HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

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1 HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2 AUTORIDADES MINISTERIO DE SALUD DE LA NACIÓN Dr. Juan Manzur SECRETARÍA DE POLÍTICAS, REGULACIÓN EN INSTITUTOS Dr. Gabriel Yedlin SUBSECRETARÍA DE GESTIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES Dr. Carlos Devani DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE ESTABLECIMIENTOS ASISTENCIALES Dr. Juan Mabilia CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Dr. Camilo Campos Dr. Carlos Varsky Lic. Ana Beovide Kin. Mario Marión DIRECCIÓN EJECUTIVA Dra. Lucrecia Raffo DIRECCIÓN DE PRESTACIONES ASISTENCIALES Dra. Silvia Bacigalupo DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Lic. Ernesto Cotelo DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS GENERALES Ing. Pablo Bustos 2

3 INDICE AUTORIDADES METODOLOGÍA... 4 MISIÓN... 5 VISIÓN... 5 CONSIDERACIONES ÉTICAS... 8 VALORES COMPARTIDOS... 8 MATRIZ DEL MARCO LÓGICO (Ver Metodología):... 9 FIN... 9 PROPÓSITO... 9 COMPONENTES... 9 APUESTAS ESTRATÉGICAS A. Modelo de atención B. Capital humano C. Red D. Comunicación E. Gestión F. Recursos físicos RESUMEN (problemas + objetivos + actividades + indicadores + metas) MÉTODOS DE VERIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

4 El Plan Estratégico Institucional (PEI) es la herramienta de gestión que detalla las principales líneas que guiarán el accionar del Hospital durante un período determinado y establece los lineamientos y los objetivos básicos para desarrollar las acciones e intervenciones necesarias para cumplir con la misión institucional de manera eficaz. En el año 2007, el Gobierno Nacional tomó la decisión de recuperar al Hospital Posadas bajo su jurisdicción con el objetivo de desarrollar un Centro Asistencial de Referencia Nacional que garantice el acceso igualitario de toda la población a la mayor calidad de atención y a la mayor complejidad. Comenzó entonces un proceso de cambio organizacional. En este marco, el PEI del Hospital es el documento rector del plan de acción que, a través de la planificación, permitirá viabilizar la innovación institucional e instrumentar las acciones que nos situarán como Hospital de referencia, capaz de brindar una atención de excelencia a la población y de generar modelos de atención, de formación de capital humano y de desarrollo de la investigación. El Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas es una institución de salud que desarrolla una actividad compleja y su gestión integral requiere de procesos de planificación ordenados y extensos que incluyan todos los aspectos relevantes de la actividad. Elaborar esta planificación nos ayudará a mejorar las condiciones de trabajo y la atención a la población. Este documento contiene el Plan Estratégico del Hospital Posadas y define los lineamientos estratégicos que luego llevarán a cabo los planes operativos sectoriales. Todos tenemos que estar comprometidos para construir el Hospital que deseamos y poder cumplir los objetivos institucionales propuestos. Mediante la integración de los esfuerzos podremos convertirnos en actores de nuestro propio desarrollo. Es un desafío, implica replantearse la manera habitual de trabajar. METODOLOGÍA Este documento es el resultado de un proceso de planificación desarrollado durante la primera mitad del año 2013 por un equipo integrado por el Consejo de Administración, la Dirección Ejecutiva y referentes de distintas áreas y Servicios del Hospital convocados para aportar una visión global de la Institución. Todo el proceso contó con el apoyo y la participación de la Subsecretaria de Gestión de Servicios Asistenciales del Ministerio de Salud de la Nación. Para la formulación del proyecto se adaptó la metodología del Marco Lógico (MML), que a partir de la detección de brechas existentes entre la situación actual y la deseada propone acciones para lograr los resultados esperados. En una segunda etapa, se presentó el proyecto inicial ante la comunidad hospitalaria durante septiembre del mismo año y se recibieron aportes individuales y colectivos para completar y corregir el documento inicial. Se tomaron las propuestas y correcciones correspondientes a esta etapa y se incluyeron en el documento final que aquí se presenta. 4

5 MISIÓN Somos un Hospital Público Nacional. Trabajamos en red y disponemos de la mayor complejidad. Nos dedicamos al cuidado integral y humanizado de la salud de la población en todas las etapas de la vida. En el marco de los derechos de las personas, debemos garantizar accesibilidad, equidad, atención segura y calidad en la asistencia, investigación, formación y cuidado del capital humano. VISIÓN Queremos ser, y ser reconocidos como, un hospital referente, generador de modelos, innovador, involucrado con la comunidad y el medio ambiente aportando desde el área de la salud a una sociedad justa y democrática. Como la misión propuesta es nuestro deber ser y define lo que queremos alcanzar con la implementación del PEI, creemos necesario definir claramente cada uno de los aspectos que guiarán nuestro quehacer cotidiano. Somos un Hospital Público Nacional En el año 2007, el Hospital Profesor Alejandro Posadas pasó por ley a la órbita del Gobierno Nacional y se modificó el sistema de conducción que quedó conformado por un Consejo de Administración, una Dirección Ejecutiva y tres Direcciones con áreas de competencia delimitadas. Contar con un presupuesto anual garantizado por el Estado Nacional posibilita mejorar la gestión de los recursos y garantizar la transparencia administrativa que, junto a la construcción de nuevos espacios y la refuncionalización del edificio, buscan brindar una atención de alta calidad con confort para los pacientes y mejores condiciones laborales para los trabajadores. Esta definición nos atribuye un rol específico dentro del sistema de salud en el que estamos inmersos, y así, junto con otros servicios asistenciales nacionales, contribuimos a la consolidación del modelo nacional y aportamos desde el área de la salud a la construcción de una sociedad más justa y democrática. Trabajamos en red Trabajar en redes integradas de salud implica promover acuerdos con otras organizaciones para prestar servicios de salud equitativos e integrales para la población a la que servimos. Es lograr la articulación adecuada con otras instituciones optimizando los mecanismos de referencia y contrarreferencia para disponer así de todos los niveles de atención y proveer servicios electivos y de urgencia, cuidados agudos, de largo plazo, paliativos y de rehabilitación. El Hospital es esencial para la articulación de la atención integrada y continua en la prestación de servicios de salud integrales. La resolución de problemas de salud trasciende la solución de problemas médicos. Disponemos de la mayor complejidad Entendemos a la mayor complejidad como la capacidad de dar respuesta oportuna a personas con problemas de salud complejos que requieren capital humano, tecnológico y edilicio de alta especificidad para dar dicha respuesta. Disponer de la mayor complejidad será diferente en cada área y servicio y quedará supeditado a los estándares definidos y a las necesidades de la población que demande los servicios del Hospital. Nos dedicamos al cuidado integral y humanizado de la población en todas las etapas de la vida 5

6 Brindar cuidado integral y humanizado es proporcionar atención a individuos, familias y comunidad de forma resolutiva, oportuna y eficaz, con un enfoque intersectorial y con equipos interdisciplinarios capacitados que basan su acción en una mirada integradora del ser humano. Este abordaje permite pensar al ser humano como un ser biopsicosocial inmerso en entramados familiares y culturales, con una historia individual y social. El cuidado integral y humanizado recupera una mirada dinámica del proceso de salud e introduce en el proceso salud-enfermedad-atención la perspectiva de la persona y su familia en la vivencia del proceso. Rescata así la empatía y el respeto como bases del vínculo humano establecido entre el equipo de salud, los pacientes y sus familias. Humanizar la atención es recordar que en la relación entre el equipo de salud y las personas enfermas hay seres humanos que ponen en juego vínculos, emociones, creencias y significados personales. En el marco de los derechos de las personas 1 Desde esta concepción la salud es un derecho humano básico. Pensar la salud como un derecho social es pensarla como la capacidad permanente de los individuos y las comunidades de modificar los aspectos y las condiciones que obstaculizan el desarrollo de una vida plena. Es la construcción colectiva de un proyecto de vida digno. En la actividad hospitalaria, esto implica asegurar a la población beneficiaria el derecho a recibir y demandar una atención personalizada, digna, de calidad y con base en los principios de la bioética centrado en la persona como sujeto de derechos. Debemos garantizar accesibilidad La accesibilidad es un derecho. Es el grado en el que las personas pueden usar un objeto, visitar un espacio o acceder a un servicio, más allá de sus capacidades técnicas, cognitivas o físicas. Garantizar el acceso es tener en cuenta las barreras organizacionales, económicas, culturales, físicas y emocionales para proveer de manera eficiente los servicios brindados. Equidad Garantizar la equidad es evitar que las diferencias individuales, sociales y culturales se reflejen en la oportunidad de obtener atención sanitaria digna y de calidad. Promover la equidad es evitar las desigualdades injustas. Nuestro rol es garantizar la atención de los que más dificultades tienen para conseguirla. Atención segura La atención segura es evitar el daño involuntario que pueden sufrir las personas durante la atención sanitaria. Implica disminuir los eventos adversos, prevenir errores y minimizar riesgos evitables. Calidad en la asistencia, investigación, formación y cuidado del capital humano Este concepto incluye el mejoramiento de los servicios de salud en todos sus aspectos, las prácticas, la infraestructura, el equipamiento y la capacidad profesional de todo el equipo de salud. En la atención, calidad se refiere al cumplimiento de estándares de estructuras, procesos y resultados predeterminados, destinados a asegurar la eficacia, la efectividad y la eficiencia en la resolución de los problemas de salud. La calidad del capital humano refiere al grado de integración y la capacidad de superar oposiciones personales sobre la base de principios, valores éticos y códigos de convivencia que mantienen el tejido social y satisfacen las necesidades institucionales y de los sistemas de salud locales, regionales, provinciales y de la política pública. Para el 1 De acuerdo al cuerpo normativo establecido por la Constitución Nacional y los Tratados Internacionales con Jerarquía Constitucional (entre ellos la Declaración Universal de los Derechos Humanos), así como a diversas leyes nacionales que establecen y regulan derechos de los pacientes (Ley de Derechos del Paciente en su Relación con los Profesionales e Instituciones de la Salud y otras) disponen el marco jurídico de esta perspectiva. 6

7 equipo de salud del Hospital, la calidad en formación implica el diseño, la puesta en marcha y el monitoreo de un plan estratégico de capacitación construido participativamente bajo criterios de eficacia, eficiencia y efectividad. Se aspira a que todas las actividades de capacitación realizadas puedan generar las competencias laborales necesarias para alcanzar los objetivos y metas institucionales. La investigación de calidad debe ser relevante para resolver problemas del proceso salud-enfermedad-atención de los pacientes y la comunidad, con observancia de los principios éticos establecidos y cumpliendo con criterios de rigurosidad metodológica y con estándares suficientes como para ser comunicados en revistas indexadas y que adhieran a los principios éticos establecidos. Conceptualmente la investigación debe ser asumida por la comunidad hospitalaria como destinada a mejorar la asistencia, siendo además importante promocionar el empleo de los resultados de las investigaciones en la práctica institucional. Se incorpora el paradigma de la salud ocupacional para el cuidado del capital humano y la prevención de riesgos. Queremos ser un hospital referente, generador de modelos, innovador Los factores por los que el Hospital ha sido reconocido y ha logrado su prestigio son la formación de capital humano y la capacidad de recibir pacientes de todo el país. Algunas áreas han completado desarrollos innovadores y de gran importancia. Queremos universalizar ese desarrollo para que todos los servicios del Hospital sean innovadores y que los desarrollos del Hospital puedan ser replicados al exterior de la Institución y a lo largo de todo el país. 7

8 CONSIDERACIONES ÉTICAS Como organización sanitaria tenemos que articular la ética individual con la ética organizacional, y velar por que ésta sea una ética de la responsabilidad y del interés común. La ética de la organización es la articulación, aplicación y evaluación de los valores relevantes y posicionamientos morales de una organización, que la definen tanto interna como externamente. En la relación hospital/ paciente se propone adoptar el modelo contractual-moral, asumiendo la responsabilidad social que al hospital y a su personal competen: un modelo en el que los involucrados o afectados directa o indirectamente en sus intereses (el equipo de salud en conjunto con el paciente y su entorno) asumen un contrato legal pero también un contrato moral cuya prioridad es la atención del paciente. Tener que situar al paciente, a sus familias y a los agentes de salud en el marco de una estructura humana, física y funcional donde se produce la interacción (el Hospital) genera la necesidad de regirse por principios y valores que guíen esa interacción y contribuyan a la mejor relación con el paciente. Esos principios y valores serán relevantes en la actividad de la institución y sus procesos de toma de decisiones guardarán coherencia con los mismos. En consonancia con su utilización en la bioética clínica, también la ética de las organizaciones se rige por los principios de no maleficencia, justicia, autonomía y beneficencia. La adopción y articulación de los valores, así como su aplicación práctica, se fundamenta en la deliberación y el consenso. En el equipo de salud hay que promover el desarrollo de una cultura que reconozca y valorice su responsabilidad frente al paciente y su entorno social, y que considere prioritaria la respuesta de la institución a sus necesidades e intereses. Se aspira a que el Hospital viva un clima ético que incluya al conjunto de sus componentes. El clima ético consiste en la percepción que tienen todos los miembros de la institución de que, cuando se toman las decisiones, se está decidiendo en base a esos valores acordados. A fin de alcanzar el clima ético deseable en el Hospital es necesario articular tres tipos de éticas: a) una ética clínica interdisciplinaria, es decir, una ética del cuidado del paciente; b) una ética de la gestión y la organización, con eficiencia pero también con responsabilidad social; y c) una ética profesional, de los trabajadores de la salud, que incluye el ejercicio responsable de sus propios derechos en el marco del respeto a los derechos de los pacientes. VALORES COMPARTIDOS Responsabilidad y Pertenencia Vocación de Servicio y Compromiso Trabajo en equipo y Cooperación 8

9 MATRIZ DEL MARCO LÓGICO (Ver Metodología): FIN Contribuir a la consolidación del Modelo Nacional, orientando los Servicios Asistenciales Nacionales a las demandas y necesidades de la población, bajo un marco de equidad. (El fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional que si bien no se resuelven exclusivamente con nuestro PEI, se ven favorecidos. El fin responde a la pregunta cómo contribuye el proyecto?. En nuestro caso, el fin viene determinado por el Ministerio de Salud en el marco de las políticas del sector. ) PROPÓSITO Adaptar la estructura y funcionamiento institucional para orientar los servicios brindados al cuidado integral y humanizado de la salud de la población, la formación de capital humano y la investigación en un marco de equidad, calidad y cuidado del medio ambiente. (En este punto se describe el efecto directo del PEI una vez concretado. El propósito responde a la pregunta cuáles son los efectos esperados? ) COMPONENTES (Cada componente es uno de los productos específicos necesarios para cumplir el propósito, son los resultados que se van a obtener con la implementación del PEI. ) Tiene 6 componentes: A. Modelo de atención B. Capital humano C. Red D. Comunicación E. Gestión F. Recursos físicos 9

10 APUESTAS ESTRATÉGICAS Una vez definidas la misión y la visión, se realizó la identificación de problemas a nivel general. Se consideraron problemas las situaciones que en el escenario actual impiden alcanzar el escenario deseado. Luego se clasificaron los problemas en cada componente, se enunciaron los objetivos y se definieron las acciones y estrategias que deberán ser implementadas para cumplir con la misión institucional y así posicionar al Hospital como referente y generador de modelos, innovador, involucrado con la comunidad y el medio ambiente aportando desde el área de la salud a una sociedad justa y democrática. Para implementar los lineamientos estratégicos descriptos en este documento en la tarea cotidiana y así cumplir con los objetivos propuestos para el corto plazo, cada área completará el proceso con el desarrollo de sus planes operativos. A. MODELO DE ATENCION Las metas de la medicina aportan sentido y legitimidad social a la actividad sanitaria. Estas son: 1. Prevenir la enfermedad y las lesiones. Promover y mantener la salud. 2. Aliviar el dolor y el sufrimiento causados por la enfermedad. 3. Asistir, curar y rehabilitar a los enfermos; y cuidar a los que no pueden ser curados. 4. Evitar la muerte prematura, y velar por una muerte en paz. Para la atención eficiente, eficaz y oportuna de la población en todas las etapas de la vida el modelo de atención deseado para el Hospital Posadas asume que el individuo, su familia y comunidad son el centro de la atención. Este modelo se basa en el cuidado integral y humanizado de las personas consideradas en su integralidad en una concepción biopsicosocial de la atención de la salud poniendo el acento en valores como el acceso, la equidad, la seguridad en la atención y la calidad en la asistencia. Para el desarrollo de este componente se plantearon objetivos y actividades y se definieron metas a cumplir para las cuales se establecieron algunos indicadores de medición. Se detallan a continuación los objetivos con sus respectivas actividades. Los indicadores y las metas están detallados en el cuadro resumen al final del documento: 1. Instalar al paciente como sujeto de atención Para esto es necesario empoderar al paciente y evitar que sea destinatario pasivo de nuestras prácticas. Son acciones fundamentales para cumplir con este objetivo y así poder implementar un modelo de atención con las características propuestas. El derecho de los pacientes a recibir y demandar una atención personalizada, digna, de calidad y con base en los principios de la bioética debe ser conocido por toda la comunidad hospitalaria. El conocimiento de estos derechos por todo el equipo de salud permitirá garantizar la participación de todos como sujetos de derechos Elaborar e implementar un dispositivo para que el personal conozca y practique los principios éticos de conducta en la atención de personas Diseñar y poner en funcionamiento un dispositivo para que los pacientes conozcan y ejerzan sus derechos y responsabilidades. Los dispositivos propuestos permitirán concientizar y sensibilizar a toda la comunidad hospitalaria favoreciendo el trato integral y humanizado. Incluye, entre otros, espacios de reflexión y articulación entre el equipo de salud y la comunidad, actividades de capacitación, recursos de comunicación social y evaluación, etc. 10

11 Al mismo tiempo, es necesario recordar y fortalecer constantemente las acciones que hacen al buen trato y al respeto Generar instancias de representación de los pacientes para la toma de decisiones. Existen ya grupos de pacientes que se agrupan y exigen una atención digna y de calidad a partir de sus necesidades particulares y en función de las patologías que los aquejan (por ejemplo, el grupo de pacientes con artritis reumatoidea, AMAR Posadas). Empoderar al paciente y volver a darle voz para que se convierta en actor activo de su propia salud es el primer paso en un largo camino que se completará con la participación de estos pacientes en las instancias de planificación y decisión. Para comenzar, es importante recuperar e instalar el concepto de satisfacción del usuario y sistematizar las encuestas de opinión como herramientas para escuchar a los pacientes. 2. Mejorar la calidad de atención Basar las decisiones en los fundamentos de la epidemiología, la evidencia y la planificación; analizar críticamente lo que hacemos para compararlo con lo que debemos hacer. Esto permitirá terminar con el personalismo, que hasta hace poco fue el motor del crecimiento (o del estancamiento) en el desarrollo de los Servicios que dependían de capacidades de intervención y negociación individuales Definir estándares de calidad El primer paso para mejorar la calidad de la atención es medir. Por eso, definir estándares y darlos a conocer es fundamental para el desarrollo parejo y fundamentado y para el crecimiento integral de todos los sectores del Hospital. Definir estándares es unificar discursos y crear herramientas para utilizar a la hora de evaluar, planificar y mejorar. La definición de estos estándares incluye la complejidad pretendida para dar respuesta en tiempo y forma de cada servicio Implementar y consolidar un plan de mejora continua Una vez definidos los estándares de calidad habrá que desarrollar un plan para adaptar progresivamente las prestaciones de cada servicio a dichos parámetros. Un plan de mejora continua deberá recuperar e instalar el concepto de satisfacción del usuario como indicador de calidad. Hay que tener en cuenta que los estándares son dinámicos por lo que el plan de mejora continua debe estar en permanente construcción y evolución. Es importante tener en cuenta y no olvidar que este plan debe facilitar el desarrollo equilibrado de los servicios y no quedar supeditada su implementación a la negociación personalizada de los responsables o referentes de los Servicios. 3. Favorecer la accesibilidad La accesibilidad es actualmente dificultosa y presenta múltiples barreras: de acceso a prestaciones (desinformación, lenguaje técnico, demoras, dificultad con los turnos, etc) y de acceso al edificio. Es imprescindible facilitar el acceso. En este punto se trabajó en la cuestión del acceso a la atención dejando el abordaje de la accesibilidad al predio y sus alrededores para ser trabajada en el componente RED puesto que implica generar acciones coordinadas con otros actores y sectores Creación de una oficina de Informes y orientación Es imprescindible implementar una oficina que reciba y oriente a las personas que ingresan. Este dispositivo elimina notablemente las barreras de acceso, sobre todo aquellas relacionadas con la información, generando 11

12 un mejor ambiente y estado emocional a nivel general. Una oficina de estas características permite también coordinar la salida del paciente para confirmar que se va con lo que necesita. Esta oficina deberá contar con personal fuertemente comprometido y con alta capacitación en atención al público para cumplir con funciones de asesoría y orientación. Es una oficina de apoyo administrativo, no interviene en procesos ni remplaza oficinas existentes (como Admisión, por ejemplo). En esta oficina se pueden implementar las instancias de recepción de mecanismos de satisfacción de usuario planteados en el punto Ampliar la franja horaria de consultorios externos, estudios diagnósticos y exámenes complementarios Para disminuir los tiempos de espera y aumentar la capacidad de respuesta para los pacientes ambulatorios es necesario ampliar la franja horaria en la que el Hospital desarrolla su actividad Modernizar el sistema de turnos La barrera que actualmente implica la dificultad de acceder a un turno programado puede ser minimizada con la incorporación de un sistema que facilite el acceso a los turnos programados. Esto es indispensable para mejorar el acceso. Un sistema de turnos moderno incluye la posibilidad de confirmar o suspender un turno programado, lo que evitará en simultáneo la alta tasa de ausentismo observada hasta el momento en consultorios externos con turno programado Implementar y garantizar un sistema efectivo de movilidad interna de pacientes Disponer un sistema efectivo para la movilidad interna de pacientes es fundamental para mejorar la accesibilidad (incluyendo rampas y puertas de acceso en el predio del Hospital) Elaborar un dispositivo que garantice la publicidad continua de las prácticas, los profesionales, los requisitos, etc. que tiene el Hospital. Esto implica crear y poner a disposición del público una cartilla de prestaciones y prestadores al interior del Hospital donde se detallen claramente los mecanismos de acceso, los requisitos, etc. Quién atiende, dónde atiende, cuándo atiende, etc. Este insumo informativo será sumamente útil en otras instancias como la oficina de informes y orientación y para desarrollar correctamente el trabajo en red. Es fundamental garantizar no sólo la existencia del dispositivo sino también su actualización constante. Esta herramienta será útil también para la integración del Hospital ya que permitirá que todos puedan conocer las actividades que desarrolla la Institución Conformación de una Unidad de Gestión del Paciente Ambulatorio UGA La Unidad de Gestión del Paciente Ambulatorio es fundamental para una atención integral del paciente ambulatorio. La UBA debe ser interdisciplinaria y estar integrada por personas con experiencia en gestión de ambulatorio de niños y adultos preparados con perfil para la orientación y atención Disponer de un sistema integrado de circulación, uso y control del predio para personas y vehículos Para garantizar la accesibilidad el Hospital no puede pensarse como una isla. Desde los accesos externos al interior existen espacios que de no ser correctamente utilizados pueden generar impedimentos a la accesibilidad en todos sus aspectos. 4. Fortalecer la atención integral e interdisciplinaria del paciente 12

13 Pensar al paciente de manera integral significa también un abordaje interdisciplinario en el momento de responder a las necesidades de atención en todas las instancias, diagnóstico, seguimiento y tratamiento. Este abordaje permitirá mejorar la calidad de vida de los pacientes Generar un modelo para la admisión, atención y seguimiento integral de pacientes La implementación de un sistema de historia clínica única e informatizada es el insumo indispensable para el correcto funcionamiento de este modelo Completar la dotación de recursos humanos necesarios para garantizar la atención interdisciplinaria Garantizar que los planteles estén completos es fundamental para el pleno desarrollo de la actividad y permitirá fortalecer la organización de cuidados por procesos. Esto se hace particularmente evidente en el caso del plantel de enfermería Sistematizar los procesos asistenciales para fortalecer la red de interconsultas Completar los flujogramas de atención y seguimiento para fortalecer la red interna, facilitar el trabajo en equipos interdisciplinarios y garantizar la puesta en marcha de estos procesos. Incluir en los flujogramas puntos de alerta para el monitoreo y evaluación del cumplimiento efectivo de la interconsulta. Complementar los flujogramas con instancias institucionales de participación para el intercambio Elaborar instancias institucionales para la participación del equipo de salud en la resolución de problemas Una vez sistematizados los procesos asistenciales habrá que estimular la participación del equipo de salud en la resolución de problemas (no sólo médicos). Esto permitirá garantizar instancias de atención interdisciplinaria. Un ejemplo a tener en cuenta es el de los consultorios conjuntos, por ejemplo, de traspaso (niños, adolescentes, adultos) para patologías específicas Completar y fortalecer la internación por cuidados progresivos 5. Incrementar la seguridad en la atención Evitar el daño involuntario, disminuir eventos adversos, prevenir errores y minimizar riesgos es fundamental para una atención de calidad. Una atención limpia es una de las bases esenciales para la seguridad de los pacientes. La seguridad en el Hospital Posadas debe continuar desarrollándose y necesita intervención Fortalecer el Comité de Seguridad del Paciente y el Comité de Control de Infecciones Tener una instancia institucional que se ocupa especialmente de detectar fallos, analizarlos y generar acciones para prevenirlos es un gran avance en materia de seguridad del paciente. Lo es también la tarea del Comité de Control de Infecciones que vela por la difusión de mejores prácticas en el cuidado de los pacientes. Difundir las incumbencias de los comités y dar a conocer sus actividades permitirá fortalecer y legitimar cada vez más su intervención Elaborar e implementar guías de procedimientos Protocolizar la atención y elaborar guías y listas de cotejo a partir de las investigaciones realizadas por el Comité de Seguridad es fundamental para la revisión y autoevaluación de las tareas. 13

14 5. 3 Sensibilizar y capacitar al equipo de salud Sensibilizar y difundir la importancia del tema es fundamental tanto para el cuidado propio en materia de bioseguridad como para el cuidado del otro, del paciente. La capacitación y sensibilización constante y la difusión de la legislación vigente entre los trabajadores del hospital es fundamental para la revisión crítica y la autoevaluación de las propias prácticas. Se trata de generar un cambio cultural donde detectar el error implique corregirlo y evitarlo, no sancionar. Es necesario estimular la cultura del reporte del error. 6. Completar el desarrollo de la alta complejidad La alta complejidad no está desarrollada completamente. El análisis evidenció que si bien hubo notables mejoras, con adquisición de equipamiento e incorporación de prácticas, hay que seguir fomentando acciones para su completo desarrollo e implementarlo en otras áreas del Hospital que hasta ahora no lo completaron o alcanzaron Detectar y fortalecer las áreas que según los estándares definidos lo ameriten La complejidad es un concepto dinámico. Uno de los aspectos que incluye tiene que ver con la incorporación de tecnologías nuevas. A partir de los estándares de calidad definidos, cada área deberá fortalecer y desarrollar lo que quedó afuera de los parámetros definidos. La mayor complejidad no se asocia necesariamente a la adquisición de equipos y tecnologías, es también una forma de abordaje del paciente. 7. Completar el desarrollo para adecuar los Servicios a las normativas vigentes y a los programas y planes en desarrollo La ley de Salud Mental recientemente reglamentada establece cuestiones básicas sobre la atención de pacientes con padecimientos mentales (agudos o crónicos en etapa productiva) que como institución de salud hay que cumplir. Está funcionando para organizar este cambio una mesa de salud mental que busca adecuar la práctica hospitalaria a la ley teniendo en cuenta su espíritu, que es no expulsar al paciente y asegurar el pleno goce de los derechos humanos de las personas con padecimientos mentales Desarrollar el área de Salud Mental según la normativa: a Elaborar protocolos de atención adecuados a la normativa Se deberá elaborar el esquema básico para la atención en todas sus instancias de las personas con padecimientos mentales: emergencias, consultorios externos ambulatorios e internación b Adecuar el espacio físico según las necesidades Para integrar al paciente con patologías mentales es necesario adecuar los recursos físicos del Hospital. En este camino se destinará en la guardia un lugar especial para casos de crisis, se destinarán habitaciones adecuadas para la internación breve de casos agudos, entre otros. En un futuro se proyecta modificar la ubicación de los servicios del área de salud mental, actualmente ubicados en el 7 piso, para que sea más accesible c Crear el Comité de Salud Mental Para fortalecer el consenso y el diálogo entre los protagonistas y para velar por el cumplimiento de la ley se implementará un grupo de seguimiento y discusión que pueda asesorar en cuestiones generales de salud mental. Este comité será la continuidad de la mesa de salud mental que está funcionando actualmente. 14

15 7. 1. d Poner en funcionamiento el consultorio interdisciplinario de orientación La puesta en funcionamiento de este consultorio interdisciplinario para la atención y derivación de pacientes con patología mental deberá incluir un trabajador social con orientación en salud mental e Elaborar una propuesta de estructura adecuada a la normativa Si bien el desarrollo de una nueva estructura orgánica - funcional, tratada en otros puntos, incluye también el área de salud mental, se destaca y se remarca este punto para no olvidar que en el caso del área en cuestión la normativa vigente debe ser tenida en cuenta f Elaborar el programa de formación en servicio para solicitar la apertura de la RISAM (Residencia interdisciplinaria de Salud Mental) Elaborar el programa y planificar la futura apertura de la residencia interdisciplinaria de salud mental fortalecerá el trabajo del área. El equipo interdisciplinario estará formado por psiquiatras, psicólogos y trabajadores sociales. Una vez generada la estructura adecuada del área de salud mental se desarrollará el programa de formación y se comenzará a gestionar la aprobación y asignación de vacantes en la Dirección de Capital Humano del Ministerio de Salud de la Nación, entidad responsable de las residencias del Hospital Posadas Adecuar los Servicios para cumplir con la normativa vigente Así como se ha detallado un plan de acción completo para el área de salud mental, se deberán detectar otros sectores y servicios que necesitan hacer modificaciones para cumplir con las normativas vigentes. B. CAPITAL HUMANO El capital humano representa en este momento el 75% de la inversión presupuestaria del Hospital. Por eso es indispensable jerarquizar y modernizar la gestión del capital humano. El cambio de concepción, de recursos humanos a capital humano, no es arbitrario o formal. Este cambio de orientación implica una nueva forma de concebir a la fuerza de trabajo. La coexistencia de distintas formas de contratación genera situaciones conflictivas que necesitan una pronta solución, pero este punto será abordado en el componente GESTION. En este punto se focalizará en las capacidades y roles laborales del equipo de salud. 8. Estimular y orientar el desarrollo de capital humano y las actividades docentes de acuerdo a las necesidades institucionales Existe un gran desequilibrio en el desarrollo de las capacidades de los trabajadores del equipo de salud. La falta de un plan institucional hizo que la demanda de formación quedara supeditada a la motivación, compromiso e interés de cada trabajador. Orientar el desarrollo del capital humano a las necesidades del Hospital permitirá unificar intereses mejorar la capacidad de cada integrante del equipo, pero también permitir y estimular la aplicación de los conocimientos adquiridos a la tarea diaria y, por lo tanto, a la mejora de la Institución y a la atención de los pacientes. Las actividades de capacitación para los distintos estamentos del recurso humano incluirán elementos de la ética de la organización de salud y de la responsabilidad de los trabajadores Elaborar el Plan Estratégico de Capacitación (PEC) 15

16 Es indispensable mantener un plan de capacitación sistemático que permita y favorezca el desarrollo de la carrera laboral en función de los objetivos de la Institución para todos los sectores. El diseño de un futuro PEC trianual será guiado por los lineamientos de este PEI y por la misión del Hospital para formar el capital humano en el desarrollo de habilidades, actitudes y conocimientos. Se propone hacer hincapié en el capital humano del sector no profesional, ya que su formación quedó relegada durante los últimos años afectando, directa o indirectamente, la calidad de la asistencia brindada. Se debe tener en cuenta los cambios que implica la modernización de equipos e infraestructura y la informatización de los procesos diarios Fortalecer y generar espacios de mejora y actualización continua en capacitación Generar instancias de capacitación permanente atendiendo a las necesidades de los trabajadores y en distintos formatos para acompañar el desarrollo del PEC (desarrollo de las instancias de formación en servicio, cursos, jornadas, talleres, etc.). Evaluar las residencias existentes y disponer de las acciones para incorporar nuevos programas de formación en servicio. Acompañar los procesos de acreditación de las actividades de posgrado que se dicten en el Hospital. laboral 8. 3 Evaluar el clima laboral y generar espacios para desarrollar la satisfacción del trabajador y mejorar el clima Recuperar la concepción de satisfacción del trabajador e implementar las herramientas existentes de evaluación de clima laboral permitirá minimizar las situaciones conflictivas existentes. La ONEP (Oficina Nacional de Empleo Público) implementa encuestas de satisfacción del trabajador público que pueden ser replicadas al interior del Hospital para detectar núcleos específicos que necesitan intervención Difundir la reglamentación de capacitación para fomentar la transparencia Para evitar conflictos y fomentar la transparencia, los cursos de capacitación deberán estar correctamente reglamentado todo lo relacionado con los cursos de capacitación: quien puede y debe desarrollarlos, cuando se pueden realizar en horario laboral y bajo qué condiciones, número máximo de horas permitidas por año, compensación, pasos a seguir en el trámite de la solicitud, etc. 9. Impulsar la investigación y la docencia como herramientas para mejorar la atención en beneficio de los pacientes La importancia de la investigación para mejorar la propia práctica y la atención al paciente es un factor a tener en cuenta en el momento de impulsar la investigación. Habitualmente la investigación es asociada a la generación de prestigio personal y no a la mejora continua de la atención. Romper con esa lógica permitirá estimular la aplicación del método científico en la búsqueda de mejores tratamientos y facilitará el uso de la evidencia y la epidemiología como mecanismos de justificación de la mejora de la práctica diaria Reestructurar y fortalecer el Comité de Docencia e Investigación Recuperar las reuniones del Comité de Docencia e Investigación y repensar su composición es indispensable para incluir entre sus incumbencias el establecimiento de una agenda de investigación que contemple la creación de un listado de temas prioritarios para desarrollar en el Hospital y para orientar y estimular la investigación aplicada. Será también función del Comité establecer metas y objetivos y proponer desarrollos Desarrollar un fondo de investigación propio Para estimular la investigación de diseño en la Institución es indispensable contar con fondos propios, de los cuales se pueda disponer, siempre con transparencia y efectividad. 16

17 9. 3 Establecer redes con otros organismos dedicados a la investigación en salud El lugar que la investigación ocupa hoy en la agenda estatal es de suma importancia. Existen instituciones, becas, programas y revistas con los cuales articular acciones para estimular el desarrollo de la investigación Fortalecer las acciones de capacitación y difusión de la investigación realizada en el Hospital Que los integrantes del Hospital conozcan las posibilidades de desarrollo en la Institución puede estimular la intención y el deseo de participar de las mismas. Difundir y dar a conocer estas acciones es parte constitutiva de la propia investigación, que tiene en su razón de ser la puesta del conocimiento creado a disposición de la comunidad científica Promover la incorporación de los profesionales a la carrera de investigador en salud 10. Disminuir los niveles de violencia existentes en el Hospital Violencia no es lo mismo que seguridad. Entendemos por violencia las situaciones hostiles y conflictivas que se generan y/ o que repercuten en la institución. Muchas de estas situaciones se generan en la relación entre pacientes y familiares con el personal por lo que se hace necesario un esfuerzo en la revisión y análisis de cada caso para detectar cuándo la agresividad del público podría atenuarse con cambios en nuestros procedimientos, modos y actitudes Garantizar el funcionamiento de la CIOT La Comisión de Igualdad de Oportunidades y Trato (CIOT) está constituida por el Convenio Colectivo de Trabajo. Esta comisión busca generar un espacio de diálogo que permita evaluar y erradicar todo tipo de práctica que genere discriminación o violencia en el trabajo. Garantizar su funcionamiento permitirá tener un espacio para la resolución de conflictos internos. Esta actividad está destinada a los conflictos generados entre trabajadores y si bien tiene un rol específico puede ser tomada como ejemplo para el desarrollo futuro de un plan de resolución de conflictos Generar espacios de discusión participativos que permitan detectar y corregir las actitudes y acciones violentas en las propias prácticas diarias y prevenir actitudes y acciones violentas en el futuro La suma de pequeñas acciones y confusiones puede generar situaciones conflictivas y hostiles que son evitables y así mejorar el ambiente laboral. Se trata de fomentar espacios de intercambio y participación para entre todos revisar la práctica diaria, tanto individual como colectiva, para detectar situaciones que puedan generar violencia y evitarlas en próximas intervenciones. Esto es trabajar para generar un cambio cultural que permita generar un mejor clima de trabajo Organizar los ingresos y la circulación interna del edificio Organizar la circulación interna permitirá orientar y ordenar a las personas evitando situaciones no deseadas que puedan generar acciones violentas. El plantel de vigilancia interna deberá funcionar como facilitador de los procesos de atención. 11. Redefinir roles y funciones laborales Completar el diseño de la nueva estructura orgánica-funcional y ponerla en marcha necesitará de cierta redefinición de tareas y seguramente pases internos para acomodar los planteles según sus capacidades a las necesidades reestructuradas. Hay que tener en cuenta además que esto incluye conocer las capacidades de cada 17

18 trabajador. En esta instancia se elabora la definición y la parte de reorganización se trabajará en el componente GESTION Definir perfiles, competencias, objetivos, roles y funciones de cada puesto de trabajo Una vez establecida la nueva estructura orgánica-funcional, será indispensable definir los perfiles, competencias, objetivos, roles y funciones de cada puesto de trabajo lo que será plasmado en un mapa de competencias por puesto Elaborar el mapa de competencias por puesto El mapa de competencias por puesto es la herramienta que habrá que difundir para que sea conocida por todos y será el insumo fundamental para la elaboración de los manuales correspondientes Elaborar manuales de funciones La clara definición y el conocimiento que cada trabajador tenga de sus roles y funciones esperados permitirá el cumplimiento de los objetivos y las expectativas. Se espera que esto repercuta en un mejor desempeño laboral, en un mejor clima de trabajo y en una mejor atención al público. 12. Aplicar la perspectiva de salud ocupacional para el cuidado del personal Fortalecer el área de Salud Ocupacional Fortalecer el área de Higiene y Seguridad Realizar un mapa de riesgos Realizar talleres de concientización y capacitación Garantizar el funcionamiento de la Cymat (Delegación de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo) C. RED Si bien el Hospital no tiene cultura de trabajo en red y ha funcionado como centro de derivación, existen redes informales que se desempeñan con cierta eficacia y regularidad. A pesar de que pareciera que la mayoría de los profesionales descreen de la factibilidad real de formalizar una red, muchos establecen vínculos y redes que se ponen en marcha al momento de facilitar la atención completa y efectiva. Otra dificultad a superar es que los otros efectores de salud, Hospitales y organismos circundantes nos visualizan como un centro de difícil acceso lo que se refleja en la existencia de fallas en el mecanismo de referencia y contrarreferencia. Es importante tener en cuenta que el recurso cama de internación es insuficiente en la región y eso se ve agravado por la complejidad de cuidados/ cama. Además, no hay instituciones para derivar a pacientes de rehabilitación y tercer nivel. 13. Fortalecer y formalizar el trabajo en red entre el Hospital y otros actores regionales Las redes existentes están escasamente institucionalizadas y su funcionamiento depende de la conexión interpersonal entre trabajadores. Trabajar en el fortalecimiento de las redes y formalizarlas permitirá agilizar y ampliar el acceso a las mismas por parte de todas las personas que puedan necesitarlas dejando de depender su funcionamiento de las voluntades particulares. El sistema actual de atención tiene escasa comunicación y definición de roles entre el Hospital y otros actores regionales. Un problema fundamental a tener en cuenta en la formalización de redes es la capacidad de la contraparte. 18

19 13. 1 Elaborar un dispositivo que garantice la publicidad de prestaciones y requisitos para facilitar la derivación oportuna de pacientes La derivación oportuna es un elemento fundamental para el correcto funcionamiento de una red compleja y para que el paciente sea debidamente atendido. Disponer de manera fehaciente de la información necesaria sobre la atención, los requisitos y las prestaciones del Hospital es fundamental para un desarrollo eficaz de la referencia y la contrarreferencia Crear una oficina de telesalud que contenga la referencia, contrarreferencia y la atención a distancia Este tipo de dispositivo permite la interconsulta mediante el uso de las nuevas tecnologías de la comunicación. Con recursos técnicos, que ya están disponibles en el Hospital, es posible establecer este tipo de red protocolizando y difundiendo los mecanismos de conexión Orientar las acciones de capacitación para fortalecer el trabajo en red Para generar una red verdaderamente interconectada es necesario modificar la forma de funcionamiento al interior del Hospital. Se hace indispensable inducir un cambio cultural que facilite este proceso y la capacitación y la sensibilización son primordiales en este sentido Participar, apoyar y promover instancias de integración interjurisdiccional. Como Hospital Nacional tenemos un lugar privilegiado y conexiones con todos los organismos Nacionales, Municipales, Regionales, etc. La multiplicidad de actores involucrados hace necesaria la constante organización y promoción de instancias de participación que el Hospital Posadas, desde su lugar privilegiado de Hospital Nacional, puede promover. 14. Facilitar los vínculos intersectoriales Así como es necesario fomentar y formalizar vínculos con distintos actores del sector salud en todas las jurisdicciones, es necesario fomentar y formalizar vínculos con otros sectores no directamente relacionados con el área de la salud pero cuya existencia permitirá mejorar la atención al paciente Participar, apoyar y promover instancias de integración intersectorial Facilitar la accesibilidad externa Una dificultad fundamental para el acceso está relacionada con el transporte público y las condiciones en las que se encuentra el espacio que rodea el predio del Hospital. Establecer redes con otros actores regionales y municipales, no sólo del campo sanitario, permitirá formalizar acuerdos para la resolución de problemas relacionados con el transporte y la accesibilidad exterior. D. COMUNICACIÓN Existen numerosos problemas de comunicación que se evidencian en la dificultad de generar circuitos informativos efectivos. Existen serios problemas de comunicación interpersonal y en la línea de funciones jerárquicas e institucionales. Los mecanismos de resolución de problemas no cumplen circuitos formales de comunicación y se resuelven sólo en las máximas instancias de decisión. Por todo esto se hace indispensable generar un sistema integral de información hospitalaria que implique el diseño, la ejecución y el monitoreo de un sistema de comunicación preciso y eficiente. 15. Fortalecer la comunicación institucional 19

20 15. 1 Elaborar un plan institucional de comunicación E. GESTION Es necesario contar con un plan institucional que establezca mecanismos claros y eficientes para la distribución de la información teniendo en cuenta los diferentes públicos, tanto internos como externos. Esto incluirá la creación de circuitos informativos efectivos, el desarrollo de contenidos, y la elaboración de sistemas y procesos comunicacionales Formalizar y fortalecer el área de Comunicación A partir de los objetivos planteados y de la misión institucional habrá que adecuar el área a las necesidades vigentes Mejorar la señalización interna Generar canales de comunicación para agilizar la comunicación en todos los niveles Este componente es fundamental para el correcto desarrollo del proyecto expuesto ya que compete al conjunto de acciones que hay que concretar para dirigir, administrar y ordenar los otros componentes. 16. Fortalecer los procesos de integración entre las distintas áreas del hospital La implementación de la nueva estructura orgánica-funcional organizada a partir de la lógica de procesos asistenciales es un objetivo fundamental para terminar con la fragmentación hospitalaria y la disociación entre servicios y áreas del Hospital Rediseñar, completar y poner en marcha la estructura orgánica funcional desde la lógica de procesos asistenciales. Para adecuar la estructura orgánica- funcional a la nueva estructura es necesario reformularla a partir de la lógica de procesos asistenciales. Completar el diseño de la nueva estructura y ponerla en marcha dará inicio a este cambio cultural en la manera de concebir al paciente, ya que en la estructura nueva es el Hospital el que gira en torno al paciente y no el paciente el que da vueltas por el Hospital. La nueva estructura, concebida a partir de una lógica de procesos permitirá minimizar la fragmentación existente y los personalismos lo que facilitará la mirada integral y el abordaje conjunto en equipos de atención. Urge eliminar la disociación entre distintas áreas del Hospital y la segmentación en dos hospitales, uno de adultos, otro de pediatría y enfocar la atención de manera complementaria. La nueva estructura está pensada con este objetivo Redefinir los planteles necesarios en función de la misión y visión institucional. Una vez rediseñada la estructura orgánica- funcional habrá que adecuar los planteles a la estructura deseada Generar actividades de sensibilización y capacitación para facilitar el cambio organizacional hacia los nuevos procesos institucionales Modificar las prácticas y actitudes cotidianas es una de las tareas más complejas y difíciles de implementar para cualquier ser humano. Se hace entonces indispensable generar actividades de sensibilización y capacitación para 20