ENSAYO LA CADENA DE SUMINISTROS COMO ESTRATEGIA DE EXPANSION INTERNACIONAL, CASO INDITEX-ESPAÑA.

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1 ENSAYO LA CADENA DE SUMINISTROS COMO ESTRATEGIA DE EXPANSION INTERNACIONAL, CASO INDITEX-ESPAÑA. JESSICA URREGO OBANDO * Bogotá, Marzo de 2014 RESUMEN El siguiente documento tiene como finalidad analizar la cadena de suministros en el mercado global y detectar los factores claves para que cada eslabón funcione de forma productiva y eficaz. Con base a esto se estudiar el éxito o fracaso que puede tener una empresa según la gestión y administración que se le dé a la cadena respeto a las estrategias corporativas. Se busca que el lector se contextualice con los conceptos básicos de la cadena de suministros, para que de esta manera comprenda la importancia de esta gestión en el proceso de expansión internacional de las compañías. De igual manera se analiza la capacidad de flexibilidad, movimiento y agilidad de cada eslabón para poderse adaptar a los cambios contantes que presentan los mercados a nivel internacional. Se estudia cada proceso en el contexto nacional e internacional teniendo como estudio base el caso de Inditex- España, reconocido por el éxito de su cadena de suministros a nivel mundial. Se analizan los anteriores aspectos debido a la importancia que ha tomado la cadena en la capacidad de respuesta, niveles de competitividad, crecimiento sostenido, factores de calidad y satisfacción del cliente. Palabras claves: Cadena de suministros, internacionalización, expansión, distribución, eslabón, Inditex. ABSTRACT The following text aims to analyze the value chain in the global market and to perceive the main factors for productive and effective steels development. Based on this, studying the successful or failure in a company according to value chain management and administration in connection with the corporative aims. It searches that readers know the value chain basis concepts with the purpose to analyze the value chain in the internationalization process. In the same way, studying the steel s flexibility, movement and agility for be able to adapt in the international market continual changes. Also, It studies each process in the national and international context in relation with Inditex- Spain case, which is recognized for its international value chain successful. The text analyzes the previous aspects because the value chain importance in responsiveness, * Analista de Importaciones en Century Sports S.A.S. Profesional en Negocios Internacionales, Universidad Santo Tomas. Ensayo para optar al título de especialista en Gerencia de Comercio Internacional de la Universidad Militar Nueva Granada.

2 competitiveness levels, sustained growth, quality factors and customer satisfaction. Key words: Value chain, internationalization, expansion, distribution, steel, Inditex. INTRODUCCIÓN Es evidente que al pasar de los años el consumidor y los mercados internacionales se han vuelto más exigentes al momento de suplir sus necesidades, razón por la cual, día a día las empresas tienen la obligación de generar nuevas estrategias que le permitan un mayor nivel de competitividad en el mundo empresarial; tomando como eje principal la cadena de suministros. El objetivo del ensayo es analizar la cadena de suministros con respecto a los procesos de internacionalización, donde la estabilidad y flexibilidad de la cadena permiten a las compañías adaptarse a los cambios que se generan en la apertura de nuevos mercados. Para una mejor contextualización del tema, se presenta un estudio detallado de la cadena de suministro de Inditex, y como la administración de cada eslabón ha permitido a la compañía establecerse en 86 países alrededor del mundo. Entender la cadena de suministros se convierte en una ventaja competitiva en los mercados volátiles que se están presentando en la actualidad puesto que les brinda un conocimiento amplio y detallado del mercado, teniendo la capacidad de adaptar y moldear las actividades a los requerimientos del mismo. Además, no involucra sobrecostos en reingeniería ni demoras en los tiempos de entrega por procesos de adaptación. En adición a lo anterior, la contribución de la cadena de suministros se puede evidenciar en el comportamiento de las economías, donde, la estabilidad y flexibilidad presentadas por las compañías que definen adecuadamente las estrategias de la cadena de suministros se ven representadas en mayores flujos de dinero, aumento del poder adquisitivo, entrada de capital por medio de inversión extranjera y disminución del desempleo, esto demuestra que no solo se sesga al ámbito empresarial si no que abarca más componentes de los cuales muchas personas no están conscientes. Para un adecuado análisis del tema, el ensayo se divide principalmente en 3 partes. En la primera, se estudia la importancia de la cadena de suministros en el desarrollo empresarial, abarcando su definición y contextualizando al lector en el ámbito tanto nacional como internacional, posteriormente se realiza una explicación de cada uno de los eslabones que interfieren en la cadena. Una vez entendido el proceso en general de la cadena de suministros, se procede a una breve explicación de los impactos negativos y positivos del desarrollo estratégico de cada actividad, mostrando como se relacionan de manera directa con la satisfacción del cliente al final del proceso. Más que entender el ciclo de la cadena, es mostrar la importancia que tiene la relación y los flujos de 2

3 comunicación de eslabón a eslabón, y como una ruptura en este proceso afectara de forma inmediata la rentabilidad y el nivel de satisfacción del nicho de mercado. En una segunda parte, se abarca la cadena de suministros desde el ámbito internacional, donde se realiza un pequeño análisis de la relación de cada eslabón con el proceso de expansión de una compañía a nivel global, evidenciando que entre más flexible y orgánica sea la cadena, la adaptación a estos nuevos mercados será más ágil y eficiente. Para complementar, se destaca la investigación preliminar en los procesos de expansión, teniendo en cuenta que es lo que permite conocer las variables económicas, políticas, sociales y culturales, que a corto o largo plazo tendrán un impacto sobre las estrategias. Una cadena de suministros que posea información actual, podrá generar planes de contingencia que permitan enfrentar de manera sólida los obstáculos que se presenten en las economías. Como tercer punto, se abarca de manera detallada la cadena de suministros del Grupo Inditex, mostrando cómo cada eslabón es una pieza clave para el éxito del grupo en la actualidad. Se analiza desde la relación con los proveedores hasta la puesta en tienda alrededor de los 86 países. Se contextualiza a nivel global y se especifica el proceso con la franquicia en Colombia, Texmoda S.A.S. El ensayo busca que todas las personas involucradas en las áreas de gestión y administración de una compañía, se concienticen de la importancia de la cadena de suministros y de la sinergia que esta debe tener con cada una de las áreas de una compañía. Adicional, que se acabe el paradigma de que la logística solo involucra factores como el transporte o la importación de mercancías. El primer punto para que una compañía logre competitividad por medio de la cadena de suministros, es entender en que consiste, como se relaciona, sus objetivos, sus puntos en contra, como se puede mejorar. Una vez que se entiende en su totalidad se podrán desarrollar las estrategias de manera adecuada. El texto se basa en postulados desarrollados por líderes empresariales, consultores del área logística, docentes y estudiantes de facultades administrativas. Donde se demuestra la importancia de la cadena de suministros en el perfeccionamiento de cada uno de los procesos que requiere la compañía para el cumplimiento de su objeto social. LA CADENA DE SUMINISTROS COMO BASE DEL DESARROLLO EMPRESARIAL. En los últimos años, la cadena de suministros se ha convertido en uno de los principales focos de atención de empresarios, inversionistas y universidades; todo esto por el impacto tanto negativo como positivo que ha tenido en empresas alrededor del mundo, evidencia de esto, compañías que han logrado su éxito gracias a la administración adecuada de la cadena como el Grupo Inditex-España. Con el fin de entender tanto los éxitos como los fracaso, es importante abarca a fondo el desarrollo de la cadena de suministros (Christopher, 2000). 3

4 Como primer paso, se debe entender la cadena como un todo, es decir, que cada acción que se haga o se deje de hacer afectará a cada una de las partes que la componen. Para Gattorna (2006) la cadena de suministros consiste en la combinación de funciones, procesos y actividades, que tienen como finalidad mover los productos y servicio tanto dentro como fuera de la empresa, es decir generar un movimiento desde el productor original hasta el consumidor final. Para Chopra y Meindl (2007) el fin último de estos procesos es la satisfacción de las necesidades del cliente por medi9o de un servicio de calidad. Se entenderá cada función o proceso, como un eslabón de la cadena, donde todos se encontraran interrelacionados e integrados; abarcando actividades como, la adquisición de suministros, selección de proveedores, procesos de producción, manufactura y ensamble, canales de distribución y servicio al cliente; convirtiendo a la empresa en un sistema de sinergias, que con la adecuada colaboración y administración llevaran a la compañía a un crecimiento y desarrollo sostenido. Para Chopra y Meindl (2007), la cadena de suministros se compone básicamente por 5 eslabones: Gestión de aprovisionamiento, Gestión de producción, Gestión de inventarios, Gestión de distribución y Gestión del servicio al cliente, generando una cadena de procesos como se muestra en la gráfica 1.1. Grafica 1.1 Cadena de suministros Fuente: Elaboración propia con base en Chopra, S y Meindl, P ( 2007). Supply chain management. Antes de entender cada eslabón y desarrollar las estrategias que se implementaran para su funcionamiento, la empresa debe estar consiente de quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, cómo funciona su mercado, el tipo de producto o servicio que se ofrecerá, las condiciones de la compañía (recursos financieros, instalaciones, personal), para poder así determinar los beneficios y contras que puede presentar cada alternativa en el desarrollo de la cadena; no todos los mercados son iguales y no todas las compañías triunfan de la misma manera (Sharman,1984). 4

5 Como primer eslabón, se encuentra la gestión de aprovisionamiento; donde se determina qué tipo de materia prima, insumos y cantidades serán adquiridos para el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfacción del cliente. Del mismo modo se establecen políticas de compra y políticas de selección de proveedores; teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de gestión, inflación, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad, comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos políticos (Medina y Trujillo, 1997). Chopra y Meindl (2007) argumentan que es primordial conocerse como empresa y conocer su nicho de mercado, pues esto es lo que determina las necesidades de compra. Si no se tiene claro estos aspectos se puede incurrir en sobrecostos de almacenamiento, baja rotación de la mercancía, incumplimiento en pedidos. Pero el factor realmente importante en este punto, es la selección del proveedor más allá del precio. Hoy en día el proveedor debe seleccionarse por su innovación, desarrollo, calidad, diseño, tecnología, flexibilidad y sostenibilidad. Determinando cómo estos factores pueden beneficiar la cadena de suministros de la compañía. El objetivo de las grandes empresas es crear una sinergia con sus proveedores, donde se comparta información y conocimiento que le permita a las partes mejorar sus procesos y al mismo tiempo sus niveles de rentabilidad; en pocas palabras que las dos cadenas de suministros se conviertan en una sola (Gattorna, 2006). Para Correa (2006), el hecho de conseguir una relación de este tipo, le asegura a la empresa y al proveedor, comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la frecuencia de respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los pedidos, mayores niveles de calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo esto encaminado a mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes. Continuando con la cadena, se observa la gestión de producción; encargada de todos los procesos de transformación y manufactura; convirtiéndose en un eslabón primordial en los tiempos de entrega y disponibilidad de los productos (Chopra y Meindl, 2007). Para Ballou (2004), este eslabón es el encargado de mostrar la capacidad de infraestructura y tecnología con el que cuenta la compañía. Capacidad que se ve representada por altos controles de calidad, programación detallada de la producción, selección y mantenimiento de equipos, secuencia en los tiempos de manufactura, planeación de la capacidad e infraestructura y estándares en los procesos. Para Pau i Cos y Lavascues (2001) es uno de los eslabones más críticos, ya que representa en si el producto y la empresa, adicional es la actividad más propensa a presentar fallas o caídas como lo son, bajos niveles de productividad, problemas operativos, variaciones constantes en las puntas de producción, bajos niveles de calidad y saturación de la maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la agilidad que requiere el mercado pueden generar bajas en las ventas, disminución de los niveles de rentabilidad, pérdida de clientes potenciales, incremento de los costos de inventarios y sobrecostos en mantenimiento. Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de estrategias asociadas a esta actividad que le permitan a la compañía ser más competitivos. 5

6 Para esto el autor propone optimización y planeación de recorridos y funciones, mejoras continuas en los sistemas de gestión, automatización cuando lo requiera el producto y el mercado y estandarización de los procesos; puntos claves para que la gestión de producción se convierta en una ventaja competitiva. Para Monterroso (2002) la gestión de producción es algo abstracto, que puede convertirse un eslabón invisible según la eficiencia y calidad que se desee en el producto final. La autora plantea que una empresa no debe producir sus propios bienes si cuenta con un tercero que lo hace mejor, a menor costo y con tiempos eficientes. El punto está en concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y lo que representa las mayores utilidades para la compañía. Como ejemplo se encuentra Nike, su foco no es la producción de artículos deportivos, esto lo realiza un tercero, su foco es el posicionamiento de marca. En este punto ya se evidencia la dependencia entre los eslabones, si la gestión de aprovisionamiento es errónea, el proceso de producción se verá restringido y por lo tanto las demás actividades, causando un colapso en la cadena de suministros y por ende fallas en la entrega del producto al cliente final. Como tercer eslabón, la gestión de inventarios; se entiende que el inventario es un conjunto de existencias, conformado por materiales o productos finales que en un momento determinado se encargarán de satisfacer necesidades en algún eslabón de la cadena logística (Casanovas y Cuatrecasas, 2003). Al respecto Muller (2011) agrega que es importante entender que el inventario puede ser algo tan simple como una botella de limpiavidrios utilizada en la limpieza del edificio, o algo tan complejo como materias primas para el proceso de manufactura. Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada eslabón tiene relación directa e indirecta con cada una de las áreas de la empresa, la gestión de inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin de obtener beneficios individuales; es en este punto donde el área encargada de la administración de inventarios debe tener claro el objetivo de la compañía, y cómo la adecuada gestión de materiales puede afectar o beneficiar el desarrollo de los procesos. Como lo expresa Volmann (1996), entender las razones de inversión en inventario, permite a la compañía relacionar estas con las estrategias corporativas, operativas y en si con el desarrollo de cada una de las áreas, generando así procesos totalmente exitosos. Pero más allá de todas estas presiones internas, el inventario se convierte en algo complejo, cuando la compañía debe decidir si manejar altos o bajos volúmenes, o simplemente no manejar; para lo cual Montoya (2009) argumenta que para tener un nivel adecuado de inventario lo más importante es el conocimiento de la mercancía y el mercado; error en el que caen muchas empresas al tratar de copiar el modelo de gestión de inventarios de casos exitosos de industrias y mercados totalmente diferentes. En primer lugar, se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos. De acuerdo con Krajewski y Ritzman (1999), tener altos volúmenes de materia prima o bienes finales permite generar un mejor servicio al cliente y acelerar el tiempo de entrega gracias a la disponibilidad de los productos. Según Sabría (2012) 6

7 permiten disminuir las incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar la demanda y la oferta en mercados con altos niveles de estacionalidad. Un punto muy importante, y por el cual muchas empresas requieren para el desarrollo de su objeto social los inventarios, es el expuesto por Muller ( 2011), sobre la inestabilidad de suministros, ciertas materias primas solo se encuentran en ciertos momentos del año, razón que obliga a muchos empresas a mantener altos niveles de inventario con el fin de cumplir los niveles de calidad y de servicio establecidos en la estrategia corporativa. Por otro lado, se encuentra posturas en contra de este tipo de estrategia de altos volúmenes de inventarios, como las expuestas por Sabría (2012) y Muller (2011) sobre costos de infraestructura (inmovilización, instalaciones físicas, arriendo, impuestos), de operación (mano de obra, maquinaria, deterioros) y de gestión (administración). De acuerdo con Ballou (1992) el inventario es innecesario y antieconómico, muchas veces es más costoso que la propia operación de distribución. Un punto muy trascendental es el expuesto por Krajewski y Ritzman (1999) sobre la obsolescencia, situación que se presenta cuando el inventario no puede usarse o distribuirse de igual manera por cambios de temporada o aparición de nuevos productos; factor que se genera por la falta de control en la administración de los recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos extras para la compañía. Como segundo punto, se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos, para Sabría (2012) los bajos volúmenes de inventario permiten suprimir procesos como la recepción, control y almacenamiento, permitiendo abordar de forma directa el suministro al transportista o al cliente final; logrando un rediseño en la cadena logística que permite que el producto presente menores tiempos de entrega al disminuir las etapas de intermediación. Como lo expresa Sabría (2012) él mejor almacén es el almacén que nunca existe. Krajewski y Ritzman (1999) argumentan que los bajos inventarios ayudan a disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos muertos en la operación, consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios según requiera el mercado; logrando con menores costos satisfacer las demandas del consumidor final, sin arriesgar los niveles de calidad del producto. Por otro lado, Montoya (2009), presenta una de las principales problemáticas que pueden afrontar las compañías por tener bajos volúmenes, y es los inventarios agotados permanentemente que afectan el volumen de ventas y la satisfacción del cliente. Generando a largo plazo consecuencias directas sobre la rentabilidad de la compañía. Sin importar por cuál de las anteriores estrategias opte una compañía, debe tener claro que la gestión de inventarios busca mantener siempre una calidad adecuada que logre altos niveles de competitividad y productividad (Krajewski y Ritzman, 1999), el manejo de los inventarios puede ser tanto la causa de éxito como la causa de fracaso de una compañía. 7

8 Montoya (2009), expone el principio elemental para plantear las existencias de un inventario, Cuánto tengo y cuánto vendo, pero para ello se debe tener en cuenta las variaciones del mercado y las tendencias que presente un producto; no se puede manejar las mismas estrategias de inventarios para el mercado de la moda que para el mercado de la construcción. Es importante siempre analizar las consecuencias que puede traer tanto para el cliente como para la compañía, se debe identificar el costo beneficio de tener o no tener inventario. El éxito está en la correcta administración de los recursos con los que se cuenta y en la adecuada identificación del mercado que se maneja. En cuarto lugar, la gestión de distribución, encargada de abastecer los puntos de ventas o centros de distribución minoritas; su principal objetivo, situar el producto en el lugar adecuado y en el momento preciso. Para Chopra y Meindl (2007) es elemental definir el diseño del canal, es decir dónde se planea vender el producto, tienda propia, almacenes de cadena, boutiques; ya que este determinara todos los estándares para que el cliente pueda acceder a los productos de forma ágil. Para este diseño, el autor plantea como primer paso el análisis de la empresa y el estudio de los canales de distribución más relevantes en el mercado. Una vez se tiene clara esta información, se definen los objetivos del canal; en primer lugar se establece si se distribuirá por intermediarios o de forma directa con el cliente, en segunda instancia la cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por volumen o por valor, teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente y al mismo tiempo logre proyectar la imagen y posicionamiento que la compañía desea. Lo anterior teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada tipo de canal, como lo son la competencia o presencia de productos sustitutos, restricciones políticas, legales, culturales, económicas, sociales y tecnológicas. La adecuada selección del canal le permitirá a una compañía estar en el lugar adecuado para satisfacer las necesidades de su nicho de mercado. Una vez definido el esquema de distribución, es primordial plantear la estrategia de transporte adecuada a los requerimientos del cliente y del mercado, para esto Ballou (2004) plantea los siguientes elementos como puntos clave, en primer lugar definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los tiempos de entrega estimados por la compañía, segundo el tamaño y las frecuencias con que se realizaran los envíos a los distribuidores o directamente al cliente, como último punto expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicación de las plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al momento de entregar la carga. Como último eslabón, se encuentra el servicio al cliente. Donde se fijan los niveles de satisfacción y se determina la respuesta del cliente ante el servicio o producto ofrecido. Así mismo se determinan las necesidades y requerimientos y se desarrollan herramientas que permiten conocer más a fondo las necesidades del cliente. Para Tschohl (1996) la importancia de este eslabón, es entender que no consiste simplemente en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por el contario con las ventas que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la 8

9 oportunidad de una nueva venta; el servicio al cliente se convierte en la llave para la recordación de la marca. Para el autor, es transcendental que las compañías entiendan que el servicio al cliente no solo involucra el servicio post-venta si no que implica tiempos de entrega adecuados, personal capacitado, calidad en los productos, medios de pago, alternativas en los canales de adquisición, ubicación y calidad en la relación con el cliente. Una gestión de servicio al cliente adecuada le brinda a la empresa clientes leales, mayor participación en el mercado, incremento en las ventas, disminución en los presupuestos de publicidad y diferenciación. Toda búsqueda de ventajas competitivas debe estar enfocada en el cliente, buscando realizar las acciones necesarias para que el cliente reciba la información adecuada, el producto deseado, en el lugar exacto, en un plazo de entrega mínimo, con la calidad esperada y con un servicio postventa eficaz y barato (Anaya, 2007). El cliente es la fuerza que mueve toda la cadena, el inicio de la cadena de suministros de define cuando el cliente demanda un producto. Un punto clave es que más que una secuencia de actividades, la cadena de suministros es una combinación perfecta entre el factor humano, tecnología e infraestructura; definiendo, el factor humano como la calidad del personal que intervendrá en cada eslabón, donde las actividades y decisiones tomadas desde el operario de maquinaria hasta el gerente general tendrán repercusión en cada uno de los eslabones de la cadena; sin olvidar, que esta calidad no la genera solo el trabajador con sus capacidades, sino también la empresa por medio de capacitaciones y condiciones de trabajo adecuadas. El factor humano es la base de la compañía, un staff inadecuado o insatisfecho generará consecuencias negativas en los procesos de desarrollo (Gattorna, 2006). Como segundo factor, la tecnología, un tema de grandes errores en el mundo empresarial, pues se ha tomado la compra de nueva tecnología como factor principal para el aumento de rentabilidad, sin embargo no en todos los casos ha sido un factor de éxito; esto por no contar con mano de obra calificada o con el capital para su total funcionamiento y mantenimiento; en muchos casos se vuelve maquinaria moderna pero obsoleta para la compañía. Para Levitt (1983) la tecnología es uno de los principales elementos para el ingreso a mercados globales, donde es primordial definir con claridad las estrategias para la adquisición del equipo adecuado; en el que el principal objetivo es el de agregar valor al producto o al servicio, y no por el contario, generar costos innecesarios que deberán ser asumidos por el cliente final. No todas las empresas ni los mercados necesitarán el mismo nivel de tecnología para alcanzar el éxito. Como factor final, Gattorna (2006) expone la infraestructura, elemento dependiente del nivel de crecimiento de la compañía y el mercado. Factor que no se mide solo por la capacidad económica, sino por las necesidades de espacio y personal que requiere la compañía para cumplir y satisfacer las necesidades del cliente. Un factor cambiante, que si no se plantean las estrategias adecuadas 9

10 para su desarrollo puede llegar a convertirse en problemas de almacenamiento, sobrecostos en transporte y retraso en entregas. Al analizar la cadena de suministros, se evidencia que está ligada a todos los procesos que se desarrollan en la compañía; y que un pequeño error en cualquier eslabón será la causa de un cliente no satisfecho. Pero cómo una empresa es eficiente en todos los eslabones, para Chopra y Meindl (2009) la respuesta está en la tercerización de procesos, un concepto bastante usado durante los últimos años por las empresas más exitosas del mundo. Para Rodenes y Moncaleano (2007) el éxito de la tercerización en el mundo moderno, se da cuando una empresa consigue un aliado fuerte para soportar las fallas de un área débil, logrando de esta manera crear innovación, investigación y desarrollo, que por su propia cuenta no seria posible. Para Said (2009), la tercerización es una estrategia que debe tomarse con calma; en primer lugar se debe realizar un análisis detallado del impacto tanto negativo como positivo que puede traer a cada una de las áreas el desarrollo de las tareas y actividades por parte de un tercero. El autor argumenta que todos los procesos se pueden tercerizar, pero que se recomienda que las tareas vitales y estratégicas de la compañía no sean delegadas. Es decir; una compañía que se especializa en la venta de artículos deportivos para entidades educativas, podría tercerizar el transporte de sus mercancías, tarea necesaria pero no estratégica de la compañía. Mientras, que no podría delegar su equipo de ventas a un tercero, al ser la actividad core de la compañía se debe tener total control sobre ella, para poder así tomar las decisiones estratégicas que afectaran el desarrollo de todo el negocio. Las empresas que han logrado seleccionar las áreas adecuadas para su tercerización, han logrado conseguir beneficios como lo son disminución en costes, mejora en los servicios, estandarización de procesos, aumento en los niveles de calidad, disponibilidad de los recursos, innovación y la capacidad de poder enfocarse en los procesos claves de crecimiento en la compañía (Rodenes y Moncaleano, 2007), logrando de esta manera mejores practicas y mas clientes satisfechos. Importancia de la cadena de suministros en el proceso de internacionalización. La administración de la cadena de suministros, se convierte en punto clave para que una compañía pueda realizar procesos de internacionalización exitosos; si se cuenta con una base solida en todos los eslabones, el impacto que causaran los cambios en los mercados externos serán menos traumáticos para el desarrollo de las actividades. Una cadena de suministros que posea un alto nivel de desarrollo será flexible y contara con procesos estandarizados que se puedan adaptar de manera rápida y eficaz a las situaciones de nuevos mercados (Elms y Low, 2013) Para Christopher (2000), el principal obstáculo que presentan las compañías para su expansión en el mundo global, es la inestabilidad en sus procesos logísticos, lo 10

11 que les impide adaptarse y confrontar las presiones de la competencia, llevando a la empresa a crear procesos ineficientes y con bajo nivel de competitividad en los mercados internacionales. Otro obstáculo que genera grandes inconvenientes en la cadena de suministros es la distorsión y limitación en la transferencia de información que se produce cuando una empresa cuenta con presencia a nivel internacional, esta falla conlleva a que la conexión entre los eslabones se pierda, trayendo como resultado procesos ineficientes, tiempos muertos, demora en los tiempos de entrega y sobrecostos que impactan de manera directa el normal desarrollo de los procesos. (Fung y Wind, 2007) Al mismo tiempo, expone que el primer punto a analizar cuando una compañía inicia su expansión a los mercados internacionales, es cómo la cadena de suministros y las estrategias vinculadas a esta se adaptaran a una nueva plaza, teniendo como principal objetivo la creación de una imagen que influya de manera directa en la percepción de sus futuros clientes y logren ubicar a la empresa en un lugar de éxito en el mercado. Para Sharman (1984) esta imagen de recordación por parte de los clientes será creada al entender la demanda del mercado que se desea penetrar, teniendo como referente que la cadena de suministros se debe adaptar a las necesidades del cliente, se debe recordar que el usuario final es el primer escalón para el desarrollo de la cadena y si no se cuenta con clientes que demanden los productos por falta de investigación, el derrumbe financiero de la empresa será inevitable. El trabajo de manera conjunta, y las estrategias globalizadas en una empresa, permiten que todas las áreas trabajen como un equipo; logrando que cada eslabón contribuya a la mejora de la cadena de suministros, consiguiendo responder de manera adecuada a los cambios que se producen internamente cuando una compañía entra en procesos de globalización (Christopher, 2000). Pero cómo se logra de manera adecuada una cadena de suministros que contribuya al crecimiento internacional de la compañía. El punto principal es desarrollar cada eslabón en forma conjunta con las exigencias de los nuevos mercados donde se desea tener una presencia fuerte. Las estrategias no pueden ser iguales en el mercado Japonés y en el mercado Mexicano, puesto que las necesidades son diferentes (Gattorna, 2006) Desde esta perspectiva, el autor analiza el proceso de cada eslabón en los mercados internacionales. En primer lugar, se encuentra la gestión de aprovisionamiento, que se determinara por las exigencias de cada nicho de mercado y por las ventajas que me puedan brindar mis proveedores en el proceso de expansión, tanto en costes, ubicación, calidad y tecnología. Como segundo punto, la gestión de producción, determinada por la variedad de productos que una empresa está en capacidad de producir para atender las diferentes demandas que se pueden presentar en el contexto internacional. En este nivel es importante determinar la ubicación estratégica de los centros 11

12 manufactureros, pues de ello dependerá el diseño de la red de distribución y la eficiencia en los tiempos de entrega al consumidor final (Christopher, 2000). El siguiente punto a abordar, es la gestión de inventarios; a nivel internacional este eslabón se convierte en capacidad de respuesta al cliente, pues los tiempos de entrega de fábrica a distribuidor o a tienda son más largos; sin embargo, no se puede caer en el error de grandes volúmenes de almacenamiento, ya que esto generaría aumentos en los costes, inflexibilidad frente a las tendencias y poca capacidad de competencia (Montoya, 2009). Adicional a este punto, se debe tener en cuenta si el inventario se manejara en las sedes centrales, abasteciendo de manera periódica los puntos de venta a nivel internacional, o si se gestionara de manera individual el almacenamiento en cada punto donde se tiene presencia internacional. Como cuarto punto, el eslabón más importante en los procesos de internacionalización, la gestión de distribución. El diseño de la red de distribución a nivel internacional, involucra ubicación de los puntos de venta, selección del canal donde tendrán presencia los productos, medio de transporte nacional e internacional adecuado, tiempos de distribución; selección de puertos, aeropuertos y gestión de aduanas, una falla estratégica en este eslabón trae como consecuencias retrasos en los tiempos de entrega, baja disponibilidad de productos y sobrecostos de transporte (Gattorna, 2006). Como último punto, el autor expone que la gestión de servicio al cliente esta involucrada directamente con cada proceso, si un eslabón falla la satisfacción del cliente se verá afectada, influyendo en los márgenes de rentabilidad y la estabilidad de la compañía. Es importante entender que a nivel internacional el trato a los clientes no es igual, se debe analizar el mercado, la cultura, sus necesidades, sus comportamientos; para poder así determinar la mejor estrategia de servicio. El objetivo de la cadena de suministros cuando se inicia la expansión internacional, es lograr equilibrar las necesidades del mercado, con los requerimientos de material, los programas de producción y aun mas importante con los planes de distribución. (Christopher, 2000). Acercamiento al éxito mundial de Inditex. A continuación se analiza uno de los casos más exitosos de la cadena de suministros como factor de internacionalización: Inditex (Industria del diseño textil), grupo Multinacional Español, fundando en 1963 por Amancio Ortega, con presencia en 86 países y dueño de marcas como: Zara, Massimo Dutti, Oysho, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Zara Home, Uterque y Tempe. Reconocido por su crecimiento a dos dígitos, su cadena de suministros y su expansión internacional. 12

13 Tabla 1.1. Tiendas de Inditex alrededor del mundo CADENA NUMERO DE TIENDAS PAISES ZARA PULL & BEAR MASSIMO DUTTI BERSHKA STRADIVARIUS OYSHO ZARA HOME UTERQUE TOTAL Fuente: Elaboración propia con base en Grupo Inditex. Para Nueno (2006) el éxito de este grupo se basa en la flexibilidad de su cadena de suministros y en el conocimiento de los mercados a los cuales pretende ingresar. Es por esto que una vez se plantea la oportunidad de una nueva tienda a nivel internacional, Inditex realiza un estudio Macro y Micro del mercado. Determinando de manera Macro las variables macroeconomías y posibles variables que puedan afectar el funcionamiento de la tienda como lo son tarifas, impuestos, salarios, costes legales, rentas y precios de las propiedades. De manera micro analiza información específica del sector donde se establecerá la nueva tienda, demandas locales, canales de distribución, disponibilidad de locales y competidores. Las anteriores variables le ayudan a determinar el tipo de presencia que desea tener en cada país/ sector; Inditex se ha caracterizado por manejar los siguientes modelos para su expansión internacional: Establecimientos propiedad de la empresa, join venture y contratos de franquicia. Para analizar el éxito del grupo, es importante entender cómo se desarrolla cada eslabón de la cadena, teniendo en cuenta que cada marca maneja su propia plataforma logística pero con enfocadas a la misma estrategia. En primer lugar los proveedores, Inditex se caracteriza por crear relaciones a largo plazo, donde existe un amplio flujo de información y la cooperación siempre es la líder; el grupo tiene programas de apoyo tecnológico, logístico y financiero para fortalecer el crecimiento de sus proveedores; no se puede olvidar que el crecimiento y eficiencia de estos representa para Inditex productos de mejor calidad y menores tiempos de respuesta (Nueno, 2006). Al tener la mayoría de sus actividades subcontratadas, la relación con sus proveedores debe ser óptima; pues de esto depende que su cadena de suministros funcione de forma ágil. Del mismo modo debe contar con proveedores de calidad, para esto implemento un código de conducta para los proveedores, donde para cada nueva contratación el grupo realiza un estudio sobre las condiciones de trabajo, los estándares de calidad, las instalaciones y los equipos, adicional realiza visitas mensualmente para determinar que los proveedores si estén cumpliendo con lo estipulado en el contrato; para ser el mejor se debe contar con los mejores (Casas y Saliente, 2013). 13

14 Como segundo punto, la gestión en producción; un punto clave en su objeto social, pero donde un 60% de las prendas confeccionadas lo realizan talleres subcontratados, especializados y automatizados por tipo de prenda red de talleres de confección), teniendo en cuenta que el diseño original es suministrado por diseñadores, especialistas de materia prima y personal de desarrollo del producto, directamente vinculados al grupo Inditex. (Mata, 2007). El autor expone que a pesar de contar con productores de primera clase, principalmente en Brasil, Portugal, Marruecos y Turquía, tienen como base un sistema totalmente centralizado, donde se obliga a que cada prenda que se produce debe viajar al centro logístico en España, con el fin de controlar su calidad, ser catalogadas y clasificadas según su lugar de distribución. Para Álvarez (2008) una de las estrategias más exitosas del Grupo Inditex en su cadena de suministros y en especial en el eslabón de la producción, es la manufactura de sus etiquetas, la ventaja que ha logrado Inditex es generar rotulación en serie con la información requerida en los países donde tiene presencia, esto le ayuda a disminuir costos de etiquetado en origen y a reducir los tiempos de entrega, pues no se tienen que enviar las prendas después de producción a un tercero para que realice el etiquetado por cada país donde se pretende exportar. Imagen 1.1 Etiqueta prenda Zara Fuente: Fotografía blusa para dama marca Zara Su producción se caracteriza, por disponer de amplias líneas de productos donde el ideal no es la fabricación masiva si no un proceso productivo que se adapte a las necesidades de las tiendas y los clientes, es por esto que el producto encontrado en todas las tiendas del grupo Inditex oferta renovada semanalmente, para poder de este modo cumplir con las expectativas que demanda el mercado de la moda ( Álvarez, 2008) Como tercer eslabón, gestión de inventarios, donde el grupo Inditex se ha caracterizado por manejar muy bajos volúmenes, todas sus bodegas se utilizan 14

15 para mover, clasificar, desconsolidar y distribuir alrededor del mundo, más no para almacenar. (Casas, 2013). El grupo maneja su mercancía, just in time, una vez los directores alrededor del mundo seleccionan las prendas, calzado y accesorios que requieren para venta en sus tiendas, Inditex tarda aproximadamente entre una y dos semanas en poner el producto en cada almacén, es decir de producción directamente se dirige a control de calidad para ser distribuido de manera inmediata alrededor del mundo (Mata, 2007). Como cuarta actividad, redes de distribución, donde se ha caracterizado por manejar una distribución centralizada. Desde sus 3 centros logísticos en España (Arteixo, León y Zaragoza) surten dos veces por semana las tiendas que tiene alrededor del mundo. Sus plantas se caracterizan por accesos directo a la red de ferrovías, autopistas y la cercanía a los aeropuertos. Ventajas estratégicas que le permiten ser más competitivos en los tiempos de respuesta (Nueno, 2006). Grafica 1.2 Distribución de Inditex Fuente : Grupo Inditex El servicio de transporte internacional se realiza de forma terrestre para Portugal, Grecia, Bélgica, Reino Unido y Alemania, para el resto de países se realiza de manera aérea, se asume el sobrecosto que este medio de transporte representa, para poder así tener el producto disponible, se trata de rapidez y moda fresca.( Casas y Saliente, 2013). En la selección del canal de distribución se han distinguido por la preferencia de lugares exclusivos, en la mejor ubicación y una tienda muy cerca de la otra. Esto con el fin de crear recordación de marca y mostrar que Inditex solo ofrece lo mejor; teniendo en cuenta que la recordación se ha realizado marca por marca; 15

16 de hecho muchas personas no relacionan Zara o Bershka con Inditex (Nueno, 2006). Como ultimo eslabón, la integración con el cliente y el servicio; Inditex se caracteriza por ofrecerle a su cliente moda y experiencia de compra, vendiendo exclusividad y alternativas, una cliente es consiente que cada semana puede encontrar una prenda totalmente diferente para su armario. Adicional la tienda les ofrece tranquilidad y libertad de selección, ya que el personal de las tiendas mas que asesores comerciales son un apoyo no se centran simplemente en venderle el producto si no en prestarle su colaboración solo si usted lo desea (Álvarez, 2008). León (2014), explica el transcurso de la cadena de suministro para las tiendas Zara Colombia; todo el proceso comienza cuando el director de tienda recibe un catalogo por parte de España, donde se enseñan los modelos que estarán disponible para el próximo pedido. Este según características de su tienda y sus clientes selecciona el pedido que se va a realizar esa semana. En España se procesa la solicitud de cada tienda, se realiza con medio de terceros en su mayoría la gestión de producción; aproximadamente 4 días después, se carga en la plataforma la información pertinente para la distribución del producto a Colombia, facturas comerciales, guía aérea, fecha y hora del vuelo, con base a esta información cada país tramita según su legislación la entrada de la mercancía, tramito En el caso Colombia la mercancía esta arribando al país aproximadamente dos días después de que los documentos son montados en la plataforma, Una vez la mercancía llega a Aeropuerto Bogotá (distribución Bogotá, Pereira y Barranquilla) o Aeropuerto Cali (Distribución Cali y Medellín) es desconsolidada y se distribuye a cada tienda, el pedido se lleva directamente al almacén sin tener tiempos muertos de almacenamiento; esta operación sucede dos veces a la semana, con un volumen aproximado de 1500 unidades entre calzado y confección por tienda. CONCLUSIONES La globalización, se ha convertido en uno de los principales factores para que las compañías se preocupen por el adecuado funcionamiento y desarrollo de todos los procesos que componen la cadena de suministros. Los mercados internacionales se han vuelto día a día más exigentes, generando que el precio no sea el principal factor de competitividad. Al convertirse el valor de compra en un elemento de segundo plano en muchas economías, las empresas que buscan presencia en mercados internacionales deben hacer foco en factores como tiempos de entrega, calidad en los productos, servicio postventa y disponibilidad de mercancía; teniendo en cuenta que estos aspectos no pueden generar sobrecostos al producto final, relación costo/ beneficio. 16

17 Lo que muchas empresas se preguntan es Cómo lograr eficiencia en los procesos y satisfacción total del cliente sin generar sobrecostos en las operaciones?. Una vez se entiende la cadena de suministros, es evidente que la respuesta se encuentra en la adecuada administración de cada una de las actividades o eslabones que la componen. Suena realmente fácil, controlar y supervisar cada actividad; pero en la práctica es más que un simple control, consiste en el planteamiento adecuado de estrategias que permitan la integración de cada uno de los eslabones, donde las tareas no se conviertan en simples repeticiones, si no por el contrario, se conviertan en valor agregado para el producto; teniendo en cuenta que cada decisión que se tome debe ir de la mano del desarrollo de las estrategias corporativas. En este proceso, se debe tener en cuenta, que la cadena de suministros influye de forma directa e indirecta en todas las aéreas de una compañía; que una decisión tomada en producción afectara de forma inmediata la gestión de distribución de la compañía; es en este punto donde la cadena de suministros tiene su mayor ruptura en las empresas modernas; pues cada área trabaja de manera individual, con una visión sesgada al cumplimiento de las metas por equipos de trabajo mas no al cumplimiento de metas como organización. Lo que una empresa realmente debe entender, es como conseguir que cada eslabón se complemente e integre en un 100% con las demás actividades, ya que esto permitirá que la cadena trabaje de manera fluida y eficiente, logrando que los procesos de comunicación sean más amplios y permitan a cada una de la partes conocer la información correcta y en el tiempo adecuado para el total cumplimiento de los objetivos corporativos. A mi punto de vista, y con la experiencia adquirida en el sector de importaciones y logística, las empresas en especial en el mercado Colombiano han sesgado la importancia de la cadena de abastecimiento, y se han centrado en crear un área logística que resuelva y se encargue principalmente del tema de transporte y distribución; sin fomentar sinergia alguna con las áreas de producción, inventarios, ventas, servicio al cliente, que hacen parte directa de esta cadena; esto implica una total ruptura entre los eslabones generando costos más altos, reprocesos, bajo flujo de información, tiempo de entrega más largos y escases en los inventarios, que repercuten de forma directa en los niveles de rentabilidad y en la satisfacción del cliente. A lo largo del ensayo, se logra evidenciar que el principal punto de la cadena de suministros es satisfacer al cliente, teniendo en cuenta que este es la base de todo el proceso; si una compañía no logra entender que sus estrategias se deben enfocar en suplir las necesidades de su nicho de mercado, el objetivo de la cadena se verá distorsionado y la gestión realizada en cada eslabón se volverá individualista, como se menciono con anterioridad. Pero un punto aun más importante y que se resalto durante el desarrollo del ensayo, es que las compañías deben conocer sus mercados y sus clientes, ya que es la base para la toma de decisiones y desarrollo de estrategias a nivel de la cadena de suministros; no puede ser igual las estrategias de gestión de 17

18 distribución en el mercado de la moda que las estrategias en el mercado de alimentos. Si una compañía no tiene clara esta información, los niveles de satisfacción del cliente disminuyen, pues en las estrategias no se están teniendo en cuentas las necesidades específicas de los consumidores a los que se les presta un servicio. Sin embargo, en el mercado actual se percibe la falta de conocimiento que tiene ciertas compañías de sus mercados y clientes, y que solamente es evidente a los ojos de los altos ejecutivos cuando se ven directamente afectados los niveles de rentabilidad. Una vez se analiza la cadena, se puede evidenciar la importancia de esta en el crecimiento de las compañías y en el desarrollo eficiente de sus tareas; considerándolo como punto clave en los procesos de expansión a nivel internacional. Pues si una compañía cuenta con una cadena de suministros solida y en movimiento, los procesos de apertura y adaptación en nuevos mercados serán mucho más fáciles de adecuarse a la cadena. Es por esto que la cadena no puede convertirse simplemente en la repetición de procesos secuenciales, pues al momento de adaptarse a nuevas culturas y mercados no tendrá la flexibilidad para soportar este tipo de cambios. Con base a esto, la cadena de suministros debe ser desarrollada en conjunto con cada mercado en el que se pretende abarcar un porcentaje de participación, logrando entender las necesidades de cada cliente y cada mercado, para poder así adaptar las estrategias de cada uno de los eslabón a los requerimientos del mercado, y no por el contrario, como lo hacen muchas empresas en la actualidad, adaptar al cliente a las necesidades de la compañía. Es importante que los altos ejecutivos entiendan que tratar de imitar las estrategias de empresas que han sido exitosas en el desarrollo de la cadena de suministros, puede convertirse en un gran error. Esto debido a que los mercados y las necesidades de los clientes son diferentes y aun más importante la pérdida de sinergia con la estrategia corporativa. Una vez se estudia la cadena de suministros del grupo Inditex se evidencia el conocimiento del cliente y del mercado, la aplicación de estrategias enfocadas a las necesidades de los clientes, la interconexión entre cada uno de los eslabones de la compañía, el flujo de información entre la empresa y sus proveedores, la tercerización como factor de flexibilidad, disminución en costos, especialización y agilidad en los tiempos de respuesta, el diseño según cada mercado de las redes de distribución y el manejo de cero stock, características que han sido parte de su éxito a nivel mundial. La compañía es una muestra de que la cadena de suministros es parte vital en los procesos de expansión y fortalecimiento en los mercados extranjeros. Que la planeación y la implementación de las estrategias adecuadas según producto, cliente y mercado permiten una mayor participación en el mercado y un porcentaje de satisfacción más alto entre sus clientes. 18

19 Por último, es importante que una compañía determine los aspectos relevantes de los mercados donde desea tener presencia, pues de este amplio conocimiento depende que la cadena de suministros sea un éxito o un fracaso. Esto teniendo en cuenta que cada cliente y cada mercado demanda estrategias diferentes para el desarrollo de cada eslabón, pero siempre presentando coherencia con las estrategias corporativas y una sinergia con las actividades de las demás áreas de la compañía. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Álvarez, L (2008). Competitividad internacional e innovación tecnológica. El caso Inditex : Universidad de A Coruña. Anaya, J (2007). Logística Integral, la gestión operativa de la empresa. Madrid, España: Esic Editorial. Ballou, R (2004). Business Logistics Management: Planning, organizing and controlling the supply chain. New Jersey: Prentice Hall. Casanovas y Cuatrecasas (2003). Logística Empresarial. Gestión Integral de la información y material de la empresa. Barcelona: Ediciones Gestión Casas, I y Saliente, R (2013). Análisis estratégico del grupo Inditex: Universidad de Zaragoza. Chopra, S y Meindl, P ( 2007). Supply chain management. Pearson Education Inc. Christopher, M (2000). Logistics, the strategic issues. London: Chapman & Hall. Correa, E (2006). Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial. Gestiopolis. En: empresarial.htm. Consultado el 22 de Febrero de Elms, D y Low, P (2013). Global value chains in a changing world. World trade center organization and Fung Global Institute: WTO Publications. Fung, V y Wind, Y (2007). Competing in a flat world, building enterprises for a borderless world. United States of America: Wharton school publishing. Gattorna, J (2006). Living Supply chains. How to mobilize the Enterprise around delivering what your customers want. British Kingdom: Pearson Education. Krajewski y Ritzman (2000), Operations Management: Strategy and Analysis, 5th edition. Massachusetts: Prentice Halls. León, D (entrevista, 2014) Analista de importaciones para Colombia del grupo Texmoda S.A.S, franquicia del grupo Inditex para Ecuador, Perú, Panamá y Colombia. 19

20 Levvit, T (1983): The globalization of markets, Harvard Business Review. Mata, G (2007). Las verdaderas razones del éxito de Inditex. Medina, C y Trujillo, A (1997). El aprovisionamiento en la empresa global. Andalucía: Universidad de Sevilla. Monterroso, E (2002). La gestión de Abastecimiento. UBANET. Montoya (2009). Administración de compras; quien compra bien, vende bien. Bogota: Ecoediciones. Muller (2011) Essentials of inventory management. United States of America: Amacom Books. Nueno, J (2006) Zara: Fast Fashion. Harvard Business School. Pau i Cos, J y Lavascues, R (2001). Manual De logística integral. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos S.A. Rodenes, M y Moncaleano (2007). Importancia del outsourcing como apoyo de los servicios a la industria. Impacto y factores críticos. Universidad politécnica de Valencia. Sabría (2012) La cadena de suministro. Barcelona, España: Marge Books. Said, A (2009). Outsourcing vs Inversion. Facultad de ciencias económicas. Universidad de Buenos Aires. Sharman, G (1984). The rediscovery of logistics. Harvard Business Review. Tschohl, J (1996). Achieving excellence through customer service. Prentice Hall. Volmann (1996). Integrated production and Inventory Management. United States of America: Irwin Professional Pub. 20