSTITUCIONALES CAPÍTULO IV OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS... 37

3 MAPA ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS RIESGOS POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR PROGRAMAS Y PROYECTOS INDICADORES Y METAS... 54

4 4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP INTRODUCCIÓN La Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, consciente de la responsabilidad social de cumplir con el desarrollo eléctrico del país y enmarcada dentro de las políticas contenidas en el Plan Nacional del Buen Vivir, presenta su Plan Estratégico encaminado a lograr el éxito empresarial, ofreciendo un servicio continuo bajo los estándares de calidad. La Planificación Estratégica parte de una revisión de la situación actual de CNEL EP, y su proyección al corto y mediano plazo, con el propósito de alcanzar las metas planteadas. Al ser los sistemas de distribución muy dinámicos, se requiere de una planificación que permita atender el crecimiento de la demanda de potencia y energía, la cual es la base fundamental para establecer un Plan de Obras Eléctricas prioritarias, que permitan brindar un servicio eléctrico con calidad, oportunidad y continuidad. La consecución de este Plan Estratégico, requiere de una correcta política administrativa, técnica y financiera, mejorando la estructura organizacional, con alto nivel de capacitación al personal, priorizando las obras en los sectores que presentan mayores problemas, realizando un trabajo en conjunto, tanto los directores, gerencia y empleados. GERENTE GENERAL

5 5 CAPÍTULO I 1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 1.1. DATOS DE CONSTITUCIÓN La CNEL S.A. se constituyó mediante escritura pública de fusión otorgada el 15 de diciembre de 2008, ante el Dr. Humberto Moya Flores, Notario Trigésimo Octavo del cantón Guayaquil, debidamente inscrita en el Registro Mercantil del mismo cantón el 16 de enero del 2009, por medio de la cual se fusionaron las Empresas de Distribución Bolívar S.A., Regional El Oro S.A., Regional Esmeraldas S.A., Regional Guayas-Los Ríos S.A., Manabí S.A., Milagro C.A., Los Ríos S.A., Santo Domingo S.A., Península de Santa Elena S.A. y, Regional Sucumbíos S.A., disueltas por efectos de la fusión llevada a cabo; cuyo objeto social es la generación, distribución y comercialización de energía eléctrica, el 100% del paquete accionario corresponde al sector público siendo el único accionista, según los registros del Libro de Acciones y Accionistas, el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable MEER. A través de la Resolución N 020/09 adoptada por el Directorio del CONELEC en sesión celebrada el 12 de febrero de 2009, se aprueba el texto del Contrato de Licencia para la Cesión de Derechos y Obligaciones de los Contratos de Concesión a favor de la Corporación Nacional de Electricidad y el 2 de marzo de 2009 se emite el Contrato de Licencia con código CL y en consecuencia, se otorga a favor de la CNEL la cesión de los derechos y obligaciones de los contratos de concesión del servicio público de distribución y comercialización de las empresas disueltas que conforman la Corporación. El artículo 314 de la Constitución de la República del Ecuador señala la responsabilidad del Estado sobre la provisión de los servicios públicos, entre los que se incluye la energía eléctrica; en su artículo 315 se determina la facultad del Estado para constituir empresas públicas para la gestión de los sectores estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo de otras actividades económicas. Se detalla además que las empresas públicas funcionarán como sociedades de derecho público, con personalidad jurídica, autonomía financiera, económica, administrativa y de gestión, con altos parámetros de calidad y criterios empresariales, económicos, sociales y ambientales. El señor Presidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa Delgado, expidió con fecha 13 de marzo de 2013, el Decreto Ejecutivo No.

6 1459, mediante el cual creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, a fin de que preste los servicios públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y actividades de generación en el área de servicio asignada, bajo el régimen de exclusividad regulado, a efectos de satisfacer la demanda de energía eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al sector eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores. En el referido Decreto Ejecutivo se determina que el capital inicial de la CNEL EP, constituye la suma de las cuentas que conforman el patrimonio de CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A., subrogándose sus activos, pasivos, derechos y obligaciones. El Directorio del CONELEC (hoy ARCONEL), mediante Resolución No. 013/13, adoptada en sesión de 21 de mayo de 2013, autorizó al Director Ejecutivo del CONELEC para que suscriba el Título Habilitante a favor de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, con el objeto de regularizar la situación operativa de la prestación de los servicios públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y alumbrado público general; y actividades de generación en el área de prestación de servicios asignada. El veinte y siete de noviembre de 2013, comparecen los representantes legales del CONELEC y CNEL EP ante la Dra. Jenny Oyague Beltrán, Notaria Sexta del cantón Guayaquil, para la suscripción del Título Habilitante contenido en el Contrato de licencia para la prestación de los servicios públicos de distribución, comercialización de energía eléctrica y de alumbrado público general y actividades de generación; Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP. Dando atención a lo resuelto en la sesión del Directorio de CNEL EP del 17 de Septiembre de 2014, donde se aprueba la fusión por absorción de la Empresa Eléctrica Pública Guayaquil a CNEL EP, la Gerencia General de CNEL EP resuelve el 23 de septiembre de 2014, la creación de la Unidad de Negocio Guayaquil entrando la misma en vigencia desde el 29 de septiembre del mismo año. 6

7 COMPETENCIAS, Y FACULTADES Las competencias y facultades de CNEL EP, están definidas en el Decreto Ejecutivo No expedido con fecha 13 de marzo de 2013 por el señor Presidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa Delgado, mediante el cual se creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, el cual señala: Artículo 1.- Créase la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, con domicilio principal en la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas. Artículo 2.- El objeto de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, comprende lo siguiente: Brindar el servicio público de distribución y comercialización de energía eléctrica, dentro del área asignada a la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, bajo el régimen de exclusividad regulado por el Estado, a efectos de satisfacer la demanda de energía eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al sector eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores. Podrá también dedicarse a actividades de generación en aquellas centrales actualmente autorizadas para operar o intervenir en los proyectos de generación que se autoricen. La Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, para el cumplimiento de su objeto social, podrá celebrar convenios, contratos, acuerdos o actos permitidos por las leyes ecuatorianas, que directa o indirectamente se relacionen con su objeto o el giro del negocio de la empresa. Artículo 3.- El Patrimonio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, se encuentra constituido por los bienes muebles e inmuebles activos, pasivos y derechos que actualmente son de propiedad de la CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A. De esta manera, los activos, pasivos y en general todos los bienes, derechos y obligaciones incluyendo aquellos derivados de autorizaciones, concesiones y demás actos y contratos adquiridos o ejecutados por la CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A., se transfieren en forma total a la empresa pública que mediante este acto se crea.

8 8 Artículo 4.- El Directorio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, estará constituida de la siguiente manera: El Ministro de Electricidad y Energía Renovable o su delegado permanente; quien lo presidirá; El titular del Organismo Nacional de Planificación o su delegado permanente; y, Un miembro designado por el señor Presidente de la República, que será el Ministro Coordinador de Sectores Estratégicos. Disposición General.- En todo lo no previsto en el presente Decreto Ejecutivo, con relación a la administración y gestión de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, se estará a lo dispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas, su Reglamento y las demás disposiciones que conforme a éstos dicten su Directorio y Gerente General ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO El área de servicio de la Corporación Nacional de Electricidad abarca una superficie de ,60 km2, equivalente al 45% del territorio ecuatoriano, donde se encuentran localizados el 50% de los clientes a nivel nacional. Gráfico No. 1: Mapa de área de concesión Fuente: CONELEC Elaborado por: CONELEC

9 9 Tabla No. 1: Área de servicio CNEL EP por Unidad de Negocio UNIDAD DE NEGOCIO Km² BOLI VAR 4.042,40 EL ORO 6.637,21 ESMERALDAS ,07 GUAYAS LOS RI OS ,00 LOS RI OS 4.103,11 MANABI ,78 MI LAGRO 4.818,83 STO DOMINGO 6.658,62 STA ELENA 6.629,69 SUCUMBÍ OS ,89 GUAYAQUI L 1.104,00 TOTAL ,60 Fuente: CONELEC modificación de áreas del 28/enero/2014 Elaborado por: Gerencia de Planificación CNEL EP 1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura orgánica aprobada con Resolución de Directorio el 7 de mayo de 2010 se presenta a continuación: Gráfico No. 2: Estructura organizacional vigente Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo Elaborado por: Gerencia de Planificación

10 10 Cabe indicar desde la transformación de CNEL S.A. a CNEL EP, se ha estado trabajando en una estructura organizacional de transición que permita viabilizar las estrategias planteadas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Corporación. Esta estructura incorpora nuevos procesos, permitiendo gestionar de una mejor manera la operación. Esta estructura se detalla a continuación: Gráfico No. 3: Estructura organizacional de transición ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CNEL EP DIRECTORIO GERENCIA GENERAL AUDITORÍA INTERNA - ESTUDIOS JURÍDICOS - PROCEDIMIENTOS JUDICIALES - PROCEDIMIENTOS CONTRACTUALES -SEGURIDAD TECNOLÓGICA -SEGURIDAD FÍSICA -RELACIONES PUBLICAS -COMUNICACIÓN E IMAGEN CORPORATIVA - GERENCIA JURÍDICA - GERENCIA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN -DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL COORDINACIÓN EJECUTIVA -GERENCIA DE PLANIFICACIÓN -GERENCIA DE CONTROL DE GESTIÓN -DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL - PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - PLANIFICACIÓN ELÉCTRICA - OFICINA DE PROYECTOS -GESTIÓN DE PROCESOS -CONTROL Y SEGUIMIENTO - COMUNIDAD-PERSONAS - AMBIENTE -SECRETARIA GENERAL -DIRECCIÓN DE ADQUISICIONES -CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PAC -PLIEGOS Y CONTRATACIONES GERENCIA FINANCIERA ADMINISTRATIVA GERENCIA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN GERENCIA DE DESARROLLO CORPORATIVO ANÁLISIS FINANCIERO Y CONTROL INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ADMINISTRATIVA FINANZAS SOPORTE TI ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO APLICACIONES INFORMÁTICAS SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL UNIDAD DE NEGOCIO DE REDES SUBTERRÁNEAS GERENCIA TÉCNICA GERENCIA COMERCIAL UNIDAD DE NEGOCIO 1,2,3,4 PROYECTOS CONSTRUCCIÓN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIONES OPERACIONES SERVICIO AL CLIENTE CATASTRO Y FACTURACIÓN U.BOLÍVAR FISCALIZACIÓN ADM.FINANCIERO MANTENIMIENTO ALUMBRADO PÚBLICO CONTROL DE ENERGÍA RECAUDACIÓN Y CARTERA U. SUCUMBIOS Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo Elaborado por: Gerencia de Planificación La distribución del personal de la Corporación por Unidad de Negocio y según su tipo de contrato se detalla a continuación:

11 11 Tabla No. 2: Distribución de personal CNEL EP Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo Elaborado por: Gerencia de Planificación INDICADORES DE NOMINA NOVIEMBRE 2014 Personal MLG EOR SUC BOL LR STD MAN GLR ESM STE GYQ MATRIZ TOTALES Planta Eventuales Procesos Permanentes Subtotal Porcentaje Planta 86,72% 92,50% 71,70% 78,79% 65,43% 86,96% 57,14% 95,33% 82,03% 83,98% 84,48% 33,15% 79,81% Porcentaje Eventuales 13,28% 7,50% 28,30% 21,21% 34,57% 13,04% 42,86% 4,67% 17,97% 16,02% 15,52% 66,85% 20,19% Total Administrativos Planta Total Operativos Planta Total Administrativos Eventuales Total Operativos Eventuales Porcentaje Total Administrativos 58% 46% 43% 43% 42% 52% 51% 37% 50% 49% 55% 89% 50% Porcentaje Total Operativo 42% 54% 57% 57% 58% 48% 49% 63% 50% 51% 45% 11% 50% Total Administrativo Planta Total Comercial Planta Total Operativo Planta Total Total Administrativo Eventuales Total Comercial Eventuales Total Operativo Eventuales Total ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES Proveedores de Energía La Institución tiene 5 tipos de proveedores: energía, bienes, obras, servicios y consultoría. La compra de energía obedece a la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica y las 4 restantes están normadas por la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública Compra de Energía Los principales proveedores del Sistema de Distribución son Generadores que participan en el Mercado Eléctrico Mayorista, mediante contratos regulados y mercado ocasional, cuyo administrador de las transacciones técnicas y financieras es el Centro Nacional de Control de Energía - CENACE. CNEL EP verifica, valida y cumple con las normas, regulaciones y procedimientos promulgados para los procesos de liquidación de las transacciones comerciales que para el efecto están definidas en el mercado de contratos y mercado ocasional. En base a lo anteriormente expresado, cabe destacar que el servicio de distribución de CNEL EP ha cumplido con los parámetros técnicos del sistema de medición comercial descritos en la citada Regulación.

12 Compra de Energía Eléctrica en el Mercado Ocasional y Contratos desde 2011 hasta 2014 El Mercado Eléctrico Mayorista se inició en Abril de 1999, conformado por Agentes Generadores, Distribuidores, Grandes Consumidores y el Transmisor, incorporados en el Sistema Nacional de Transmisión. El administrador del mercado es el Centro Nacional de Control de Energía - CENACE, el cual junto con todos los agentes se interrelacionan comercialmente por medio de dos mercados: de contratos y ocasional. En la Tabla 3 y en el Gráfico 4, se detallan la distribución porcentual de la compra de energía en los dos mercados: Tabla No.3: Histórico de Distribución Porcentual de Compra de Energía en el Mercado Ocasional y Contratos PERIODO Energía Contratos Regulados (kwh) Energía Contrato Privado (kwh) *A partir del 2014 se incluye UN Guayaquil Fuente: SISDAT-CONELEC Elaborado por: Responsable Compra de Energía Energía del Mercado Ocasional (kwh) Energía Contratos Regulados (%) Energía del Mercado Ocasional (%) , , ,72 88,83% 11,22% , , ,09 95,02% 5,03% , , ,90 91,83% 8,24% , , ,38 90,56% 9,60% Gráfico No.4: Histórico de Porcentaje de Compra de Energía ,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 88,83% 95,02% 91,83% 90,56% 11,22% 5,03% 8,24% 9,60% Energía Contratos Regulados (%) Energía del Mercado Ocasional (%) Fuente: SISDAT-CONELEC Elaborado por: Responsable Compra de Energía

13 Mercado de Contratos Este mercado está conformado por contratos regulados suscritos por los generadores o autogeneradores con todas las Empresas de distribución, en forma proporcional a la demanda regulada de cada una de ellas. Gráfico No.5: Proveedores de Energía 2013 INTERVISA TRADE ( Cod: ITRAG ); 0,87%; ELECTROQUIL ( Cod: EQULG ); 1,28% GENEROCA ( Cod: GROCG ); 0,60% EMAAP-Q ( Cod: EMAPG ); 0,52% HIDROSIBIMBE ( Cod: HHIDG ); 0,44% ENERMAX ( Cod: EMAXA ); HIDROABA NICO ( Cod: HABAA ), 0,18% ECOLUZ ( Cod: ELUZG ); 0,16% ELECAUSTRO ( Cod: EAUSG ); 1,33% TERMOGUAYAS ( Cod: TGUAG ); 2,99% CELEC EP - TERMOPICHINCHA ( Cod: CTPIG ); 4,57% CELEC EP - HIDRONACION ( Cod: HNACG ); 4,70% Contrato Privado (HHIDG2-El Corazón); 0,06% ECOLUZ ( Cod: GLUZG ) 0% LAFARGE ( Cod: LCEMA ); 0,04% CELEC EP - TERMOGAS MACHALA ( Cod: TGMAG ); 7,86% CELEC EP - HIDROPAUTE ( Cod: CHPAG ); 30,62% CELEC EP - TERMOESMERALDAS ( Cod: CTESG ); 8,78% Mercado Ocasional; 9,44% CELEC EP - HIDROAGO YAN ( Cod: CHAGG ); 12,40% CELEC EP - ELECTROGUAYAS ( Cod: CTEGG ); 12,90% Fuente: SISDAT-CONELEC Elaborado por: Responsable Compra de Energía Mercado Ocasional La generación no escindida (generadoras propias de las Empresas Distribuidoras), la generación no convencional y la importación de energía (Perú y Colombia) corresponden a la energía del mercado ocasional Demanda y Abonados El área geográfica que cubre CNEL EP es de ,60 km2 que representa el 45% de la extensión territorial del Ecuador, sin embargo consumió a octubre del 2014 el 60% de la demanda de las distribuidoras del país, tal como consta en la Tabla No. 4.

14 14 Tabla No.4: Demanda de Energía (MWh) Octubre 2014 DEMANDA DE ENERGÍA (MWh) Grupo de Resto de Consumo CNEL EP % Participación % Participación TOTAL Empresas Comercial ,6% ,4% Industrial ,0% ,0% Residencial ,9% ,1% Alumbrado Público ,4% ,6% Otros ,7% ,3% TOTAL ,11 60% ,71 40% ,82 Fuente: SISDAT-CONELEC Elaborado por: Gerencia Comercial En la tabla No. 5 se puede apreciar que la mayor concentración de usuarios está en el sector Residencial, teniendo CNEL EP el 50% de participación en el mercado. Tabla No.5: Clientes- Octubre 2014 CLIENTES Grupo de Resto de Consumo CNEL EP % Participación % Participación TOTAL Empresas Comercial ,3% ,7% Industrial ,5% ,5% Residencial ,8% ,2% Alumbrado Público ,2% 97 18,8% 515 Otros ,9% ,1% TOTAL % % Fuente: SISDAT-CONELEC Elaborado por: Gerencia Comercial La proyección del comportamiento de los clientes de CNEL EP se muestran a continuación: Tabla No.6: Proyección Clientes, Demanda y Ventas Año Categoría Abonados Ventas (MWh) Facturación (USD) Precio medio (ctvo USD/kWh) Consumo medio (kwh/abonados) 2014 Residencial , ,61 9, , Comercial , ,95 8, , Industrial , ,82 7, , A. Público , ,11 12, , Otros , ,03 7, , Total , ,53 8, ,98

15 15 Año Categoría Abonados Ventas (MWh) Facturación (USD) Precio medio (ctvo USD/kWh) Consumo medio (kwh/abonados) 2015 Residencial , ,53 10, , Comercial , ,59 9, , Industrial , ,87 8, , A. Público , ,48 14, , Otros , ,79 7, , Total , ,26 9, , Residencial , ,21 10, , Comercial , ,08 9, , Industrial , ,45 8, , A. Público , ,75 14, , Otros , ,54 7, , Total , ,04 9, , Residencial , ,40 10, , Comercial , ,49 9, , Industrial , ,90 8, , A. Público , ,77 14, , Otros , ,18 7, , Total , ,75 9, ,47 Fuente: Gerencia Comercial Elaborado por: Gerencia Comercial Pérdidas de energía A octubre del 2014, las pérdidas de energía de CNEL EP alcanzaron el 15,79 de la energía disponible, lo que representa el 79,5% de las pérdidas del sector, tal como se detalla en Tabla No. 7. Tabla No. 7: Pérdidas de Energía CNEL EP - Octubre 2014 Grupo de Consumo Disponible en el Sistema Año Móvil (GWh) Pérdidas en el Sistema Año Móvil (GWh) % Pérdidas Año Móvil CNEL EP PÉRDIDAS DE ENERGÍA Resto de % Participación % Participación TOTAL Empresas ,5% ,5% ,5% ,5% ,79% 6,77% 12,41% Fuente: Gerencia Comercial Elaborado por: Gerencia Comercial

16 Con el objetivo de impulsar la reducción de las pérdidas de energía, se han planificado la ejecución de importantes proyectos, entre los que podemos anotar: Instalación de medidores en viviendas de clientes con consumos convenios y en predios con conexiones directas, la Ejecución del Plan de Recuperación de Pérdidas, Cambio de sistemas de medición de 120 v. a 240 v. lo que además de permitir implementar el Plan de Cocción Eficiente, permitirá la revisión integral de los sistemas de medición de nuestros clientes, logrando así detectar cualquier tipo de anomalía, con su correspondiente regularización. En función de los resultados que se espera tengan la ejecución de estos proyectos, a continuación se detalla la proyección de pérdidas de energía Tabla No. 8: Proyección Pérdidas de Energía Año Disponible en el Sistema Año Móvil (GWh) Pérdidas en el Sistema Año Móvil (GWh) % Pérdidas Año Móvil , ,36 15,55% , ,50 14,57% , ,61 13,79% , ,28 13,09% Fuente: Gerencia Comercial Elaborado por: Gerencia Comercial

17 17 CAPÍTULO II 2. ANÁLISIS SITUACIONAL 2.1. ENTORNO POLÍTICO El cambio de la matriz energética ha llevado al gobierno ecuatoriano a realizar importantes y cuantiosas inversiones en proyectos de infraestructura eléctrica, entre los cuales podemos anotar: a. Hidroeléctricas: Están en marcha ocho proyectos hidroeléctricos con un costo estimado de USD millones que duplicarían la capacidad hidroeléctrica instalada. b. Térmicas: Se estima que en 2017, la generación eléctrica térmica habría quedado marginada, en mayor parte para horas de consumo pico. c. Sustitución del GLP: La mayor capacidad de generación hidroeléctrica permitirá al Gobierno Nacional sustituir el consumo de gas de uso doméstico por cocinas eléctricas de inducción, con lo cual se eliminará el subsidio actual. Es importante resaltar el apoyo político del Gobierno Nacional al sector eléctrico que ha permitido la construcción de 8 proyectos de generación hidroeléctrica cuyas fechas de terminación se estiman entre el 2015 y Las 4 más importantes son: Coca Codo Sinclair, que generará MW; Sopladora, que generará 480 MW; Minas San Francisco, que generará 270 MW; y Toachi-Pilatón, que generará 253 MW. Estas centrales de generación hidroeléctrica son la base para dotar de mejor servicio eléctrico no sólo al gran conglomerado de consumidores actuales del Ecuador sino también a la importante cantidad de Empresas productivas que se espera que se asienten en el país, conforme se vaya ejecutando el cambio de la matriz productiva impulsada por el Gobierno Nacional. Con el aumento de generación hidroeléctrica en el país, el Gobierno Nacional está implementando un plan para eliminar el subsidio al gas de consumo doméstico (GLP) con la introducción de cocinas eléctricas de inducción a precios bajos. Adicionalmente, el gobierno nacional de forma continua, está asignando recursos para diversos programas para el mejoramiento de la distribución y comercialización del servicio de energía eléctrica, entre los cuales destacamos:

18 18 Programa FERUM, cuyo objetivo es incrementar la cobertura del servicio eléctrico en sectores rurales y urbanos marginales del área de servicio de CNEL EP. Programa PMD, para la mejora de la calidad y confiabilidad del sistema de distribución eléctrica a nivel de subestaciones, líneas de subtransmisión, alimentadores primarios, redes de distribución, sistemas de medición, entre otros. PLANREP, programa destinado a la ejecución de proyectos para la reducción de pérdidas de energía ENTORNO ECONÓMICO El comportamiento de la economía ecuatoriana en la actualidad refleja un entorno positivo para inversiones tanto nacionales como extranjeras debido a que lleva una tendencia de crecimiento económico (PIB) positivo (4%) que supera a la media de América Latina y el Caribe. El Ecuador es un país con niveles de inflación estables lo cual facilita la planificación de negocios a largo plazo. La recursos petroleros como fuente de ingresos nacionales le ha permitido al gobierno ecuatoriano mantener una política fiscal expansiva que ha sido el motor del crecimiento interno; sin embargo, los próximos años la política fiscal tenderá a contraerse debido a la disminución del precio del petróleo. El Ecuador es la séptima economía de América Latina y el Caribe medida en términos del producto interno bruto (PIB)1. Durante el período registra un PIB promedio de USD miles de millones con una tasa de crecimiento promedio anual del 5,6%, valor que posiciona al Ecuador como la cuarta economía de mayor crecimiento en la región después de Panamá (9,7%), Perú (6,1%) y Bolivia (5,7%). En términos de la importancia económica del sector de suministro de electricidad para el Ecuador, en el período , esta actividad representó, en promedio, alrededor del 1% del PIB En el año 2013, el Ecuador registró un PIB corriente de USD millones de dólares, valor que, medido en precios constantes evidencia un desaceleramiento en el crecimiento económico comparado con los dos períodos anteriores (2011 y 2012), años en los que la economía ecuatoriana creció en 7,8% y 5,1% respectivamente. El año 2013 el PIB creció al 4%, lo que proyecta una tasa, optimista de acuerdo con el Banco Central del Ecuador (BCE) de 1 PIB a precios corrientes. 2 FMI, Base de datos económicos. Economic Outlook data base, 2013.

19 4,5% para el 2014, y una tasa más conservadora, del 4% proyectado por el Fondo Monetario Internacional (FMI). (Ver Gráficos 6 y 7). Sin embargo, este des-aceleramiento medido en el crecimiento del PIB no es particular del Ecuador; según la CEPAL3, las economías de América Latina y el Caribe en su conjunto han experimentado un crecimiento tendencial inferior al que venían registrando en los años anteriores debido principalmente al deterioro de la demanda externa y a un bajo crecimiento de la inversión extranjera directa (IED) en la Región, como resultado del retorno de los capitales a los países desarrollados. Gráfico No. 6: Histórico del PIB Ecuador a precios corrientes en miles de millones de USD $ $ $ $ $ $ - $ % $ % $ % $ $ % 7% % 40% 30% 20% 10% 0% 19 Miles de millones de USD % Var Fuente: Reporte Banco Central, 2013 Elaborado por: Gerencia Control de Gestión Gráfico No. 7: Histórico de Tasa de Crecimiento Anual del PIB a Precios Constantes BCE FMI Promedio América Latina y el Caribe 7,8% 6,0% 3,0% 4,6% 5,1% 4,5% 4,0% 4,0% 2,9% 2,7% 3,1% 0,6% Fuente: Reporte Banco Central, FMI, 2013 Elaborado por: Gerencia Control de Gestión 3 CEPAL, Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe, Disponible en

20 20 Tabla No. 9: PIB Constante, Tasas de Crecimiento * País * Argentina 8,9% 1,9% 4,5% 2,6% Bolivia 5,2% 5,2% 6,4% 5,5% Brasil 2,7% 1,0% 2,4% 2,6% Chile 5,9% 5,6% 4,2% 4,0% Colombia 6,6% 4,2% 4,0% 4,5% Costa Rica 4,4% 5,1% 3,2% 4,0% Cuba 2,8% 3,0% 3,0% 3,0% Ecuador 7,8% 5,1% 3,8% 4,5% El Salvador 2,2% 1,9% 1,7% 2,6% Guatemala 4,2% 3,0% 3,4% 3,5% Haití 5,6% 2,8% 4,0% 4,5% Honduras 3,8% 3,9% 2,6% 3,0% México 3,8% 3,9% 1,3% 3,5% Nicaragua 5,4% 5,2% 4,6% 5,0% Panamá 10,9% 10,8% 7,5% 7,0% Paraguay 4,3% -1,2% 13,0% 4,5% Perú 6,9% 6,3% 5,2% 5,5% República Dominicana 4,5% 3,9% 3,0% 5,0% Uruguay 6,5% 3,9% 4,5% 3,5% Venezuela 4,2% 5,6% 1,2% 1,0% América Latina y el Caribe 4,6% 2,9% 2,7% 3,1% Fuente: CEPAL, 2013 Elaborado por: Gerencia Control de Gestión Por otro lado, Ecuador con un PIB per cápita de USD en el año 20134, de acuerdo con el Banco Mundial5, está ya clasificado entre las economías de ingresos medios altos; este valor es muy cercano a la media de los países de América Latina que bordea los USD Para el 2014 se prevé que el PIB per cápita crezca en un 4% ubicándose en un valor de USD El crecimiento continuo y alto de la economía ecuatoriana ha propiciado un incremento del poder adquisitivo de la población y ha mejorado la calidad de vida de los ecuatorianos, factor que se refleja por la variación positiva del Índice de Desarrollo Humano (IDH)7 que pasó de 0,68 en el 2007 a 0,72 en el 2012, ubicándolo así en el puesto 89 de entre 187 países, con una clasificación de desarrollo humano alto (PNUD, 2013). El crecimiento tendencial del PIB ecuatoriano en el período de análisis ( ), evidencia una estructura económica estable. Incluso en el año 2009 cuando la crisis financiera mundial afectó a la región, Ecuador creció a una tasa del 1% mientras las economías de América Latina y el Caribe decrecieron en un promedio de 1,2%. Este crecimiento sostenido crea un ambiente estable, 4 (FMI, 2013) 5 El Banco Mundial clasifica a las economías mundiales de acuerdo al PIB per cápita en países de ingreso bajo, medio, medio alto y alto. (BM, 2014) 6 Datos promedio del PIB per cápita para el año 2013, de acuerdo con la base de datos estadísticos del FMI. 7 El IDH evalúa no solo el desempeño económico de un país, sino también los avances de la población en: salud, educación e ingresos.

21 atractivo para los emprendimientos tanto públicos como privados, sobre todo de aquellos que requieren altos niveles de inversión ya que su retorno se ve afectado por el desempeño económico. El 2013, Ecuador cerró con una inflación del 2,3%, el nivel más bajo registrado en los últimos cinco períodos ( ), siendo además la tasa de inflación más baja que el promedio de la Región8 (Gráfico 8). Las tasas bajas y estables de inflación de Ecuador tienen su origen en la dolarización; el dólar a su vez se mantiene estable debido a la política monetaria conservadora de los Estados Unidos. Gráfico No. 8: Histórico de Inflación Anual Comparativa 21 Ecuador América Latina y el Caribel 4,8% 4,3% 3,3% 6,5% 6,7% 5,4% 4,2% 5,8% 6,9% 2,3% 2,6% 6,3% * Fuente: Reporte Banco Central del Ecuador, 2013 Elaborado por: Gerencia Control de Gestión Con este panorama, las proyecciones del FMI colocan al Ecuador en el 2014 como el país con menor inflación de la región, con una tasa del 2,4%, seguido de Perú y México con tasas de inflación del 2,5% y 3% respectivamente (ver Tabla 19 y Gráfico 9). Esta tendencia genera un escenario económico favorable para los consumidores nacionales, pero sobre todo a los inversionistas nacionales y extranjeros que se desarrollarán en una economía de precios estables, garantizados por la dolarización y por la fijación de los precios de los servicios públicos (energía y agua), así como los de los combustibles, cuyos subsidios se mantienen. 8 La tasa promedio de inflación promedio en América Latina y el Caribe fue de 29.7% en el período ( )

22 22 Gráfico No. 9: América Latina y el Caribe, inflación anual. 2013, 2014* y Promedio ( ) * PROMEDIO 37,9% 38,0% 29,7% 6,7% 6,5% 3,9% 6,3% 2,4% 2,7% Fuente: FMI, 2013 Elaborado por: Gerencia Control de Gestión Tabla No. 10: Tasa de Inflación, América Latina * y Promedio ( ) País * PROMEDIO Ecuador 5,2% 3,6% 4,5% 5,1% 2,7% 2,4% 4,2% Peru 2,9% 1,5% 3,4% 3,7% 2,8% 2,5% 2,9% Mexico 5,3% 4,2% 3,4% 4,1% 3,6% 3,0% 4,1% Chile 1,5% 1,4% 3,3% 3,0% 1,7% 3,0% 2,2% Colombia 4,2% 2,3% 3,4% 3,2% 2,2% 3,0% 3,1% Panama 2,4% 3,5% 5,9% 5,7% 4,2% 4,0% 4,3% Bolivia 3,3% 2,5% 9,9% 4,5% 4,8% 4,1% 5,0% Paraguay 2,6% 4,7% 8,3% 3,7% 3,2% 4,6% 4,5% Brasil 4,9% 5,0% 6,6% 5,4% 6,3% 5,8% 5,7% América Latina 5,9% 5,9% 6,6% 6,0% 6,7% 6,5% 6,2% Nicaragua 3,7% 5,5% 8,1% 7,2% 7,7% 7,1% 6,4% Uruguay 7,1% 6,7% 8,1% 8,1% 8,5% 8,6% 7,7% Argentina 6,3% 10,5% 9,8% 10,0% 10,5% 11,4% 9,4% Venezuela 27,1% 28,2% 26,1% 21,1% 37,9% 38,0% 28,1% Fuente: FMI, 2013 Elaborado por: Gerencia Control de Gestión 2.3. ENTORNO TECNOLÓGICO La infraestructura tecnológica de CNEL EP se encuentra instalada en el centro de datos de Salitral, y cuenta con las siguientes aplicaciones informáticas:

23 23 Tabla No. 11: Aplicaciones informáticas ÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD SIST. COMERCIAL SIEEQ ORACLE 11 G Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes, Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos, Administración, Pérdidas, SRI SIST. COMERCIAL SICO DB2 Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes, Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos, Administración, Pérdidas, SRI SIST. COMERCIAL INFOCEL DB2 Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes, Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos, Administración, Pérdidas, SRI Recaudación en Líneas Monitor transaccional MACTRANS Permite recaudación en línea por medio de entidades bancarias COMERCIAL Sistema de TELEGESTION DE MEDIDORES Facturación Electrónica LECTOFACTURACIÓN EnergyAxis - ELSTER LECTURA, CORTE Y RECONEXIÓN No se dispone Toma de lecturas en sitio e impresión de facturas SISTEMA DE ATENCIÖN DE RECLAMOS BPM-SAR ALTURA MY SQL Registro de reclamos, Consulta de Datos Históricos, Valores pendientes de Cartera, Gestión de clientes inactivos y Coactivas Focos Ahorradores WEB Sistemas para registrar la entrega de focos ahorradores dados por el MEER RENOVA Oracle, DB2, INFOCEL Sistema utilizado para la gestión del cambio de refrigeradoras antiguas por nuevas. Se registra la solicitudes de inspecciones, se emite contrato y se genera las cuotas a cobrarse Hand Helds Toma de Lectura FINANCIERO SISTEMA GESTION FINANCIERA CGWEB Contabilidad General, Cuentas por pagar, Pagos a terceros, Conciliación Bancaria, Garantías, Presupuesto Gubernamental, Anexo Transaccional SRI, Pagos Interbancarios SPI Sistemas de Inventarios Varios por UN Control de Inventarios Activos fijos CG WEB Sistema para llevar el control de los activos fijos y bienes de control. Permite generar actas de entrega recepción y reportes de control TÉCNICA Sistema de Información Geográfica ArcGis CYME CYMDIST ARCGIS / ARC FM Sistema de GEOPORTAL SOPORTADO CON ArcMap (Ediciones al diseño eléctrico y cartográfico), ArcCatalog (Organizar y documentar los datos geográficos - metadata), ArcFM (Conectividad de los elementos), ArcSDE (Motor de base de datos Espaciales, es un software de servidor de Esri que habilita espacialmente una base de datos relacional) Sistema Técnico de Análisis SCADA SURVILLANCE / SCHNEIDER Sistema de Gestión de Red Eléctrica y Subestaciones

24 24 ÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD Sistema de Control de Nómina POLLUX Sistema de recursos humanos permiten realizar el proceso de liquidación de nómina y administración organizacional PERSONAL Sistema de control de Marcaciones Biométricos, turnos y Asistencias SISTEMA DE EVALUACION POR COMPETENCIAS Oracle COMPERS / ESOL Sistema para el control de turnos y asistencias de los empleados Sistema de evaluaciones por competencias SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional y Protección al Ambiente ANALISIS DATAMARTS en IBM COGNOS SIEEQBI Aplicativo de inteligencia de negocios, maneja la siguiente información: cartera vencida, recaudación. Financiero SISTEMA DE GESTION DE MESA DE AYUDA OTRS Sistema de registro y requerimientos de Soporte TIC S SISTEMAS DE MONITOREO INFRAESTRUCTURA T.I: Herramientas de monitoreo de los servicios de infraestructura SISTEMA DE GESTIÓN DE CONTROL DE INVENTARIO TECNOLÓGICO Sistema de Registro del Inventario Tecnológico y control de cumplimiento de normas SISTEMAS DE VIDEOVIGILANCIA IVS Sistema de Videovigilancia Digital ADMINISTRATIVOS Monitoreo de Vehículos Página Web Sistema de Localización de vehículos. Permite emisión de listados de recorridos, paradas entre otros Portal institucional INTRANET WEB Portal informativo interno Fuente: Gerencia de Tecnologías de la Información Elaborado por: Gerencia de Tecnologías de la Información En la Corporación, la guía de ejecución de los proyectos tecnológicos es regida por el proyecto SIGDE donde se ha implementado proyectos como Sistema Información Geográfico, BI, SCADA, CIS / CRM, BPM, EPM o de mejoramiento y ampliación de la infraestructura tecnológica buscando con esto la alta disponibilidad de los servicios, disponer de contingencia a la operación, y mejorar la seguridad en la información 2.4. ENTORNO SOCIAL La Corporación, se ha preocupado de diseñar y poner en marcha programas comunicacionales orientados a que la población de nuestra área de servicio, esté debidamente informada sobre los procedimientos y facilidades informáticas para solicitar el servicio eléctrico, en la correcta instalación de la

25 red eléctrica domiciliaria, en el buen uso de la energía eléctrica, en la necesidad de su ahorro permanente y en los riesgos que tienen las conexiones clandestinas y el uso inadecuado de la infraestructura eléctrica pública en general. Las campañas informativas en medios de comunicación escrita, de radio y de televisión han sido muy eficaces y le han permito a la Corporación concientizar a la ciudadanía sobre el uso correcto de la energía eléctrica. Adicionalmente, CNEL EP será uno de los actores principales en la consolidación de proyectos multilaterales e interinstitucionales para desarrollo del sector agrícola del Ecuador. Uno de los principales mega-proyectos es Trasvase Río Daule-Pedro Carbo que habilitará el riego para una extensa zona de alto potencial agrícola de aproximadamente ha, beneficiando así directa o indirectamente a una población de alrededor de habitantes en los sectores de Colimes, Paján, Santa Lucía, Pedro Carbo, Isidro Ayora y Lomas de Sangentillo. La demanda eléctrica requerida alcanza 74MW entre las estaciones de bombeo Río Daule (36MW), Bucay (18MW), y Valle de la Virgen (20MW). Otro mega-proyecto de desarrollo nacional es el Plan de Aprovechamiento y Control de Agua en la Provincia de Los Ríos Pacalori el cual tendrá un área de influencia aproximada de ha beneficiando a personas que garantizará agua para consumo humano y favorecerá el control de inundaciones en las zonas de Lechugal, Chojampe, Aguacatal, Pueblo Viejo, Macul, Maculillo, Mocache, Garzas, Mangas Saibas, y La Angostura. La demanda eléctrica requerida alcanza 48MW entre los trasvases Calabí (17.5MW) y Quevedo (30.5MW). Todos estos proyectos, sumados a los de fortalecimiento del sistema de subtransmisión y distribución, de expansión, entre otros, permitirán aportar de gran manera al cumplimiento de los objetivos de la Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza difundida por la Senplades en noviembre de FUSIÓN POR ABSORCIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PÚBLICA GUAYAQUIL A CNEL EP El 17 de septiembre del 2014, mediante sesión virtual de Directorio se aprobó la fusión por absorción de la Empresa Eléctrica Pública de Guayaquil EP, a la Empresa Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, entrando en vigencia la misma el 29 de septiembre del 2014.

26 Para afianzar el proceso de fusión y así lograr consolidar a la nueva Unidad de Negocio Guayaquil, se están realizando varios trabajos internos, entre los cuales podemos anotar. Financiero: Homologación de cuentas, consolidación de estados financieros, inventarios, instalaciones, revisión de temas tributarios, entre otros. Comercial: Parametrización del sistema comercial de la UN Guayaquil con información de CNEL, de los puntos de recaudación, integración de procesos de recaudación, atención al cliente, centro de contacto, entre otros. Técnico: Integración de los puntos de energía de la UN Guayaquil, consolidación de indicadores corporativo, integración eléctrica, entre otros. Tecnología: Implantación de infraestructura tecnológica unificada, integración de redes de datos, implementación de políticas unificadas. Talento Humano: Homologación de cargos, nuevo modelo de gestión integrado de talento humano, entre otros De igual forma en los demás procesos: administrativos, de comunicación, y de control se está trabajando arduamente para una óptima etapa de transición ACTORES INVOLUCRADOS La Empresa Eléctrica Pública Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, mantiene relaciones con diversos actores con quienes recibe o entrega servicios, bienes, productos o información. La interacción con los actores está determinada en los diferentes cuerpos legales que existen para la actividad eléctrica. Tabla No. 12: Identificación de involucrados INVOLUCRADOS FUNCIONES EXPECTATIVAS DIRECTORIO MICSE MEER Establecer políticas, metas y aprobar presupuesto institucional. Coordinar y retroalimentar a través del MEER el desarrollo de la sociedad, comunidad, y clientes en general. Dictar mandatos, políticas y directrices de gestión del sector. Cumplimiento de Plan Estratégico, Planes Operativos y de Inversión de CNEL EP. Cumplimiento de políticas intersectoriales. Cumplimiento de políticas sectoriales. SENPLADES Dictar las políticas públicas para la planificación institucional. Se desarrolle una cultura de planificación alineada al Plan Nacional de Buen Vivir.

27 27 INVOLUCRADOS FUNCIONES EXPECTATIVAS ARCONEL MINISTERIO DE FINANZAS Responder a las regulaciones en materia técnica, comercial, económica, y medio ambiental La provisión de fondos económicos. Cumplimiento de las regulaciones. Utilización óptima y oportuna de los recursos asignados. CELEC EP Coordinar la operación y mantenimiento del sistema eléctrico en alta tensión, transformación y media tensión y la coordinación de protecciones. Coordinar la operación y mantenimiento del sistema eléctrico en alta tensión, transformación y media tensión y la coordinación de protecciones. INSTITUCIONES PÚBLICAS Dar y recibir servicios. Unificar esfuerzos para el mejoramiento de las instituciones. MUNICIPIOS Coordinar la expansión. Mejorar el servicio a la comunidad. COMUNIDAD CLIENTES Socializar proyectos y cultura de uso racional de la energía. Dar un servicio de calidad Fuente: Gerencias Corporativas Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión Aprovechar los beneficios de los proyectos ejecutados y del servicio recibido. Recibir un servicio de calidad con calidez. Gráfico No. 10: Relación Influencia-Impacto de involucrados Alto MEER DIRECTORIO Influencia COMUNIDAD ARCONEL MFIN SENPLADES MICSE CELEC CLIENTES Bajo Impacto Alto Fuente: Gerencias Corporativas Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión

28 ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) La formulación de los objetivos y estrategias está sustentada en el análisis de la situación actual de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, que se describe a continuación, y se fundamenta en aspectos comunes de las Unidades de Negocio, y otros aspectos significativos e importantes para la Corporación: FORTALEZAS: Personal clave con experiencia en el sector eléctrico: La estructura organizacional de CNEL EP se sustenta en funcionarios esencialmente técnicos con conocimiento y trayectoria en el sector. Existencia de Unidades de Negocio con buenas prácticas: Las Unidades de Negocio han desarrollado buenas prácticas que pueden ser compartidas y aprovechadas entre sí para la mejora de la gestión. Administración corporativa: La administración corporativa permite coordinar de mejor manera las diversas actividades de las Unidades de Negocio que la constituyen, contribuyendo a la estandarización de los procesos de la Corporación. Adquisición de bienes o servicios considerando economías de escala: El manejo corporativo de CNEL EP, permite atender las necesidades de las Unidades de Negocio, mediante la adquisición de bienes y servicios en volumen, generando economías de escala y el consecuente abaratamiento de los productos que cubren dichas necesidades. Incorporación de la Unidad de Negocio Guayaquil: La incorporación de esta nueva Unidad de Negocio (Ex Empresa Eléctrica Pública Guayaquil), permitirá compartir las mejores prácticas, fortaleciendo la gestión de los diferentes procesos. Existencia de sistemas de información centralizados e integrados: Actualmente el hardware y software de la Corporación se encuentra ubicado en un data center, el cual está en proceso de cumplimiento de normas técnicas para ser considerado TIER3, contando para esto con infraestructura informática moderna y escalable.

29 29 DEBILIDADES: Falta de estructura orgánica para administración por procesos: La falta de una estructura orgánica aprobada acorde a las nuevas exigencias en función del nuevo modelo gestión para el sector eléctrica, ha generado una ausencia de herramientas administrativas que aseguren una óptima administración del talento humano, produciendo niveles limitados de coordinación y comunicación interna: Ausencia de una contratación colectiva única: Se ha venido trabajando en un contrato colectivo único a fin de regular de mejor manera las relaciones laborales, ya que a la fecha existen 10 contratos colectivos con una marcada diferencia de los beneficios entre ellos, que incide en el desempeño de las labores normales de la organización. Falta de estandarización de herramientas tecnológicas complementarias: Existen diversas herramientas tecnológicas en las Unidades de Negocio que no están estandarizadas, ni homologadas (Sistema Comercial, Nómina, Control de Bodegas, Módulo de Control de gestión de fallas) Obsolescencia y falta de mantenimiento de redes: La infraestructura física de la red de distribución eléctrica en mal estado, redes secundarias convencionales, la falta de concientización del usuario al utilizar la energía mediante conexiones ilegales y la manipulación a los sistemas de medición, han generado históricamente altos niveles de pérdidas de energía, lo que representa la reducción de importantes recursos económicos para la empresa, que bien podrían ser invertidos en el mejoramiento de su red de distribución y en la ejecución de planes de mantenimiento. Limitaciones en los canales de recaudación: La empresa debe realizar una revisión exhaustiva de las mejores alternativas, que permitan manejar con eficiencia la recaudación de los valores por concepto de venta de energía, combinando el uso de las ventanillas de recaudación de la empresa con otras alternativas disponibles en el mercado, lo que además permitirá mejorar la percepción del cliente respecto de la calidad de servicio de CNEL EP. Falta de un adecuado enfoque al cliente: La empresa no ha venido midiendo los niveles de satisfacción del cliente en forma permanente y estandarizada, salvo iniciativas individuales de ciertas Unidades de Negocio. Con el diseño de la estructura por procesos y su posterior

30 implementación, la organización se orientará hacia el enfoque al cliente haciendo uso de prácticas de calidad. 30 Ausencia de planes de capacitación integrales: En la actualidad se implementan planes de capacitación, sin realizar una identificación integral de las necesidades individuales y de la Corporación. Débil sistema de planificación operativa de las unidades de negocio: Las características de la Corporación, integrada por Unidades de Negocio, distribuidas en una extensa área geográfica, vuelve necesario estandarizar estrategias y generar planes operacionales consistentes con los objetivos corporativos, lo que permitirá mejorar los niveles de eficiencia y productividad de la empresa en su conjunto. Débil y no estandarizado sistema de control de gastos: Debido a que la empresa no cuenta con una adecuada racionalización del gasto operativo, es necesario implementar una política de análisis y control de la calidad del gasto, con el fin de utilizar los recursos en actividades de alto impacto para la organización. Falta completar modelo de comunicación Corporativo: Se evidencian problemas de comunicación entre las Unidades de Negocio y la Oficina Central por la falta de coordinación y del manejo del concepto Corporativo que afecta la eficiencia y productividad organizacional. Diferentes culturas organizacionales en las UN: La existencia de culturas organizacionales diferentes en las Unidades de Negocio, limitan la consolidación de un comportamiento corporativo. Existencia de personal operativo con deficiencias en su gestión: En la empresa existe personal que ingresó sin una evaluación previa de sus competencias y habilidades en la época en que las Unidades de Negocio eran empresas distribuidoras independientes, lo cual afecta en la productividad de la Corporación y en sus resultados. Débil imagen empresarial: La percepción general de los usuarios respecto de la calidad de servicio que le brinda CNEL EP no muestra resultados satisfactorios; por lo que la empresa deberá hacer todas las acciones técnicas y administrativas necesarias, con el fin de mejorar los niveles de satisfacción del cliente y por tanto la imagen corporativa. Falta de respuesta oportuna ante falla de los sistemas información: No existen equipos suficientes para responder ante una contingencia.

31 31 Alta rotación de personal: Esto dificulta la consolidación de equipos de trabajo en los diferentes procesos de la empresa. Débil aplicación del marco jurídico ante conexiones ilegales: Una vez que existe un marco jurídico que permite fuertes sanciones a los usuarios con conexiones ilegales en redes eléctricas, aún es débil su aplicación. OPORTUNIDADES: Existencia de proyectos de TICs en el sector eléctrico: El Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica, SIGDE, impulsado por el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, MEER, tiene por objetivo la homologación de la gestión en las diversas empresas del sector eléctrico ecuatoriano con el soporte de varios proyectos tecnológicos tales como: BI, SCADA, CIS / CRM, BPM, EPM Voluntad política para la inversión estatal en el Sector Eléctrico: Entre los principales objetivos de sectores estratégicos, consta el incrementar la cobertura y mejorar la calidad del servicio que proveen las empresas distribuidoras de electricidad a nivel nacional, para lo cual el Gobierno Nacional entrega importantes recursos para inversiones que deben ser convenientemente encaminadas por CNEL EP para ejecutar sus proyectos a mediano y corto plazo, lo cual permitirá aportar al cambio de la Matriz productiva. Existencia de institucionalidad pública y privada en el ámbito eléctrico: Existe cooperación de las universidades, empresas y de otras instituciones públicas y privadas, que está siendo aprovechada y debe ser fortalecida por CNEL EP a fin de mejorar la capacidad de gestión. Estabilidad de Mercado: Tener un mercado con alto consumo per cápita, que permite mejorar la liquidez. Existencia de normatividad y voluntad política para la gestión empresarial del sector eléctrico: La Ley Orgánica de Empresas Públicas, la Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, y demás normativas, viabilizan la gestión de CNEL como parte de las empresas públicas del estado ecuatoriano.

32 32 AMENAZAS: Falta de adecuada coordinación normativa y regulatoria: Falta de coordinación institucional durante la preparación de Ordenanzas Municipales que afectan el desempeño del sector eléctrico, lo que en ciertos casos impide o dificulta el accionar de la Corporación. Los entes de control y de regulación externo no ven a CNEL como una sola institución: Persisten los requerimientos de información, proyectos, reuniones y otros, de los entes de control a las Unidades de Negocio sin el conocimiento de la Oficina Central, lo cual hace que no exista una debida coordinación entre las partes. Rotación de cargos directivos del sector eléctrico: Constantes cambios en el personal que ocupa cargos directivos en el sector eléctrico, lo que impide planificar estrategias de mediano y largo plazo. Fuga de talentos: Se han presentado pérdidas de personal capacitado y entrenado ante mejores propuestas salariales de otras empresas del sector eléctrico público y privado. Limitación de recursos para operación y mantenimiento: Los recursos que se generan anualmente a través de la tarifa, no son suficientes para atender de forma inmediata, los niveles de obsolecencia actuales de la red y alumbrado público. Persistencia de la cultura de no pago: Esta amenaza se fundamenta en la falta de concientización por parte de los consumidores, en ciertas áreas de concesión de CNEL EP, respecto al cumplimiento de sus obligaciones; y, en la falta de recursos económicos por parte del usuario final. La empresa debe implementar una política adecuada de socialización con la comunidad, y un despliegue publicitario que permita concientizar a los usuarios de la obligación de pago de sus planillas en forma oportuna, lo que contribuirá a mejorar los niveles de recaudación y evitará el incremento de la cartera vencida. Riesgo de acceso no autorizado a los sistemas informáticos (hackers): La infraestructura tecnológica y la información contenida puede ser objeto de ataques externos, para lo cual la Corporación deberá estar debidamente preparada.

33 PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR El régimen de desarrollo y el sistema económico social y solidario, de acuerdo con la Constitución del Ecuador, tienen como fin alcanzar el Buen Vivir; la planificación es el medio para alcanzar este fin. Uno de los deberes del Estado es planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza, promover el desarrollo sustentable y la redistribución equitativa de los recursos y de la riqueza, para acceder al Buen Vivir. El Plan Nacional del Buen Vivir , se propone, en síntesis, consolidar el Estado democrático y el poder popular, garantizar los derechos y las libertades del Buen Vivir, y transformar el sistema económico y productivo. Los Objetivos que las instituciones del estado definan, deberán estar alineados a las políticas del sector al que pertenezcan, los cuales a su vez deberán estar alineadas a las Agendas Intersectoriales y al Plan Nacional del Buen Vivir. Políticas del Sector Eléctrico: Incrementar la oferta de generación y transmisión eléctrica, Incrementar el uso y producción eficiente de la energía eléctrica, Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en el sector eléctrico, Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de energía eléctrica, y Reducir los impactos socio-ambientales del sistema eléctrico. Políticas de las Agendas Sectoriales: Incrementar la eficiencia, suficiencia y renovabilidad energética, Incrementar la industrialización, tecnificación y formalización de la actividad minera, Incrementar la conservación y uso eficiente del agua, Incrementar el uso de las TIC en beneficio de la ciudadanía, Incrementar la cobertura de los servicios públicos de electricidad, tecnologías de la información y comunicación y agua para sus diferentes usos, Incrementar la protección de ecosistemas naturales y los servicios ambientales, Reducir la contaminación ambiental proveniente del uso de los recursos naturales a los límites permisibles, e Incrementar el consumo consciente, sostenible y eficiente dentro de los límites del planeta.

34 34 CAPÍTULO III 3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN 3.1. MISIÓN Brindar el servicio público de distribución y comercialización de energía eléctrica para generar bienestar a nuestros consumidores y contribuir al desarrollo del país, con talento humano comprometido, tecnología de punta, innovación y respeto al ambiente VISIÓN Al 2017 ser una Empresa líder en la prestación del servicio eléctrico en el Ecuador, reconocida por su calidad, cobertura y eficiencia.

35 VALORES Tabla No. 13: Valores Corporativos VALOR INTEGRIDAD DEFINICIÓN Proceder y actuar con coherencia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se hace, cultivando la honestidad y el respeto a la verdad. TRANSPARENCIA Acción que permite que las personas y las organizaciones se comporten de forma clara, precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones, principalmente la contraloría social. CALIDEZ Formas de expresión y comportamiento de amabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía en la atención y el servicio hacia los demás, respetando sus diferencias y aceptando su diversidad. SOLIDARIDAD Acto de interesarse y responder a las necesidades de los demás. COLABORACIÓN Actitud de cooperación que permite juntar esfuerzos, conocimientos y experiencias para alcanzar los objetivos comunes. EFECTIVIDAD Lograr resultados con calidad a partir del cumplimiento eficiente y eficaz de los objetivos y metas propuestas en su ámbito laboral. RESPETO RESPONSABILIDAD LEALTAD Reconocimiento y consideración a cada persona como ser único/a, con intereses y necesidades particulares. Cumplimiento de las tareas encomendadas de manera oportuna en el tiempo establecido, con empeño y afán, mediante la toma de decisiones de manera consciente, garantizando el bien común y sujetas a los procesos institucionales. Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad, garantizando los derechos individuales y colectivos. Fuente: Código de Ética para el buen vivir de la función ejecutiva. Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión

36 POLÍTICAS INSTITUCIONALES Las políticas con las cuales se guiará el accionar de la empresa son: 1. Expandir, operar y mantener el sistema de distribución con calidad. 2. Promover el consumo eficiente de energía eléctrica y la cultura de pago del servicio. 3. Contribuir con la responsabilidad social y ambiental 4. Optimizar los costos fijos y variables. 5. Fomentar el hábito de la planificación dentro de la Corporación. 6. Aumentar la recaudación sobre la base de una facturación y gestión de cobro óptimas 7. Homologar y optimizar procesos y procedimientos

37 37 CAPÍTULO IV 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES 4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La organización ha definido de forma participativa los objetivos estratégicos para el período y se detallan a continuación: Objetivo I: Incrementar la cobertura del servicio eléctrico. Objetivo II: Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del cliente. Objetivo III: Incrementar la recaudación Objetivo IV: Reducir las pérdidas de energía. Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética. Objetivo VI: Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento. Objetivo VII: Incrementar el cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social empresarial. Objetivo VIII: Incrementar la eficiencia institucional Objetivo IX: Incrementar el desarrollo del Talento Humano. Objetivo X: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.

38 MAPA ESTRATÉGICO Gráfico No. 11: Mapa Estratégico 4.3. ESTRATEGIAS Objetivo I: Incrementar la cobertura del servicio eléctrico. Estrategia 1.1: Planificar la infraestructura eléctrica para el corto, mediano y largo plazo. La importancia de la planificación radica en que permite una alineación entre las necesidades institucionales y los objetivos nacionales. Hasta el 31 de marzo de cada año CNEL EP debe presentar al ARCONEL, el Plan de Expansión del servicio para un horizonte de 10 años el cual contiene el cronograma de obras y de inversiones a nivel de subtransmisión y distribución para cubrir las necesidades de electrificación de su área de servicio. Los proyectos priorizados del Plan de Expansión son aprobados por el ARCONEL, MEER y SENPLADES. El MEER canaliza el pedido de los recursos económicos al MINFIN quien los asigna de acuerdo a las disponibilidades de la caja fiscal. La ejecución de los proyectos permite incrementar la cobertura del servicio.

39 39 Estrategia 1.2: Mejorar la sinergia interinstitucional para atender necesidades eléctricas no identificadas. Los GAD s y otras instituciones son receptores de solicitudes de cobertura de las necesidades básicas insatisfechas. Se trata de coordinar los esfuerzos institucionales para atender los requerimientos eléctricos de la población del área de servicio de CNEL mediante acuerdos, convenios o la puesta en práctica de determinados procedimientos. La identificación de las necesidades de electrificación mediante la interacción institucional permite fortalecer el catálogo de proyectos de inversión, cuya ejecución aumenta la cobertura del servicio. Estrategia 1.3: Estructurar y ejecutar planes de expansión. Las obras en los planes de expansión son aprobadas por el ARCONEL, para lo cual se requiere que estén correctamente estructurados, incluyendo los estudios actualizados previos a la construcción. Una vez aprobados, y asignados los recursos, la ejecución oportuna de las obras, permitirá atender los requerimientos de los clientes de la Corporación. Objetivo II: Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del cliente. Estrategia 2.1: Homologar, estandarizar y automatizar las subestaciones. Homologar conforme a los diseños y especificaciones del MEER la construcción de subestaciones y su equipamiento, incluyendo la automatización con sistema SCADA, utilizando tecnología de última generación. Las nuevas subestaciones que ingresen al sistema deberán tener todo su equipamiento homologado, lo que permitirá minimizar el tiempo de contratación y de construcción, y por lo tanto atender la expansión de la carga más rápido. Estrategia 2.2: Fortalecer los centros de operaciones. Se requiere fortalecer los centros de operaciones donde se concentra la atención técnica del sistema eléctrico, con el propósito de maniobrar

40 los equipos a través del sistema SCADA, el cual permitirá observar el sistema, controlando que las salidas de servicio eléctrico sean atendidas con prontitud. Esto a su vez permitirá disminuir el indicador TTIK y mejorar el tiempo de respuesta para atención a las fallas. 40 Estrategia 2.3: Implementar grupos de trabajo 24/7. Se requiere personal de operación que trabajen en horario fuera de las horas laborables atendiendo y solucionar problemas técnicos. Esta acción es complementaria a la implementación de centros de operaciones; éstos deben trabajar 24/7 así como cuadrillas de operación que estén atentas a solucionar los posibles problemas eléctricos. Estrategia 2.4: Instalar dispositivos de protección automática y seccionamiento en el sistema eléctrico. Se necesita la instalación de equipos de protección en el sistema con reconexión automática, lo cual permitirá disminuir considerablemente las frecuencias y los tiempos de las interrupciones. Estrategia 2.5: Fortalecer y evaluar sistemática y periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes. Para el fortalecimiento de nivel de satisfacción de los clientes y una toma de decisiones adecuada, se deben realizar encuestas que nos permitan conocer de primera mano, las acciones que se deben realizar para la mejora de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes. Estrategia 2.6: Homologar los procesos comerciales e iniciar proceso de implementación de sistema comercial único. Continuar con la homologación de los procesos comerciales en las Unidades de Negocio, lo que permitirá realizar evaluaciones estandarizadas, controles y monitoreo que brinden una atención de alta calidad a nuestros clientes, tomando en consideración la implementación del nuevo sistema comercial único.

41 Estrategia 2.7: Planificar e implementar el mantenimiento del sistema eléctrico. 41 Anualmente se deben realizar los planes de mantenimiento de subtransmisión, subestaciones y distribución, en base a los presupuestos definidos. Para disminuir el índice FMIK y mejorar la satisfacción al cliente, es necesario que se cumpla con el plan de mantenimiento anual. De esta forma disminuimos la probabilidad de falla en las líneas y subestaciones. Estrategia 2.8: Mejorar los procesos de compras corporativas para operación y mantenimiento. Es necesario que los materiales de mantenimiento se adquieran mediante compras corporativas, lo cual permite una disminución de los costos y una homologación de los equipos y materiales. El sistema de compras corporativas debe comenzar antes del inicio del año corriente para tener los materiales (con entregas parciales) desde el primer mes del año. Estrategia 2.9: Implementar sistema de indicadores en la atención a clientes Llevar un control estadístico permanente que permita cumplir con la atención de servicios a los clientes en los tiempos determinados por el ARCONEL, y tener el stock suficiente de equipos y materiales que permitan atender los requerimientos de la ciudadanía, con lo cual se logrará reducir reclamos y posibles hurtos de energía. Objetivo III: Incrementar la recaudación. Estrategia 3.1: Difundir y fomentar el uso de los puntos de recaudación. Campañas de información a través de los medios de comunicación que lleguen a todos nuestros clientes en el área de servicio, realizar socializaciones en campo, contar con anuncios publicitarios, folletos informativos y actualizar de forma constante en las planillas los puntos disponibles de cobro y atención a clientes.

42 42 Estrategia 3.2: Aumentar y diversificar los puntos de recaudación. Gestionar con sectores financieros, comerciales, GADs con la firma de convenios que permitan incrementar los puntos de recaudación, los centros de atención de reclamos (CAR) y servicios. Estrategia 3.3: Mejorar los procesos de recaudación y recuperación de cartera. Se necesita la homologación de las políticas comerciales para la mejora de los procesos de corte, reconexión y retiro del servicio en todas las Unidades de Negocio. De igual forma, se deberá depurar, sanear y recaudar la cartera de las Unidades de Negocio, con la ayuda de grupos de trabajo que analicen, depuren y recuperen valores correspondientes a cartera vencida, todo aquello mediante la herramienta BPM (Business Process Management). Estrategia 3.4: Implementar esquemas de medición prepago. Con el fin de mejorar la recaudación y prevenir el robo de energía, se ampliará el proyecto de medición prepago iniciado como planes pilotos. Objetivo IV: Reducir las pérdidas de energía. Estrategia 4.1: Fortalecer los recursos humanos y tecnológicos de las unidades de control especializados. Los Grupos de Control de Energía de las Unidades de Negocio de CNEL EP, no están bien estructurados ni equipados de manera adecuada para el desarrollo normal de los trabajos de control y regularización que deben realizar en los sistemas de medición y a los usuarios ilegales del servicio eléctrico; por lo que es urgente proporcionar los siguientes recursos: equipos de contrastación, herramientas, vehículos, equipos de seguridad, entre otros, que permitan utilizarlos para el desarrollo de las actividades operativas de control de energía en las Unidades de Negocio. Con el equipamiento y capacitación del personal que conforman los grupos de control de energía de las Unidades de Negocio de CNEL EP, se podrá realizar controles de manera eficaz y eficiente. Así también, se capacitará en los procedimientos homologados a implementarse en todas las Unidades.

43 43 Estrategia 4.2: Depurar y mantener actualizado el catastro de clientes. Una base real de catastro, y procesos de actualización claramente definidos, nos permitirá ubicar, enrutar y actualizar de manera continua los datos del cliente (información geo referenciada), logrando reducir considerablemente errores en la facturación. La estrategia incluirá trabajos de oficina (cruce de información) y de campo (inspecciones), coordinando con las distintas áreas comerciales proveedoras de información, así como de instituciones externas. Estrategia 4.3: Implementar procesos de Lectofacturación y control de lecturas. Adoptar los servicios de toma de lectura con sistemas de lectofacturación a clientes residenciales, lo cual nos permitirá: reducir los costos y tiempos en el proceso de facturación, contar con información real, reducir reclamos por errores, incrementar los valores en la recaudación y facturación, realizar un control permanente de los clientes y la toma de correctivos inmediatos de las novedades encontradas en campo. Además se deberá realizar una permanente supervisión y control a las tomas de lectura y facturación a los clientes que no tengan sistema de lectofacturación. Estrategia 4.4: Fortalecer los sistemas de medición inteligente (AMI). Fortalecer los sistemas de medición inteligente en zonas de clientes masivos de alto consumo y clientes especiales. Esto permitirá mejorar y automatizar los procesos de facturación, recaudación, corte y reconexión, entre otros. Estas justificaciones son posibles por el monitoreo remoto, la capacidad de hacer corte y reconexión remotamente en clientela masiva, y a la emisión de alarmas respecto de manipulación sobre el sistema de medición.

44 44 Estrategia 4.5: Blindar la red secundaria. Las redes secundarias desnudas son fáciles de violentar por parte de los clientes, por esta causa se deben blindar dichas redes, usando materiales de óptima calidad. Esto impide que el cliente manipule la red secundaria, logrando minimizar en esta etapa, el hurto de energía. Estrategia 4.6: Establecer y ejecutar planes anuales de control de clientes industriales y masivos. Se ejecutarán planes de revisión y supervisión a nuestros clientes, con mayor énfasis a la clientela especial, debido a que representa el mayor bloque de energía facturada de la Corporación. Se establecerán procedimientos para la inspección, control e instalación de equipos de medición, con mayor énfasis en las Unidades de Negocio con indicadores de pérdidas de energía mayores al promedio (Manabí, Los Ríos, Esmeraldas y Sucumbíos). Estrategia 4.7: Establecer y ejecutar el plan de optimización del sistema de distribución El plan de optimización del sistema de distribución tiene entre sus principales actividades, la ubicación de capacitores, conductor óptimo, ubicación de transformadores en secundarios, ubicación de seccionamientos, mantenimientos preventivos, entre otros. Todas estas acciones que permiten disminuir las pérdidas técnicas de energía, necesitan además de un personal de ingenieros eléctricos que estén trabajando con programas técnicos sobre la red, realizando estudios y análisis para minimizar pérdidas. Estrategia 4.8: Mejorar el factor de potencia. El mejoramiento del factor de potencia contribuirá a reducir las pérdidas de energía a nivel de subtransmisión y distribución. Se sugiere que la política de la corporación sea mantener un factor de potencia superior a 0.97 por unidad en atraso.

45 45 Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética. Estrategia 5.1: Intensificar las campañas vigentes de sustitución de equipos de baja eficiencia energética por equipos de alta eficiencia. Intensificar la sustitución de cocinas, duchas y refrigeradoras de baja eficiencia energética por altamente eficientes. Para el programa PEC (Programa de Eficiencia Energética para Cocción por Inducción), se estima un ahorro para el país superior a los USD 700 millones por año y para el programa de duchas un ahorro superior a los USD 100 millones por año. Estrategia 5.2: Completar la sustitución de luminarias de baja eficiencia en el servicio de alumbrado público general. Se estima que la Corporación aún cuenta con aproximadamente luminarias de mercurio de baja eficiencia, las cuales deberán ser sustituidas por luminarias de mejor eficiencia (sodio o led) previo análisis de costo beneficio. Estrategia 5.3: Realizar campañas de sensibilización, información y formación sobre el ahorro energético, dirigida a los consumidores finales. El compromiso del consumidor es fundamental para lograr el incremento sostenido de la eficiencia energética. Para ello es importante realizar campañas de sensibilización que le informen al ciudadano las acciones que están a su alcance para contribuir al ahorro de la energía y la eficiencia energética. Estrategia 5.4: Desarrollar, adoptar e implementar normativas internas para garantizar el ahorro y la eficiencia energética en la institución. Es importante que la Corporación cuente con una normativa interna que permita definir políticas para desarrollar una cultura de ahorro y eficiencia energética tales como: adquisición de equipos con eficiencia de clase A en toda la Corporación, limitar la temperatura en el interior de los espacios climatizados, iluminación eficiente en los edificios de la Corporación, requerir a los proveedores el etiquetado energético del equipamiento adquirido, instalar sistemas de administración de la

46 energía en la infraestructura física de la Corporación (Redes Inteligentes). 46 Estrategia 5.5: Aumentar la eficiencia operacional del sistema de alumbrado público general (sistemas electrónicos de ahorro). El mercado dispone de equipos electrónicos y sistemas de potencia variable que permiten programar el funcionamiento operativo de las luminarias en función de la densidad del tráfico y su relación con las horas del día. Estrategia 5.6: Propiciar la implementación de nuevos planes de sustitución de equipos de baja eficiencia por equipos altamente eficientes. Se deberán realizar nuevas propuestas para incrementar la eficiencia energética para así ponerlas a consideración de los diferentes organismos del sector eléctrico (sustitución de los focos de los semáforos con focos LED, sustitución de acondicionadores de aire de baja eficiencia, entre otros) Objetivo VI: Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento. Estrategia 6.1: Compartir y mantener el conocimiento, mejores prácticas y experiencias en la organización. Para asegurar un conocimiento profundo de la empresa, es necesario captar, almacenar, compartir y asegurar la comprensión del funcionamiento de la institución, basado en tecnologías para la administración del conocimiento. Estrategia 6.2: Motivar la creatividad del talento humano. Promover ambientes creativos que permitan generar ideas innovadoras, además de implantar esquemas de reconocimiento a las mejores ideas como forma de incentivar al personal. Estrategia 6.3: Fortalecer la aplicación de la mejora continua institucional Los procesos de mejora continua son una gran fuente de generación de ideas innovadoras, pues son a través de éstas que se logran cambios importantes en las instituciones. La implementación de las acciones de mejora, deberán estar basadas en el uso de tecnología de vanguardia.

47 47 Objetivo VII: Incrementar el cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social empresarial. Estrategia 7.1: Implantar un Plan de Manejo Ambiental Integral. Esta estrategia busca la implementación de Planes de Manejo Ambiental que cumplan con la normativa ambiental tanto en el ámbito de comercialización y distribución de energía eléctrica en la Corporación, así como con normativa general de gestión de desechos sólidos y reducción de consumo. Esta integralidad se aterriza en el cumplimiento ambiental, de seguridad y salud ocupacional y de calidad. Además de su articulación con las políticas públicas. Estrategia 7.2: Adoptar esquemas de Participación Ciudadana en los proyectos de inversión. Esta estrategia busca adoptar esquemas de Participación Ciudadana en los proyectos de inversión, en donde la Corporación integra a la ciudadanía en el proceso de socialización para la toma de decisiones referentes a los proyectos que la Corporación implemente en las comunidades de su área de concesión, considerando disposiciones normativas. Estrategia 7.3: Incorporar mano de obra comunitaria en los proyectos de operación e inversión. Esta estrategia busca incorporar mano de obra comunitaria en los proyectos de operación e inversión, esto es la contratación en un porcentaje mínimo de la comunidad en donde se desarrollarán estos proyectos. Estrategia 7.4: Desarrollar programas con enfoque a la socialización y empoderamiento entre la comunidad y la Corporación. Esta estrategia busca desarrollar programas educativos en la utilización eficiente de energía, además del empoderamiento de la comunidad con la Corporación, así mismo fomentar la formulación de proyectos de desarrollo local.

48 48 Objetivo VIII: Incrementar la eficiencia institucional Estrategia 8.1: Implementar la oficina y equipos de proyectos. Contempla la creación de una oficina de proyectos institucionales y/o de inversión que sea responsable de su gestión, de proveer procedimientos, mecanismos y herramientas para documentar la información relacionada con la formulación, evaluación, aprobación, ejecución, control y seguimiento de los proyectos. La implementación y funcionamiento de la oficina de administración de proyectos mejorará la calidad de presentación de los proyectos ante las instituciones correspondientes y lograr la consecución de los recursos económicos. Permitirá también hacer un seguimiento y control técnico de la ejecución de los proyectos, mejorando los indicadores de gestión presupuestaria de inversión. Los equipos de trabajo especializados y dedicados a gestionar proyectos, le darán mayor efectividad a la ejecución de los proyectos y programas de inversión. Estrategia 8.2: Estructurar un banco de proyectos de inversión. Se considera de gran importancia el estructurar un banco de proyectos de inversión que se enmarquen en el Plan Estratégico y que cumplan con determinados criterios técnicos y económicos. Los proyectos deben ser clasificados por programas de inversión y tener un orden de prioridad. El catálogo de proyectos con su respectiva justificación técnica y económica permitirá soportar adecuadamente la solicitud de los recursos económicos necesarios para ejecutar los proyectos. Estrategia 8.3: Mejorar la aplicación de las normas NIIFs en la elaboración de los estados financieros. Aplicar en los registros de cuentas de Activos Fijos y Cuentas por Cobrar las normas NIIFs, a fin de homologar los estados Financieros que servirán de guía financiera contable para la toma de decisiones gerenciales

49 Estrategia 8.4: Implementar y automatizar un sistema de gestión por procesos 49 Se debe definir y adoptar la metodología para la gestión de procesos, identificar los responsables, definir y aplicar mejores prácticas para la mejora continua de los procesos, por ejemplo: documentación estándar BPMN, certificaciones de calidad, y promover proyectos de mejora. El mejoramiento de los procesos permite al interior de la Corporación que los productos y servicios internos y externos se cumplan bajo únicos estándares y por ende se produzcan ahorros en costo y tiempo. Estrategia 8.5: Implantar procesos de gobierno tecnológico basados en normas ITIL y COBIT. Implementar procesos de Gestión de Tecnología basado en software que considere las normas ITIL que permita controlar y mejorar la prestación de los servicios tecnológicos considerando en su estructura y funcionamiento los hitos de control que se recomienda en las normas establecidas por el marco de gobernabilidad tecnológica de COBIT. El poder brindar la atención y servicios tecnológicos de forma eficiente permitirá que los usuarios dispongan de forma oportuna de sus herramientas tecnológicas de apoyo y de esta forma se mejora la eficiencia institucional. Estrategia 8.6: Fortalecer la infraestructura y servicios tecnológicos Contribuir a la transformación y modernización del sector eléctrico, mediante la incorporación de nueva tecnología que permita administrar eficientemente los recursos informáticos de la entidad, garantizando la integridad, confidencialidad y disponibilidad de la información, permitiendo así mejorar la eficiencia y productividad de la empresa. Estrategia 8.7: Mejorar el control de los procesos judiciales. Establecer mecanismos que nos permitan obtener de forma automática información confiable y actualizada relacionada con la existencia y estado de los procesos judiciales, logrando así tener un mayor control de éstos para una atención eficaz y oportuna.

50 Estrategia 8.8: Mejorar el nivel de cumplimiento de los compromisos internos y externos. 50 Es de gran importancia, generar una cultura de cumplimiento de requerimientos internos y de las entidades de regulación y control en los tiempos previstos y con la calidad debida. Para esto es necesario establecer un modelo de control y seguimiento interno que permita cumplir a cabalidad con todos los compromisos adquiridos, en base a una automatización de la gestión de trámites que incluya alertas de fechas de finalización o recordatorios de compromisos para todos los involucrados. Estrategia 8.9: Mejorar la gestión técnica y comercial por medio de la geo referencia de la infraestructura eléctrica. Para una eficiente gestión técnica y comercial, es importante afianzar los procesos de actualización de datos geo-referenciados, pues esto permitirá tener información de calidad de manera oportuna, permitiendo su aprovechamiento para una mejora en la gestión. Estrategia 8.10: Mejorar la imagen institucional hacia el cliente y la opinión pública. Mediante una adecuada estrategia de comunicación, lograr un pensamiento positivo del cliente y la opinión pública sobre la empresa. Esta estrategia debe involucrar a todos, logrando así posicionar a CNEL EP dentro de las mejores empresas públicas del país. Estrategia 8.11: Implantar un proceso de gestión de costos por actividades. Diseñar, implementar y utilizar un Sistema de Contabilidad de Costos por el modelo ABC (Activity Based Costing), con la finalidad de identificar los costos de los procesos claves y lograr la eficiencia operativa y administrativa. Para este fin se deberá implantar una política adicional para que la gestión presupuestaria se base en el enfoque del modelo ABC. La utilización de un sistema de costeo moderno propenderá al mejoramiento del control operativo.

51 51 Estrategia 8.12: Gestionar fuentes alternativas de financiamiento. Cuando la capacidad operativa de CNEL EP, no permita generar márgenes suficientes para financiar proyectos de expansión, y considerando que los mismos en su gran porcentaje son financiados por el Estado, CNEL EP podrá acceder ampliamente a mecanismos de financiamiento modernos especificados y normados en la Ley Orgánica de Empresas Públicas. Art. 42 Capitulo II Del Financiamiento. Objetivo IX: Incrementar el desarrollo del Talento Humano. Estrategia 9.1: Implementar un modelo de desarrollo y administración del Talento Humano. Es necesario homologar e integrar la Administración de Talento Humano en un sistema eficaz a fin de vincular y desarrollar a los trabajadores a través de procesos automatizados. Para este fin deberá realizarse una socialización de las políticas, procesos y procedimientos establecidos mediante talleres con la participación de responsables de la ejecución y usuarios. Estrategia 9.2: Mejorar las competencias del Talento Humano. Los conocimientos, habilidades y destrezas acompañadas de valores son competencias que se requieren para el desarrollo de la gestión corporativa y que deben estar documentas y evidenciadas en el desempeño. A partir de esto, se deberán desarrollar las competencias existentes, mediante procesos de capacitación y brindando las herramientas necesarias que permitan un aprendizaje continuo. Estrategia 9.3: Mejorar las condiciones de trabajo del Talento Humano. Es de gran importancia brindar la infraestructura, equipamiento, herramientas y movilización necesaria que permitan asegurar la productividad y bienestar del trabajador en función a los riesgos, condiciones y requerimientos detectados. Se deberá evaluar, inspeccionar y monitorear en sitio la aplicación de normas y procedimientos en base a los sistemas de seguridad y salud evidenciando su aplicación.

52 52 Estrategia 9.4: Mejorar la Cultura Organizacional. Los hábitos y comportamientos generan la forma de articular y gestionar en una empresa, por esto es importante crear los espacios necesarios para sensibilizar al Talento Humano sobre la necesidad de desarrollar y fortalecer el comportamiento proactivo y el buen clima laboral. Estrategia 9.5: Implementar un Sistema de Evaluación de la Productividad y Gestión del Talento Humano El Sistema de Evaluación Corporativo permitirá a la empresa conocer el nivel de productividad y gestión del talento humano mediante la evaluación del cumplimiento de metas. Este sistema permitirá generar una cultura de mejora en cada uno de los miembros de la empresa, ya que siempre se estarán realizando acciones individuales y colectivas que permitan cumplir los objetivos propuestos. Estrategia 9.6: Implantar la equidad salarial interna Se deberá aplicar la homologación de remuneraciones para todo el Talento Humano de la Corporación, de acuerdo al proceso, valoración y perfiles correspondientes. Objetivo X: Incrementar el uso eficiente del presupuesto. Estrategia 10.1: Mejorar el proceso de planificación financiera, ejecución presupuestaria, seguimiento, control y registro contable de proyectos de operación e inversión. Desarrollar una cultura corporativa presupuestaria centrada en la planificación para el logro de objetivos, basada en políticas que permitan una correcta planificación presupuestaria, seguimiento, control y registro contable de los proyectos. Estrategia 10.2: Automatizar la ejecución, seguimiento y control de los proyectos Es necesario automatizar procesos de la gestión de proyectos que permitan integrar y conciliar la operación y su registro contable. El uso de aplicaciones tecnológicas orientadas a proyectos, permitirá conocer y medir efectivamente los avances presupuestarios y orientar la

53 toma oportuna de medidas correctivas derivadas de los hallazgos encontrados RIESGOS La adopción de una u otra estrategia que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos implica asumir una serie de riesgos que pueden afectar la gestión, para lo cual se ha realizado un análisis de los principales riesgos, con su probabilidad de ocurrencia e impacto. Fuente: GPR Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión Tabla No. 14: Identificación de riesgos NUMERO RIESGO OCURRENCIA IMPACTO 1 Comunicación ineficiente 30% 50 2 Disminución en los índices de satisfacción del cliente. 30% 70 3 Falta de control sobre los gastos 20% 80 4 Resistencia al cambio. 50% 80 5 Cambios en la regulación, normativas y leyes. 80% 50 6 Cambios en las directrices gubernamentales. 50% 70 7 Desabastecimiento de materiales y/o servicios. 30% 50 8 Deserción de personal clave. 30% 30 9 Incumplimiento de obligaciones con gobierno, regulador, entidades de vigilancia y entidades de control. 10% Incumplimiento en las fechas de entrega de los proyectos de inversión en curso. 40% Interrupción parcial del servicio. 10% Interrupción total del servicio. 10% 90 Pérdidas de funcionalidad y/o tiempos de respuesta en los sistemas 13 de información. 10% Pérdidas de información. 50% 70 Gráfico No. 12: Mapa de Riesgos Fuente: GPR Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión 4.5. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO Los fondos para inversión los debe proveer el Estado; en consecuencia, las metas de los diversos Objetivos Estratégicos relacionados con el nivel de inversión están condicionadas a los fondos estatales. Los otros temas relacionados con la operación, el servicio y el mejoramiento institucional, constan en el presupuesto de la Empresa.

54 4.6. ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR En el anexo I, se detalla la alineación de los Objetivos Estratégicos de CNEL EP con respecto a las Políticas del Sector Eléctrico, Agenda Intersectorial y Plan Nacional del Buen Vivir PROGRAMAS Y PROYECTOS Los programas y proyectos que viabilizarán el cumplimiento de los objetivos estratégicos se detalla en Anexo II INDICADORES Y METAS Los indicadores y metas definidas para el periodo se pueden observar en Anexo III. 54

55 55 No Anexo I: Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP Objetivos PNBV O10. Impulsar la transformación de la matriz productiva. O11. Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. O1. Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular. O11. Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. POLÍTICAS 10.9 Impulsar las condiciones de competitividad y productividad sistémica necesarias para viabilizar la transformación de la matriz productiva y la consolidación de estructuras más equitativas de generación y distribución de la riqueza Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable. 1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable. POLÍTICAS INTERSECTORIALES O5. Incrementar la cobertura de los servicios públicos de electricidad, tecnologías de la información y comunicación y agua para sus diferentes usos. O1. Incrementar la eficiencia, suficiencia y renovabilidad energética POLÍTICA SECTORIAL O4. Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de energía eléctrica O4. Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de energía eléctrica Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* O1. Incrementar la eficiencia, suficiencia y renovabilidad energética O2. Incrementar el uso y producción eficiente de la energía eléctrica. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OE1. Incrementar la cobertura del servicio eléctrico. OE2. Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del cliente. OE3. Incrementar la recaudación OE4. Reducir las pérdidas de energía.

56 56 PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP No. Objetivos PNBV POLÍTICAS OBJETIVOS POLÍTICAS POLÍTICA SECTORIAL INTERSECTORIALES ESTRATÉGICOS O11. Asegurar la soberanía y 11.1 Reestructurar la matriz energética bajo criterios de 5 eficiencia de los transformación de la matriz O1. Incrementar la sectores estratégicos productiva, inclusión, calidad, O2. Incrementar el uso y producción OE5. Incrementar la eficiencia, suficiencia y para la soberanía energética y eficiente de la energía eléctrica. eficiencia energética. renovabilidad energética transformación sustentabilidad, con incremento industrial y tecnológica. de la participación de energía renovable. 6 O1. Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular. 1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva. O4. Incrementar el uso de las TIC en beneficio de la ciudadanía. O3. Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en el sector eléctrico. OE6. Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento. 7 O7. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global. 7.8 Prevenir, controlar y mitigar la contaminación ambiental en los procesos de extracción, producción, consumo y posconsumo. O7. Reducir la contaminación ambiental proveniente del uso de los recursos naturales a los límites permisibles. O5. Reducir los impactos socioambientales del Sistema Eléctrico. OE7. Incrementar el cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social empresarial. 8 O1. Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular. 1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva. Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* OE8. Incrementar la eficiencia Institucional 9 O1. Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular. 1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva. Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* OE9. Incrementar el desarrollo del Talento Humano 10 O1. Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular. 1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva. Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* OE10. Incrementar el uso eficiente del presupuesto

57 57 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Anexo II: Programas y Proyectos Estrategias Programas/Proyectos TOTAL 1.1. Planificar la infraestructura eléctrica para el corto, mediano y largo plazo. Coordinación de estudios con las Unidades de Negocio $ ,00 $ ,00 $ ,73 $ ,73 1 OE1. Incrementar la cobertura del servicio eléctrico Mejorar la sinergia interinstitucional para atender necesidades eléctricas no identificadas. Realización de reuniones interinstitucionales y levantamiento de información de campo $ ,12 $ ,05 $ ,84 $ , Estructurar y ejecutar planes de expansión. Programa de Electrificación Rural y Urbano Marginal Atención del crecimiento vegetativo $ ,14 $ ,16 $ ,31 $ ,32 $ ,19 $ ,86 $ , Homologar, estandarizar y automatizar las subestaciones Fortalecer los centros de operaciones. Implementación SCADA - Proyecto SIGDE Construcciones y mejoras de los centros de operaciones $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 2 OE2. Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del cliente Implementar grupos de trabajo 24/ Instalar dispositivos de protección automática y seccionamiento en el sistema eléctrico. Vehículos y herramientas * $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Adquisición de interruptores en aire a 69 kv motorizados para instalarse en poste $ - $ ,00 $ ,00 $ , Fortalecer y evaluar sistemática y periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes. Contratación de encuesta de medición de grado de satisfacción del cliente $ ,57 $ ,93 $ ,22 $ ,72

58 58 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos TOTAL 2.6. Homologar los procesos comerciales e iniciar proceso de implementación de sistema comercial único. Reposición de equipos utilizados para la automatización de procesos comerciales. - Proyecto SIGDE $ ,24 $ , Planificar e implementar el mantenimiento del sistema eléctrico Mejorar los procesos de compras corporativas para operación y mantenimiento. Capacitación en técnicas de mantenimiento Implementar el mantenimiento Capacitación interna procesos de compras $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ Implementar sistema de indicadores en la atención a clientes 3.1. Difundir y fomentar el uso de los puntos de recaudación Proyecto para la disminución de los tiempos de atención a solicitudes. $ ,13 $ ,13 Envío de mensajes SMS $ ,39 $ ,87 $ ,82 $ ,09 Campañas de comunicación $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Implementación de IVR para recordatorio de pago (Telecobranza) $ 9.749,60 $ 0,00 $ 0,00 $ 9.749,60 3 OE3. Incrementar la recaudación 3.2. Aumentar y diversificar los puntos de recaudación. Software para recaudación en línea con medidores prepago Software para recaudación en línea con tarjetas de crédito $ ,00 $ 0,00 $ 0,00 $ ,00 $ ,00 $ 0,00 $ 0,00 $ ,00 Implementación de oficinas móviles $ ,36 $ ,08 $ ,80 $ , Mejorar los procesos de recaudación y Proyecto de Depuración de Cartera $ ,21 $ ,35 $ ,33 $ ,89

59 59 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos TOTAL recuperación de cartera Fortalecer los recursos humanos y tecnológicos de las unidades de control especializados. Servicio de Corte y Reconexión en las 11 UN Homologación del proceso de corte y reconexión a través del BPM Implementación e instalación de equipos y software para realizar balance energético y detectar el hurto de energía $ ,73 $ ,24 $ ,03 $ ,00 $ ,52 $ 0,00 $ 0,00 $ ,52 $ ,81 $ ,73 $ ,00 $ , Depurar y mantener actualizado el catastro de clientes. Mejoramiento de la calidad de la información del catastro de clientes Fortalecimiento de las Unidades de catastro $ ,31 $ ,31 $ ,16 $ ,78 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 4 OE4. Reducir las pérdidas de energía Implementar procesos de Lectofacturación Fortalecer los sistemas de medición inteligente (AMI). Contratación de servicio de toma de lecturas/lectofacturación a todos los clientes de CNEL EP Adquisición de licencia para sistema de lectofacturación y mantenimiento anual Mantenimiento y soporte sistema de facturación electrónica Telemedición a clientes con demanda en categoría industrial y comercial a clientes en CNEL EP (exceptuando UN GYE) $ ,30 $ ,08 $ ,24 $ ,62 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,80 $ ,80 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00

60 60 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos TOTAL Implementación de un sistema de medición avanzada (AMI) en clientes de la zona de alto consumo en la unidad de negocio Guayas - Los Ríos $ - $ ,40 $ ,64 $ ,04 Expansión de tecnología AMI energyaxis para el control y reducción de las pérdidas no técnicas de energía y optimización de los procesos comerciales (UN GYE) Expansión de tecnología AMI trilliant para el control y reducción de las pérdidas no técnicas de energía y optimización de los procesos comerciales (UN GYE) Expansión de tecnología AMI itron para el control y reducción de las pérdidas no técnicas de energía y optimización de los procesos comerciales (UN GYE) Implementación de red de acceso wireless en unidades de grandes clientes para ingreso de inspecciones en campo (UN GYE) Mantenimiento preventivo de colectores con cambio de cajas antiguas (UN GYE) $ ,50 $ ,50 $ ,87 $ ,87 $ ,11 $ ,11 $ ,78 $ ,00 $ ,44 $ ,78 $ ,78 $ ,00 $ ,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ ,00 $ ,16 $ - $ - $ ,16

61 61 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos TOTAL 4.5. Blindar la red secundaria. Reemplazo de redes convencionales por redes preensambladas $ - $ ,14 $ ,67 $ , Establecer y ejecutar planes anuales de control de clientes industriales y masivos Establecer y ejecutar el plan de optimización del sistema de distribución Revisión y cambios del sistema de medición de clientes industriales y masivos Trifaseamiento y mejoras en UN s Regeneración urbana UN GYE $ ,13 $ ,45 $ ,33 $ ,92 $ - $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ , Aumentar el factor de potencia. Adquisición de bancos de capacitores $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ , Intensificar las campañas vigentes de sustitución de equipos de baja eficiencia energética por equipos de alta eficiencia. Actividades free press: boletines de prensa, entrevistas, ruedas de prensa. Activaciones en sitio. $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 Plan Renova $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 5 OE5. Incrementar la eficiencia energética Completar la sustitución de luminarias de baja eficiencia en el servicio de alumbrado público general. Cambio de luminarias de mercurio por sodio de alta presión $ ,00 $ ,00 $ , Realizar campañas de sensibilización, información y formación sobre el ahorro energético, dirigida a los consumidores finales. Campañas de sensibilización (recursos internos)

62 62 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos TOTAL 5.4. Desarrollar, adoptar e implementar normativas internas para garantizar el ahorro y la eficiencia energética en la institución. Implementación de normativas de eficiencia energética (recursos internos) 5.5. Aumentar la eficiencia operacional del sistema de alumbrado público general (sistemas electrónicos de ahorro). Inserción de kits ahorradores en luminarias actuales. $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ , Propiciar la implementación de nuevos planes de sustitución de equipos de baja eficiencia por equipos altamente eficientes. Campañas para la generación de nuevos proyectos de eficiencia energética. $ ,00 $ ,00 $ ,00 6 OE6. Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento Compartir y mantener el conocimiento, mejores prácticas y experiencias en la organización Motivar la creatividad del talento humano. Proyecto Generación del Conocimiento Campaña de comunicación interna. Estudio de mercado de cliente interno. $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ , Fortalecer la aplicación de la mejora continua institucional Fortalecimiento institucional 7 OE7. Incrementar el cumplimiento 7.1. Implantar un Plan de Manejo Ambiental Integral. Programa de Manejo de desechos peligrosos $ ,01 $ ,41 $ ,09 $ ,52

63 63 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS de los compromisos de responsabilidad social empresarial. Estrategias Programas/Proyectos TOTAL 7.2. Adoptar esquemas de Participación Ciudadana en los proyectos de inversión Incorporar mano de obra comunitaria en los proyectos de operación e inversión Desarrollar programas con enfoque a la socialización y empoderamiento entre la comunidad y la Corporación Implementar la oficina y equipos de proyectos. Proyecto de Mantenimiento y Monitoreo Ambiental Auditoría Ambiental Corporativa Programa de "Socialización de proyectos de inversión" * Proyecto "Energía Comunitaria" (recursos internos) Programa de Capacitación "Uso eficiente de energía Eléctrica" (recursos internos) $ ,88 $ ,26 $ ,11 $ ,24 $ ,20 $ ,64 $ ,97 $ ,81 $ ,00 $ ,00 $ ,40 $ ,40 Implementación PMO $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ , Estructurar un banco de proyectos de inversión. Implementación Banco de Proyectos $ ,00 $ ,00 8 OE8. Incrementar la eficiencia Institucional 8.3. Mejorar la aplicación de las normas NIIFs en la elaboración de los estados financieros. Valoración de activos $ ,00 $ ,00 Implementación NIIF en Unidad de Negocio Guayaquil con inserción contable $ ,00 $ , Implementar y automatizar un sistema de gestión por procesos Implantar procesos de gobierno tecnológico basados en normas ITIL y COBIT. Implementación BPM - Proyecto SIGDE Implementación de procesos ITIL y COBIT $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00

64 64 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos TOTAL 8.6. Fortalecer la infraestructura y servicios tecnológicos Fortalecimiento tecnológico $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ , Mejorar el control de los procesos judiciales. 1. Capacitación legal del talento humano. 2. Fortalecimiento del área jurídica a través de la nueva estructura orgánica. 3. Auditoría de los procesos judiciales. 4. Contratación de especialistas externos para contingencias de alto impacto corporativo. $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ , Mejorar el nivel de cumplimiento de los compromisos internos y externos Mejorar la gestión técnica y comercial por medio de la geo referencia de la infraestructura eléctrica Mejorar la imagen institucional hacia el cliente y la opinión pública Implantar un proceso de gestión de costos por actividades. Implementación de sistema de seguimiento de compromisos Computadores en vehículos con la base geográfica Actividades free press: boletines de prensa, entrevistas, ruedas de prensa. Estudio de mercado cliente externo. Implementación de sistema de costos ABC $ - $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ -

65 65 No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos TOTAL Gestionar fuentes alternativas de financiamiento Implementar un modelo de desarrollo y administración del Talento Humano Mejorar las competencias del Talento Humano. (Recursos internos) $ - Mejora integral del Talento Humano Mejora integral del Talento Humano $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,35 $ ,50 $ ,85 9 OE9. Incrementar el desarrollo del Talento Humano 9.3. Mejorar las condiciones de trabajo del Talento Humano. Proyecto de dotación de Herramientas y Equipos de Protección Personal Programas de seguridad y salud ocupacional $ ,63 $ ,36 $ ,63 $ ,63 $ ,65 $ ,58 $ ,90 $ , Mejorar la Cultura Organizacional. Mejora integral del Talento Humano $ Implementar un Sistema de Evaluación de la Productividad y Gestión del Talento Humano Mejora integral del Talento Humano $ ,00 $ ,00 $ , Implantar la equidad salarial interna Por definir tabla salarial y aprobación de Directorio. 10 OE10. Incrementar el uso eficiente del presupuesto Mejorar el proceso de planificación financiera, ejecución presupuestaria, seguimiento, control y registro contable de proyectos de operación e inversión. Implementación del módulo control de inventarios materiales y bienes por proyecto $ ,00 $ , Automatizar la ejecución, seguimiento y control de los proyectos Implementación y capacitación en Project Server $ ,00 $ ,00

66 66 No OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Incrementar la cobertura del servicio eléctrico Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del cliente Incrementar la recaudación Reducir las pérdidas de energía Incrementar la eficiencia energética Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento Anexo III: Indicadores y Metas INDICADORES METAS RESPONSABLE NOMBRE UNIDAD LINEA BASE Porcentaje de cobertura del servicio eléctrico Porcentaje 94, ,46 Gerencia de Planificación Porcentaje de satisfacción de clientes Porcentaje Gerencia Comercial Frecuencia media de interrupción (FMIK) Tiempo total de interrupción (TTIK) Cantidad de veces 17,80 14,45 12,90 11,50 Gerencia Técnica Horas 17,76 15,52 12,90 11,27 Gerencia Técnica Porcentaje de recaudación Porcentaje 97,24 100,60 100,23 99,90 Gerencia Comercial Reducción de cartera vencida Dólares Gerencia Comercial Porcentaje de pérdidas totales de energía Porcentaje 15,55 14,57 13,79 13,09 Gerencia Comercial Energía ahorrada por proyectos de eficiencia MW h , Gerencia Técnica energética Porcentaje de ejecución de Gerencia de Desarrollo inversión en gestión del Porcentaje Corporativo conocimiento Incrementar el cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social empresarial. Incrementar la eficiencia Institucional Incrementar el desarrollo del Talento Humano Incrementar el uso eficiente del presupuesto Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Manejo Ambiental Porcentaje de proyectos de inversión en riesgo Porcentaje de funcionarios capacitados Porcentaje de cumplimiento de la inclusión de personas con capacidades especiales Porcentaje de ejecución presupuestaria de Inversión Porcentaje Dirección de Responsabilidad Social Corporativa Porcentaje Gerencia de Planificación Porcentaje Gerencia de Desarrollo Corporativo Porcentaje 3, Gerencia de Desarrollo Corporativo Porcentaje Gerencia Administrativa PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Financiera