La Clínica del Occidente es una IPS privada de IV nivel de complejidad ubicada en el suroccidente del Distrito Capital, con una cobertura cercana a

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2 La Clínica del Occidente es una IPS privada de IV nivel de complejidad ubicada en el suroccidente del Distrito Capital, con una cobertura cercana a los 2 millones de habitantes

3 Mantenimiento y mejoramiento del SGC acreditado. Ranking América Economía: 43 (2011) y 35 (2012) Planeación, implementación y despliegue de estándares. Certificado de acreditación Documentación procesos por el personal Certificación ISO Requisitos esenciales Ofertas de servicios a las diferentes aseguradoras Identificación de necesidades del paciente y EAPB Se constituye el Departamento de Mercadeo Monitoreo cambio en el entorno Ley 100/ Apertura de la Clínica Primer manual de funcionamiento Comité de mejoramiento interdisciplinario Oferta de servicios de la organización para el cliente

4 Integración de Políticas POLÍTICA DE CALIDAD Política de seguridad del paciente Política de humanización Política de médico tratante Gestión de tecnología - Enfoque de riesgo

5 Nuestras Fortalezas Permanencia y reconocimiento en el sector salud Crecimiento sostenible Innovación, y lo más importante

6 Experiencias exitosas en humanización y seguridad del paciente en la Clínica del Occidente

7 Plan Padrino

8 Antecedentes Atención centrada en el paciente Compromiso de brindar una atención diferencial Permanente detección de necesidades y expectativas de los usuarios Cultura del servicio

9 Definición de la estrategia En 2011 se definió la estrategia «Plan Padrino» sensibilizando a nuestros colaboradores de áreas administrativas y de apoyo buscando hacer más agradable la estancia de los pacientes hospitalizados. Simultáneamente, los colaboradores detectaban requerimientos de los pacientes y condiciones seguras en la hospitalización.

10 Desarrollo de la estrategia Compromiso de la Alta Dirección Definición de las actividades Selección de padrinos Socialización y capacitación Implementación de la estrategia Retroalimentación de hallazgos y resultados Definición de planes de mejoramiento Ajuste del proceso

11 A cada colaborador-padrino se asignó una cama de hospitalización de manera permanente

12 Actividades 1 Visita diaria al paciente hospitalizado en la cama asignada preferiblemente en la mañana En la primera visita el colaborador se presenta ante el paciente y su familia e informa sobre el objeto de su presencia En cada visita indaga sobre el estado general del paciente y recoge inquietudes o dudas, las cuales se consignan en un formato especial

13 Actividades 2 En el desarrollo de la visita el colaborador verifica condiciones de seguridad tales como: Barandas arriba, identificación del paciente, manejo de residuos, lavado de manos y ambiente físico. El formato es entregado y socializado en la Oficina de Servicio al Cliente donde se gestionan los hallazgos de la visita con las áreas respectivas. La información generada por las actividades del Plan se consolidan en la Oficina de Servicio al Cliente la cual se socializa mensualmente determinándose los ajustes necesarios.

14 Estructura del formato

15 Puntos clave en las visitas No brindar información relacionada con el estado clínico del paciente Escuchar atentamente al paciente y su familia No llevar regalos o alimentos al paciente Informar que los requerimientos e inquietudes serán comunicadas y gestionadas de acuerdo con su prioridad No hacer compromisos personales

16 Logros del Plan 1 Sensibilización de los colaboradores frente al proceso de atención de los pacientes Creación de canales efectivos de comunicación Detección y gestión oportuna de requerimientos del paciente y la familia Mejor percepción del paciente de la atención recibida Mayor satisfacción de los usuarios Identificación de acciones inseguras

17 Logros del Plan 2 Disminución de estancias improductivas Aumento en el giro-cama Apoyo a la gestión clínica Reducción de eventos adversos Mejoramiento de la calidad de los servicios La estrategia «Plan Padrino» ha resultado ser en la Clínica del Occidente una valiosa herramienta con bajo costo y alta efectividad con impacto positivo en la humanización y seguridad en la atención de nuestros pacientes

18 Algunos comentarios de los pacientes

19 Qué sigue? Ampliar el alcance del plan a unidades críticas Ampliar la estrategia a días festivos Fortalecer la medición del impacto de la estrategia Integrar la estrategia con la metodología del paciente trazador

20

21 Administración de turnos realizados por personal de admisiones desde 1996 Fortalecimiento de la cultura de seguridad Eficiencia de la gestión clínica Disminución de incidentes y eventos adversos Gestión del Riesgo Mejoramiento continuo

22 En 2006 se implementa la estrategia Administradoras de Turno, proceso desarrollado por enfermeras jefes especialistas en áreas administrativas, promoviendo la seguridad y la humanización en la atención. El modelo funciona en turnos de 12 horas de lunes a viernes, y 24 horas los fines de semana y festivos.

23 Desarrollo de la estrategia Compromiso de la Alta Dirección Definición de las actividades Selección de administradoras Socialización y capacitación Implementación de la estrategia Retroalimentación de hallazgos y resultados Definición de planes de mejoramiento Ajuste del proceso

24 Aspectos y procesos a evaluar Estándar asistencial Autorizaciones-facturación Ambiente físico Recurso humano

25 Actividades 1 Al inicio del turno se revisa la información entregada por los líderes de procesos La administradora se presenta por los diferentes servicios de la Clínica obteniendo información relevante Se verifican los indicadores de oportunidad en urgencias, asignación de camas, referencia y oportunidad en cirugía, generando las acciones de intervención correspondientes

26 Actividades 2 Se verifican condiciones de seguridad como, identificación de paciente, lavado de manos, marcación del sitio operatorio, barandas arriba, manejo de residuos. En caso de ser necesario se realiza la retroalimentación sobre los hallazgos. Una vez finalizado el turno se registran los principales hallazgos y se informan a la Gerencia y a los diferentes lideres de proceso, para el seguimiento correspondiente.

27 Diferenciación del modelo Se institucionalizó como proceso en 2007 Empoderamiento y toma de decisiones Realiza gestión integral del proceso de atención Cuenta con un Grupo de Mejoramiento orientado a la capacitación en humanización y seguridad del paciente, donde se evalúa el impacto de la gestión El proceso es direccionado por la Gerencia General Se fortalece permanentemente el equipo de administradoras con la formación y promoción de enfermeras con dicho perfil

28 Diferenciación del modelo Medición y análisis del clima de seguridad del paciente Instrumento aplicado al personal asistencial, de laboratorio clínico, farmacia, ambiente físico, seguridad y personal administrativo para determinar la percepción de seguridad en la prestación de los servicios

29 Medición y análisis del clima de seguridad del paciente Las reuniones para discutir la seguridad de pacientes son un tema importante e mi Institución. Conozco los canales apropiados para direccionar mis inquietudes acerca de la seguridad de pacientes. Mis sugerencias a cerca de la seguridad del pacientes conllevan acciones especificas

30 Impacto del modelo Disminución en la ocurrencia de incidentes y eventos adversos Mejoramiento de la gestión clínica incluyendo la dinámica de camas hospitalarias Despliegue de las Políticas de Humanización y Seguridad de Paciente a los colaboradores Fortalecimiento del programa de pausas activas y cultura del auto cuidado laboral Generación de compromiso por la seguridad y calidez en la atención

31 Impacto del modelo Articulación con la metodología del paciente trazador Disminución de quejas y requerimientos Aumento de la satisfacción de los usuarios Cumplimiento de la promesa de valor en la oportunidad en la atención de urgencias y respuesta a interconsultas

32 Metodología del paciente trazador

33 Es la verificación del cumplimiento de los estándares de acreditación a través del seguimiento de todo el proceso de atención de los pacientes hospitalizados, desde el ingreso hasta la alta, mediante una entrevista con éstos y sus familiares, y la revisión de la historia clínica

34 Qué se verifica? Divulgación de derechos y deberes Seguridad del paciente Acceso Registro e ingreso Evaluación de necesidades al ingreso Planeación de la atención Ejecución del tratamiento Evaluación de la atención Salida y seguimiento Referencia y contrarreferencia

35 En cuáles pacientes se verifica? Pacientes hospitalizados al menos 5 días y que sean dados de alta o remitidos Con diagnóstico principal que se encuentre entre las primeras 10 causas de egreso del servicio En pacientes conscientes o con acompañante

36 Quiénes verifica el cumplimiento? Líderes, coordinadores y jefes de unidades funcionales asistenciales y administrativas, entrenados y comprometidos con la metodología En la actualidad contamos con más de 25 colaboradores desarrollando la dinámica

37 Frecuencia de la verificación La meta es que cada evaluador realice al menos dos ejercicios al mes La información se consolida y analiza por el Departamento de Calidad, generándose los respectivos planes de mejoramiento de acuerdo con los resultados El ejercicio se lleva a cabo regularmente desde el mes de marzo de 2012

38 Resultados de la verificación

39 Integración de las estrategias Plan Padrino Administradoras de Turno Paciente Trazador

40 Atención más segura, más humanizada y con enfoque en el riesgo

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