> Después de estudiar este

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1 R E T P A P A H H C C C 19 Í T U L O > Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de 1. Analizar la forma en que el sistema de comercio internacional, los ambientes económico, político-legal y cultural afectan las decisiones de marketing internacional de una compañía. 2. Describir tres métodos clave para ingresar a los mercados internacionales. 3. Explicar cómo las compañías adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales. 4. Identificar las tres principales formas de organización del marketing internacional. El mercado global Presentación preliminar de los conceptos Usted ya aprendió los fundamentos de cómo las compañías desarrollan estrategias de marketing competitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con éstos. En los últimos dos capítulos, ampliaremos esos aspectos básicos a dos áreas especiales el marketing global, la responsabilidad social y la ética del marketing. Aunque revisamos esos temas de forma regular en cada uno de los capítulos anteriores, debido a su gran importancia aquí nos enfocaremos exclusivamente en ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones especiales acerca del marketing global. Conforme nos adentramos en el siglo XXI, los avances en las comunicaciones, el transporte y otras tecnologías hacen que el mundo se convierta en un lugar más pequeño. En la actualidad, casi cualquier compañía, grande o pequeña, enfrenta el marketing internacional. En este capítulo examinaremos seis decisiones importantes que los mercadólogos toman cuando buscan ser globales. Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. O sólo se trata de una marca de Estados Unidos? Continúe leyendo y vea cómo el equilibrio adecuado entre estandarización global y adaptación local han convertido a Coca Cola en la marca número uno alrededor del mundo. 590

2 podría ser más estadounidense que la Coca-Cola? La marca es tan estadounidense Qué como el béisbol y el pastel de manzana. Coca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta en 1893, donde se vendía a cinco centavos el vaso. A partir de entonces, el primer presidente de la compañía y experto en negocios, Asa Candler, empezó a convencer a Estados Unidos de que Coca-Cola era realmente la pausa que refresca. La bebida pronto causó sensación en todo el país. Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada a convertirse en algo más que la bebida gaseosa estadounidense. Para 1900 Coca-Cola ya se había aventurado más allá de las fronteras de Estados Unidos llegando a diversos países, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia. Para la década de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logotipo en todo tipo de objetos, desde trineos remolcados por perros en Canadá, hasta los muros de las plazas de toros en España. Durante la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola construyó plantas embotelladoras en Europa y Asia, para abastecer a los soldados norteamericanos en el campo de batalla. Un fuerte marketing en el extranjero incrementó la popularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971 la compañía lanzó su legendario anuncio televisivo Me gustaría comprarle al mundo una Coca-Cola, donde un grupo de niños cantaba la canción desde lo alto de una colina en Italia. Más recientemente, el creciente interés de Coca-Cola hacia mercados emergentes como China, India e Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres humanos, casi la mitad de la población mundial) ha reforzado el éxito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora es la marca más conocida y admirada en el mundo. El éxito internacional de Coca-Cola es el resultado de un hábil equilibrio entre estandarización global y construcción de marca y adaptación local. Durante años, la compañía se ha adherido al mantra piensa mundialmente, actúa localmente. Coca-Cola gasta mucho dinero en publicidad global (cerca de $1,200 millones al año) para obtener un posicionamiento general consistente para la marca en los 200 países a los que llega. Además, el sabor y el empaque de la bebida está muy estandarizado alrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que usted bebería en Nueva York o Philadelphia tiene una apariencia y un sabor muy similar a la que pediría en París, Hong Kong, Moscú, Sidney o Abu Dhabi. Como afirma el ejecutivo de una agencia publicitaria, existen alrededor de dos productos que se adaptan al marketing global; y uno de ellos es Coca-Cola. Aun cuando el sabor y el posicionamiento de Coca- Cola son bastante consistentes en todo el mundo, en otros aspectos su marketing es decididamente local. La

3 592 Parte 4 Ampliación del marketing compañía adapta cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribución a las costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, además de su marca Coca-Cola, la compañía fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los consumidores locales. La compañía vende una bebida sabor pera en Turquía, una Fanta sabor mora en Alemania, un té verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canadá y una bebida deportiva llamada Aquarius en Bélgica y Holanda. Dentro del esquema de su posicionamiento global más amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Cola adapta anuncios específicos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un anuncio televisivo del Año Nuevo chino muestra a un dragón en un desfile, adornado de pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad. En India, Coca-Cola usa promoción local para crear una dinámica imagen local. La compañía fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy popular, y utilizó aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos Coca-Cola. La compañía comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los detallistas como a los consumidores finales. Según un analista, la compañía reúne grupos masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los enfriadores más recientes, que Coca-Cola entrega en préstamo, hasta carteles publicitarios. Además, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Sólo en Nueva Delhi, el año pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente más de 100,000 botellas de Coca-Cola y Fanta. Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construcción de una marca global estandarizada con la adaptación local, que el explosivo crecimiento mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el lema La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed. La campaña incita la parte rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades auténticas. Según el director de marketing de marca de Sprite, el significado de [Sprite] y lo que representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increíble aceptación en casi cada mercado al que ingresamos. Sin embargo, como siempre, Coca-Cola adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por ejemplo, la campaña mostró un veta más suave: Uno no puede ser irreverente en China, porque eso no es aceptable en esa sociedad. Se trata de ser conveniente [para el público específico], señala el mercadólogo. Como resultado de un posicionamiento tan hábilmente dirigido y vigoroso, las ventas mundiales de Sprite se incrementaron un 35 por ciento 3 años después del inicio de la campaña, convirtiéndola en la cuarta marca de bebida refrescante más importante del mundo. Como resultado de su hábil marketing internacional, Coca-Cola domina el mercado mundial de bebidas gaseosas. Más del 70 por ciento de las ventas de la compañía y el 75 por ciento de sus utilidades provienen del extranjero. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionante participación de mercado del 44 por ciento, contra el 32 por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el extranjero supera a Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas líderes del mercado de bebidas refrescantes: Coca-Cola, Diet Coke, Sprite y Fanta. De esta manera, Coca-Cola es verdaderamente una marca mundial. No importa en que lugar del mundo esté, usted encontrará una Coca-Cola con tan sólo extender su brazo. No obstante, Coca-Cola también tiene un significado muy personal para los consumidores de distintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadounidense como el béisbol y el pastel de manzana; pero también es tan inglesa como la enorme campana en la torre del Parlamento y el té vespertino, tan alemana como las salchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y el sushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla. En más de 200 países los consumidores consideran a la Coca-Cola como su bebida. En España se mezcla con el vino; en Italia se sirve con los alimentos en vez de vino o café capuchino; en China se sirve en eventos gubernamentales especiales. El sitio Web de la compañía afirma lo siguiente: Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todas las voces del mundo, que piden bebidas que de todo el espectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente desea en una bebida es un reflejo de lo que es, del lugar donde vive, de la manera en que trabaja y juega, y de cómo se relaja y llena de energía. Ya sea usted un estudiante mexicano que disfruta una Coca-Cola fría, una mujer italiana que toma té durante un descanso, un niño peruano que pide un jugo envasado o un deportista coreano que compra agua embotellada después de ejercitarse, ahí estaremos para usted [...]. Es muy especial tener miles de millones de amigos en todo el mundo, y nunca lo olvidamos. 1

4 Capítulo 19 El mercado global 593 En el pasado, las compañías estadounidenses daban poca importancia al comercio internacional. Si podían lograr algunas ventas adicionales al exportar, qué mejor; pero el gran mercado se encontraba en casa y brindaba múltiples oportunidades. El mercado nacional también era mucho más seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar divisas extrañas y cambiantes, enfrentar incertidumbres políticas y legales ni adaptar sus productos a las distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la situación es muy diferente. Marketing latinoamericano Coca-Cola en América Latina A continuación se presentan tres ejemplos de los logros de la presencia de Coca-Cola en América Latina: En 2004 México se mantuvo, por séptimo año consecutivo, como el mayor consumidor per cápita de productos Coca-Cola en el mundo. Según Coca-Cola, en México, existe el consumo per cápita por hogar más alto de productos de la compañía. El volumen total de cajas-unidad (24 botellas de ocho onzas [237 ml] de líquido) creció un 10 por ciento en 2003 y el volumen de bebidas carbonatadas aumentó 3 por ciento. En 2002, México, con 104 millones de habitantes, registró un consumo per cápita anual de 487 botellas de ocho onzas de productos Coca-Cola, entre gaseosas, agua, leches y bebidas isotónicas. Las principales embotelladoras de productos Coca-Cola en México son Coca-Cola Femsa, Embotelladoras Arca y Grupo Continental que, respectivamente, son la segunda, quinta y séptima envasadoras mundiales de dichos productos. Mientras que en México se consumen cerca de 150 litros per cápita de bebidas refrescantes gaseosas al año, el consumo de leche apenas llega a los 82 litros. También en 2004, la embotelladora chilena Andina anunció la expansión de su negocio de bebidas refrescantes de la marca Coca-Cola en el estado brasileño de Río de Janeiro. La firma realizó la expansión a través de una permuta de franquicias, lo que, según Andina, contribuiría a mejorar sus operaciones en ese mercado. Andina, que produce y comercializa productos de The Coca-Cola Company (TCCC) en Chile, Argentina y en una zona de Brasil, manifestó que cerró el contrato de intercambio de franquicia, bienes y activos con la filial brasileña de TCCC, denominada Recofarma Industria do Amazonas. En el acuerdo, la filial brasileña de Embotelladora Andina cedió sus derechos en los territorios de Governador Valadares, en el estado brasileño de Minas Gerais, a cambio de la licencia que posee TCCC en Nova Iguacu, del estado de Río de Janeiro. Finalmente, como una estrategia de adaptación a una cultura específica, en 2003, Coca- Cola lanzó en Argentina una nueva bebida elaborada con base en el extracto de hojas de yerba mate, la infusión característica de ese país. Según Coca-Cola, Nativa, la gaseosa de color verde oscuro, requirió inversiones por unos $1,400 millones para investigación, comercialización y publicidad del producto, con el cual esperaba captar el 1 por ciento del mercado local (unos 4 millones de litros anuales). Las investigaciones realizadas hasta el momento nos revelan un índice de aceptación y una intención de compra del 87 por ciento, afirmó en aquel momento Luis Gérardin, gerente de Marketing de Coca-Cola Argentina, al presentar la bebida. Según Coca-Cola, este nuevo concepto tiene menores niveles de azúcar y gas que otras bebidas refrescantes y un inconfundible sabor a yerba mate. Con una cuota del 55 por ciento, Coca-Cola es el líder del mercado de gaseosas en Argentina. Fuente: América Economía on Line. Marketing global en el siglo XXI El mundo rápidamente se está volviendo más pequeño gracias al surgimiento de comunicaciones, transportes y flujos financieros más rápidos. Los productos fabricados en un país bolsas Gucci, aparatos electrónicos Sony, hamburguesas McDonald s, sushi japonés, BMW alemanes tienen una gran aceptación en otras naciones. No nos sorprendería escuchar que un empresario alemán, que viste un traje italiano se reúne con un amigo inglés en un restaurante japonés, y que más tarde regresa a su casa a beber vodka ruso y a ver West Wing por televisión. El comercio internacional está floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el número de corporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7,000 a más de 63,000. Algunas

5 594 Parte 4 Ampliación del marketing Muchas compañías estadounidenses y de otros países del mundo han hecho del mundo su mercado. de tales compañías son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 economías más grandes del mundo, tan sólo 47 son países. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. Exxon Mobil, la compañía más grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto interno bruto de todos los países del mundo, con excepción de las 20 naciones más ricas. 2 La importación de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto interno bruto mundial, dos veces el nivel que tenía hace 40 años. En la actualidad el comercio internacional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se espera que las exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial ahora representa el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de Muchas compañías estadounidenses han tenido éxito en el comercio internacional desde hace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford, Boeing, McDonald s y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Además, en Estados Unidos nombres como Sony, Toyota, BP, Nestlé, Nokia, Nestle y Prudential se han convertido en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en realidad se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados Baskin- Robbins, televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, Universal Studios y Motel 6, tan sólo por nombrar algunos. Dos terceras partes de toda la industria ya operan a nivel global o están en el proceso de hacerlo, señala un analista. Michelin, el fabricante francés de neumáticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Unidos; en tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...]. El campo de acción de cualquier gerente es el mundo. 4 Sin embargo, la competencia global actual también se está intensificando. Compañías extranjeras se están expandiendo de forma dinámica hacia nuevos mercados internacionales, mientras que los mercados nacionales ya no están tan llenos de oportunidades. En la actualidad pocas industrias ahora están a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran en tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en expansión de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacífico, Rusia y de cualquier otra parte del mundo. Las compañías que se conforman con atender el mercado local para tener seguridad no sólo podrían perder su oportunidad de llegar a otros mercados, sino que también se arriesgan a perder sus mercados locales. Las compañías domésticas que nunca pensaron en los competidores extranjeros, de manera repentina encuentran a esos competidores en sus propios patios traseros. Irónicamente, aunque la necesidad que tienen las compañías de salir al extranjero es mayor actualmente que en el pasado, también los riesgos son mayores. Las organizaciones que se globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy inestables, políticas y reglamentos gubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales. La corrupción también es un problema creciente en varios países los funcionarios públicos a menudo asignan los negocios no al mejor postor sino al que pague el mayor soborno.

6 Capítulo 19 El mercado global 595 Compañía global Empresa que, al operar en más de un país, obtiene ventajas en sus costos de investigación y desarrollo, producción, marketing y financiamiento, además de prestigio, que no tienen sus competidores exclusivamente nacionales. Arancel Impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. Los aranceles se imponen con la finalidad de aumentar la recaudación o de proteger a productores nacionales. Embargo Prohibición a la importación de cierto producto. Cuota (o cupo de importación) Límite en la cantidad de bienes que un país importador acepta en determinadas categorías de productos. Controles de cambios Límites que fija el gobierno a la cantidad de intercambio monetario con otros países y al tipo de cambio respecto de otras divisas. Barreras comerciales no arancelarias Obstáculos no monetarios que enfrentan los productos extranjeros, como predisposición contra las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos que no coinciden con las características del producto de una compañía extranjera. Una compañía global es aquella que, al operar en más de un país, gana mercado, obtiene ventajas en costos de investigación y desarrollo y financiamiento que no están disponibles para competidores únicamente nacionales. La compañía global ve al mundo como un solo mercado; minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas transnacionales ; consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempre que pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de las puerta de sus elevadores de Francia, las pequeñas partes para ensamble de España, los sistemas electrónicos de Alemania y los motores especiales de Japón; lo único que hace en Estados Unidos es integrar sus sistemas. Las fronteras son representativas del siglo XX, comenta un experto en marketing global. Las compañías transnacionales llevan el desvanecimiento de esas fronteras al siguiente nivel. 5 Esto no significan que las compañías pequeñas y medianas deban operar en una docena de países para tener éxito. Tales empresas podrían atender nichos globales. Sin embargo, el mundo se está volviendo más pequeño y cada compañía que opera en una industria global grande o pequeña debe evaluar y establecer su ubicación en los mercados del mundo. El paso rápido hacia la globalización significa que todas las compañías tendrán que responder algunas preguntas básicas: Qué posicionamiento de mercado deberíamos tratar de establecer en nuestro país, en nuestra región económica y a nivel mundial? Quiénes serán nuestros competidores globales, y cuáles serán sus estrategias y recursos? Dónde deberíamos producir o de dónde obtendremos nuestros productos? Qué alianzas estratégicas deberíamos establecer con otras compañías alrededor del mundo? Como se muestra en la figura 19.1, una compañía enfrenta seis decisiones importantes de marketing internacional. Cada decisión se analizará con detalle en este capítulo. Examen del entorno de marketing global Antes del decidir si operará a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de marketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las últimas dos décadas, creando tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas. El sistema de comercio internacional Las compañías extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el sistema de comercio internacional. Al vender a otro país, una compañía enfrenta diversas restricciones comerciales. La más común es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudación o para proteger a los productores nacionales. El exportador también podría enfrentar una cuota (o cupo de importación), que establece límites en la cantidad de bienes que un país importador aceptará en ciertas categorías de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranjeras y proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohíbe totalmente cierto tipo de importaciones, es la forma más extrema de cuota. Las compañías pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de intercambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas también podrían enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contra las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglas que van en contra de las características del producto de una compañía extranjera: Una de las formas más inteligentes que los japoneses han encontrado para mantener a los fabricantes extranjeros fuera de su mercado nacional es argumentar que son únicos. Según el gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compañías de cosméticos extranjeras deben probar sus artículos en Japón antes de venderlos aquí. Los japoneses dicen que sus estómago son pequeños y sólo tienen espacio para la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la importación de cítricos. Hace poco los japoneses formularon el argumento que tal vez podría ser el más excéntrico de todos: como su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usen también debería serlo. 6 FIGURA 19.1 Principales decisiones de marketing internacional.

7 596 Parte 4 Ampliación del marketing Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre naciones. Algunos ejemplos son el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General Agreement on Tariffs and Trade), así como diversos acuerdos de libre comercio regionales. La Organización Mundial de Comercio y el GATT El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) es un tratado de hace 57 años, diseñado para fomentar el comercio mundial reduciendo los aranceles y otras barreras comerciales internacionales. Desde su origen en 1948, los países miembro (que en la actualidad son 146) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales y establecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negociaciones redujeron los aranceles promedio para productos fabricados en todo el mundo del 45 por ciento a tan sólo el 5 por ciento. 7 Las negociaciones más recientes del GATT, en la llamada Ronda de Uruguay, se prolongaron durante siete largos años antes de concluir en Los beneficios de la Ronda de Uruguay se conocerán dentro de los próximos años, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comercio mundial a largo plazo. Hubo una reducción del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cual impulsó el comercio global de mercancías hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para el año El acuerdo también extendió el GATT para que cubriera el comercio agrícola y una amplia gama de servicios, a la vez que fortaleció la protección internacional de los derechos de autor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual. 8 Además de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio, la Ronda de Uruguay estableció que la Organización Mundial de Comercio (OMC) debería hacer cumplir las reglas del GATT. En general, la OMC actúa como una organización representante que supervisa al GATT, actúa como mediador en disputas globales e impone sanciones comerciales. La organización anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades. A finales de 2001 se inició una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclusión se programó para enero de Comunidades económicas Grupo de naciones que se organizan para alcanzar metas comunes en la regulación del comercio internacional. Zonas regionales de libre comercio Ciertos países han formado zonas de libre comercio o comunidades económicas, que son grupos de naciones organizadas para trabajar hacia el logro de metas comunes en la regulación del comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Unión Europea (UE), la cual, formada en 1957, surgió para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo libre de productos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las naciones miembro, así como para desarrollar políticas comerciales con los países que no son miembros. En la actualidad, la Unión Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Sus 25 países La OMC y el GATT: El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) fomenta el comercio internacional al reducir aranceles y otras barreras al comercio internacional. La OMC, que supervisa al GATT, inició una nueva ronda de negociaciones en Doha, Qatar, a finales de 2001.

8 Capítulo 19 El mercado global 597 Comunidades económicas: La Unión Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Sus países miembros actuales incluyen a más de 448 millones de consumidores, y representan el 20 por ciento de las exportaciones mundiales. miembros incluyen alrededor de 448 millones de consumidores y representan más del 20 por ciento de las exportaciones mundiales. 10 La unificación europea ofrece grandes oportunidades comerciales para Estados Unidos y otras compañías no europeas. Sin embargo, también conlleva algunos desafíos. Como resultado de una mayor unificación, las compañías europeas crecerán más y se volverán más competitivas. No obstante, tal vez un problema más importante sea que menores barreras dentro de Europa sólo crearan muros externos más infranqueables. Algunos observadores vislumbran una fortaleza europea que favorecerá a las compañías de países de la Unión Europea, pero que limitaría a las naciones externas imponiendo obstáculos. El camino hacia la unificación europea ha sido lento incluso muchos dudan de que alguna vez se logre la unificación completa. Sin embargo, en años recientes, 12 naciones miembro dieron un paso significativo hacia la unificación al adoptar el euro como moneda común. La adopción generalizada del euro disminuirá gran parte del riesgo monetario asociado con la inversión productiva en Europa, haciendo que los países miembro con monedas anteriormente débiles se conviertan en mercados más atractivos. 11 Aun con la adopción del euro, es poco probable que la UE alguna vez se ponga en contra de 2,000 años de tradición y se convierta en los Estados Unidos de Europa. Como un analista plantea, puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tiene dos docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad unificada? Incluso cuando las fronteras económicas y políticas desaparecieran, permanecerían las diferencias sociales y culturales, de manera que las compañías que hagan negocios en Europa enfrentarán un desalentador número de reglas locales. No obstante, si tiene éxito sólo de forma parcial, la unificación convertirá a Europa en una fuerza global que será necesario tomar muy en cuenta. 12 En Norteamérica, Estados Unidos y Canadá eliminaron las barreras comerciales en Para enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN) estableció una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. El acuerdo creó un solo mercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y servicios. A medida que el TLC se vaya implementando durante un periodo de 15 años, éste eliminará todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversión entre los tres países. Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los países. Cada día, Estados Unidos intercambia más de medio billón de dólares en bienes y servicios con Canadá, su mayor socio comercial. Además, en 1998 México superó a Japón y se convirtió en el segundo socio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firmó en 1993, el intercambio de mercancías entre México y Estados Unidos se ha más que triplicado, y ahora equivale a un total de $232,000 millones. Dado el aparente éxito del TLCAN, hay planes para el establecimiento de una Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA). Esta gigantesca zona de libre comercio incluirá a 34 países desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con una población de 800 millones de habitantes, un producto interno bruto combinado de más de trece billones de dólares y más de 3.4 billones de dólares de comercio internacional anual. 13 En América Latina y Sudamérica ya se han creado otras áreas de libre comercio. Por ejemplo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos Argenti-

9 598 Parte 4 Ampliación del marketing na, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una población de más de 200 millones de habitantes, y una economía combinada de más de un billón de dólares al año, estas naciones conforman el bloque comercial más grande después del TLCAN y la Unión Europea. Se habla de un acuerdo de libre comercio entre la Unión Europea y el Mercosur, de manera que los países miembros de este último consideran la posibilidad de adoptar una moneda común, el merco. 14 Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran entusiasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como una arma de doble filo. Por ejemplo, en Estados Unidos los sindicatos temen que el TLCAN provocará un mayor éxodo de puestos de trabajo en la manufactura hacia México, donde los salarios son mucho menores. A los ambientalistas les preocupa que las compañías que no están dispuestas a jugar bajo las reglas estrictas de la U.S. Environmental Protection Agency se reubiquen en México, donde hay una escasa reglamentación sobre contaminación. 15 Cada país tiene características únicas que deben entenderse. El hecho de que un país esté listo para recibir diferentes productos y servicios, así como de que resulte atractivo como mercado para compañías extranjeras, depende de sus entornos económico, político-legal y cultural. Entorno económico El mercadólogo internacional debe estudiar la economía de cada nación. Hay dos factores que reflejan el atractivo de un país como mercado: la estructura industrial y la distribución de su ingreso. La estructura industrial de un país determina sus necesidades de bienes y servicios, así como sus niveles de ingreso y empleo. A continuación veremos las cuatro clases de estructuras industriales. Economías de subsistencia: En una economía de subsistencia la mayoría de la gente se dedica a una agricultura básica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios simples. Estas economías ofrecen pocas oportunidades de mercado. Economías exportadoras de materias primas: Son ricas en uno o más recursos naturales, aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportación de tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estaño y cobre), Zaire (cobre, cobalto y café) y Arabia Saudita (petróleo). Estos países son buenos mercados para equipos grandes, herramientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clase alta, también son buenos mercados para artículos de lujo. Economías en proceso de industrialización: En ellas, la producción manufacturera representa entre el 10 y el 20 por ciento de la economía nacional. Como ejemplos podemos citar a Egipto, India y Brasil. Conforme esa producción aumenta, el país necesita importar más materias primas textiles, acero y maquinaria pesada, y menos textiles terminados, productos de papel y automóviles. La industrialización suele crear una nueva clase de ricos y una pequeña pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bienes importados. Economías industriales: Las economías industriales son grandes exportadoras de productos manufacturados, servicios y fondos de inversión; intercambian bienes entre sí y, además, los exportan hacia otros tipos de economías a cambio de materias primas y productos semiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos países industriales y su abundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes. El segundo factor económico es la distribución del ingreso del país. Los países con economías de subsistencia pueden consistir únicamente de hogares con familias de ingresos muy bajos. En contraste, los países industrializados podrían tener hogares con ingresos bajos, medios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones más pobres cuentan con pequeños segmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en economías en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprar productos que son importantes para ellos: La profesora de filosofía Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlotys que tanto trabajo le costó ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes de consumo disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pesar de que sólo gana $550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de 41 años, disfruta el hecho de ir de compras: estas compras están modificando su estilo de vida después de años de gran escasez bajo el régimen comunista. El año pasado amuebló un nuevo apartamento en un vecindario popular cerca del bosque Kabaty de Varsovia, se dio el gusto de adquirir productos de belleza extranjeros y pasó un fin de semana en París antes de asistir a un seminario financiado por su universidad [...] Conozca a la rápidamente creciente clase consumidora de Europa Central. Desde trabajadores de cuello blanco como Gladziuk y obreros de Budapest, hasta profesionistas jóvenes preocupados por la moda de Praga, están recibiendo mayores ingresos y teniendo mayor confianza como resultado de cuatro años de crecimiento económico.

10 Capítulo 19 El mercado global 599 Economías en desarrollo: En el centro de Europa las compañías están creando una nueva clase de comparadores con anhelos de buena vida y hábitos de compra afines; estos consumidores están ansiosos por adquirir todo tipo de bienes, desde productos de consumo occidentales hasta ropa de diseñador y los teléfonos celulares más modernos. En las principales economías de la región la República Checa, Hungría y Polonia la nueva clase de compradores está creciendo no sólo en número, sino también en sofisticación. Casi una tercera parte de los checos, húngaros y polacos aproximadamente 17 millones de personas tienen menos de 30 años de edad y sueños de tener una buena vida y hábitos de compra acordes con ésta. Además, ya descubrieron Internet. La población on line de la región está aumentando más del 25 por ciento cada año, y los gastos on line están creciendo a una velocidad mucho mayor. 16 Así, los mercadólogos internacionales enfrentan muchos desafíos para entender la forma en que el entorno económico afectará las decisiones respecto de a qué mercados entrarán y cómo lo harán. Entorno político-legal Los países difieren mucho en cuanto a su entorno político y legal. Es necesario considerar al menos cuatro factores político-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un país determinado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, la estabilidad política y la regulación monetaria. En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos países están abiertos a recibir compañías extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Por ejemplo, India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importación, restricciones sobre divisas y límites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Como resultado, muchas compañías estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros países asiáticos como Singapur, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranjeros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operación favorables. Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrión opera un sistema eficiente para fomentar la inversión extranjera) manejo eficiente de las aduanas, buena información de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los estadounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras comerciales en algunos países, si se efectúa un pago acordado (soborno) a algún funcionario público. Otro factor es la estabilidad política. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones de forma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podría decidir responder a nuevas demandas populares, como expropiar los bienes de una compañía extranjera, bloquear sus reservas de divisas, o fijar cuotas de exportación o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistas internacionales consideren redituable hacer negocios en un país inestable, pero la inestabilidad afectará la forma en que manejen sus asuntos comerciales y financieros. Por último, las compañías también deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias de un país. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. De manera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divisas. Cuando esto no es posible, los vendedores podrían aceptar el control de cambios don-

11 600 Parte 4 Ampliación del marketing Comercio a cambio Comercio internacional que implica el intercambio directo o indirecto de bienes por otros bienes, en vez de por efectivo. de la salida de divisas del país está restringida por el gobierno si en ese mismo país pueden comprar otras mercancías que necesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la divisa que necesitan. Además de los límites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio también crean riesgos importantes para los vendedores. La mayoría del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, en muchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo que intentarían pagar con otros artículos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una práctica cada vez más común llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio representa el 20 por ciento de todo el comercio mundial, 17 el cual adopta varias formas: el trueque implica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos australianos intercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de palma y cemento. Otra forma de comercio a cambio es la compensación (o recompra), donde el vendedor vende una planta, equipo o tecnología a otro país y acepta recibir como pago los productos resultantes. De este modo, Goodyear abasteció a China con materiales y capacitación para una planta de impresión, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a cambio, en la cual el vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta gastar una porción de ese dinero en otro país. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia a cambio de rublos y se compromete a comprar vodka Stolichnaya hecho en Rusia para venderlo en Estados Unidos. La cuestión del comercio a cambio podría ser muy complejos. Por ejemplo, hace algunos años, DaimlerChrysler acordó vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps rumanos, los cuales luego vendió a Ecuador a cambio de plátanos, que a la vez fueron vendidos a una cadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A través de este proceso circular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos. 18 Entorno cultural Cada país tiene sus tradiciones, normas y tabúes propios. Al diseñar estrategias de marketing global, las compañías deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de los consumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, también deben entender la manera en que sus estrategias afectan las culturas locales. El impacto de la cultura en la estrategia de marketing El vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos países perciben y utilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay sorpresas. Por ejemplo, el hombre francés promedio utiliza casi el doble de cosméticos y artículos de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen más espagueti empacado y de marca que los italianos. A los niños italianos les gusta comer barras de chocolate entre rebanadas de pan como tentempié. Las mujeres de Tanzania no alimentan a sus hijos con huevos por el temor de que queden calvos o sufran impotencia. Las compañías que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muy costosos y vergonzosos. Por ejemplo: McDonald s y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmán al colocar la bandera de Arabia Saudita en sus empaques. El diseño de la bandera incluye un pasaje del Corán (el texto sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era un sacrilegio arrojar a la basura parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrentó una situación similar en los países árabes cuando los musulmanes protestaron por el logotipo estilizado de Air en sus zapatos, el cual se asemeja a la palabra Alá en árabe. Nike se disculpó por el error y dejó de distribuir los zapatos. 19 Las normas y las conductas de negocios también varían de un país a otro. Los ejecutivos de empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otra cultura. Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales: 20 A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre sí casi nariz con nariz cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidense suele hacerse para atrás conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podrían quedar ofendidos. Las negociaciones rápidas y dinámicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, con frecuencia resultan inadecuadas en Japón y otros países asiáticos. Además, en comunicaciones frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De este modo, los estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversaciones de cortesía sobre el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. También se sienten frustrados cuando no saben qué terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadounidenses van al grano rápidamente, los ejecutivos de empresas japonesas podrían considerar ofensivo ese comportamiento.

12 Capítulo 19 El mercado global 601 El hecho de pasar por alto las diferencias culturales generaría errores vergonzosos. Cuando Nike se enteró de que su logotipo estilizado Air era muy similar a la palabra árabe Alá, se disculpó y dejó de distribuir los zapatos. Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentación, lo normal es que cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bosillo para su uso posterior. No obstante, en Japón al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosamente las tarjetas de los demás y toman nota de la compañía a la que pertenecen y de su puesto. Los japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentación que por el individuo. Además, primero entregan la tarjeta a la persona más importante. Entonces, las compañías que entienden los matices culturales, pueden utilizarlos como una ventaja al posicionar productos a nivel internacional. Considere el siguiente ejemplo: Un anuncio de televisión que está apareciendo en India muestra a una madre soñando despierta: su hija pequeña participa en un concurso de belleza disfrazada como Blanca Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento luce un blanco inmaculado. La vestimenta de otras concursantes, quienes bailan al fondo, parece un poco gris. En efecto, Blanca Nieves gana el listón azul. La madre despierta ante la risa de su adorada familia y observa orgullosamente su lavadora Whirlpool White Magic. El anuncio de televisión es el resultado de 14 meses de investigación que Whirlpool realizó acerca de la mente de los consumidores indios. Entre otras cuestiones, [Whirlpool] aprendió que las amas de casa indias aprecian la higiene y la pureza, la cual asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca a menudo se decolora después de lavarla repetidamente en una lavadora con el agua disponible. Además de recurrir a esta valoración de la pureza en sus anuncios, Whirlpool diseñó específicamente máquinas que funcionan muy bien con las telas blancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca líder en el rápidamente creciente mercado de lavadoras automáticas en India. 21 De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda a las compañías no sólo a evitar errores vergonzosos, sino también a aprovechar oportunidades transculturales.

13 602 Parte 4 Ampliación del marketing Entorno cultural global: Al entender los matices culturales, Whirlpool se ha convertido en la marca líder del rápidamente creciente mercado de lavadoras automáticas en India. La compañía diseñó máquinas que conservan más blanca la ropa blanca. El impacto de la estrategia de marketing en las culturas Mientras que los mercadólogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus estrategias de marketing global, otros quizá se interesen por el impacto que tienen las estrategias de marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos críticos argumentan que globalización realmente significa occidentalización. Abajo, en el centro comercial, entre el área de comida rápida y la tienda de rosquillas, un grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas y lenguaje coloquial, se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa contorneándose con ropa DKNY, con la revista Time en una mano y un café con leche en la otra. Ella pasa muy cerca de un hombre con una gorra de bésibol de los Yanquis que está hablando por su teléfono celular Motorola acerca de la película de Martin Scorsese que vio la noche anterior. Se trata de una escena típicamente estadounidense, sólo que ésta no ocurre en Estados Unidos, sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante, que la escena podría darse en cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berlín, Bogotá o Burdeos, incluso Manila o Moscú. Como superpotencia mundial sin rival, Estados Unidos exporta su cultura a una escala sin precedentes [...] En ocasiones, se transmiten los ideales estadounidenses (los derechos individuales, la libertad de expresión y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas locales. Otras veces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se afectan negativamente. 22 A los críticos les preocupa que cuanto más personas en todo el mundo se expongan al modo de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran, y en los programas de televisión y películas que ven, más perderán sus identidades culturales individuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadounidenses deteriora otras culturas y occidentaliza al mundo (véase Marketing real 19.1). La decisión de internacionalizarse o no No todas las compañías necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevivir. Por ejemplo, la mayoría de los negocios nacionales tan sólo necesitan vender bien en su mercado local. Operar a nivel nacional es más fácil y más seguro. Los gerentes no necesitan aprender las leyes y el lenguaje de otro país; no tiene que enfrentarse con divisas inestables, ni con incertidumbre política y legal, ni rediseñar sus productos para ajustarse a las distintas expectativas de los clientes. Sin embargo, las compañías que operan en industrias globales, donde sus posiciones estratégicas en mercados específicos se ven muy afectadas por sus posiciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener éxito.

14 Marketing real 19.1 Capítulo 19 El mercado global 603 Estrategia: La burbuja alemana La alemana Henkel entró tarde a la región. Ahora deberá mojarse para desplazar a Procter & Gamble y a Unilever. Las llaman perlas activas. Con esas pequeñas partículas de detergente concentrado, la alemana Henkel, el mayor productor de detergentes para ropa en Europa, está tratando de hacer espuma en un negocio dominado por dos conocidos de toda lavandera, Procter & Gamble (P&G) y Unilever. La prueba es dura, pues Henkel corre desde muy atrás. América Latina no formó parte de sus prioridades sino hasta 2000, cuando compró la mexicana Fábrica de Jabón Mariano Salgado, productora del detergente En 2001 la alemana sumó Viva, otra marca mexicana, popular en la década de 1980 y que estaba en manos de Colgate-Palmolive. Finalmente, en junio, y por una suma no revelada, adquirió en Guatemala el 60 por ciento de La Luz, una fábrica familiar de detergentes y limpiadores domésticos que factura $35 millones anuales. La carrera compradora de Henkel ha estado motivada por la necesidad de recortar el dominio continental de P&G en el norte y de Unilever en el sur. La compañía sabe que podría tomarle décadas llegar a ser el número uno de la región, así que se está concentrando en aspirar a convertirse en el segundo o tercer actor en unos cinco años. Desechar el primero es razonable, pero disputar los otros escalones del mercado suena igual de desafiante. El plan de Henkel para lograrlo se basa en dos estrategias. La primera es trasladar sus innovaciones europeas a los países donde tiene presencia. Lo ha estado haciendo con las perlas activas de los detergentes Viva Color y Viva, su último lanzamiento, que ya ha conseguido un buen desempeño en México, donde fue relanzado en La otra estrategia es comprar. Crecer orgánicamente no es suficiente para ganar un lugar en América Latina: hacen falta adquisiciones, afirma Peer Schum, director general de la división detergentes y cuidado del hogar de Henkel Mexicana. Precisamente, tras la compra de La Luz, Henkel podría aprovechar los bajos costos de producción de su compañía guatemalteca. Pero hay dos enormes problemas de por medio para conseguirlo, y ellos se llaman P&G y Unilever, que tienen sólidas posiciones en toda la región. Además de Centroamérica, Henkel ha puesto energía en México, el mayor mercado de América Latina, con ventas anuales de detergentes por $1,000 millones. Ya invirtió más de $100 millones en el país, donde también pretende crecer con sus detergentes de bajo precio, como Gracias a eso, en 2002 logró el 11 por ciento de participación en el mercado total y piensa alcanzar el 15 por ciento en los siguientes años. Pero le será difícil conquistar una porción de P&G, dueño del 50 por ciento de las ventas de detergentes en México. Como la alemana, la estadounidense invierte fuerte en sus marcas caras, Ariel y Ace, y va a los consumidores de menores recursos con los detergentes Bold y Rindex. Si Henkel no se lanza a una feroz carrera de inversión en marketing, su única oportunidad pasa por adquirir la compañía familiar La Corona, enfocada en detergentes de bajo precio. No obstante, lograrlo tiene sus bemoles. Como La Corona tiene el 30 por ciento del mercado, Unilever, que necesita tanto espacio como Henkel, y la propia P&G estarían también peleando por ella. Y todo eso en un mercado que sólo ha crecido 0.5 por ciento en 2002 por la recesión, luego de hacerlo al 7.5 por ciento en promedio durante los dos años precedentes, según la firma de análisis especializada en productos de consumo AC Nielsen. Henkel tampoco la tiene fácil en Sudamérica. Bill Steele, analista de productos para el hogar de Bank of America Securities, en Nueva York, cree que ahí hay lugar para un jugador como la firma alemana. Pero, al mismo tiempo, sostiene que le será difícil tomar posiciones. BARRERAS Por qué? En países como Argentina, tercero en consumo per cápita, el factor precio ha ganado peso en la estrategia de las multinacionales tras la tormenta económica. P&G y Unilever han resucitado marcas como Rindex, ya presente en México y Venezuela, o Drive para mantener cerca a los consumidores de menores recursos, y reforzaron las premium Ariel (P&G) y Skip (Unilever) presentándolas en envases más económicos. Según Héctor Bonavita, director de relaciones externas y asuntos corporativos de P&G en Argentina, la competencia bastó para que las marcas de las dos gigantes se mantuvieran en la mente de los consumidores. Eso ya impone una difícil barrera de entrada para Henkel, tanto como encontrar un fabricante de detergentes con una buena participación de mercado para comprar. Cuál puede ser la clave para los alemanes en el sur o en el norte? Una buena ecuación entre precio y valor para el consumidor, dice Steele, de Bank of America Securities. Algo de eso están haciendo con sus compras mexicanas y centroamericanas. Pero P&G y Unilever ya tienen experiencia en adaptarse a los cambios de clima económico regionales. Henkel lleva poco tiempo intentándolo. El tiempo perdido seguirá siendo para los alemanes el rasero que mida el tamaño de su éxito. GENTE BIEN LIMPIA Consumo anual per cápita de detergentes para ropa, en kilogramos. Chile 5.84 México 5.07 Argentina 3.81 Brasil 2.99 Fuentes: AC Nielsen; Laura Suárez Samper, La burbuja alemana, en América Economía on Line, 12 de septiembre de 2003, núm Cualquiera de los varios factores podría llevar a una compañía al campo internacional. Los competidores globales podrían atacar el mercado doméstico de la compañía al ofrecer mejores productos o precios más bajos. La compañía podría desear contraatacar a tales competidores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de la compañía podría estar estancado o contrayéndose, por lo que los mercados extranjeros implicarían mayores oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quizá los clientes de la empresa se estén expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales. Antes de salir al extranjero, la compañía debe evaluar diversos riesgos y responder muchas preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global la compañía entendería las preferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros países? Puede ofrecer productos competitivamente atractivos? Será capaz de adaptarse a las culturas comerciales de otros países y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? Los gerentes de la

15 604 Parte 4 Ampliación del marketing compañía cuentan con la experiencia internacional necesaria? La administración ha considerado el impacto de los reglamentos y el entorno político de otras naciones? A causa de lo difícil que es penetrar en mercados internacionales, la mayoría de las compañías no actúan hasta que una situación o un acontecimiento las impulsa hacia el campo global. Alguien (un exportador doméstico, un importador extranjero, un gobierno extranjero) podría solicitarle a la compañía que venda a nivel internacional. O bien, quizá la compañía enfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos. En qué mercados entrar Antes de salir al extranjero, la compañía debe intentar definir sus objetivos y políticas de marketing internacional; debe decidir qué volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayoría de las compañías comienza en pequeña escala cuando sale al extranjero. Algunas planean continuar así y consideran sus ventas internacionales como una pequeña parte de su negocio. Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso más a los negocios internacionales que a sus negocios locales. La compañía también necesita decidir en cuántos países quiere operar. Deben tener cuidado de no expandirse muy poco o hacerlo más allá de sus capacidades al operar en muchos países demasiado pronto. Luego, la compañía necesita decidir en qué tipos de países entrará. El atractivo de un país depende del producto, factores geográficos, ingresos y población, clima político y otros factores. El vendedor quizá prefiera ciertos grupos de países o alguna región del mundo. En los últimos años diversos mercados emergentes están ofreciendo tanto grandes oportunidades como desafíos significativos. Después de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compañía debe evaluar y clasificar a cada uno. Considere el siguiente ejemplo: Muchos comerciantes masivos sueñan con los más de 1,300 millones de consumidores chinos. Por ejemplo, Colgate está librando una batalla campal en China por el control del mercado de dentífrico más grande del mundo. No obstante, este país, cuyos habitantes se cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial. Sólo el 20 por ciento de los habitantes rurales de China se asean los dientes diariamente, por lo que Colgate y sus competidores están relizando dinámicos programas promocionales y educativos, desde campañas publicitarias y visitas diarias a las escuelas locales, hasta patrocinios para investigaciones sobre el cuidado bucal. Con esfuerzos como éstos en un mercado de $350 millones, Colgate ha ampliado su participación de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por ciento en la actualidad, a pesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada por Unilever y Crest de Procter & Gamble. 23 La decisión de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa: China es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia La decisión de Colgate de penetrar en el inmenso mercado chino parece muy simple. Usando programas promocionales y educativos agresivos, Colgate ha ampliado su participación de mercado del 7 al 35 por ciento en menos de una década.

16 Capítulo 19 El mercado global 605 TABLA 19.1 Indicadores del potencial de mercado. Características demográficas Educación Tamaño y crecimiento de la población Composición de la población por edad Características geográficas Clima Tamaño del país Densidad de población urbana, rural Estructura del transporte y accesibilidad del mercado Factores económicos Tamaño y crecimiento del PIB Distribución de los ingresos Infraestructura industrial Recursos naturales Recursos financieros y humanos Factores socioculturales Estilo de vida, creencias y valores de los consumidores Normas y métodos de negocios Normas sociales Idiomas Factores políticos y legales Prioridades del país Estabilidad política Actitudes del gobierno hacia el comercio global Burocracia gubernamental Regulaciones monetarias y comerciales de cepillado de los dientes, éste enorme mercado podría crecer aún más. No obstante, aún podemos preguntarnos si sólo el tamaño del mercado es razón suficiente para elegir a China. Colgate también debe tomar en cuenta otros factores: Será capaz de superar las barreras culturales y convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con regularidad? Cuenta China con las tecnologías de producción y distribución necesarias? Colgate sería capaz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores locales? El gobierno chino continuará siendo estable y fomentando la inversión? El éxito actual de Colgate en China sugiere que la compañía podría responder de manera afirmativa a todas estas preguntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China está lleno de incertidumbre. Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en múltiples factores, incluyendo el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, las ventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de cada mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla Luego, el mercadólogo debe decidir cuál le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relación con la inversión. Cómo entrar en el mercado Una vez que la compañía ha decidido vender en un país extranjero, debe determinar la mejor forma de ingresar en él. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e invertir directamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso a un mercado, junto con las opciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica mayores compromiso y riesgo, aunque también mayores control y utilidades potenciales. Exportación Ingresar en un mercado extranjero, vendiendo bienes producidos en el país de origen de la compañía, a menudo con pocas modificaciones. Exportación La forma más sencilla para ingresar a un mercado extranjero es a través de la exportación. De cuando en cuando la organización exporta pasivamente sus excedentes, o hace el compromiso activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado específico. En cualquier caso, la compañía produce todos sus bienes en su nación de origen, y puede modificarlos o no para el mercado de exportación. La exportación implica el menor cambio posible en las líneas de productos, la organización, las inversiones o la misión de la empresa. Las compañías suelen iniciar con la exportación indirecta, trabajando a través de intermediarios independientes de comercio internacional. La exportación indirecta requiere de una menor inversión, ya que la compañía no necesita una organización de comercio foránea ni un grupo de contactos. Además, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comercio internacional aportan conocimientos técnicos y servicios a la relación, de manera que el vendedor suele cometer menos errores. Finalmente, los vendedores utilizan la exportación directa, donde ellos manejan sus propias exportaciones. La inversión y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero también lo son las utilidades potenciales. Una compañía realiza exportaciones directas de varias maneras: Formando un departamento de exportación en su país, que realice actividades de exportación; o estableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribución y tal vez la promoción. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor pre-

17 606 Parte 4 Ampliación del marketing FIGURA 19.2 Estrategias de ingreso en un mercado. sencia y control de programas en el mercado foráneo, y a menudo funciona como un centro de exhibición y centro de servicio al cliente. La compañía también puede enviar vendedores de su país al extranjero en ciertos momentos para detectar posibles negocios. Por último, la compañía podría exportar mediante distribuidores en el extranjero que compren y posean los artículos, o a través de agentes en el extranjero que vendan los bienes en nombre de la compañía. Empresa conjunta Ingresar en mercados extranjeros en sociedad con compañías extranjeras para producir o vender algún producto o servicio. Otorgamiento de licencias Método para ingresar en un mercado extranjero, mediante el cual la compañía establece un acuerdo con un concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de manufactura, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro objeto de valor a cambio de una cuota o regalías. Fabricación por contrato Empresa conjunta en que una compañía contrata a fabricantes de un mercado extranjero para elaborar un producto o dar un servicio. Contrato gerencial Empresa conjunta en la cual la compañía nacional brinda los conocimientos gerenciales a una firma extranjera que suministra el capital; la empresa nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos. Empresa conjunta Un segundo método para ingresar en un mercado extranjero es la empresa conjunta, es decir, unirse a empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. La empresa conjunta difiere de la exportación en que la compañía se une a un socio del país anfitrión para vender al extranjero. También difiere de la inversión directa en que la asociación se forma con alguien del país extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: otorgamiento de licencias, fabricación por contrato, contrato gerencial y propiedad conjunta. 24 Otorgamiento de licencias El otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organización ingrese en el mercado internacional. La compañía celebra un convenio con un licenciatario en el mercado extranjero. A cambio de una cuota o regalías, el licenciatario adquiere el derecho de usar el proceso de fabricación, la marca registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de valor de la compañía. De este modo, la compañía ingresa en ese mercado corriendo poco riesgo; el licenciatario adquiere conocimientos de producción o un producto o nombre reconocido, sin tener que comenzar de cero. Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a embotelladoras de todo el mundo y proporcionándoles el jarabe que necesitan para elaborar el producto. En Japón, la cerveza Budweiser sale de las cervecerías Kirin, el helado Lady Borden se bate en las cremerías Meiji Milk Products y los cigarrillos Marlboro se enrollan en las líneas de producción de Japan Tobacco Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la marca E*TRA- DE bajo acuerdos de licencias en varios países. Además, Tokio Disneyland es propiedad de Oriental Land Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company. 25 Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La compañía tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendría sobre sus propias instalaciones de producción. Además, si el licenciatario tiene mucho éxito, la compañía habrá renunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podría encontrar que ha creado un formidable competidor. Fabricación por contrato Otra opción es la fabricación por contrato, donde la compañía contrata a fabricantes del mercado extranjero para producir sus artículos u ofrecer sus servicios. Sears utilizó dicho método cuando abrió tiendas departamentales en México y en España, donde encontró fabricantes locales calificados para producir muchos de los artículos que vende. No obstante, la fabricación por contrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricación y la pérdida de posibles utilidades sobre la fabricación. Los beneficios son la posibilidad de comenzar con mayor rapidez y con menor riesgo, así como la oportunidad posterior de formar una sociedad con el fabricante local o comprarlo. Contrato gerencial Con el contrato gerencial, la compañía nacional suministra conocimientos gerenciales a una empresa extranjera que suministra el capital. La compañía nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles en todo el mundo. La contratación gerencial es un método de bajo riesgo para ingresar en un mercado extranjero, y genera ingresos desde el principio. El acuerdo es aún más atractivo si la compañía con-

18 Capítulo 19 El mercado global 607 Otorgamiento de licencias: Tokyo Disneyland, que es propiedad de Oriental Land Co., Ltd. (una compañía japonesa de desarrollo) y está administrado por ésta, opera bajo licencia de Walt Disney Company. tratante tiene la opción de comprar posteriormente acciones de la compañía administrada. Sin embargo, el acuerdo no es sensato si la compañía puede sacar mayor provecho de su talento gerencial u obtener mayores utilidades al realizar toda la operación. La contratación gerencial también impide que la compañía establezca su propia operación durante cierto tiempo. Propiedad conjunta Empresa conjunta en la que una compañía se une a inversionistas de un mercado extranjero para crear un negocio local donde la compañía comparte la propiedad y el control. Propiedad conjunta En las empresas de propiedad conjunta una compañía une fuerzas con inversionistas extranjeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la propiedad como el control. Una compañía puede comprar acciones de una empresa local, o quizás ambas partes formen una nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser necesaria por razones económicas o políticas. Es probable que la compañía carezca de los recursos financieros, físicos o gerenciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un gobierno extranjero podría requerir la propiedad conjunta como condición para operar en ese país. KFC ingresó a Japón a través de una empresa de propiedad conjunta con el conglomerado japonés Mitsubishi. KFC buscó una buena manera de ingresar al enorme pero difícil mercado nipón de comida rápida. A la vez, Mitsubishi, uno de los productores de aves de corral más grande de Japón, conocía a la cultura japonesa y tenía dinero para invertir. Juntas, ayudaron a que KFC tuviera éxito en el relativamente cerrado mercado japonés. De forma sorprendente, con la guía de Mitsubishi, KFC desarrolló decididamente un posicionamiento no japonés de sus restaurantes nipones: Cuando KFC ingreso a Japón por primera vez, a los japoneses no les agradaba la idea de la comida rápida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rápida era poco saludable y muy artificial. Para lograr confianza, KFC Japan creó anuncios que mostraban la versión más auténtica posible de los inicios del coronel Sanders. Los anuncios presentaban a la madre sureña por antonomasia, y destacaban la filosofía de KFC: la hospitalidad sureña, la vieja tradición estadounidense y la auténtica cocina hogareña. Con el tema de fondo My Old Kentuky Home, interpretado por Stephen Foster, el comercial mostraba a la madre del coronel Sanders cocinando y alimentando a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias secretas. El anuncio evocaba la buena cocina hogareña del sur de Estados Unidos, posicionando a KFC como comida aristocrática y saludable. Al final, los japoneses no se cansaban de consumir ese especial pollo estadounidense. La campaña fue muy exitosas, y en menos de 8 años KFC extendió su presencia de 400 puntos a más de 1,000. La mayoría de los japoneses ahora saben de memoria la canción My Old Kentuky Home. 26 La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podrían mostrarse en desacuerdos respecto de las políticas de marketing, de inversión u otras. En tanto que a muchas compañías estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para crecer, las empresas locales a menudo prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compañías estadounidenses hacen hincapié en el papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas.

19 608 Parte 4 Ampliación del marketing Propiedad conjunta: KFC ingresó a Japón a través de una empresa de propiedad conjunta con el conglomerado japonés Mitsubishi. Inversión directa Ingresar a un mercado extranjero a través de la creación de instalaciones de ensamble o de fabricación en el extranjero. Mezcla de marketing estandarizada Estrategia de marketing internacional que usa básicamente los mismos producto, publicidad, canales de distribución y demás elementos de la mezcla de marketing, en todos los mercados internacionales de la compañía. Mezcla de marketing adaptada Estrategia de marketing internacional que ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta internacional, cubriendo más costos pero con la esperanza de lograr mayores participación en el mercado y rendimiento. Inversión directa La mayor participación en un mercado extranjero se logra a través de la inversión directa, que es el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricación en un país extranjero. Si una compañía ha ganado experiencia en la exportación, y si el mercado extranjero es lo suficientemente grande, las instalaciones de producción foráneas brindan muchas ventajas. La compañía podría tener costos más bajos por utilizar mano de obra o materias primas más baratas, incentivos de inversión por parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compañía podría mejorar su imagen en el país anfitrión debido a que crea empleos. Generalmente, una compañía desarrolla una relación más profunda con el gobierno y los clientes, así como con los proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos se adaptan mejor al mercado local. Por último, la compañía conserva el control total sobre la inversión y, por lo tanto, puede desarrollar políticas de fabricación y marketing que se ajusten mejor a sus objetivos internacionales a largo plazo. La principal desventaja de la inversión directa es que la compañía enfrenta muchos riesgos, como divisas restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o cambios de gobierno. En algunos casos, una compañía no tiene más opción que aceptar tales riesgos si desea operar en el país anfitrión. Decisión del programa de marketing global Las compañías que operan en uno o más mercados extranjeros tienen que decidir qué tanto, si acaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se encuentran las compañías globales que usan una mezcla de marketing estandarizada, vendiendo básicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el mundo. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero esperando mayores participación de mercado y utilidades. En los últimos años se ha debatido mucho la cuestión de si se debe adaptar o estandarizar la mezcla de marketing. Por un lado, algunos mercadólogos globales creen que la tecnología está haciendo del mundo un lugar más pequeño, y que las necesidades de los consumidores de todo el mundo se están volviendo más similares. Esto allana el camino para las marcas globales y el marketing global estandarizado. Las marcas globales y la estandarización, a la vez, originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economías a escala. Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing serán más eficaces si se adaptan a las necesidades únicas de cada grupo de clientes meta. Si este concepto se aplica dentro de un país, debería aplicarse aún más en mercados internacionales. A pesar de la convergencia global, los consumidores de distintos países aún tienen orígenes culturales muy variados; aún difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias por productos y patrones de consumo. Como es muy difícil modificar tales diferencias, la mayoría de los mercadólogos adaptan sus productos, precios, canales y promociones para que se ajusten a los deseos de los consumidores en cada país. Sin embargo, la estandarización global no siempre es una cuestión de todo o nada, sino más bien un asunto de magnitud. La mayoría de los mercadólogos internacionales sugiere que las compañías deberían pensar globalmente, pero actuar localmente, es decir, que deben bus-

20 Capítulo 19 El mercado global 609 Adaptación de la mezcla de marketing: En India McDonald s sirve hamburguesas de pollo, de pescado y de verduras, además de la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjolí. car un equilibrio entre la estandarización y la adaptación. Estos mercadólogos proponen una estrategia glocal, donde la empresa estandarice ciertos elementos básicos de marketing, y adapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica una dirección estratégica global; las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales de los consumidores en distintos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de la enorme compañía Unilever, lo plantea de la siguiente forma: Intentamos lograr un equilibrio entre ser exageradamente globales e irremediablemente locales. 27 L Oreal, la muy exitosa compañía internacional de productos para el cuidado personal, opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta para cubrir los matices culturales de cada mercado local (véase Marketing real 19.2). Asimismo, McDonald s utiliza la misma fórmula básica de operación en sus restaurantes de todo el mundo, pero adapta su menú a los gustos locales; en México utiliza salsa picante para sus hamburguesas en vez de tan sólo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsa de soya y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonald s sirve hamburguesas de pollo, pescado y vegetales, Pizza McPuffs, McAloo Tikki (una hamburguesas de papas condimentadas), y la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjolí. 28 Extensión de producto recta Comercializar un producto en un mercado extranjero sin cambio alguno. Producto Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promoción a un mercado extranjero (véase la figura 19.3). 29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos las dos estrategias de promoción. La extensión de producto recta implica comercializar un producto en un mercado extranjero sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que tomen el producto tal como está y encuentren clientes para él. Sin embargo, el primer paso debe consistir en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qué forma lo prefieren. La extensión recta ha tenido éxito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado desastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientas Black & Decker se venden con éxito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo, General foods introdujo su gelatina en polvo estándar Jell-O en el mercado británico, sólo para descubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asimismo, Philips empezó a obtener utilidades en Japón sólo hasta después de reducir el tamaño FIGURA 19.3 Cinco estrategias internacionales de producto y promoción.