MAESTRÍA EN GESTIÓN DE OPERACIONES. TÍTULO: Propuesta de un Sistema de Mantenimiento Preventivo y de Logística para Firth Industries Perú S.A.

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1 MAESTRÍA EN GESTIÓN DE OPERACIONES TÍTULO: Propuesta de un Sistema de Mantenimiento Preventivo y de Logística para Firth Industries Perú S.A. Tesis presentada por: Alvaro Mauricio Blancas Castro Jorge Luis Rodríguez Gutiérrez Para Optar el Grado Académico de Magíster Noviembre,

2 INDICE Página Índice General... I Índice de Figuras... V Índice de Tablas... VIII Resumen Ejecutivo... X Introducción... XII 1. Marco Teórico Los sistemas de mantenimiento industrial El mantenimiento correctivo Mantenimiento correctivo de emergencia Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Mantenimiento Productivo Total Planificación en Mantenimiento Índice de Fallos Intensidad de Mantenimiento Software en el área de Mantenimiento El inventario Objetivos

3 1.4.2 Clases de inventario Control de inventarios La exactitud del inventario Sistemas para el control de inventarios Sistemas Determinísticos Sistemas Probabilísticos Pasos para una planeación de niveles óptimos de existencias de materiales Formas de Inventario Inventario anual Inventario cíclico Valoración de los Inventarios Rotación de los inventarios Métodos de Cálculo Método de cálculo de la razón Método de rotación mensual Cálculo de rotación anual del inventario total de existencias Sistemas de clasificación ABC Filosofía del sistema Clasificación Clasificación por precio unitario Clasificación por utilización y valor

4 2. Diagnóstico del Problema La Empresa Descripción de la empresa Productos que elabora y mercados que abastece Descripción de las operaciones Análisis de Calidad y Cumplimiento Medición de la Satisfacción del Cliente Análisis de las Operaciones Causa principal Análisis del Área de Mantenimiento Descripción del Área Procesos del Departamento de Mantenimiento Situación Actual del Área de Mantenimiento Auditoria de Mantenimiento Preparación y Planificación del Trabajo Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo Compras y Almacenes de Mantenimiento Causas Identificadas Alternativas de Solución Soluciones Propuestas Planificación de las Actividades de Mantenimiento

5 Reorganización del área de Mantenimiento Programa de Mantenimiento Preventivo Plan de Implementación de Mantenimiento Planificado Área Logística en reemplazo del Almacén Establecer Convenios de Atención Preferencial Propuesta de Plan de Implementación de Área Logística Solución Integrada: Software de Mantenimiento Logística Oportunidades de la Gestión Informatizada Costos de Implementación Mejoras económicas a obtener Beneficios Esperados Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones

6 INDICE DE FIGURAS Página Capítulo 1 Figura 1. Curva de Davies Figura 2. Las Tres Generaciones de Mantenimiento Figura 3. Tercera Generación de Mantenimiento Figura 4. Intensidad de Mantenimiento Capítulo 2 Figura 5. Diagrama de Flujo de Proceso Concreto Premezclado Considerando al cliente Externo Figura 6. Caracterización del Proceso de Producción de Concreto 53 Figura 7. Diagrama de operaciones de proceso de fabricación de Concreto Premezclado Figura 8. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Marzo Figura 9. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Abril Figura 10. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Mayo Figura 11. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Junio Figura 12. Respuesta a la pregunta si tuvo inconvenientes o no con Firth Figura 13. Principales Inconvenientes con Firth Figura 14. Principales causas de los inconvenientes, según los que manifestaron retraso Figura 15. Principales causas de los inconvenientes, según los que manifestaron falla en las unidades

7 Figura 16. Brainstorming para determinar las causas del problema principal Figura 17. Diagrama de Ishikawa para Fallas de las Unidades Figura 18. Organigrama del área de Mantenimiento Figura 19. Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo Programado 78 Figura 20. Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo de Emergencia Figura 21. Gasto en Horas Extras por Semana Figura 22. Gasto de Horas Extras Dominicales por Semana Figura 23. Horas Extras Dominicales Figura 24. Tipos de Mantenimiento durante el primer periodo Figura 25. Flujo Actual de Información y Requerimientos Figura 26. Efectos Negativos Figura 27. Posibles Causas del Desabastecimiento de Materiales 94 Capítulo 3 Figura 28. Organigrama Propuesto del área de Mantenimiento 100 Figura 29. Organigrama Propuesto del área Logística Figura 30. Esquema de Mantenimiento Preventivo Propuesta Figura 31. Diagrama de Flujo Funcional del Mantenimiento Preventivo Propuesto Figura 32. Distribución de Inventarios Figura 33. Cadena de Abastecimiento Propuesta Figura 34. Esquema de Comunicaciones Propuesta Figura 35. Requisitos para el Software Figura 36. Modelo de Integración entre Mantenimiento y Logística 118 7

8 INDICE DE TABLAS Página Capítulo 1 Tabla N. 1 Rotación mensual Tabla N. 2 Rotación anual Tabla N. 3 Ejemplo de clasificación por precio unitario Capítulo 2 Tabla N. 4 Lista de Equipos de la Planta de Concreto Tabla N. 5 Matriz FACTIS de Selección de Problemas Tabla N. 6 Estratificación de causas según su origen Tabla N. 7 Principales Problemas del Departamento de Mantenimiento y sus Consecuencias Tabla N. 8 Resultados Detallados de la Auditoria de Mantenimiento 83 Tabla N. 9 Resumen de la Auditoria de Mantenimiento Tabla N. 10 Análisis de Perdidas Mensuales por permanencia de unidades en el taller Tabla N. 11 Análisis de Perdidas mensuales por horas extras de chóferes Capítulo 3 Tabla N. 12 Matriz Causa-Solución-Beneficio Tabla N. 13 Costos de Implementación Tabla N. 14 Análisis de Indicadores de Mantenimiento Tabla N. 15 Análisis de Beneficios Económicos a Obtener

9 RESUMEN El tema de la presente investigación es la propuesta de un Sistema de Planificación de Mantenimiento y Logística como solución a la poca disponilibidad de máquinas y equipos. Primero se muestra el marco teórico que incluye los conceptos de mantenimiento industrial, inventarios; así como el estado del arte de los sistemas informáticos aplicados al mantenimiento. Haciendo uso de la herramientas de Gestión de Operaciones se realiza un diagnóstico de la situación actual en lo relacionado a calidad y cumplimiento, a partir del cual se determinan una serie de causas. A partir de estas causas se generan las posibles soluciones cada una de las cuales mejoran causas puntuales del problema pero lo hacen de manera aislada, por lo tanto es necesario integrar todas estas soluciones en un Sistema de Planificación de Mantenimiento y Logística. La plataforma de integración del Sistema de Planificación de Mantenimiento y Logística lo conforma un Software de Gestión de desarrollo propio. 9

10 Este sistema permitirá mejorar la gestión de inventarios con el consiguiente beneficio de reducción de costos de inventarios y aumento en el cumplimiento de la programación de la tareas de mantenimiento. 10

11 INTRODUCION El mundo actual es un lugar donde todo se compra y se vende, hasta el punto de parecer que la importancia de los objetos se manifiesta en su capacidad para jugar en el entramado comercial de la sociedad. La reducción de costos es una de las formas de hacer competitivos los productos ofrecidos, este objetivo se puede lograr a través de una correcta utilización de estrategias administrativas. La administración, hoy más que nunca, es el arma que diferencia a una compañía de sus competidores, lo que se refleja en sus productos y servicios, a través de su calidad, cumplimiento, nivel de servicio y otras cualidades. El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. Esto significa un incremento importante de la vida útil de los equipos y sus prestaciones. En la actualidad el manejo de la información jerarquiza la función del responsable de mantenimiento y ha generado la necesidad un nuevo puesto de trabajo, es el relacionado con el administrador de la información, generador de reportes e indicadores para el soporte gerencial y técnico de mantenimiento. Si al seleccionar un sistema de mantenimiento se opta solo para que cubra las necesidades actuales de mantenimiento, es posible que se esté condenando el 11

12 futuro del desarrollo del mantenimiento en la compañía y de la compañía en sí misma. Por qué controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en las empresas? Sencillamente porque se necesita saber cuan eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo. Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en el mantenimiento. La implementación de un sistema de mantenimiento redundará con seguridad en concretos retornos de inversión sustentados en la reducción de los costos. Los costos de mayor disminución y cuyo estudio justificaría plenamente una inversión en sistemas de computo para la administración del mantenimiento son: Costos en la Mano de Obra de Mantenimiento, Costo de Repuestos y Materiales para Mantenimiento, Costos de Paradas de Planta, y Costos de Paradas No Planificadas de Equipos. 12

13 CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO 1.1 Los Sistemas de Mantenimiento Industrial Los sistemas de mantenimiento han ido evolucionando con el tiempo y hoy no pueden dejarse de lado en ninguna de sus variadas formas y versiones, si pretendemos una manufactura de clase mundial. Probablemente, en los primeros tiempos del desarrollo de las industrias, las tareas de mantenimiento se hayan limitado a efectuar reparaciones o cambios de piezas luego de que éstas fallaran o, en algunos casos, a realizarlas poco antes de arribar a las mismas.(fucci, 2000). Actualmente existen variados sistemas para encarar el servicio de mantenimiento de las instalaciones en operación, algunos de ellos no solamente centran su atención en la tarea de corregir las fallas, sino que también tratan de actuar antes de la aparición de las mismas haciéndolo tanto sobre los bienes, tal como fueron concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseño, 1

14 introduciendo en estos últimos, las modalidades de simplicidad en el diseño, diseño robusto, análisis de su mantenibilidad, diseño sin mantenimiento, etc. En algunos casos es preferible invertir en la puesta a cero de un equipo, por más que sea un gasto muy alto al inicio porque esta inversión en el tiempo significa un ahorro si se compara con los gastos de mantenimiento del equipo si no se realiza la inversión. Los tipos de mantenimiento que se describirán son los siguientes: 1 Mantenimiento Correctivo a- de Emergencia b- Programado 2 - Mantenimiento Preventivo 3 - Mantenimiento Predictivo 4 Mantenimiento Centrado de la Confiabilidad 5 Mantenimiento Productivo Total Normalmente coexisten varios de ellos en una misma empresa, pues se trata de elegir, el sistema que más convenga, según el tipo de bien a mantener, la política empresaria en esta materia, la organización del mantenimiento y la capacidad del personal y de los talleres, la intensidad de empleo de los bienes, el costo del servicio o las posibilidades de aplicación. Como le resultará evidente, no todos los bienes a mantener son del mismo tipo. Así podemos discriminar entre: Críticos Importantes 2

15 Comunes o sin importancia Esta clasificación está basada principalmente en las consecuencias que pueden acarrear las fallas que se produzcan sobre cada uno de ellos El Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Correctivo de Emergencia. Tanto este tipo de servicio, cuanto el correctivo programado, actúan sobre hechos ciertos y el mantenimiento consistirá en reparar la falla. El correctivo de emergencia, deberá actuar lo más rápidamente posible, con el objetivo de evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores. Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes electrónicos o en los que es imposible predecir las fallas y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan con cierta antigüedad. Tiene como inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en cualquier momento, muchas veces, el menos oportuno, debido justamente a que en esos momentos se somete al bien a una mayor exigencia. Asimismo, fallas no detectadas a tiempo, ocurridas en partes cuyo cambio hubiera resultado de escaso monto, pueden causar daños importantes en otros elementos o piezas conexos que se encontraban en buen estado de uso y conservación. 3

16 Otro inconveniente de este sistema, es que debería disponerse inmovilizado un capital importante invertido en piezas de repuesto visto que la adquisición de muchos elementos que pueden fallar, suele requerir una gestión de compra y entrega no compatible en tiempo con la necesidad de contar con el bien en operación (por ejemplo: caso de equipos discontinuados de fabricación, partes importadas, desaparición del fabricante). (Fucci, 2000). Por último, con referencia al personal que ejecuta el servicio, no queda duda que debe ser altamente calificado y sobredimensionado, en cantidad, pues las fallas deben ser corregidas de inmediato. Generalmente se agrupa al personal en forma de cuadrillas Mantenimiento Correctivo Programado Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa muchas veces ante un hecho cierto. La diferencia con el de emergencia, es que no existe el grado de apremio del anterior, sino que los trabajos pueden ser programados para ser realizados en un futuro normalmente próximo, sin interferir con las tareas de producción. En general, se programa la detención del equipo, pero antes de hacerlo, se va acumulando tareas a realizar sobre el mismo y se programa su ejecución en dicha oportunidad, aprovechando a ejecutar toda tarea que no se podría hacer con el equipo en funcionamiento. Lógicamente, se aprovecha para las paradas, períodos de baja demanda, fines de semana, períodos de vacaciones, etc. 4

17 Si bien muchas de las paradas son programadas, otras, son obligadas por la aparición de las fallas. Por ello, este sistema comparte casi las mismas desventajas o inconvenientes que el método anterior Mantenimiento Preventivo Este mantenimiento está basado en intervenciones periódicas, programadas con el objetivo de disminuir el número de fallas que se presentan durante las operaciones de un fábrica, disminuyendo considerablemente el número de estos, así como su grado de complejidad; lo que a su vez se traduce en ahorro de costos. Entre las actividades típicas que representan este método se pueden enumerar: limpieza, ajustes, lubricación, etc. A continuación se presentan algunas consideraciones de Fucci acerca del mantenimiento preventivo: Cuál es entonces la base de información para un mantenimiento preventivo? La base de información surge de fuentes internas a la organización y de fuentes externas a ella. Las fuentes internas: están constituidas por los registros o historiales de reparaciones existentes en la empresa, los cuales nos informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el bien ha sufrido durante su permanencia en nuestro poder. Se debe tener en cuenta que los bienes existentes tanto pudieron ser adquiridos como nuevos (sin uso) como usados. Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos e instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos generales, 5

18 de detalle, de despiece, los archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto y, por último, los archivos del personal disponible en mantenimiento con el detalle de su calificación, habilidades, horarios de trabajo, sueldos, etc. Las fuentes externas: están constituidas por las recomendaciones sobre el mantenimiento, que efectúa el fabricante de cada bien. En el caso de compra de bienes de cierta importancia, junto con el mismo, se recibe un manual de operación y mantenimiento. En dicho manual, se recomienda la realización de determinados trabajos de mantenimiento y determinados reemplazos de piezas y/o de materiales de consumo, especificándose la oportunidad de su ejecución sobre una base de tiempo de uso, tiempo desde la última intervención, número de golpes (caso de los telares, de una prensa, etc.), número de vueltas, kilómetros recorridos, cantidad de materia prima procesada, etc. Por qué el fabricante puede formular esas recomendaciones? Porque se basa en su experiencia, es decir, en el conocimiento que obtiene sobre los productos de su fabricación, por la práctica y por la observación a través de un tiempo prolongado. En ambas fuentes de información se encuentra implícito el conocimiento de la vida útil del bien. En todos los casos, la prevención permite preparar el equipo de personal, los materiales a utilizar, las piezas a reponer y la metodología a seguir, lo cual constituye una enorme ventaja. 6

19 La mayor ventaja de este sistema es la de reducir la cantidad de fallas por horas de marcha. Las desventajas que presenta este sistema son: a) Cambios innecesarios: al alcanzarse la vida útil de un elemento, se procede a su cambio, encontrándose muchas veces, que el elemento que se cambia, permitiría ser utilizado durante un tiempo más prolongado. En otros casos, ya con el equipo desarmado, se observa la necesidad de "aprovechar" para realizar el reemplazo de piezas menores en buen estado, cuyo costo es escaso frente al correspondiente de desarme y armado, en vista de prolongar la vida del conjunto. Estamos ante el caso de una anticipación del reemplazo o cambio prematuro. b) Problemas iniciales de operación: cuando se desarma, se montan piezas nuevas, se rearma y se efectúan las primeras pruebas de funcionamiento, pueden aparecer diferencias en la estabilidad, seguridad o regularidad de la marcha. Muchas veces, esto es debido a que las piezas no hermanan como cuando se desgastaron en forma paulatina en una posición dada, otras veces, es debido a la aparición de fugas o pérdidas que antes de la reparación no existían, o a que no se advirtió que también se deberían haber cambiado piezas que se encontraban con pequeños desgastes, o a que durante el armado se modificaron posiciones de piezas que provocan vibraciones por desbalanceo de las partes rotativas. 7

20 c) Costo en inventarios: el costo en inventarios sigue siendo alto aunque previsible, lo cual permite una mejor gestión. d) Mano de obra: se necesitará contar con mano de obra intensiva y especial para períodos cortos, a efectos de librar el equipo al servicio lo más rápidamente. e) Mantenimiento no efectuado: si por alguna razón, no se realiza un servicio de mantenimiento previsto, se alteran los períodos de intervención y se produce un degeneramiento del servicio. El planeamiento para la aplicación de este sistema consiste en: Definir qué partes o elementos serán objeto de este mantenimiento Establecer la vida útil de los mismos Determinar los trabajos a realizar en cada caso Agrupar los trabajos según época en que deberán efectuarse las intervenciones. El agrupamiento aludido da origen a órdenes de trabajo, las que deben contener: Los trabajos a realizar La secuencia de esos trabajos La mano de obra estimada Los materiales y repuestos a emplear Los tiempos previstos para cada tarea Las reglas de seguridad para cada operario en cada tarea 8

21 La autorización explícita para realizar los trabajos, especialmente aquellos denominados "en caliente" como la soldadura. La descripción de cada trabajo con referencia explícita a los planos que sea necesario emplear. Si se opta por este tipo de mantenimiento, se debe tener en cuenta que: Un bajo porcentaje de mantenimiento, ocasionará muchas fallas y reparaciones y por lo tanto, se sufrirá un elevado lucro cesante. Un alto porcentaje de mantenimiento, ocasionará pocas fallas y reparaciones pero generará demasiados períodos de interferencia de labor entre Mantenimiento y Producción Mantenimiento Predictivo Este método no consiste en una programación rígida de acciones como en el mantenimiento preventivo. Aquí lo que se programa y cumple con obligación son las inspecciones, cuyo objetivo es la detección del estado físico y técnico de cada parte del sistema y determinar si es necesaria la realización de alguna corrección. Las inspecciones pueden ser de dos tipos: a) Monitoreo discreto, en el cual las inspecciones se realizan con cierta periodicidad, en forma programada b) Monitoreo continuo, se ejerce en forma constante, con aparatos montados sobre las máquinas. Este tiene la ventaja de indicar la ejecución de la acción correctora, lo más cerca posible al fin de su vida útil. 9

22 Este sistema es el que mejor garantiza el mejor cumplimiento de las exigencias de mantenimiento de los últimos años dado que se logra: Menores paradas de máquinas, ya sea por programas de paradas preventivas o por roturas aleatorias. Mayor calidad y eficiencia de las máquinas e instalaciones Garantiza la seguridad y la protección del medio ambiente Reduce el tiempo de las acciones de mantenimiento. A continuación se presentan algunas consideraciones de Fucci acerca del mantenimiento predictivo: En qué se basa el mantenimiento predictivo? La mayoría de las fallas se producen lentamente y previamente, en algunos casos, arrojan indicios evidentes de una futura falla, indicios que pueden advertirse simplemente. En otros casos, es posible advertir la tendencia a entrar en falla de un bien, mediante el monitoreo de condición, es decir, mediante la elección, medición y seguimiento, de algunos parámetros relevantes que representan el buen funcionamiento del bien en análisis. En otras palabras, con este método, se trata de acompañar o seguir, la evolución de las futuras fallas. Cómo? A través de un diagnóstico que se realiza sobre la evolución o tendencia de una o varias características mensurables y su comparación con los valores establecidos como aceptables para dichas características. 10

23 Cuáles pueden ser esas características? Por ejemplo, pueden ser: la temperatura, la presión, la velocidad lineal, la velocidad angular, la resistencia eléctrica, el aislamiento eléctrico, los ruidos y vibraciones, la rigidez dieléctrica, la viscosidad, el contenido de humedad, de impurezas y de cenizas en aceites aislantes, el espesor de chapas, el nivel de un fluido, etc. Cuáles son los aparatos e instrumentos a utilizar? Son de naturaleza variada y pueden encontrarse incorporados en los equipos de control de procesos (automáticos), a través de equipos de captura de datos o mediante la operación manual de instrumental específico. Actualmente existen aparatos de medición sumamente precisos, que permiten analizar ruidos y vibraciones, aceites aislantes o espesores de chapa, mediante las aplicaciones de la electrónica en equipos de ultrasonidos, cromatografía líquida y gaseosa, y otros métodos. El seguimiento de estas características debe ser continuo y requiere un registro adecuado. Una de sus ventajas es que las mediciones se realizan con los equipos en marcha, por lo cual, en principio, el tiempo de paro de máquinas resulta menor. Cómo se da cuenta que está próximo el desencadenamiento de una falla? Si bien ésta es tarea para especialistas, se puede decir que, previo a la producción de una falla, la característica seguida se "dispara" de la evolución que venía llevando hasta ese momento. 11

24 Además de la ventaja recién citada, el seguimiento permite contar con un registro de la historia de la característica en análisis, sumamente útil ante fallas repetitivas; puede programarse la reparación en algunos casos, junto con la parada programada del equipo y existen menos intervenciones de la mano de obra en mantenimiento. Como inconveniente, debemos citar que se necesita constancia, ingenio, capacitación y conocimientos, aparatos de medición y un adecuado registro de todos los antecedentes para formar un historial Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Anthony Smith define el RCM como una filosofía de gestión de mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los equipos pertenecientes a este sistema. RCM (Reliability Centered Maintenance) es una metodología utilizada para determinar sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional presente. (Tavares) La clave de esta metodología es reconocer que la función fundamental del mantenimiento es asegurar que los equipos cumplan sus funciones de forma eficiente en el contexto operacional. La definición de este concepto se refiere a mantener el valor estándar de funcionamiento deseado asociado a su capacidad 12

25 o confiabilidad inherente. Confiabilidad operacional es la capacidad de un equipo para cumplir el propósito que se espera de el, dentro de los limites de diseño y bajo un contexto operacional especifico. En un programa de optimización de la confiabilidad operacional de un sistema, es necesario el análisis de los siguientes parámetros: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos. La metodología del RCM propone un procedimiento que permite identificar las necesidades reales de mantenimiento en un contexto operacional, a partir del análisis de las siguientes siete preguntas: cuál es la función del activo? (funciones y criterios de funcionamiento) cada elemento ha sido adquirido para un propósito determinado, es decir tiene una función especifica; la pérdida de estas funciones afectara al resto de la organización. Entonces el primer paso es definir las funciones y estándares funcionales de cada equipo de qué manera puede fallar? (fallos funcionales) Identificar como puede afectar el fallo en cada equipo a la realización de sus funciones, afectando su capacidad para cumplir con el estándar de funcionamiento. qué origina la falla? (modos de falla) Identificar los modos de fallos que tienen más capacidad de causar la perdida de esta función, es decir, identificar que es lo queremos prevenir. qué sucede cuando hay falla? (efecto de los fallos) 13

26 Cuando se han determinado cada modo de fallo, también deben identificarse los efectos de cada uno de ellos de manera que se pueda priorizar la importancia de cada uno. qué ocurre sí falla? (consecuencia de los fallos) O también cuánto importa cada fallo? Las consecuencias de cada fallo indican cuales son la que hay que prevenir y el esfuerzo para detectar cada una de ellas. RCM clasifica las consecuencias en 4 grupos: consecuencia de fallos no evidentes consecuencias en la seguridad y el medio ambiente consecuencia operacionales consecuencias no operacionales Si un fallo tiene consecuencias significativas en cualquiera de estas categorías es importante tratar de prevenirlo. Si las consecuencias no son significativas, no amerita hacer un mantenimiento preventivo que no sea las rutinas básicas de lubricación y servicio. se puede hacer algo para prevenir la falla? (tareas preventivas) RCM reconoce tres categorías más importantes de mantenimiento preventivo: Tareas cíclicas a condición (mantenimiento predictivo por monitoreo) Tareas de reacondicionamiento cíclico (frecuencia de mantenimiento) Tareas de sustitución cíclica qué pasa si no se puede prevenir la falla? (tareas a falta de ) 14

27 Averiguar no solo si son factibles de realizar sino si merece la pena hacerlas. En algunos casos es mejor rediseñar Mantenimiento Productivo Total Este sistema caracterizado por las siglas TPM (Total Productive Maintenance), se basa en el principio que la mejora de los equipos debe implicar a toda la organización, colocando a todos los integrantes de la organización (desde operadores hasta la alta dirección), en la tarea de ejecutar un programa de mantenimiento preventivo con el objetivo de maximizar la efectividad de los bienes. El TPM se define como el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades en pequeños grupos en el conjunto de toda la compañía. Este termino fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Planta y se fundamenta en las siguientes metas: 1. Maximizar la eficiencia del equipo (mejorar la eficacia global) 2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo 3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos en la implantación del TPM 4. Implicar activamente a todos los empleados 5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades autónomas en pequeños grupos. 15

28 El TPM se explica por sus tres características principales: Efectividad total a efectos de obtener la rentabilidad adecuada, teniendo en cuenta que ésta hace referencia a la producción, a la calidad, al costo, al tiempo de entrega, a la moral, a la seguridad, a la salubridad y al ambiente. Sistema de mantenimiento total consistente en la prevención del mantenimiento (diseño libre de mantenimiento) y en la mejora de la mantenibilidad. Intervención autónoma del personal en tareas de mantenimiento. Una vez que los empleados se encuentran bien entrenados y capacitados, se espera que se ocupen de las reparaciones básicas, de la limpieza del equipo a su cargo, de la lubricación (cambios de aceites y engrases), ajustes de piezas mecánicas, de la inspección y detección diaria de hechos anormales en el funcionamiento del equipo. Para ello, es necesario que hayan comprendido la forma de funcionamiento del equipo y puedan detectar las señales que anuncian sobre la proximidad de llegada de las fallas. El mantenimiento principal lo seguirán realizando los especialistas, quienes poseen formación e instrumental adecuado. Por estos motivos, la labor de motivación y adoctrinamiento de esta filosofía del trabajo resulta fundamental. 1.2 Planificación en Mantenimiento Índice de Fallos 16

29 Si llamamos n(t), al número de equipos que quedan con vida en el instante "t", el índice de fallo se puede expresar de la siguiente manera: Z(t) = 1/n(t) * dn(t)/dt Es decir, relaciona la velocidad de fallo dn(t)/dt, con el número de supervivientes en cada instante n(t), que como se ve, tiene una pendiente negativa en la infancia del equipo, lo que demuestra que disminuyen los fallos a medida que se asienta el equipo. Luego tiene una pendiente cero, o ligeramente positiva, según se trate de equipos mecánicos o eléctricos durante la vida útil, y su valor es el más bajo, por ende el número de fallos es el menor en esta etapa de la vida, viene a ser el fondo de la bañera. Y luego toma una pendiente positiva, que llega a tomar un valor que debido al numero de roturas se hace antieconómico seguir trabajando con esta máquina o dispositivo. Si estudiamos la función índice de fallo de un equipo, obtenemos la "Curva de Davies", más conocido como "bañera" (Figura 1). En este tipo de curva se observa tres zonas bien diferenciadas: La primera se caracteriza por un índice de fallo decreciente y se denomina mortalidad infantil. El número de equipos que fallarán en un instante próximo en relación a los que quedan con vida es cada vez menor. Este tipo de avería son debido a: Defectos de fabricación Defectos de materiales no controlados por las inspecciones de calidad 17

30 Figura 1. Curva de Davies Fuente: Adolfo Audisio Mal montaje Mal ajuste inicial. La segunda zona se caracteriza por un índice de fallo constante, se denomina vida útil del equipo o madurez. Las averías que se producen en este intervalo suelen ser aleatorias y las causas que la originan son: Sobre cargas Mal empleo de la instalación Variaciones de las condiciones de trabajo del equipo La tercer zona denominada de envejecimiento y desgaste, donde el índice de fallo pasa a ser creciente, y son debido a: Los desgastes Las degradaciones 18

31 Este tipo de curva será mas o menos alargada en el tiempo en función del equipo a que corresponda. Para equipos puramente mecánicos, el desgaste comienza desde la puesta en marcha, por lo que la zona de vida útil tenderá a ser creciente. Los equipo eléctricos presentan una vida útil proporcionalmente más constante y más larga. En la actualidad los cambios en la industria producto de la mecanización y la mayor complejidad de las máquinas están generando nuevas teorías acerca del mantenimiento, incluyendo aspectos relacionados a la seguridad y el medio ambiente. La aparición de estas nuevas teorías, conocidas como la tercera generación han dado lugar al cuestionamiento de la curva de la bañera mostrada anteriormente (considerada como la segunda generación ). En la Figura 2, se muestran las tres generaciones de planificación del mantenimiento. Figura 2. Las Tres Generaciones del Mantenimiento Fuente: Tavares 19

32 La tercera generación tiene los siguientes seis modelos de fallos de equipos basados en la probabilidad condicional de fallo contra la vida útil del equipo, tal como se puede apreciar en la Figura 3. Figura 3. Tercera Generación de Matenimiento Fuente: Tavares La curva A es la ya mencionada curva de la bañera, con una incidencia de fallo alta al inicio (conocida como desgaste de rodaje) seguida de una frecuencia de fallo constante y luego por una zona de desgaste. El modelo B muestra una probabilidad de fallo constante y una zona de desgaste al final (este es el modelo primario de mantenimiento, llamada también primera generación ). El modelo de la curva C tiene una probabilidad de fallo ligeramente ascendente pero sin una edad de desgaste identificada. La curva D muestra una probabilidad de fallo baja al inicio (la pieza es nueva) y luego un veloz aumento a una frecuencia estable. 20

33 La curva E muestra una probabilidad de fallo constante a lo largo de todo el tiempo, esto se considera como una probabilidad aleatoria. El modelo F comienza con una alta tasa de fallo que desciende a una probabilidad constante. Cada uno de los modelos presentados depende de la complejidad de los equipos, según algunos estudios, a mayor complejidad mayor probabilidad que se encuentren dentro de los modelos de las curvas E y F Intensidad de Mantenimiento Se puede definir la intensidad de mantenimiento como la cantidad de operaciones y acciones de mantenimiento y la frecuencia con que se ejecutarán (Audisio, 2004). Para determinar la intensidad de mantenimiento a aplicar a cada máquina se cuenta con los siguientes criterios: a) Recomendaciones del fabricante: es el más sencillo pero también el más alejado de la realidad porque el fabricante basa sus recomendaciones bajo un supuesto de operación en un ambiente ideal, lo que no siempre ocurre. Algunas recomendaciones tienen un carácter casi obligatorio porque su incumplimiento elimina la garantía del producto. b) Búsqueda del punto óptimo: es la curva que representa como se comportan los gastos de los mantenimientos correctivo y preventivo para distintas intensidades de mantenimiento (Figura 4). En esta curva, el valor de la abcisa con los valores mínimos se conoce como intensidad optima (Iop) y es el valor utilizado para determinar la frecuencia de 21

34 mantenimiento. La dificultad de este método radica en conseguir la información necesaria y fidedigna para poder elaborar las curvas. Figura 4. Intensidad de Mantenimiento Fuente: Adolfo Audisio c) Categorización: consiste en asignarle a cada máquina una categoría (A, B o C) a fin de establecer su intensidad de mantenimiento, de acuerdo a los parámetros siguientes: Intercambiabilidad Régimen de Operación Nivel de Utilización Parámetro principal Mantenibilidad Conservabilidad Grado de Automatización Valor de la máquina Facilidad de Aprovisionamiento 22

35 Seguridad Ocupacional Condiciones de Explotación Protección del Medio Ambiente 1.3 Software en el área de Mantenimiento Primero fue la necesidad de organizar adecuadamente el Mantenimiento Industrial a través de cronogramas de mantenimiento correctivo y la introducción de programas de mantenimiento preventivo con el objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos. Posteriormente, la necesidad de controlar los costos de mantenimiento aumenta los requerimientos de organización. En la actualidad las industrias están obligadas a optimizar tanto costos como calidad así como tiempos de vida de productos muy cortos, lo que conduce a la necesidad de mejorar la gestión de producción y mantenimiento. Esto ha llevado a la necesidad de manejar gran cantidad de información por parte de las áreas de mantenimiento. Desde hace unos años, la gran expansión de los recursos informáticos y la mayor facilidad de su uso han incrementado enormemente la presión para la informatización del mantenimiento, tanto desde los servicios informáticos como desde el propio servicio de mantenimiento. (Lucia) Esto ha dado origen a un gran número de software de paquete como los Sistemas Informatizados de Dirección de Mantenimiento (CMMS) y los sistemas Planificación de Recurso de la Empresa (ERP), que tienden a ser agujeros negros (Labib). Este término ha sido acuñado por Labib para su observación de sistemas ávidos de entrada de datos que raramente proporcionan alguna salida 23

36 que ofrezca apoyo a la toma de decisión, asimismo afirma que las compañías tienden a gastar una inmensa cantidad de capital en la adquisición de sistemas de paquete para la colección de datos y su valor agregado al negocio es cuestionable. El objetivo final de un sistema informático aplicado al mantenimiento: es proporcionar informaciones que permitan obtener un aumento de la rentabilidad de la empresa, utilización más eficiente del factor humano y materiales disponibles, mejora en el desempeño y fiabilidad de los equipos (Tavares). Un ERP (Enterprise Resource Planing) es un sistema integrado, cuyo origen se debe a las necesidades para atender las actividades administrativas y financieras de las empresas. Su área de influencia es muy amplia, cubriendo, entre otros, personal, cobranzas, pagos, finanzas, inventarios y en algunos casos mantenimiento. Estos dos últimos ítems los administra fundamentalmente desde el punto de vista de la gestión administrativa, por lo que en empresas que pretenden desarrollar el mantenimiento a niveles exigentes les resulta inadecuado. Un CMMS (Computerized Maintenance Management System), es un sistema que nace para atender la administración del mantenimiento y abarca materiales (generalmente con mucha profundidad) y personal, mas bien enfocado a la disponibilidad de recursos, para atender las necesidades de mantenimiento. (Christensen, Maruzzi). En consecuencia, las empresas buscan cada vez más, sistemas informatizados adecuados para auxiliar a esos gerentes en sus funciones, existe en el mercado 24

37 mundial una gran cantidad de sistemas de gestión de mantenimiento ofrecidos como la solución final de los problemas de los gerentes de mantenimiento; sin embargo, después de su adquisición la realidad muestra que, en vez de obtener soluciones para sus problemas, los gerentes en la realidad adquirirán más problemas para administrar (Augusto). De esta forma, los gerentes deben preocuparse en la selección de un sistema que realmente atienda a sus necesidades, no sólo basados en las demostraciones hechas por los proveedores y sí con una investigación consciente de las consecuencias que vendrán con la adquisición del sistema. Esto implica que la adquisición de datos y su respectivo sistema de información debe ser manejado con inteligencia. No implantar deslumbrados por la tecnología y no por las necesidades de la empresa. No se debe perder de vista el objetivo final, es decir mejorar el desempeño de la empresa. Algunas empresas se han olvidado de esto y simplemente buscan tener joyas estado del arte que impresionan por su desempeño en sí pero que no reflejan una aumento de la productividad. (Duran) 1.4 El inventario Uno de los pilares de la administración y la logística moderna, lo constituye la gestión de inventarios (Anaya, 2000). El inventario se pude definir como todo artículo o producto que se utiliza dentro de una organización. Así pues, el inventario consiste en una lista detallada de los bienes de la compañía; esta lista se clasifica contablemente en fijo y circulante. El inventario del activo fijo de 25

38 la compañía comprende los bienes que no se consumen en la práctica diaria de las operaciones de la oficina o de producción; como muebles, equipos y maquinaria. El inventario del activo circulante, comprenden los bienes que se gastan, como los materiales que se consumen en producción o se usan para el mantenimiento del equipo y maquinaria (Ramírez, 2002). El dinero que se inmoviliza como consecuencia del valor de los bienes almacenados y la necesidad de manipular y controlar los niveles de existencias, y de conservarlos de manera que no se dañen, son una fuente de gasto de gran importancia. Por lo tanto, las empresas se preocupan por minimizar el tamaño de los inventarios y optimizar su gestión, con el claro objetivo de reducir costos Objetivos Los inventarios existen dentro de las empresas con la finalidad de cumplir con los siguientes objetivos fundamentales. Primero, mantener la autonomía de las distintas etapas de las operaciones, a fin de no detener el ritmo de producción con una falta de materias primas o materiales necesarios para cumplir con los programas de producción. Un segundo objetivo, es tener existencias que permitan soportar una variación de la demanda no incluida en el pronóstico previo, de manera tal que la nueva demanda sea satisfecha sin inconvenientes. Otro objetivo es, permitir una mayor flexibilidad en los programas de producción porque las existencias en almacén permiten planificar con mayor holgura las fechas de producción. Igualmente, un cuarto objetivo es proporcionar un margen de seguridad para soportar posibles retrasos en las entregas de los materiales 26

39 necesarios por parte del proveedor y que afectan directamente los plazos de producción. Un quinto objetivo es, aprovechar los descuentos de precios por volumen por parte de los proveedores, reduciendo asimismo los costos de preparación de pedidos. En todo momento se debe poder verificar el estado, el lugar y la cantidad de cada artículo en el inventario. El momento ideal para la toma de los inventarios es aquel en que la producción es menor o disponer de días en que laboren las áreas a las que se da el servicio, si cierra la planta mucho mejor. La oportunidad para la toma del inventario debe decidirse en cooperación con los diferentes departamentos como ventas, finanzas y producción considerando así mismo las condiciones que lo imposibiliten. La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. (Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad, 1994) Clases de inventario Existen varias clases de inventarios, son los siguientes: a) Materia prima. Materiales utilizados para elaborar componentes de productos terminados tales como aceros, alimentos, maderas, químicos, etc. b) Componentes. Mezclas de materias primas o partes, listas para utilizarse en el producto terminado o ensamble final. c) Producto Terminado. Material o producto listo para ser distribuido. Es el inventario en un sistema de distribución para compra - venta. 27

40 d) Mantenimiento. Partes necesarias para efectuar las funciones de reparación de maquinas-equipo-herramientas e) En proceso: son materiales o componentes sobre los que se están trabajando o que se encuentran esperando entre operaciones y producción. 1.5 Control de inventarios Tiene la función de regular en forma óptima las existencias en los almacenes de mantenimiento, herramientas, materias primas, productos en proceso y productos terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén. Un buen sistema de administración y control de inventarios es capaz de describir y analizar las decisiones para determinar niveles de inventario, debe incluir reglas de decisión basados en modelos matemáticos, adicionalmente una estructura organizacional y procedimientos que faciliten el cumplimiento de las funciones designadas. El éxito de la administración de inventarios depende en un alto grado de la información que utiliza para desarrollar su actividad, es por eso la importancia de manejar registros exactos (Ramírez, 2002). Si los registros no son exactos dará como resultado la existencia de subsistemas de expedición para evitar faltantes en vez de utilizar la planeación de materiales como el sistema que permite tener el componente correcto en el momento correcto. 28

41 El tener registros exactos es indispensable para cualquier sistema formal de planeación, lo cual tendrá como beneficios el tener una mayor productividad en el almacén, teniendo una disminución de perdidas de material por obsolescencia o desperdicio, permitiendo eficientemente corridas extraordinarias o tiempo extra, se reduce el proceso de preparación de una orden de producción y como consecuencia de esto se incrementa el nivel de servicio La exactitud del inventario La exactitud de los registros del inventario reside en el proceso de contar físicamente los artículos almacenados y comparar la cuenta con la cantidad de inventario del mismo artículo que se mantiene en la computadora o en cu caso tarjetas de control. Antiguamente la exactitud del inventario se media frecuentemente en unidades monetarias con el objeto de verificar las cifras contenidas en los estados financieros. La dificultad de utilizar unidades monetarias para evaluar la exactitud de los registros de los inventarios es que las inexactitudes ocultas en los conteos de artículos desaparecen por completo en la evaluación monetaria real. Las unidades monetarias pueden representar fielmente el valor total del inventario, pero no proporcionan un conteo cíclico de artículos suficientemente exactos para establecer la debida planeación de los materiales. Las discrepancias en el conteo cíclico de los artículos deben ser esclarecidos artículo por artículo. La única forma de fabricar un artículo es disponiendo de 29

42 todas sus piezas cuando se necesiten y sabiendo donde se encuentran, por consiguiente, la evaluación de la exactitud de los registros del inventario deben basarse en la exactitud de los conteos de artículos y en la exactitud de su valor monetario. (Ramírez, 2002) Sistemas para el control de inventarios El control de inventarios puede hacerse a través de dos sistemas: Sistemas Determinísticos. Sistemas Probabilísticos Sistemas Determinísticos Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse, o nivelarse, según los sistemas que se empleen, deben de considerarse decisiones con planes alternativos para fijar objetivos y políticas de venta, de producción y abastecimiento. El lote económico constituye un método determinístico que sirve de base para la toma de decisiones, en lo que respecta a cuándo y cuánto pedir. a) Lote económico de compra La agilidad en la decisión de las adquisiciones contribuye en forma importante, a las utilidades del negocio. Las decisiones acerca de las cantidades de adquisición, o sea, sobre el tamaño del pedido de compra, deben cubrir tres objetivos: Reducir al mínimo posible el nivel del valor total del inventario Reducir al mínimo el nivel de faltantes 30

43 Reducir los gastos de adquisición y de almacenamiento La realización de estos objetivos ha constituido siempre un problema por decidir cuánto comprar. La solución de este problema presenta extremos opuestos, ya que al ordenar grandes cantidades se requiere más almacenamiento y por consecuencia aumentan su costo, pero al mismo tiempo requiere menos órdenes y reduce el costo de las órdenes. Cuando se ordenan pequeños cantidades se producen justamente los efectos contrarios. Por lo que se debe de procurar un equilibrio entre estos dos costos. Los cálculos del lote económico de compra resuelven este problema y determinan cuando comprar y la cantidad más ventajosa para la empresa; establecen el equilibrio entre los dos costos: el de pedido y almacenamiento, el cual se determina mediante análisis y cálculos, y se alcanzara cuando los dos costos sean iguales. b) Inventario promedio (L/2) Cuando el consumo es parejo todo el año puede tomarse la mitad de la cantidad comprada para determinar el inventario promedio del año. Si el consumo no es constante se emplean otros métodos para calcularlo. Uno de ellos consiste en sumar el inventario inicial de enero al inventario final de diciembre, y dividir el resultado a la mitad. Otra forma es sumar todos los inventarios iniciales de los 12 meses, agregarle el inventario final de diciembre y dividir el total entre

44 Sistemas Probabilísticos El término probabilístico, es la expresión cuantitativa, que comprende la asignación de valores numéricos o sucesos que tienen la posibilidad de ocurrir y dependen de fenómenos de la naturaleza o de variables inherentes a un proceso que no es controlable. a) Existencias de reserva La reserva (stock de seguridad), es una cantidad de unidades, en las existencias, que tienen el propósito de absorber las fluctuaciones inevitables en los consumos y en las entradas a los almacenes, ya sea por producción propia o por entrega de proveedores. El volumen de reserva puede influir en el valor de los inventarios, y puede no cubrir las fluctuaciones inherentes a las operaciones de ventas y de producción. El exceso reduce la incidencia de faltantes y los costos de pedido, pero aumentan los costos de almacenamiento. Este equilibrio se trató al hablar de lote económico. El modelo que se presenta a continuación sirve para calcular la reserva mediante estadísticas, fórmula de desviación estándar y tabla de distribución de frecuencias bajo la curva normal de distribución. materiales Pasos para una planeación de niveles óptimos de existencias de 32

45 Es necesario un plan logístico para establecer las políticas que determinen en cuánto y cuándo reabastecer los almacenes de materiales y de producto terminado: Los pasos a seguir para este propósito son: Hacer un análisis de los inventarios mediante el sistema de clasificación A, B, C. Obtener del departamento de contabilidad los datos necesarios para calcular el costo de abastecimiento de materiales, por parte de los proveedores, o de producto de la fábrica. Además de los datos para calcular el costo de mantenimiento de existencia en los almacenes. Fijar políticas de punto de reorden. Establecer políticas de seguridad y prever riesgos de faltantes y costos de excedentes en las existencias Formas de Inventario Existen 2 formas: inventario anual inventario cíclico Inventario anual Generalmente no hay movimientos y por lo tanto el conteo puede ser más exacto. 33

46 El día del inventario puede hacerse coincidir con días festivos, teniendo más personal disponible, normalmente se toma en las mismas fechas año con año. El inventario anual tiene como objeto comprobar el valor monetario del inventario establecido en los estados financieros de la empresa. Sin embargo la planeación de los requisitos de materiales necesita la posición del inventario exacto todos los días. No solo una vez por año Inventario cíclico El conteo cíclico es un conteo físico que se efectúa constantemente en artículos que forman parte del inventario, en intervalos de tiempo previamente fijados teniendo como fin el saber la exactitud de los inventarios, diagnosticar las causas, investigarlas y corregirlas. Normalmente se utiliza la clasificación ABC de los artículos en inventario de manera que: a) Los artículos clase A se cuentan una vez al mes. b) Los artículos clase B se cuentan de dos a cuatro veces al año. c) Los articulo clase C se cuentan de una a dos veces al año Los beneficios que se obtienen con este método es, de mayor productividad, descubriendo y corrigiendo más rápidamente malas prácticas, indicando la necesidad de investigarlas. Por otro lado, disminuye la presión que normalmente se tiene en el inventario anual disminuye, mejorando la exactitud operativa. Ventajas con respecto al inventario anual: Uso eficiente de pocas personas expertas. 34

47 Detección y corrección de errores. Pérdida mínima de tiempo de producción. Menos errores de identificación en los artículos. Mejoramiento sistemático de la exactitud del inventario. El objetivo del conteo cíclico es demostrar un nivel de exactitud que no solamente haga que la planeación de materiales sea eficaz, sino que elimine la necesidad de hacer un inventario anual Valoración de los Inventarios El valor de cada artículo en el inventario lo calcula el contador de la empresa, para la valoración de los inventarios existen varios métodos: la selección depende del objetivo, que se espera cumpla en el sistema. Los métodos de cálculo que pueden emplearse son los siguientes: a) Identificación especifica. En este método se valorizan artículos que se compran y se venden en pequeñas cantidades y tienen un alto costo y precio de venta (Ej. Automóviles). Periódicamente se hace un inventario para su control. b) Costo promedio. El método de cálculo es sencillo: debe promediarse el costo de cada unidad. El cálculo consiste en el total de los pagos que se hace a los proveedores, dividido entre el número de unidades en existencia según el último inventario registrado. Se suma el número de unidades y su valor al número de unidades y su valor de compra, esto se divide entre el número de unidades, y el resultado es el costo promedio. 35

48 c) Primeras entradas primeras salidas. El método es conocido como PEPS, donde lo que es el costo de la unidad vendida es igual al costo de cada unidad del inventario inicial el PEPS supone que la primera unidad vendida durante el periodo ha de tener un costo igual a la primera unidad comprada tal como aparece en el inventario inicial; de esta manera la primera unidad en entrar al inventario es la primera en salir del inventario. d) Últimas entradas primeras salidas. Este método es conocido con las siglas UEPS. El costo es el precio de las unidades que entraron en el inventario inicial más recientemente. El UEPS dependen del último precio dado por el proveedor. La formula es: Inventario inicial + valor de las últimas compras al último precio del proveedor, menos el valor de las unidades vendidas al último precio es igual al inventario final. Luego el valor del inventario final depende de la última cantidad de unidades compradas al último precio del proveedor. e) Precio de reposición. Este método emplea el costo del artículo al precio que prevalece en el mercado. De esta manera el precio de venta y el valor del inventario tienden a aumentar y a su vez el activo en el balance es más elevado. Sabemos que el mantener altos inventarios afecta a los estados financieros, por lo que es conveniente mantenerlos bajos, sin llegar a afectar el servicio a los procesos de producción y de ventas. Tan malo es un exceso de inversión en mercancía almacenada, como lo es una escasez o falta de materiales para producción o de productos para ventas. 36

49 La disyuntiva encontrada se da, al ver como al elevar el valor de los inventarios se eleva la aparente riqueza en el balance general, a la vez que reduce la utilidad en el estado de pérdidas y ganancias; y también con una paradoja, al ver como al elevar las existencias se eleva el costo de almacenar y se reduce el costo de abastecer; y como al reducir las existencias, se reduce el costo de almacenar y se eleva el costo de abastecer. (Ramírez, 2002). 1.6 Rotación de los inventarios La rotación de los inventarios, es un cálculo de las veces que un material o producto, tiene que ser reabastecido por compras o su fabricación en la planta o el número de veces que se agotan los inventarios para fabricar un producto. Es obvia la importancia de la información que podemos obtener. Por ejemplo si un artículo tiene una rotación de una vez al año, se tendrá que esperar, para recuperar toda la inversión, y se tendría que soportar los costos de almacenamiento, durante este tiempo. Es un hecho que nadie quiere tener su dinero estancado y sin movimiento en los anaqueles de los almacenes, cuando éste se podría aprovechar en otras inversiones, como en intereses que paga el banco, o en renovar la maquinaria y el equipo para incrementar la producción, las ventas y las utilidades. (Ramírez, 2002). Sin embargo, si se considera el otro lado de la moneda, una rotación alta paradójicamente, reduce los costos de almacenamiento; pero, a la vez, incrementa los costos del abastecimiento, por el mayor número de veces que se tiene que activar y registrar los costos de operación de compras. 37

50 La rotación de los stocks, nos indica en término de promedio, el número de veces que un artículo se renueva anualmente en el almacén. Por otro lado la cobertura, es un término de carácter comercial, que nos indica el número de días de venta prevista que se puede atender con un determinado stock. (Anaya, 2000). Existen varios métodos para medir la rotación de los inventarios Métodos de Cálculo Método de cálculo de la razón R = Ventas = $ 3,600 = 6 veces Inventario $ 600 En este caso el costo de los productos vendidos se divide entre la inversión de los inventarios Este ejemplo, contiene el cálculo de rotación anual que indica el número de veces que en este tiempo se reabasteció un material o producto Método de rotación mensual Para ilustrar el cálculo de este método, se ha seleccionado únicamente 5 artículos, de un almacén de artículos de oficina y se tomaron los datos de 2 inventarios (del 31 de mayo y del 31 de junio).ver Tabla N. 1. En este ejemplo, se hace el cálculo al final del mes de junio, tomando como medida el consumo o unidades consumidas entre el 31 de mayo y el 31 de junio. 38

51 Tabla N. 1 Rotación mensual A B C D E F Nombre Clave Mes anterior Mes actual Consumo Rotación 31/5 31/6 Papel bond Pb Papel bond Pb Sobres c. Sc Sobres o. So Carpetas Cr Fuente: Elaboración propia Este número de unidades consumidas durante el mes, dividido entre el número de unidades disponibles al principio del mismo, y esta razón multiplicada por 12, da la rotación anual de cada producto. Para comprenderlo, se verán los pasos que se siguieron en el renglón del producto con la clave Pb 25 son los siguientes: En la columna del mes anterior se anotó la fecha de un inventario que muestra la existencia de productos que se encontraban almacenados el 31 de mayo, y en la columna del mes actual se anoto la fecha del último inventario levantado al terminar el periodo pasado (columnas C y D). Se restó la cantidad de unidades de la fecha actual (columna D), a la cantidad de la fecha anterior (columna C), y el resultado es la cantidad consumida anotada en la columna E. 39

52 Se dividió la cantidad de lo consumido (columna E), 100 unidades, entre la cantidad dividida entre el inventario anterior (columna C), 200, y obtuvo la relación 100/200 = 0.5. Multiplicando esta relación por 12 meses, se obtuvo la rotación de seis veces al año, anotado en rotación (columna F) Cálculo de rotación anual del inventario total de existencias A los empresarios solo les interesa conocer la rotación de su capital invertido en el valor total de los últimos inventarios. Este cálculo se hace con valor monetario, independientemente de lo que ya se observó en los cálculos por unidades, hechos artículo por artículo en los métodos b y c. Este cálculo muestra el costo de ventas, el inventario inicial y el inventario final para un periodo de 12 meses. Ver Tabla N. 2 El inventario promedio es el resultado de la suma de los dos inventarios divididos entre 2. el costo de lo vendido se tomo del registro estadístico de ventas. La rotación de inventarios, en este caso, es el costo de ventas dividido entre el inventario promedio. Tabla N. 2 Rotación anual A B C D E Costo de lo Inventario Inventario Inventario Rotación vendido 97/98 Inicial Final Promedio $ 485,320 $ 450,150 $ 79,545 $ 65,330 $ 80,885 $ 58,450 $ 80,215 $ 61,890 6 veces 7 veces Fuente: Elaboración propia 40

53 Los pasos seguidos en el ejemplo son los siguientes: Se sumo el inventario inicial ($ 79,545) + inventario final ($ 80,885) = $160,430. Dividir entre dos, es igual al promedio ($ 80,215) Dividir el costo de lo vendido ($ 485,320) entre el promedio($ 80,885) = La rotación es 6 veces 1.7 Sistemas de clasificación ABC La clasificación ABC, ha encontrado una gran aceptación en los negocios y en las industrias. Cada vez se aplica más como una herramienta de quienes administran inventarios y de los que realizan las compras. Este sistema enseña donde se pueden aplicar mejor los esfuerzos en el manejo de los inventarios y donde encontrar mayores oportunidades de reducir costos, a la vez que se satisface las necesidades de los clientes. El principio básico se centra en focalizar el control sobre los artículos más importantes para la gestión de los inventarios. (Anaya, 2000). La mayoría de estas empresas encuentran difícilmente costeable, llevar un mismo control para todos los materiales. El costo, tiempo y esfuerzo que implica el controlar las existencias y establecer logísticamente las políticas de reabastecimiento, lo dedican únicamente a una pequeña porción del total de los renglones del inventario total; los cuales engloban la mayor parte del valor total en dinero que suma el inventario. (Ramírez, 2002). En cambio, no resulta nada práctico, llevar a cavo el mismo control con los elementos del inventario que suman poca inversión y que en la mayoría de los 41

54 casos representan la mayoría de los artículos del inventario. Cualquier empresa puede encontrar en este sistema los beneficios de una mayor rotación de sus inventarios y de una simplificación en sus sistemas que pretenden reducir el costo del control de los inventarios. Es muy común encontrar en un inventario de materiales que 20% del total de sus artículos representen más del 80 % de la suma total en dinero y en este mismo inventario el 80 % de esos renglones representen el 20 % del valor total invertido. Fue precisamente Vilfreto Pareto, economista y sociólogo del siglo XIX, quien descubrió el que ahora se conoce como el principio que lleva su nombre, el cual se podría enunciar de la siguiente manera: Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtención o aparición de cualquier efecto que nos interese analizar, ordenándolas de mayor a menor según la magnitud de la contribución de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparación con las últimas, que aproximadamente el 20 por ciento de ellas son responsables del 80 por ciento del efecto total y el 80 por ciento restante de causas es responsable solamente del 20 por ciento restante del efecto. (Ramírez Quisón, 2001) Filosofía del sistema La filosofía fundamental del sistema dice muchas veces cuesta más el control que lo que vale lo controlado. (Ramírez, 2002). De ahí parte el principio de separar los segmentos de un inventario, según su valor de importancia, en tres clases: 42

55 A. Incluye los artículos que por su alto costo de adquisición, por su alto nivel en el inventario merece el 100% de control. B. Comprende aquellos artículos que por ser de menor costo, valor, su control requiere menos esfuerzo y más bajo costo administrativo. C. Integrado por los artículos de poco costo, poca inversión y que requieren poca supervisión sobre el nivel de sus existencias Clasificación Clasificación por precio unitario Este método es el más sencillo, aunque se requiere mayor criterio por parte de quien lo aplica. Cada empresa establece rangos de precio, políticas y frecuencias de adquisición según sus necesidades, pues no hay un patrón general. A continuación, en la Tabla N. 3, se da un ejemplo de un caso característico del cual las políticas fueron tomadas según los rangos de precio y el tamaño de los artículos. Como puede apreciarse, los artículos de clase A1 tienen una condición (alto precio unitario y tamaño muy voluminoso) que dificulta y encarece sus inventarios; por este motivo la política que se adoptó para su reposición es comprarlo cuando sea requerido por producción. En el establecimiento de una política para cada clasificación interviene el criterio, que además debe tener en cuenta factores muy especiales como los tiempos de entrega de importaciones y de proveedores foráneos y locales, así como la estabilidad o la incertidumbre de los consumos y del recibo de la mercancía. 43

56 Tabla N. 3 Ejemplo de clasificación por precio unitario Clase Condición Políticas A 1 Alto precio unitario y tamaño muy voluminoso Compra semanal o solamente lo requerido por la producción programada A 2 Alto precio unitario y tamaño poco voluminoso Compra mensual para reponer el consumo al llegar al mínimo B 1 Precio mediano y tamaño muy voluminoso Compra cada dos meses B 2 Precio mediano y tamaño poco voluminoso Compra cada cuatro meses C 1 Bajo precio unitario y tamaño muy voluminoso Compra para seis meses de consumo C 2 Bajo precio unitario y tamaño poco voluminoso Compra cada ocho meses o una vez al año Fuente: Elaboración propia Clasificación por utilización y valor Se hace la división del inventario en tres clases A, B, C de acuerdo a su valor o costo unitario y uso ya sea anual, mensual o como se establezca: La clasificación A representa el 80% del costo y el 20% de los artículos. La clasificación B representa el 15% del costo y el 30% de los artículos. La clasificación C representa el 5% del costo y el 50% de los artículos. Pasos para efectuar un análisis A, B, C. 1) Determinar el uso de los materiales ya sea anual, mensual, etc. 2) Multiplicar por el costo unitario. 3) Ordenar el resultado de mayor a menor uso en unidades monetarias. 4) Obtener tanto el porcentaje individual como también el porcentaje acumulado. 5) Asignar categorías aplicando la ley de Pareto Aplicaciones prácticas del A, B, C: Conteos cíclicos Exactitud en los registros 44

57 Políticas de ordenamiento Negociaciones con proveedores Seguimiento de ordenes Clasificación de almacenes o centros de distribución Niveles de existencia de seguridad Manejo físico de materiales Evaluación de proveedores Evaluación de clientes Proyecciones de costos En este capítulo, se describieron los principales conceptos del mantenimiento industrial así como los conceptos relacionados a los inventarios. En el capítulo siguiente, se determinará la situación actual a partir del desenvolvimiento de los procesos involucrados con los sistemas de inventarios y mantenimiento. 45

58 CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA El presente capítulo, muestra el desarrollo de las actividades y las interrelaciones propias de las áreas de Mantenimiento y Almacenes, principalmente orientadas al proceso principal perteneciente a FIRTH Industries Perú S.A. 2.1 La Empresa Actualmente existen en el mundo pocas compañías que realicen el trabajo de crear, producir y desarrollar su producto. Una de esas pocas es, una compañía del reconocido grupo neo-zelandés Fletcher Challenge Group ubicada entre las 500 empresas más grandes del mundo. Que desde hace más de 70 años produce materiales de construcción superando las expectativas de sus clientes. Su historia se enlaza paralelamente con el desarrollo americano, y es pionera en la fabricación de uno de los productos que está transformando la construcción en el mundo: El Concreto Premezclado de alta calidad Descripción de la empresa La compañía FIRTH Industries Perú S.A. es parte de una empresa transnacional (Fletcher Challenge Group) con base en Nueva Zelanda y opera en países de Sur-América, la región de Asia-Pacífico, Europa y Oceanía. Y en ese afán por suplir mercados internacionales, está en el Perú como Firth Industries Perú S.A. 46

59 desde hace seis años; ofreciendo productos de tecnología de punta, un servicio que es reconocido internacionalmente y sobretodo una nueva visión del futuro. La empresa se encuentra en el sector de la Construcción con una participación en el mercado del 25% dentro de los concretos premezclados, un 70% en los Productos Embolsados, 40% en el mercado de viguetas prefabricadas y un 10% en los demás productos que comercializa, se encuentra posicionada en todos los sectores según la demanda de construcción que requiera el mercado, no hay distinción para acceder a todos los productos, el posicionamiento de la empresa está basado en el valor agregado que se le brinda al cliente con nuestro servicio: De Calidad Total, Puntualidad, Asesoría y mejoras constantes. La Empresa FIRTH se encuentra ubicada en Villa el Salvador. En este complejo industrial se sitúan las plantas de concreto premezclado, bloques, embolsados, pretensados, que utilizan el concreto premezclado como insumo para la producción de sus productos es decir esta se encarga de proveer de no solamente el concreto a clientes externos sino a los internos (plantas), también posee plantas de premezclado distribuidas en puntos estratégicos como el Callao, otra planta ubicada hacia el centro, Santa Anita, desde donde solamente se distribuye concreto premezclado a clientes externos. Estas dos plantas de concreto adicionales son de menor envergadura que la planta principal, pero son necesarias para la distribución adecuada del concreto ya que están ubicadas en zonas estratégicas reduciendo costos de transporte y mantenimiento del concreto. También se cuenta con 2 plantas móviles, estas son plantas de generación de 47

60 concreto premezclado que se establecen directamente o de manera cercana a los puntos que requieran dicho servicio y generalmente se instalan para grandes proyectos o por los volúmenes de concreto a consumir por las obras Productos que elabora y mercados que abastece FIRTH Industries Perú S.A. posee varias sub-plantas dentro del departamento de Lima y Callao; Posee 3 plantas de concreto premezclado ubicadas una en el Callao, en Santa Anita y otra en la Planta de Villa El Salvador, a su vez posee dentro de la planta de Villa El Salvador las sub-plantas de Embolsados, Bloques y adoquines de concreto, y la planta de Pretensado. La planta de Concreto Premezclado se dedica a la producción del concreto mismo ya preparado y que llega a las diferentes obras civiles a través de la flota de camiones mixer y bombas que posee la planta, y es supervisado directamente por personal técnico encargado de certificar las condiciones óptimas del concreto y las especificaciones requeridas en cada caso. Estas plantas fabrican el concreto listo para ser vaciado y depende el uso que se le dé, posee especificaciones de resistencia, slump (trabajabilidad) diferentes cada tipo de producto. La planta de Embolsados se dedica a la fabricación de productos listos para adicionarles el agua y usarlos, tales como el Concreto Fácil, Mortero Fácil, Pared Lista, estos productos vienen en bolsas de 42.5 Kg cada una y solo basta agregarle agua para conseguir en el caso del Concreto Fácil el concreto mismo útil para todo tipo de obras civiles, en 48

61 el caso del Mortero Fácil se usa para el ligue de ladrillos de pared de arcilla y bloques de concreto, en el caso de la Pared Lista se usa para el tarrajeo de paredes y techos dando el acabado final a las construcciones. La planta de Bloques y Adoquines se encargan de la fabricación de los mismos que son materiales de ultima generación, en el caso de los bloques destinados a reemplazar a los ladrillos de arcilla típico utilizado en nuestro país por un producto con mejores propiedades anti-sísmicas y un mejor acabado ya que es un producto cara-vista es decir no requiere el tarrajeo que si lo necesita el ladrillo de arcilla y además con la ventaja de venir en diferentes colores ideales para casas de playa especialmente por la reducción en los costos de fabricación ya que no requiere de acabados. En el caso de los adoquines son productos utilizados para veredas y pistas son como pequeños ladrillos de alta resistencia que sirve para darle un gran acabado a superficies extensas como entradas de casas, pasajes con gran colorido y elegancia. La planta de Pretensado se dedica a la fabricación de viguetas de concreto pre-tensadas prefabricadas, estas vienen a reemplazar las tradicionales viguetas fabricadas in-situ en obra, estos son los elementos estructurales dentro de los techos de las obras y son complementados a su vez por los ladrillos de arcilla para techo o por el complemento de poli estireno lo que permite un aligeramiento de los techos tradicionales ya que soportan menos peso propio por tanto las edificaciones pueden alcanzar mayor cantidad de techos, por tanto de pisos. 49

62 Todas las plantas mencionadas se encargan no solo de la cobertura dentro del departamento de Lima y El Callao sino que además FIRTH al poseer su propia flota de transporte puede llegar a los distintos puntos del país donde se requiera sus productos, en el caso del concreto premezclado al poseer plantas móviles es capaz de trasladarse a cualquier punto con toda su capacidad instalada Descripción de las operaciones El principal proceso de la empresa, es decir el producto que representa el mayor movimiento de capital, es el concreto premezclado. En la figura N 5 se observa el flujo del proceso del concreto premezclado hasta su entrega al cliente final. Mientras que la figura N 6 muestra el diagrama de caracterización del proceso de producción del concreto. 50

63 Figura N. 5: Diagrama de Flujo de Proceso Concreto Recibe su Factura y paga Camion Mixer Firma la guia de remision Prepara factura y la entrega al cliente Camion Bomba Recibe su pedido Es visitado por el coordinador de obra Encofrado y orden Listos? Equipos OK? Acondiciona Equipos Prepara el encofrado Recibe datos del Cliente y prepara Informacion de produccion Consolida pedidos y disponibilidad de planta y equipos Llama a Firth para dar la fecha, hora y cantidad exacta de su vaciado Envia Requerimiento Recibe Requerimiento y despacha Realiza Avance en su obra Recibe pedido de concreto premezclado CLIENTE Prepara su Programa de Vaciados Envia pedido de concreto premezclado SERVIDOR PRODUCCION Y DISTRIBUCION APOYO CERCANO PLANEAMIENTO DE OPERACIONES APOYO LEJANO MANTENIMIENTO Y FACTURACION Premezclado Considerando al cliente Externo Fuente: Elaboración propia 51

64 Como puede apreciarse en el diagrama de flujo de la figura N 5, el proceso se inicia en el cliente, cuando éste prepara su programa de vaciado (de acuerdo con su cronograma de avance de obra) y en base a este programa envía su orden de pedido a Firth. El área de producción retransmite el pedido al área de planeamiento de las operaciones con la finalidad de organizar la producción y cumplir con los clientes en las cantidades y plazos solicitados. Finalmente, el cliente recibe su pedido en su obra y procede a cancelar su factura. Como áreas de apoyo y que no interactúan directamente con el cliente, pero no por eso, dejan de ser indispensables para el buen comportamiento del proceso están las áreas de mantenimiento y facturación. La figura N 6 se muestra los actores que intervienen en el proceso de producción de concreto, así como los inputs y outputs del mismo. Entre los actores se define como propietario al Gerente de Producto quien es el responsable directo del éxito del proceso. Como proveedores del procesos se tiene a los departamentos de ventas, de logística, de mantenimiento y el laboratorio de productos; los clientes son los ingenieros residentes de las distintas obras y las empresas que compran el cemento. Los inputs son de distinto tipo, existen los administrativos y las materias primas, en el primer caso se tiene las órdenes de pedido, los diseños de premezclado, etc; en el segundo caso se tiene la arena, el cemento y la piedra. El output del proceso es el concreto premezclado sobre la unidad de despacho. 52

65 Fuente: Elaboración Propia Figura N. 6: Caracterización del Proceso de Producción de Concreto Producción de Concreto Ventas Logística Mantenimiento Laboratorio Pedido Arena Fina Cemento Tipo 1 Piedra 1/2 Equipos disponibles Diseños de premezclado Transformación Proveedores Insumos Output Cliente Empieza con: Propietario: Gerente de Producto Premezclado Concreto premezclado Mezclar M. P. sobre En unidad unidad para entrega Camino a cliente a obra La empresa que compra el concreto Los ingenieros de la empresa que ejecutan hacen los vaciados Acaba con: Prueba de equipos Confirmación de para premezclado, Otros procesos estrechamente vinculados recepción a satisfacción recepción e inventario Recibir pedido, recibir solicitud de crédito, del cliente, de materias primas y Verificar garantias, Pedir carta fianza, Rehusar mediante la firma Confirmación de crédito, Aceptar crédito, programar unidadesd, de la guía de remisión pedido de cliente Enviar factura, enviar guía de remisión. Planta Premezclado En Firth Industries, se manufactura el concreto en la variedad y volumen que el cliente requiere, concretos estándares y especiales según necesidad y especificaciones del proyecto y de acuerdo a norma: Resistencias a edades tempranas Concretos de alta resistencia Concretos impermeables Concretos hidráulicos Concretos expuestos Concretos autonivelantes Shotcrete El Proceso de fabricación del concreto premezclado se muestra en el diagrama de la figura N 7. Empieza con la carga de la tolva de agregados, de arena y piedra a 53

66 través del radio stacker que es una faja transportadora movible, esta es alimentada por el cargador frontal. Una vez llena las tolvas que están a 5 metros de altura, el material desciende a través de fajas transportadoras hacia un pan-mixer que es una mezcladora con un nivel de elevación de 4 metros donde no solo convergen la arena y piedra sino el cemento proveniente del silo, antes de ingresar todos estos materiales al pan-mixer son pesados para lograr una dosificación adecuada de cada uno de sus componentes, ya que para cada tipo de concreto posee una formulación distinta. Una vez mezclado todos los componentes en el pan-mixer hace su ingreso el agua también en cantidades reguladas, el pan-mixer realiza la función de mezclado en su interior de los componentes anteriores, como se encuentra a una altura de 4 metros es como un recipiente a esa altura lo que permite que los camiones mixer ingresen a la planta y se puedan ubicar debajo del permitiendo que el concreto caiga al interior de la unidad por gravedad a través de la compuerta. El camión mixer la función que cumple es la de mantener al concreto en las condiciones adecuadas para el vaciado ya que en su traslado esta agitando constantemente el concreto no permitiendo la fragua de este, por tanto no solo cumple la función de distribución del producto sino también es parte del proceso. En la planta de premezclado se cuenta con los equipos que se muestran en la tabla N 4. Entre los que se tiene a los camiones mixer que realizan la mezcla y conservación del concreto en su interior a su vez que lo contiene y trasladan a su punto final. Otra maquinaria que se utiliza son los cargadores frontales que sirven para trasladar la materia primas, arena y piedra a las tolvas de agregados para el proceso de fabricación del concreto. 54

67 Figura N. 7: Diagrama de operaciones de proceso de fabricación de Concreto Premezclado Cemento Arena Piedra Aditivo Agua INICIO Mezcla de materiales 1 Batido 1 Inspección Fuente: Elaboración Propia 6 Transporte a obra Los equipos resaltados en color rojo, son aquellos cuya performance; por razones del proceso productivo; es percibida por el cliente final directamente en la obra. Al observar detenidamente se nota que se trata básicamente de camiones (64 unidades), bombas concreteras (02 unidades) y plantas concentradoras móviles (02 unidades). Tabla N. 4: Lista de Equipos de la Planta de Concreto 55

68 Fuente: Elaboración Propia CODIGO EQUIPO PLACA MARCA MODELO AÑO CAMION XG-8125 MACK DM-685-S CAMION XG-8119 MACK DM-685-S CAMION XG-8126 MACK DM-685-S CAMION XG-8118 MACK DM-685-S CAMION XG-8124 MACK DM-685-S CAMION XG-8116 MACK DM-685-S CAMION XG-8121 MACK DM CAMION XG-8143 MACK DM CAMION XG-8132 MACK DM CAMION XG-8122 MACK DM-685-S CAMION XG-8117 MACK DM-685-S CAMION XG-8123 MACK DM-685-S CAMION XG-8120 MACK DM-685-S CAMION XG-8108 PETERBILT CAMION XG-8140 PETERBILT CAMION XQ-1285 HYUNDAI GM CAMION WO-8897 MACK DM-867-S CAMION XI-5016 FORD LT CAMION XI-5017 FORD LT CAMION XI-5018 FORD LT CAMION XI-6081 FORD LT9000/ CAMION XI-6080 FORD LT9000/ CAMION XI-6079 FORD LT-9000/ CAMION XI-6206 FORD LT CAMION XI-6210 FORD LT CAMION XI-6209 FORD LT CAMION XI-7511 FORD LT CAMION XI-7512 FORD LT CAMION XI-9221 FORD CAMION XI-9222 FORD CAMION XI-9223 FORD CAMION XI-9220 FORD CAMION XQ-1699 INTERNATIONAL NAVISTAR CAMION XQ-1697 INTERNATIONAL NAVISTAR CAMION XQ-1698 INTERNATIONAL NAVISTAR CAMION XQ-1700 INTERNATIONAL NAVISTAR CAMION XQ-9389 STERLING 2000 LT CAMION XO-5190 V.W. R CAMION XO-5193 V.W. R CAMION XO-5191 V.W. R CAMION XO-5188 V.W. R CAMION XO-5192 V.W. R CAMION XO-5194 V.W. R CAMION XO-5189 V.W. 2RS CAMION XO-5196 V.W. 2RS CAMION XO-5195 V.W. 2RS CAMION XO-5197 V.W. 2RS CAMION XO-6475 V.W CAMION XO-6476 V.W CAMION XO-6477 V.W CAMION XO-6478 V.W CAMION XO-6479 V.W CAMION XG-8704 FORD CAMION XI-1152 MACK MR-686-S CAMION WI-4500 INTERNATIONAL F CAMION XQ-6102 INTERNATIONAL CAMION XQ-2691 HYUNDAI BPL801/KVM CAMION XQ-2692 HYUNDAI BPL801/KVM CAMION XI-2555 MACK CAMION WO-3942 MERCEDES BENZ 1619/ CAMION XO-6465 V.W MOVIL 3 CAMION XQ-8792 KIA K3800S MOVIL 5 CAMION XI-6015 FORD LE-9000/ MOVIL 6 CAMION XQ-1384 KIA K-3600S CARGADOR FRONTAL L90 66 SOPLADOR DE CEMENTO 3 67 PLANTA CONCRETERA ODISA 25/ PLANTA CONCRETERA S ODISA 25/ SOPLADOR DE CEMENTO 5 70 CARGADOR FRONTAL VOLVO L PLANTA CONCRETERA VINCE HAGAN HSM SOPLADOR DE CEMENTO 2 73 CARGADOR FRONTAL L90C 2 74 PLANTA CONCRETERA S VINCE HAGAN LP12B-60/ CARGADOR FRONTAL MICHIGAN L70 L SOPLADOR DE CEMENTO 6 77 BOMBA ESTACIONARIA SCHWING WP100X BOMBA ESTACIONARIA SCHWING BP550HDD BOMBONA ZI-2025 FRUEHAUF S/M BOMBONA ZG-9884 FRUEHAUF S/M BOMBONA ZI-1173 HAMELEZ 3AF BOMBONA ZH-1583 SPITZAER HAB-F2-J BOMBONA ZH-1584 SPITZAER HAB-F2-J CAMION W MACK DM-887-S

69 Mixers por Día Esto ocurre porque el concreto premezclado se distribuye en camiones mixers, los cuales son operados por un chofer. En cada obra pueden necesitar 1 o más mixers, asimismo 1 mixer puede abastecer varias veces durante el día (viajes) a diversas obras. Actualmente los chóferes-operarios trabajan en un único turno de Lunes a Sábado de 7.30 a 4.15, el resto de tiempo que operan las unidades es considerado sobretiempo. Se dispone de la información de cómo se han venido atendiendo los pedidos, mediante viajes. La información ha sido recopilada desde el mes de Febrero hasta el mes de Junio del A continuación se muestran en las Figuras N. 8, 9, 10 y 11 la distribución en cada día de la semana, de los vaceados de concreto premezclado, de los meses citados. Figura N. 8: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Marzo lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo Días de la Semana Fuente: Elaboración Propia 57

70 Mixers por Días Mixers por Día Figura N. 9: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Abril lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo Días de la Semana Fuente: Elaboración Propia Figura N. 10: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Mayo lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo Días de la Semana Fuente: Elaboración Propia 58

71 Mixers por Día Figura N. 11 Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Junio lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo Días de la Semana Fuente: Elaboración Propia Como puede observarse en los cuatro cuadros mostrados, la mayor incidencia en la entrega de concreto a través de los mixers ocurre entre los días martes y sábados de cada semana; por el contrario, los días de menores entregas son los domingos y lunes. 2.2 Análisis de Calidad y Cumplimiento En este apartado se realizará un análisis del grado de Calidad y Cumplimiento alcanzado Medición de la Satisfacción del Cliente 59

72 Como se mencionó anteriormente, la mayor parte del proceso productivo, para el concreto premezclado, se realiza en el establecimiento del cliente; es decir, éste es testigo presencial de los inconvenientes o problemas que se presentan durante el servicio de entrega del concreto (ya sea efectuado a través de bombas o directamente de los camiones mixer). Dicho en otras palabras, el cliente se lleva una buena o mala imagen de la empresa fácilmente, ya que observa constantemente sus operaciones. Actualmente, la unidad de negocio de Concreto Premezclado, tiene problemas por las constantes quejas de los clientes por incumplimientos e insatisfacciones. Para medir el impacto real de esta situación la Gerencia de Marketing de Firth Industries Perú realizó una encuesta a un total de 60 clientes; los cuales representan poco más del 80 % de los ingresos de la empresa en ese producto (sin considerar los proyectos especiales, los cuales se ganan por licitación). Los resultados de esta encuesta fueron comunicados a las distintas Gerencias de la empresa. Esta información es recogida y mostrada a través de diagramas de Pareto con la finalidad de realizar un estudio más ordenado. En la Figura N 12 se muestra el índice de clientes con inconvenientes con la empresa; como puede observarse, solo un 17% de los clientes realmente estaba satisfecho con el servicio brindado por la empresa. Mientras que un importante 83%, señala que por lo menos ha tenido un inconveniente con la empresa. Al universo de los clientes que manifestaron inconvenientes se les pidió que señalen cuales son han sido los principales problemas suscitados. 60

73 Figura N. 12 Clientes que tuvieron algún inconveniente con la Empresa T U V O IN C O N V E N IE N T E S C O N F IR T H? 90% 80% 83% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 17% 10% 0% Fuente: Firth Industries Perú SI NO Los principales inconvenientes identificados por los clientes. Entre ellos se tiene: retrasos, falta de unidades, incumplimiento de programación, mala programación, inflexibilidad de la programación, deficiente control de volumen de concreto, personal técnico no llega a tiempo, tardía atención a llamadas de clientes, desatención de chóferes y otras de menor incidencia. Al realizar en la figura N 13, un diagrama de Pareto sobre esta lista de inconvenientes, se determina que la mayor incidencia (casi el 80%) está relacionada con la disponibilidad de equipos y la programación de los mismo. 61

74 Figura N. 13 Principales Inconvenientes que tuvieron con la Empresa 120% PRINCIPALES INCONVENIENTES 100% 80% 60% 57% 64% 71% 77% 82% 85% 87% 89% 91% 100% 40% 44% 44% 20% 0% Retrazo Falla de Unidades 13% 7% 7% 6% 5% 3% 2% 2% 2% Incumplimiento de Programacion Mala Programacion Inflexibilidad de Programacion Control de volumen de concreto Personal tecnico no llega a tiempo Atencion Tardia a llamada Desatencion de choferes Slump inadecuado 9% Otros Fuente: Firth Industries Perú En la encuesta, se les solicitó también a los clientes, que indicaran cuales eran las causas que ellos consideraban daban lugar a los inconvenientes. En la Figura N 14 se detallan las respuestas, entre las cuales se tiene: equipos insuficientes, descoordinación, equipos en mal estado, mala programación, insuficientes bombas grandes, demoras en otras áreas, personal insuficientes, chóferes sin preparación, y otros de menor incidencia. El diagrama de Pareto revela que los clientes consideran que los problemas tienen su origen en los equipos (equipos insuficientes y en mal estado) así como en una mala programación de los trabajos (descoordinación, mala programación, demora en otras obras). 62

75 PRINCIPALES CAUSAS DE LOS PROBLEMAS 120% 100% 80% 60% 57% 66% 73% 79% 85% 90% 94% 100% 40% 20% 0% 46% 30% 30% 16% 11% 9% 7% 6% 6% 5% 4% Equipos Insuficientes Desccordinacion Equipos en Mal Estado Mala Programacion Insuficientes Bombas Grandes Demora en Obras Anteriores Demasiados Clientes Personal Insuficiente Choferes sin Capacitacion Figura N. 14 Principales Causas de los Problemas Otros 6% Fuente: Firth Industries Perú Asimismo, dentro de la encuesta se les solicitó a los cliente que identificaran las desventajas que ellos encontraban respecto a la competencia. Las respuestas de los clientes a esta pregunta se detallan en la Figura N 15, y muestra una situación que debe ser motivo de atención. La principal desventaja identificada es la maquinaria con la que cuenta la empresa para brindar su servicio a los clientes, muy por encima de otras desventajas que tradicionalmente determinan la competencia entre empresas del mismo rubro, como son el cumplimiento (puntualidad) y el precio. 63

76 D E S V E N TAJAS F R E N T E A L A C O M P E TE N C IA 60% 50% 48% 40% 30% 20% 15% 19% 10% 8% 6% 4% 0% Maquinaria Puntualidad Precio Volumen Minimo Trato de Choferes O tros Figura N. 15 Principales Desventajas frente a la Competencia Fuente: Firth Industries Perú De todo lo expuesto, queda claro que los clientes tienen un concepto de la empresa que definitivamente no contribuye al desarrollo de la misma. Por lo tanto, es de vital importancia analizar el detalle de las operaciones para encontrar la raíz del problema y plantear las alternativas de solución Análisis de las Operaciones Del apartado anterior se desprende que existe un alto número de clientes que no se encuentran totalmente satisfechos con el desempeño de la empresa; los 64

77 clientes consideran asimismo que la empresa se encuentra en desventaja frente a la competencia pero no por causa de factores externos, sino por problemas internos, tanto de equipos como de personas. A partir de encuestas se pueden inferir algunas de las causas identificadas por los clientes, pero estos no conocen el detalle de las operaciones de la empresa, por tanto su opinión es básicamente subjetiva y de percepción. Lo importante es que muestran una insatisfacción, lo que es sin duda una señal de alarma que no se puede dejar pasar. Los encargados de determinar las verdaderas causas y solucionarlas, son el personal de la empresa; quienes conocen el detalle interno. Como un primer paso se debe establecer una prioridad para resolver los problemas porque es imposible intentar solucionar todos a la vez. Para esto se utilizó la matriz FACTIS que se muestra en la Tabla N 5, se denomina matriz FACTIS porque tiene en consideración los siguientes criterios: 1. Facilidad para solucionarlo, 2. El solucionarlo contribuya a otras Áreas, 3. Mejora la Calidad, 4. Tiempo que implica solucionarlo, 5. Requiere Inversión, y 65

78 6. Mejora la Seguridad Industrial. Los problemas a evaluar fueron los siguientes: Impuntualidad en llegar a obra, Falla de los equipos en plena entrega, Incumplimiento de la especificación solicitada, Contaminación de obra en medio del vaciado. A cada uno de los problemas se los evalúa frente a cada uno de los criterios establecidos y se les asigna una ponderación en base las características de cumplimiento establecidos en cada criterio. Estos valores son multiplicados por un factor de evaluación asignado a cada uno de los criterios. Tabla N. 5: Matriz FACTIS de Selección de Problemas Fuente: Elaboración Propia 66

79 Después de realizar los cálculos correspondientes se observa que el problema en el que hay que enfocarse es la falla de los equipos en funcionamiento durante N. PROBLEMAS A EVALUAR PUNTAJE PRIORIDAD A Impuntualidad en llegar a obra 52 3 B Falla de las unidades concreteras en medio del vaciado 71 1 C Incumplimiento de la especificación de solicitada de concreto 63 2 D Contaminación de obra en medio del vaciado 49 4 CRITERIOS DE SELECCION F A C T I S CRITERIOS FACILIDAD PARA SOLUCIONARLO 1. MUY DIFICIL 3. DIFICIL 5. FACIL EL SOLUCIONARLO CONTRIBUYE A OTRAS AREAS 1. NADA 3. ALGO 5. MUCHO MEJORA LA CALIDAD 1. MUY POCO 3. REGULAR 5.SIGNIFICATIVAMENTE. TIEMPO QUE IMPLICA SOLUCIONARLO. 1. MAYOR A 1 ANO 2. DE 6 MESES A 1 ANO 3. DE 3 A 6 MESES. REQUIERE INVERSION. 1. MUCHA 3. MEDIA 5. POCA MEJORA LA SEGURIDAD INDUSTRIAL. 1. POCO 2. MEDIO 5. MUCHO FACTORES DE A B C D EVALUAC. PUNTAJE PROBLEMAS las obras. A fin de iniciar la identificación de causas que originan este problema, se preparó un brainstorming entre el personal involucrado en los procesos. En la Figura N 16 se muestra la lista completa de las posibles causas, y puede apreciarse que la lista de posibles causas abarca todas posibles aristas, desde temas logísticos, 67

80 de operaciones y producción, de mantenimiento, e inclusive de administración. Dentro de cada una de ellas también se puede distinguir si su origen está dado por la mano de obra, los materiales, el método utilizado o por las maquinarias. El siguiente paso es ordenar las ideas surgidas de las sesiones de brainstorming de acuerdo con el carácter del origen del problema, ya que estos pueden ser por culpa del material, de la mano de obra, del método y de la máquina utilizada. La estratificación se lleva a cabo teniendo en consideración las 4M (mano de obra, maquinas, métodos, materiales); esta es una manera de agrupar las posibles causas que permite elaborar un diagrama causa-efecto (también conocido como espina de pescado). De las posibles causas definidas en el braintorming, tenemos por ejemplo: pocas visitas de lo ingenieros a las obras, que está relacionada directamente con la mano de obra (no hay que hacer distinción si se trata de mano de obra calificada o no). De la misma manera, hay que relacionar las demás posibles causas con uno de los 4 orígenes definidos. 68

81 Pocas visitas de ingenieros a obra Silos no contiene capacidad para alta producción Control remoto para el radio stucker inexistente Horarios dechóferes inadecuado Mal diseño del lavadero de mixers Tolva de agregados con pobre capacidad Unidades maltratadas por mal uso Mantenimiento inadecuado Figura N. 16: Brainstorming para determinar las causas del problema principal Fuente: Elaboración Propia Evaluación inexistente de los tipos de vaciado con bomba Comunicación inexistente entrechoferes y planta Capacitación deficiente de personal de Mantenimiento Sistema de Conocimiento del tránsito inexistente Planificación de producción casi inexistente Reuniones periódicas inexistentes entre entre bomberos y coordinadores de obra Programación de unidades en forma empírica Unidades demasiado antiguas Bajo caudal de agua de alimentación de la planta concretera Sistema inexistente de base de datos de guías de producto despachado Acceso inadecuado a la zona de carga de mixers (de frente) Engrase de unidades demora demasiado y es dificultoso Procedimiento inadecuado de registro de guía de remisión, en general, de manejo de información El resultado de la estratificación se muestra en la Tabla N 6, tal como se puede apreciar, la mayor incidencia se destaca en los métodos seguidos actualmente. 69

82 Posibles Causas Posibles Causas MATERIAL 1 Pocas visitas de ingenieros a obra x 2 Silos no contiene capacidad para alta producción x 3 Control remoto para el radio stucker inexistente x 4 Horarios de choferes inadecuado x 5 Mal diseño del lavadero de mixers x 6 Tolva de agregados con pobre capacidad x 7 Unidades maltratadas por mal uso x 8 Mantenimiento inadecuado x 9 Evaluación inexistente de los tipos de vaciado con bomba x 10 Sistema de Conocimiento del tránsito inexistente x 11 Comunicación inexistente entre choferes y planta x 12 Capacitación deficiente de personal de Mantenimiento x 13 Planificación de producción casi inexistente x 14 Reuniones periódicas inexistentes entre entre bomberos y coordinadores de obra x 15 Programación de unidades en forma empírica x 16 Unidades demasiado antiguas x 17 Bajo caudal de agua de alimentación de la planta concretera x 18 Sistema inexistente de base de datos de guías de producto despachado x 19 Acceso inadecuado a la zona de carga de mixers (de frente) x 20 Engrase de unidades demora demasiado y es dificultoso x 21 Procedimiento inadecuado de registro de guías de remisión, en general, de manejo de información x MATERIAL MANO DE OBRA MÉTODO MÁQUINA Tabla N. 6: Estratificación de causas según su origen Fuente: Elaboración Propia 70

83 A partir de esta tabla de estratificación se puede establecer un diagrama de Ishikawa, como se observa claramente en el diagrama de la figura N 17, la mayor incidencia está dada por el método utilizado actualmente y, utilizando el criterio del 80/20 dentro las causas asociadas, se tiene que el mantenimiento inadecuado, la programación de unidades en forma errónea y el horario inadecuado de los chóferes, son las principales causas a tener en cuenta Causa principal Como resultado de todo el análisis presentado se ha determinado que la causa principal para el problema de la falla de los equipos en obra, es el mantenimiento inadecuado. El cual esta directamente relacionado con las causas identificadas en las encuestas a los clientes, así como la desventaja frente a la competencia; maquinaria y equipo insuficiente. Por lo tanto se realizará un análisis detallado del área de mantenimiento de la empresa. 2.3 Análisis del Área de Mantenimiento Descripción del Área 71

84 El Área de mantenimiento, es el soporte de la producción, garantizando el correcto desenvolvimiento de los procesos. Esto lo realiza, a través de la ejecución de actividades correctivas sobre los equipos, considerando al valor humano como su principal fortaleza. 72

85 Control remoto para el radio stucker inexistente 5% Unidades demasiado antiguas 30% Unidades Maltratadas por mal Uso 50% 0% Silos no contiene capacidad para alta producción 10% 0% Horarios de Evaluaci Figura N. 17: Diagrama de Ishikawa para Fallas de las Unidades Engrase de unidades demora demasiado y es dificultoso 8% Pocas visitas de ingenieros a obra Horarios de choferes Mal diseño o del lavadero demixers 2% de Mantenimiento Evaluación n inexistente de los tipos de vaciado con bomba 2% remisión, en general, de manejo de información 2% Acceso inadecuado a la zona de carga demixers (de frente) Sistema de Conocimiento del tránsito Programación de unidades en forma emp MÁQUINA 10% Mal dise Tolva de agregados con pobre capacidad 2% Sensor de nivel de cemento para silos malogrado 3% Personal mayormente Empírico rico 70% choferes inadecuado 10% Procedimiento inadecuado de registro de guías as de remisi Sistema de Conocimiento del tr inexistente 3% nsito Engrase de unidades demora demasiado y es dificultoso Sistema inexistente de base de datos de guías as de producto despachado 2% Programaci 20% MÉTODO 60% MANO DE OBRA 30% Mantenimiento inadecuado40% inadecuado 0% n de unidades en forma empírica rica Pocas visitas ingenieros 30% Capacitación n deficiente de personal de Mantenimiento 8% Acceso inadecuado a la zona de carga de de obra Falla de las unidades concreteras en medio del vaciado (de frente) 3% Selección inadecuada inadecuada de de personal personal Planificación Planificaci n de de producción producci n casi casi inexistente inexistente Unidades Unidades no se se inspeccionan inspeccionan Planificación n de de producción casi casi inexistente inexistente Comunicación Comunicaci deficiente deficiente Fuente: Elaboración Propia 73

86 El departamento de mantenimiento está comprendido los talleres de reparaciones eléctricas, reparaciones mecánicas y reparaciones electrónicas; los cuales se encuentran bajo responsabilidad de la supervisión de reparaciones. Asimismo existe la supervisión de compras y almacenamiento que tiene a su cargo el almacén de repuesto, en cuyo interior se encuentra la oficina de Logística. Tal como se muestra en el organigrama del departamento de mantenimiento de la Figura N 18. Actualmente no se cuenta con una gestión de mantenimiento preventivo, ni de inspecciones planificados. Toda actividad que se realiza es de tipo correctiva, ya sea programada o de emergencia. Figura N. 18: Organigrama del área de Mantenimiento ESTRUCTURA ACTUAL Jefatura de Mantenimiento Supervisón de Compras y Almacenamiento Supervisión de Reparaciones Taller Eléctrico Taller Mecánico Taller Electrónico Fuente: Firth Industries Perú En el almacén se encuentran todos los repuestos pertinentes para cada una de las máquinas de las diferentes plantas ya que en ella se centralizan los pedidos y trabajos de reparación y mantenimiento. La oficina de almacén es la encargada de llevar a cabo estas funciones así como la coordinación con las 74

87 labores de mantenimiento, respecto a las fechas de cambio de repuestos, reparaciones preventivas y correctivas, etc. Cabe resaltar que, la mayoría de pedidos de materiales son efectuados a mano, directamente por el usuario, y otros se realizan a través de correo electrónico. No existe un método sistematizado ni un software para clasificarlos, controlarlos y hacerles seguimiento. No existe codificación de inventarios ni tampoco un orden en los andamios, donde se encuentran mezclados repuestos nuevos y usados indistintamente. En las fotografías N. 1, 2 y 3 se pueden apreciar las condiciones de almacenamiento, las cuales se encuentran muy lejanas de lo que se puede considerar el óptimo. Foto N. 1: Fotos del Almacén Fuente: Elaboración Propia 75

88 Foto N. 2: Fotos del Almacén Fuente: Elaboración Propia Foto N. 3: Fotos del Almacén Fuente: Elaboración Propia 76

89 El área de reparación es donde a las unidades de trasporte, llámese mixer, bombas, camionetas y autos se les diagnostica y repara fallas; asimismo a las maquinarias de cada una de las plantas se les realiza las reparaciones respectivas, teniéndose para cada caso personal especializado en hidráulica, maquinaria pesada, soldadura, etc. No existe ningún tipo de indicadores de Mantenimiento, todo se limita a tareas correctivas. Los vehículos son traídos al taller de acuerdo al criterio de cada chofer, ellos deciden la prioridad y el número de veces que ingresan al taller. No existe un programa sistematizado de mantenimiento. El mantenimiento de cada unidad depende de la preocupación de cada chofer. Todo ello, desemboca en constantes actividades correctivas de emergencia. En las fotos N 4, 5 y 6 se muestran las condiciones del taller de reparaciones, las que también se encuentran muy lejos del óptimo. 77

90 Foto N. 4: Fotos del Taller de Mantenimiento Foto N. 5: Fotos del Taller de Mantenimiento Fuente: Elaboración Propia 78

91 Foto N. 6: Fotos del Taller de Mantenimiento Fuente: Elaboración Propia 79

92 2.3.2 Procesos del Departamento de Mantenimiento La organización del Mantenimiento de la empresa, no permite una dedicación al core de su negocio, es decir a lograr una alta disponibilidad de equipos para ponerlos a disposición de la producción. La jefatura de Mantenimiento está dedicada a dos procesos diferentes (compras y Mantenimiento), que si bien son complementarios, son bastante complejos y exigen una total dedicación, sobre todo si no se trabaja en una plataforma de planificación. Dentro de los procesos exclusivamente de tareas de mantenimiento tenemos los siguientes: mantenimiento correctivo de emergencia y mantenimiento correctivo programado, cuyos diagramas de flujos funcionales se observan en las Figuras N 19 y 20. El primer flujo es la representación de las actividades relacionadas a los trabajos de mantenimiento correctivo pero que ha sido previamente programado por el jefe de mantenimiento, lo que da alguna manera permite contar con todo el material requerido de manera oportuna. Este tipo de mantenimiento aplica para reparaciones que no son críticas por lo que pueden esperar días o incluso semanas antes de realizarse. Este no es el caso de las reparaciones que son críticas y que tienen carácter de urgente porque paralizan el proceso productivo, en esas circunstancias se procede de acuerdo con el flujo de mantenimiento de emergencia, en el cual, por lo mismo que es de emergencia, no siempre se cuenta con los recursos materiales y repuestos necesarios para cumplir con los trabajos de manera realmente inmediata. 80

93 Figura N. 19: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo Programado Fuente: Elaboración Propia 81

94 Figura N. 20: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo de Emergencia Fuente: Elaboración Propia 82

95 2.3.3 Situación Actual del Área de Mantenimiento El soporte de las operaciones de Firth es el departamento de Mantenimiento, pero los problemas generados dentro del ámbito de producción (identificados en los puntos anteriores) demuestran que este no está cumpliendo a satisfacción su tarea. En la Tabla N 7 se muestra parte de la problemática definida por el área de Producción como principal usuario (Cliente interno) de los servicios del departamento de Mantenimiento, esta tabla esta elaborada a partir de la recopilación de los múltiples reclamos del personal de producción, entre los que se encuentran los relacionados con los recursos humanos, la gestión y la planificación. En la misma tabla se muestran las consecuencias ocasionadas por los problemas señalados, a manera de ejemplo: caída del nivel de servicio, aumento de costos de mantenimiento, trabajos mal realizados y sin responsabilidad alguna. Como se aprecia, las consecuencias realmente perjudican no solo al departamento de producción sino que Afectan los activos de toda la compañía. Para determinar en forma más exacta, cuáles eran los verdaderos y principales problemas del área, se realizó una auditoria al departamento de mantenimiento, los resultados se muestran en el punto siguiente, y los detalles de la auditoria se presentan en el Anexo N 1. (Formato de Auditoria) 83

96 Problema Consecuencia Caída del nivel de servicio, insatisfacción de clientes (tardanzas, reprogramaciones, etc) Caídas "masivas" de equipos (mixers y bombas) Incremento del costo de producción (concreto botado, cada 6 meses redirigido a otra obra, uso de aditivos no presupuestados, etc) Tabla N. 7: Principales Problemas del Departamento de Mantenimiento y sus Consecuencias Inadecuada priorización de trabajos en el taller Incremento del costo de mantenimiento Documentación de Mantenimiento y procedimientos inexistentes Personal de Mantenimiento sub calificado No se maneja el concepto de "capacidad productiva" No exsite un SUPERVISOR de Mantenimiento adecuado para los trabajos Mantenimiento y Proyectos en una misma área o jefatura Trabajos mal realizados y sin responsabilidad alguna (no existe un manejo de turnos) Caída del nivel de servicio, insatisfacción de clientes (tardanzas, reprogramaciones, etc) Pérdida de confianza de usuarios hacia el taller (la falta de seriedad es demasiado evidente) Trabajos mal realizadios y sin garantía Incremento del costro de mantenimiento (reaparaciones se hacen sin criterio por "ensayo y error") Demora innecesaria en trabajos Baja capacidad de reacción No hay planes de contingencia para "caídas masivas" Caos Falta de control en trabajos y relajo (charlas de 5 minutos duran 30, gente almuerza y deja tareas pendientes, etc) Indisciplina Incremento de costo de mantenimiento Malestar en el resto de trabajadores Se entorpecen ambos Deficiente control de actividades de ambos Fuente: Elaboración Propia Auditoria de Mantenimiento La auditoria realizada a esta área está dirigida a 7 puntos principales, los que corresponden a la medición de la performance de un área modelo de 84

97 Mantenimiento a nivel industrial, y de aplicación de casi a la mayoría de empresas manufactureras. Los siete puntos son los siguientes: 1. Organización, personal, relaciones 2. Preparación y planificación del trabajo 3. Ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo 4. Compras y almacenes de mantenimiento 5. Contratación 6. Presupuesto de mantenimiento/control de costo 7. Eficiencia Al realizar la evaluación de Auditoria se consideró una ponderación para cada uno de los puntos señalados en el párrafo anterior; además se consideró una ponderación para cada una las funciones que conforman los puntos definidos. Para cada una de estas funciones se determinó su calificación (escala del 1 al 10). Los resultados detallados de la auditoria (con los puntajes), se muestran en la Tabla N 8. Los resultados resumidos y ordenados de mayor a menor por su criticidad se muestran en la Tabla N 9. En los resultados de la auditoria, se pone de manifiesto los tres grandes rubros, en los que el área de Mantenimiento tiene los mayores problemas. Estos son: 85

98 - Preparación y Planificación del trabajo - Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo - Compras y Almacenes de Mantenimiento % Pondera ción de ÁREAS ÁRE AS/FUNCIONALES % Calif. Á REA % Calif. MTTO PREPARACIÓ N Y PLANIFICACIÓ N DEL TRABAJO INGENIERIA, INSPECCIÓ N, M ANTENIMIENTO PREVENTIVO COM PRAS Y ALMACENES DE M ANTENIMIENTO O RG ANIZACIÓ N, PERSONAL, RELACIO NES EF ICIEN CIA PRESUPUESTO DE M ANTENIMIENTO /CONTROL DE COSTO CO NTRATACIÓ N Calificación de Mantenimiento Tabla N. 8: resultados Detallados de la Auditoria de Mantenimiento Tabla N. 9: Resumen de la Auditoria de Mantenimiento Fuente: Elaboración Propia Es necesario analizar detalladamente cada uno de estos puntos para identificar las causas que originan los problemas y proponer las soluciones posibles Preparación y Planificación del Trabajo El trabajo en el departamento de mantenimiento es básicamente reactivo, cuando una máquina entra en falla o avería, recién se realizan las tareas correspondientes de reparación, no existe ningún tipo de planificación para los trabajos. Las reparaciones deben realizarse en el menor tiempo posible para que los equipos vuelvan sus áreas respectivas en producción, sin tener en consideración el costo en horas extras que esta práctica significa. La Figura N 21 muestra la real dimensión del gasto incurrido en horas extras comparada con la magnitud presupuestada. 86

99 NUEVOS SOLES Figura N. 21: Gasto en Horas Extras por Semana GASTO EN HORAS EXTRAS POR SEMANAS (S/.) SEM ANA Fuente. Elaboración Propia Al realizar un análisis más a detalle de la incidencia de horas por días de la semana, se logra identificar que son los días domingos los que más contribuyen al acumulado de las horas extras por semana, como se observa claramente en la Figura N 22, donde las áreas sombreadas de gris representan las horas extras realizadas los domingos sobre un total de horas extra por cada semana. La Figura N 23 indica la excesiva carga de trabajo del personal de mantenimiento los días domingos, como se observa hay un grupo de técnicos que prácticamente realizan un jornal completo en promedio los días domingos mientras otro grupo tiene poca participación. Esto influye notoriamente en los costos de mantenimiento porque el salario dominical es el doble del salario diario normal. 87

100 COSTOS HORAS EXTRAS POR TIPO % % % % 3% % % % % % % % 33% Figura N. 22: Gasto de Horas Extras Dominicales por Semana Fuente: Elaboración Propia SEMANA SOBRETIEMPO Sobretiempo en DOMINGO Figura N. 23: Horas Extras Dominicales Fuente: Elaboración Propia 88

101 Fácilmente se puede deducir que es imprescindible planificar el trabajo de toda la semana a fin de reducir el gasto de horas extras así como balancear la participación de todo en personal en esta horas Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo El desarrollo de tareas de mantenimiento correctivo es inmensamente superior a las tareas de mantenimiento preventivo, sobre todo considerando el sistema reactivo que está implementado en el departamento, lo que se puede apreciar con claridad en la Figura N 24; el 81% de las tareas de mantenimiento realizado en el primer trimestre 2004 fueron trabajos de mantenimiento correctivo. Las maquinarias y equipos son operadas hasta el límite, con la finalidad de obtener la mayor productividad de estas. Recién cuando surgen fallas o averías que impiden el desempeño, las máquinas o equipos pasan al taller respectivo: eléctrico, mecánico o electrónico; donde son reparadas de acuerdo a la disponibilidad existente de mano de obra, materiales o repuestos. Hay que considerar que no siempre el almacén cuenta con los repuestos necesarios por falta de una planificación que permita contar con stock cuando es necesario. 89

102 Figura N. 24: Tipos de Mantenimiento durante el 1er periodo 2004 Mantenimiento primer trimestre 2004 Auxilios 5% Preventivo 14% Preventivo Correctivo Auxilios Fuente: Elaboración Propia Correctivo 81% Todo esto incrementa el tiempo en el taller, generando la disconformidad de las áreas usuarias. Además, del costo en que se incurre por el salario del personal usuario de las máquinas o equipos, quienes aprovechan su ausencia para realizar tareas improductivas. Esto se pone de manifiesto en las Tablas 10 y 11. Tabla N. 10: Análisis de pérdidas por tiempo de permanencia de las unidades en el taller (Mantenimiento correctivo) I TRIMESTRE 2004 Total Horas Frecuencia Hrs totales Prom. de alquiler Pérdida máquinas correctivas de ingreso a correctivas de máquinas por paradas no Premezclado por ocurrencia taller por mes de la flota x hr (dolares) programadas ($) Fuente: Elaboración Propia 90

103 Tabla N. 11: Aná lisis de pé rd ida s p or h oras extras de ch ofe res p ara do s po r M tto de má qu ina s I T R IM E S T R E P ro m e d io d e c o s t o H o ra s t o t a le s P é rd id a p o r c h o f e r e s P é r d id a p o r c h o f e re s p o r H E c o rre c t iv a s p o r c h o f e r ( d o la re s ) d e la f lo ta % d e re e m p la z o 5 0 % d e re e m p la z o A B A x B ( $ ) 2, , , ,4 6 Fuente: Elaboración Propia En ambas tablas se aprecia que la frecuencia con la que ingresan las maquinas al taller es en promedio 3 veces mensuales, con un total de horas de trabajo en taller de horas, considerando un alquiler de US$ 22 por día, se obtiene una pérdida por paradas no programadas de US$ 15, Adicionalmente se tiene que considerar las pérdidas por horas extras de los chóferes de los camiones, que acumulan un total de US$ 1, Todos estos costos influyen decididamente en las finanzas de toda la empresa, por lo que es necesario e indispensable, reducirlos Compras y Almacenes de Mantenimiento La función logística está representada por un almacén de repuestos y piezas usadas y/o reparadas. No existe ninguna clase de gestión. El abastecimiento se realiza de acuerdo a como se van necesitando los repuestos e insumos por parte del área de reparaciones. 91

104 Los inventarios son llevados en hoja de Excel, y cada fin de mes se hace un reporte al área de contabilidad, un ejemplo se presenta en el Anexo N 2. En este anexo se puede apreciar que los inventarios carecen de una codificación sistemática, solamente llevan como código el lugar de destino. Además los movimientos se van agregando insertando filas con las cantidades que están siendo retiradas. En la Figura N 25 se esquematiza el flujo de la información y los requerimientos, la jefatura del departamento de Mantenimiento constantemente está presionando al responsable del almacén e informando al gerente sobre el por qué no funcionan los equipos. La información utilizada por el almacén para tomar decisiones esta mal, llega tarde, o no existe. Como resultado de este flujo actual, el trabajo interdependiente entre las áreas internas de reparaciones y almacén, muestra las siguientes características: Mal planeamiento Altos inventarios o falta de ellos Fletes altos Entregas de pedidos fuera de tiempo Números no confiables Alto sobretiempo Cambio de planes frecuentes Materiales obsoletos Duplicidad de funciones 92

105 Responsabilidad no es clara Figura N. 25: Flujo Actual de Información y Requerimientos SISTEMA ACTUAL: USUARIO P/M Elabora P/M JEFATURA P/M Requiere VºBº GERENTE ALMACEN SEGUIMIENTO / CONSULTAS P/M Aprueba P/M ALMACÉN P/M VºBº COMPRAS P/M Fuente: Elaboración propia Mucho reproceso Cuando el Cronograma de compras no es válido, el desempeño de los proveedores es malo. La lista de faltantes avisa muy tarde Todas estas características negativas influyen directamente en el desempeño del departamento de mantenimiento como conjunto (reparaciones y almacén). El resumen de los efectos negativos se presenta en la Figura N 26. Así pues se tiene incremento del inventario, sobrecostos logísticos, sobrecostos de 93

106 operaciones, pedidos no atendidos, incertidumbre en la planificación y roturas de stocks, entre otros. Figura N. 26: Efectos Negativos I n c r e m e n t o d e l I n v e n t a r i o ( s o b r e s t o c k s ) S o b r e c o s t o s L o g í s t i c o s ( e m e r g e n c i a s, e n v í o s a é r e o s ) E F E C T O S N E G A T I V O S S o b r e c o s t o s D e s a b a s t e c i m i e n t o s ( R o t u r a s d e s t o c k s ) O p e r a c i o n a l e s ( s u s t i t u t o s i n a d e c u a d o s ) P e d i d o s n o I n c e r t i d u m b r e e n l a P l a n i f i c a c i ó n a t e n d i d o s a c l i e n t e s Fuente: Elaboración Propia Después de presentar las características más criticas de las tres áreas funcionales de mantenimiento identificadas en la auditoria, queda como conclusión que la insatisfacción del cliente se origina en la baja disponibilidad de las máquinas y equipos, la que tiene su origen en las demoras en los talleres de reparaciones. La causa de esta demora es el desabastecimiento del almacén que no cuenta con los repuestos en el momento que son requeridos. 94

107 2.3.8 Causas Identificadas Para conocer las posibles causas que originan el desabastecimiento se realizó una sesión de brainstorming con el personal directamente involucrado con la tareas de mantenimiento son presentadas a través del diagrama 4M (Ishikawa) de la Figura N 27. Entre las causas identificadas como las que originan el desabastecimiento de materiales de mantenimiento destacan las siguientes: Inexistencia de software de Gestión Sistema Actual Burocrático Uso de materiales inadecuados Consultas no atendidas Materiales nuevos con pocas referencias Insuficiente planificación de los usuarios Pedido Manual de material Inexistencia de vinculo entre P/M y O/C Desconocimiento de existencias en el almacén Inexistencia de sistema de consulta rápida Analizando el diagrama, a partir de la causa más importantes, se podrán proponer las alternativas que resuelvan en gran medida la performance de la gestión logística sobre los inventarios del área de Mantenimiento. En la Administración de Inventarios la toma de decisiones debe ser constante, teniendo que, las previsiones relacionadas con cada uno de los materiales, satisfacer las necesidades del área de Mantenimiento. 95

108 Figura N. 27: Posibles Causas del Desabastecimiento de Materiales Fuente: Elaboración Propia 96

109 El administrador de los inventarios deberá elaborar estrategias que le permitan, sobre cada una de las existencias, decidir su renovación oportuna o su eliminación de los almacenes, en función a la demanda de cada material. Esta labor une la acción de planeamiento con la de control permanente sobre cada artículo, teniendo que orientarlas hacia la gran variedad de materiales que existen actualmente en el almacén, entre los cuales existen muchos que, al no tener movimiento a través del tiempo, obligan a su reducción para disminuir las inversiones de capital de trabajo en activos inmovilizados. El planeamiento de los inventarios se centra principalmente en dos decisiones que son el origen de las existencias de los inventarios: CUANTO de un artículo debe comprarse o hacerse y CUANDO debe realizarse la adquisición. Para dar respuesta a estas dos interrogantes, la administración requiere de herramientas elaboradas en el marco de las políticas definidas, que apoyen las decisiones en favor de una reducción en la inversión de capital en inventarios sin afectar el nivel de operaciones del área de Mantenimiento 97

110 . Asimismo se debe incluir la preparación de un software que permita realizar una evaluación completa de los diferentes factores que inciden en el tamaño de los inventarios, tales como: consumo, costos, obsolescencia, tiempo de atención, almacenamiento, expiración de materiales, futuras demandas, etc. Complementariamente, es de mayor importancia acortar distancias entre los requerimientos de los usuarios y el sistema de administración de inventarios, de manera que se pueda conocer oportunamente las desviaciones en los consumos derivados de situaciones atípicas en las operaciones y procesos productivos. Así, los consumos eventuales que por lo general escapan del control y de los pronósticos de adquisición, y la presencia de otros factores que el sistema no administra, tales como: consumos variables, producciones atípicas, tiempos de atención de fabricaciones o servicios, etc., podrán resolverse sin afectar el ritmo normal de operaciones. De lo expuesto a lo largo del capítulo se puede concluir que la falta de planificación de los trabajos de mantenimiento conducen a la escasez de materiales y repuestos cuando estos son requeridos para las tareas correctivas de emergencia. 98

111 En el siguiente capítulo se evaluarán las alternativas posibles de solución con el objetivo de identificar y proponer la mejor solución. 99

112 CAPÍTULO 3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN En el capítulo 2, se identificó el principal problema de la relación entre las áreas funcionales de Mantenimiento y Almacenes, este es el desabastecimiento de materiales para mantenimiento; asimismo se identificaron las causa que lo originan. En este capítulo se analizarán las posibles soluciones y la implementación de las mismas Soluciones Propuestas Para encontrar la mejor solución al problema, se agrupan las causas fundamentales con la finalidad de determinar una posible solución para estas. Estas posibles soluciones así como sus beneficios se muestran en la matriz Causa-Solución-Beneficio de la Tabla N. 12. La solución para el mejoramiento del área de Mantenimiento, pasa por varios aspectos y todos apuntan a un Sistema de Gestión de Mantenimiento y Logístico integrado que permita el manejo unificado de la información de las áreas de mantenimiento y de logística. 100

113 Tabla N. 12: Matriz Causa-Solución-Beneficio Fuente: Elaboración Propia 101

114 La plataforma de integración (Software) deberá atender los requerimientos de los tres puntos de mayor criticidad obtenidos en la auditoria presentada el en capítulo 2 con el objetivo de favorecer los resultados del área de Mantenimiento y poder ofrecer un mejor servicio al área productiva. Estos son: Preparación y planificación del trabajo, Ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo Compras y almacenes de mantenimiento, Otro de los aspectos, es el campo organizacional. En este nivel de servicio insatisfactorio, el jefe de Mantenimiento no podría hacerse cargo de la gestión Logística, desde la implementación del área hasta presentar resultados favorables. Las soluciones propuestas se describen a continuación: 3.2. Planificación de la Actividades de Mantenimiento La planificación de las actividades de mantenimiento permitirán un mejor control de los proveedores y mayor nivel de disponibilidad y confiabilidad de las máquinas y equipos. Pero para alcanzar un estado óptimo de planificación es necesario llevar a cabo tareas previas conducentes a una planificación clara y sencilla. Estas tareas son la reorganización del área de mantenimiento y el establecimiento del mantenimiento planificado, con lo que se allanará el camino para el uso de herramientas de gestión informáticas Reorganización del área de Mantenimiento 102

115 La estructura actual del departamento de mantenimiento está establecida de manera tal que el trabajo se reparte entre actividades especificas de mantenimiento y actividades de compras y almacenes que están más relacionadas a la gestión logística. Esta forma de organización no ha permitido una performance eficaz ni eficiente en ninguna de las dos tareas. En las Figuras N. 28 y 29 se presentan los organigramas propuestos: Figura N. 28: Organigrama Propuesto del área de Mantenimiento ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO Jefatura de Mantenimiento Pla n. y Prog. de Mantenimiento Supervisión de Mantenim iento de Flota y Planta Mantenimiento Preventivo de Flota Mantenimiento Preventivo de Planta Taller de Mantenimiento Taller Eléctrico Taller Mecánico y Soldadura Taller Electrónico y Control Metrológico Fuente: Elaboración Propia Realizando una comparación, con el organigrama inicial, presentado en el capítulo 2; el área de compras ha sido redefinida y se le han agregado las funciones de planeamiento y control de inventarios y la de almacén. No se trata de aumentar el número de personas sino de crear las 3 funciones que se mencionan en forma clara y con responsabilidades y objetivos definidos. 103

116 Programa de Mantenimiento Preventivo La programación de inspecciones, así como de actividades de ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y no a la demanda del operario o usuario. El propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles de eficiencia óptimos. La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno. Figura N. 29: Organigrama Propuesto del área Logística ESTRUCTURA DE LOGÍSTICA Jefatura de Logística Planeamiento de y Control de Inventarios Fuente: Elaboración Propia Alm acenamiento de materiales Compras Nacionales e Importaciones Las fases para la implementación del programa de mantenimiento preventivo son: 104

117 Inventario técnico, con manuales, planos y características de cada equipo. Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar periódicamente, Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el trabajo. Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar. En la Figura N. 30 se muestra como a través de la declaración de las actividades y la planificación de órdenes de trabajo de Mantenimiento Preventivo, unido a la gestión de inventarios, se puede alcanzar un nivel de abastecimiento que asegure el cumplimiento de las tareas de Mantenimiento y a su vez, mantenga un nivel de stocks relativamente bajos. El diagrama de flujo de las actividades de mantenimiento preventivo se presenta a continuación en la Figura N. 31, en el que se aprecia que el inicio de las actividades está a cargo del programador quien es la persona encargada de planificar todos los trabajos futuros, esta programación debe ser aprobada por el jefe de sección, para de esta manera darle el peso necesario para el cumplimiento por parte de todos los involucrados. Figura N. 30: Esquema de Mantenimiento Preventivo Propuesta 105

118 Fuente: Elaboración Propia Plan de implementación de mantenimiento planificado Luego de considerar las dos tareas anteriores, el siguiente paso es la planificación de los trabajos de mantenimiento, con la finalidad de obtener una adecuada gestión. El plan consta de las siguientes etapas: 1. Inventario y codificación de equipos. En esta etapa se recopila la información de todos los equipos, máquinas, sistemas y componentes y se asignan los criterios de codificación que se usarán en adelante, expresándolo en términos más simples corresponde al idioma con el cual se identificaran todos las partes citadas arriba. También se crearán las bases de datos de las fallas (incluyendo las frecuentes y las esporádicas) y además se definirán las tareas de mantenimiento más comunes. 106

119 SE REPROGRAMA OT Y SE COLOCA EN ESPERA DE MATERIAL PROCESO DE REQUISICION DE COMPRA REPORTE No VERIFICA SI EXISTE MATERIAL REQUERIDO PARA EL TRABAJO VALE DE ALMACEN HAY TODO EL MATERIAL Sí DESPACHO DE MANO DE OBRA Y LANZA RESERVA DE MATERIAL; COLOCA OT EN PROGRESO INICIO PLAN SEMESTRAL TRIMESTRAL MENSUAL O SEMANAL SE GENERA OT DE MP SEGÚN FRECUENCIA O REPROGRAMADA SE GENERA REPORTE PRELIMINAR DE OT REMITE MATERIAL AL ALMACEN SE CORRIGE FRECUENCIA Y SE REPROGRAMA Programador Jefe de Sección Supervisor PROCESO DE REPROGRAMA CION DE OT OT SE REPROGRAMA SE ANALIZA OT DE M.P Y SE DETERMINA PRIORIDAD DE EJECUCION OT ES PRIORITARIA? Sí SE APRUEBA OT No - CRONOGRAMA DE MTTO. - PROGRAMA DE M.P. - REPORTE DE INSPECCION. - REPORTE DE FALLAS No SE REVIZA Y ANALIZA OT FRECUENCIA ES OK Sí No Sí TERMINO TRABAJO? Sí SOBRO MATERIAL? No REVISA TRABAJO EJECUTADO TRABAJO CONFORME? Sí REGISTRA HORAS DE TRABAJO Y MATERIAL EN OT Y LA PONE COMO COMPLETADA FIN Técnico RECEPCIONA MATERIAL EJECUTA TRABAJO No Figura N. 31: Diagrama de Flujo Funcional del Mantenimiento Preventivo Propuesto Fuente: Elaboración Propia No HAY TODO EL 107

120 2. Gestión de mantenimiento. Se definirá cómo será la administración del mantenimiento, las responsabilidades, los indicadores de gestión y las comunicaciones dentro del área. 3. Implementar herramienta informática de gestión. Esta herramienta de ser un sistema básico que administrará los trabajos y recursos del área. Se constituirá sobre la base de manejo de órdenes de trabajo a las que se asignan recursos tales como personal, materiales y herramientas. Debe contar con un enlace con los inventarios del almacén, para poder cargar directamente los materiales. La parte de mantenimiento preventivo funcionará en base a horizontes de planificación; el programa sugerirá las actividades preventivas a realizar cuya frecuencia se aparición esté comprendida en dicho horizonte. La tercera parte corresponde al manejo de indicadores y costos de mantenimiento. 4. Definir el estado de la flota. Mediante la inspección se diagnosticarán los aspectos más críticos de los equipos o máquinas. 5. Elaboración de estándares de trabajo. Se clasificarán los trabajos del área, ya sea por especialidades, oportunidades de intervención, criticidad o cualquier otro criterio que sea el importante. 6. Implementación de órdenes de trabajo. Se establece el formato de la orden de trabajo con toda la información que se considere relevante. 7. Establecer los mantenimientos preventivos. Preparar la base de datos de las actividades propias de mantenimiento preventivo, asignándole frecuencias, recursos, duración, etc. 108

121 A continuación se presenta el detalle con las actividades que se consideran importantes para lograr una Implementación exitosa del Mantenimiento Planificado: 1. Inventario y codificación de equipos. a. Definir criterios de codificación total b. Definir centros de costos c. Codificar y catalogar los equipos de la planta d. Codificar y catalogar los items de almacén e. Codificar las tareas de mantenimiento f. Codificar los proveedores g. Codificar las fallas 2. Gestión de mantenimiento. a. Definir modelo conceptual de mantenimiento b. Establecer modelo de organigrama jerárquico c. Establecer indicadores de gestión de mantenimiento d. Establecer modelos de reportes 3. Implementar herramienta informática de gestión. a. Definir software de mantenimiento b. Desarrollar software de mantenimiento c. Puesta en marcha del software 4. Definir el estado de la flota. a. Diagnosticar estado de la flota b. Asignar las criticidades de los equipos 109

122 5. Elaboración de estándares de trabajo. a. Definir prioridades y formatos de estandarización b. Preparar los procedimientos e instrucciones de trabajo 6. Implementación de órdenes de trabajo. a. Definir formatos y prioridades de las O/Ts b. Completar las O/Ts faltantes 7. Establecer los mantenimientos preventivos. a. Establecer rutas y frecuencias de mantenimiento rutinario b. Definir actividades de mantenimiento tecnificado c. Definir inspecciones de Mantenimiento y Producción d. Establecer formatos para historial de equipos e. Recopilar información para completar historial de equipos La planificación de los trabajos de mantenimiento (mantenimiento preventivo), constituye la piedra base para las nuevas técnicas de mantenimiento. Tal es el caso del TPM, que en su etapa de mantenimiento autónomo, tomará un grupo de actividades preventivas básicas, que son de dominio del personal de mantenimiento y que serán transferidas, previa capacitación, al operador de máquina. En el caso del Mantenimiento Predictivo (MPd), se tomarán las frecuencias de actividades del mantenimiento preventivo como punto de partida, para lograr extenderlas y darle mayor duración a ciertos componentes que resulten costosos en inversión o de poca disponibilidad en el mercado o que sean de alta criticidad en el esquema productivo. El Mantenimiento Proactivo, toma como base al MPd. 110

123 De esta manera, el mantenimiento preventivo, constituye la piedra angular para el establecimiento de las técnicas más modernas y sofisticadas del mantenimiento mundial, así que es una razón más para su implementación Área Logística en reemplazo del Almacén La gestión logística, se basa en tres áreas claramente definidas y de funciones complementarias entre si: Planeamiento y Control de Inventarios Almacén. Compras e Importaciones. A) Planeamiento y Control de inventarios La gestión de inventarios, se inicia con el reconocimiento de los mismos. A través de un estudio de los movimientos de inventarios, se determinarán aquellos ítems que presentan un Consumo Promedio Mensual y aquellos ítems estratégicos de los cuales se debe mantener un stock permanente. Se considera a esta área como la parte cerebral de la logística y por extensión la más importante de las tres. La Figura N. 33 muestra la clasificación de los inventarios. La clasificación está basada en el monto del dinero invertido dentro del almacén y no por la cantidad de ítems presentes. Dicha clasificación, debe ser tomada como inicial y servir para preparar el planeamiento y control de inventarios. Las políticas y mecanismos, es decir los tipos de reposición de inventarios se detallan el Anexo N

124 B) Almacén El almacén debe cumplir las funciones clásicas, manteniendo las instalaciones limpias, ordenadas y correctamente distribuidas de acuerdo al movimiento de los inventarios. Figura N. 33: Distribución de Inventarios DISTRIBUCIÓN DE LOS INVENTARIOS INVENTARIOS ALAMACÉN FIRTH ESTRATÉGICOS 70 % NO ESTRATÉGICOS 30 % REPOSICIÓN AUTOMÁTICA 95 % EVENTUALES 5 % REPOSICIÓN AUTOMÁTICA 30 % PEDIDOS 70 % CONSUMO PROMEDIO MENSUAL 76 % STOCK MÍNIMO 24 % EVENTUALES 90 % PROYECTOS 10 % Fuente. Elaboración Propia C) Compras e Importaciones Esta área tiene la tarea de interrelacionarse con los distintos proveedores con la finalidad de conseguir las mejores condiciones para las adquisiciones necesarias en base a la información de planeamiento y control de inventarios Establecer Convenios de Atención Preferencial Estos convenios permitirán generar un sólo paquete de pedidos por mes, en los que se logran agrupar una gran cantidad de ítem de la misma familia. Para esto es necesario seleccionar los proveedores con mayor y mejor capacidad de 112

125 atención de pedidos, dando una mayor prioridad a las familias de materiales con mayor movimiento durante el mes. Esto permitirá contar con niveles de stock más reducidos. El convenio consiste en, declarar los futuros consumos del área de Mantenimiento y convenir un precio determinado con los proveedores de esas familias, asegurando que mantengan stocks que puedan hacer frente a cualquier eventualidad. Es un sistema de ganancia recíproca entre la empresa y sus proveedores. La Figura N. 34 muestra la cadena de abastecimiento propuesta a través de los convenios. Como se observa, la comunicación con los proveedores será fluida y constante en contraposición a la actual, lo que permitirá reducir los tiempos de reposición y mantener los inventarios en niveles adecuados para efectuar las tareas de mantenimiento en las fechas programadas. Figura N. 34: Cadena de Abastecimiento Propuesta Fuente: Elaboración Propia (Inventario) CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA (Consumo) (COMPRAS) (PROVEEDOR) O/C N/I O/C N/I (ALMACEN) O/R O/R (P.C.I.) (USUARIO) O/R O/R ( t ) 113

126 El sistema de comunicación propuesto se presenta en forma esquemática en la Figura N. 35 los compradores, inician las negociaciones con los proveedores y una vez que las condiciones estén establecidas, el planeador de inventarios se comunica con el planificador del proveedor, entregándole la proyección de consumos e informando cualquier alteración, que pudiese comprometer el abastecimiento. Figura N. 35: Esquema de Comunicaciones Propuesta Com unicaciones P ropuestas Firt h P rove e dor Comprador Acuerdo ó Contrato Ve ntas Pla neador El Pro grama del Proveedo r Pla neador Fuente: Elaboración Propia Propuesta de Plan de Implementación de Área Logística La propuesta de implementación del área Logística con sus funciones definidas y actividades a realizar, se detalla a continuación. 1. Diagnóstico a. Determinar el estado de los inventarios b. Determinar el estado actual de la logística c. Determinar funciones logísticas 2. Implementación 114

127 a. Definición de familias para la codificación b. Priorizar familias (clasificación ABC) c. Establecer procedimientos logísticos generales (políticas) 3. Software para logística a. Definición de software para logística b. Implementación y puesta en marcha 4. Planificación de inventarios a. Definir parámetros de reposición de inventario b. Establecer mecanismos de reposición automática c. Establecer mecanismos para pedidos directos d. Definir consumo promedio o stock mínimo de inventario e. Definir papel del plan maestro f. Reposición a través del programa de mantenimiento 5. Gestión de almacenes a. Estudio del proceso de almacén b. Definición de procedimiento de recepción de materiales c. Definición de procedimiento de almacenamiento d. Definición de procedimiento de despacho e. Estandarizar documentos a manejar f. Establecer mecanismo de conteo cíclico de inventario g. Clasificación de andamios de acuerdo a rotación 6. Proceso de compras a. Definir proceso de compra formal (funciones) 115

128 b. Análisis de mercado de productos y proveedores c. Funciones y responsabilidades del programador de proveedores d. Funciones y responsabilidades del comprador e. Establecer mecanismo formal de comunicación con proveedores f. Definición de especificaciones técnicas y de calidad de artículos g. Establecer manual de proveedores h. Establecer medición de desempeño de proveedores i. Definir Lead Time de artículos 7. Convenios con proveedores a. Preparar información para convenios b. Plan piloto con proveedor conocido c. Definir bases para concurso al convenio d. Cursar invitaciones al concurso (pre-selección) e. Revisar propuestas y elegir proveedores f. Asociar inventarios a nuevos proveedores g. Educación a proveedores h. Certificar a proveedores 8. Gestión logística a. Establecimiento de indicadores de gestión b. Control de costos de logística 3.4. Solución Integrada: Software de Mantenimiento y Logística 116

129 Cada una de las soluciones propuestas mejoran causas puntuales del problema pero lo hacen de manera aislada, es necesario integrar todas estas soluciones en un Sistema de Planificación de Mantenimiento y Logística. Con la cantidad ingente de información generada entre ambas áreas, sería imposible procesarla con hojas de cálculo y aun menos, tratar de integrar ambas funciones. Su organización e informatización debe estar encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos: Optimización de la disponibilidad del equipo productivo. Disminución de los costos de mantenimiento. Optimización de los recursos humanos. Maximización de la vida útil de las máquinas. Para la informatización de un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento y Logística se debe contemplar los siguientes puntos: 1. Informatización de la Información Técnica de Mantenimiento. 2. Informatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo. 3. Informatización del Sistema de Mantenimiento Preventivo 4. Informatización del Sistema de Paradas programadas. 5. Informatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión del Mantenimiento. 6. Interfases con otras aplicaciones informáticas. 117

130 En este nivel es necesario definir el tipo de software que se va a utilizar, hay que analizar la adquisición de un sistema de paquete o de lo contrario desarrollar un sistema propio con los recursos de la empresa. Para la selección de la modalidad más adecuada hay que tener en cuenta los siguientes factores: En el caso del paquete comercial: Compatibilidad con los recursos hardware existentes Nivel de organización preexistente Compatibilidad de la filosofía de paquete con la organización preexistente. Interfases con otros Sistemas (costos, personal, etc.) Costo de adquisición del paquete. Fiabilidad del mantenimiento del paquete. Documentación del paquete Costo de implantación. En el caso del desarrollo de un sistema propio: Nivel de cultura informática preexistente en el Servicio de Mantenimiento. Duración y costo de la implantación propia frente a tutela o desarrollo pleno externo. Nivel de organización preexistente. Definición de los objetivos a alcanzar. Documentación del sistema a desarrollar. Costo del hardware en el caso de optar por una configuración dedicada. Después de las consideraciones descritas en los párrafos anteriores se llega a la conclusión que la cultura informática existente en la empresa no está preparada 118

131 para generar el gran volumen de información que requiere un software de paquete, es mejor un sistema que vaya evolucionando conforme se van generando necesidades por parte de la empresa. Es más, en la actualidad no existe ningún tipo de información sobre el área de mantenimiento y logística, recién se debe empezar por la recopilación de datos de manera de crear la base de datos suficiente para alimentar el nuevo sistema. Por último, pero no menos importante, es la inversión necesaria para la implementación de este sistema. Es imposible dejar de lado la política de control de gastos de la empresa, lo cual restringe totalmente la inversión en un software de paquete, porque la experiencia de las principales empresas en el país que han implementado alguno, es que el costo total de implementación supera el millón de dólares. En el siguiente apartado, se presenta un análisis de costos del desarrollo de un sistema con recursos propios de la empresa. Por lo tanto, luego de definir que el Sistema Integrado de Gestión de Mantenimiento y Logística será desarrollado internamente, se deben determinar los requerimientos específicos del mismo. El software tendrá que cumplir los requerimientos que se señalan en la Figura 37, con la finalidad que su utilización represente un beneficio para la empresa y resulte un mayor gasto. Figura N. 37: Requerimientos para el Software 119

132 DESARROLLO DE UN SOFTWARE INTEGRAL PARA EL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE MANTENIMIENTO Y LOGÌSTICA De fácil manejo y Integra Logística 100% automatizado y Mantenimiento Que permita Firmas Que fomente la Electrónicas simplificación administrativa Con consultas autogestionarias en todos los estados Que brinde estadísticas por procesos Con información y búsquedas de stocks Vinculado con las en línea O/R y O/C Asociados con las actividades de los usuarios Conocimiento del comprador Con un control de las consultas de Compras a los usuarios Fuente: Elaboración Propia El software integrará las área de Mantenimiento y Logística en la forma indicada en la Figura 38. Así, la información de las necesidades de Mantenimiento es incluida en el módulo de Pedidos de Materiales y la información la programación de trabajos es incluida el módulos de Proyección de Consumos. De esta manera, el área logística puede conocer de manera inmediata los requerimientos de reposición inmediata y los pedidos a plazo para solicitar las cotizaciones respectivas y efectuar las compras en el momento necesario. Como se mencionó, el planeamiento y control de inventarios a través del estudio de los inventarios y movimientos proyectados del área de Mantenimiento, constituyen la base del éxito de la integración de ambas áreas. 120

133 Figura N. 38: Modelo de Integración Mantenimiento y Logística I N T E G R A C I Ó N D E F U N C I O N E S E N T R E M A N T E N I M I E N T O Y L O G Í S T I C A M o d u lo d e P e d id o s I n f o rm a c ió n d e P ro y e c c ió n d e M o d u lo d e S o lic itu d d e R e p o s ic ió n M o d u lo d e C o n tro l d e d e M a te ria le s C o n s u m o s A u to m á tic a y p e d id o s C o n s u lta s y C o tiz a c io n e s M a n te n im ie n to M o d u lo d e R e a p ro v is io n a m. d e M a t. R e p o s. A u to m. Fuente: Elaboración Propia 3.5 Oportunidades de la Gestión Informatizada Es importante señalar que el desarrollo del software no cierra la tarea de informatizar el proceso de planificación y control del mantenimiento. Después de la formación de los archivos iniciales (inventarios de equipos y correlación con repuestos, programación, instrucciones, recomendaciones y valores estándares de medición) se va a necesitar una gran inversión de tiempo del personal técnico para lograr que el sistema esté en condiciones de operar. Asimismo no hay que descartar las dificultades que se encontrarán al iniciar la operación del sistema, estas dificultades son básicamente reacciones contrarias del personal para llenar correctamente los documentos para realimentación del sistema, así como de los solicitantes de servicios. 121

134 Las oportunidades que presenta la implementación del software son muchas, entre las principales tenemos: Reducción tiempos de atención de mantenimiento. Simulación de consecuencias de cambios o replanificaciones. Fomentar el trabajo en equipo interdepartamental (Mantenimiento, PCI y Compras). El cliente (Mantenimiento), puede obtener información prácticamente exacta de entrega de su material. Herramienta de mejora porque muestra directamente qué materiales son los que restringen cada actividad (por su Lead Time). Disminución de los costos de transporte, debido a la reducción del número de "urgencias". Trazabilidad de los materiales. Mejor control de la obsolescencia. 3.6 Costos de Implementación Un aspecto que no se debe dejar de lado es el costo de inversión que implica el desarrollo del Sistema de Planificación de Mantenimiento y Logística, así como las actividades previas a su implementación entre las que se encuentran la reorganización del área de mantenimiento, la planificación del mantenimiento y la formación de un área logística. Todo esto debe ser ejecutado de manera planificada, organizada y controlada para no exceder en plazo y costo, por lo que es necesario considerar esta 122

135 propuesta como un proyecto independiente, lo que a su vez permitirá considerarlo como un centro de costo independiente. Los costos estimados del software están conformados básicamente por los costos del personal involucrado en su desarrollo, no solo los programadores que son costo directo sino también los costos indirectos del personal de la empresa que deberán dedicar parte de su tiempo en apoyar y asesorar a los programadores en los temas específicos del negocio. Para la ejecución de las acciones previas a la implementación del software no es necesario contar con personal adicional. Por lo tanto, para esta etapa se han considerado los costos del personal de mantenimiento involucrado. La Tabla N 13 muestra la estructura de costos estimada para la implementación de la propuesta. Costos Estimado de Implementación de Planificación de Mantenimiento y Logísitica Personal Descripción Salario Mensual (US$) Cantidad Factor Costo Mensual (US$) Numero de Meses Tabla N.13: Costos de Implementación Sub Total Jefe de Proyecto 1, , Ing Matenimiento , Ing Logística , Ayudantes de Campo Programadores , Sistemas Licencias 3, , El factor se refiere al carácter de exclusividad que tiene cada uno de los componentes en el desarrollo de la implementación; es decir, cuantas horas de su tiempo le dedican exclusivamente al proyecto TOTAL 16, Fuente: Elaboración Propia 3.7. Mejoras económicas a obtener 123

136 Para determinar los beneficios económicos a obtener se utiliza como herramienta el Benchmarking de Indicadores de Mantenimiento, el primer paso es definir los indicadores que se utilizarán: MTTF : tiempo medio entre fallas consecutivas. MDT : tiempo de paradas (incluye tiempo efectivo de reparación y tiempo de espera por recursos de mantenimiento. D : Disponibilidad, habilidad para trabajar sin problemas. D = ( MTTF ) ( MTTF + MDT ) En la Tabla N 10 (capítulo 2) se muestra la cantidad de horas correctivas por falla ( 4.3 horas) y la frecuencia de ingreso al taller de reparaciones (3 veces); y tomando en consideración que el total de horas disponibles para servicio por cada maquina es 240 horas/mes (30 días x 8 horas). Se obtienen los siguientes valores: MTTF MDT : 75.7 horas/mes : 12.9 horas/mes Al reemplazar estos valores en la fórmula del Índice de Disponibilidad, se obtiene un valor D = 85.44%. Tal como se aprecia en la Tabla N 14. En la misma Tabla se realizan los cálculos inversos partiendo del Índice de Disponibilidad deseado 89%, el cual se obtiene a partir del Bechmarking de Indicadores de 124

137 Mantenimiento del Brasil (Fuente: Lorival Tavares, 2001). Como se puede apreciar, el índice deseado no se encuentra porcentualmente muy lejano de la situación actual, pero al llevar este valor a horas efectivas de reparación se ve claramente que actualmente el tiempo de reparación por falla 3.8 veces más que le deseado. Este es el valor que se busca disminuir a través de la implementación de un Sistema Integrado de Mantenimiento y Logística. Tabla N 14: Análisis de Indicadores de Mantenimiento Cuadro de Análisis de Indicadores de Mantenimiento Tiempor por Falla (horas/falla) Frecuencia de Fallas (fallas/mes) Tiempo Promedio por Falla (MDT) Tiempo Promedio de Operación entre Fallas (MTTF) Indice de Disponibilidad (D) Actual % Deseado % Fuente: Elaboración Propia Para transformar estos valores en términos económicos, se considera el costo promedio por hora extra por chofer (US$ 2.88), dado que los chóferes permanecen en planta esperando que la máquina este lista para operar y luego trabajan horas extras como compensación. En la Tabla N 15 se muestra la cantidad de dinero que se podrá ahorrar con la implementación de la solución propuesta. En el caso de la frecuencia deseada se considera una sola vez al mes porque se trata de trabajos de mantenimiento planificado que permitirán una mejor disposición de las máquinas. Tabla N 15: Análisis de Beneficios Económicos a Obtener Numero de maquinas disponibles Análisis de Beneficios Económicos a Obtener Frecuencia de Tiempor por Falla Fallas (horas/falla) (fallas/mes) Costo por Hora Extra por chofer (US$/hora) Costo Total (US$/mes) Actual , Deseado Ahorro a Obtener 1,895.69

138 Fuente: Elaboración Propia Para conocer la rentabilidad de este proyecto, se ha realizado la estimación de un flujo de caja (Anexo 4), con las siguientes consideraciones: Los ingresos se obtienen a partir de los ahorros mostrados de la Tabla N. 15, como estos ahorros no aplican de manera inmediata desde el inicio del proyecto, se ha considerado una evolución proporcional de los mismos hasta obtener el máximo ahorro mensual estimado. Los egresos están conformados por los costos de implementación que ya han sido mostrados en la Tabla N. 13, que son básicamente los costos de programación, licencia del sistema y un ratio de horas de personal de la empresa dedicados al proyecto. Las herramientas de análisis financiero que se utilizan son la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN) con los siguientes resultados: VAN = 15,942 US$ TIR = 7.11% Al analizar estos valores se determina que la propuesta es financieramente rentable. 3.8 Beneficios Esperados 126

139 En el capítulo 2 se presentó el nivel de insatisfacción de los clientes de Firth que alcanza el 83% (según los resultados de la encuesta), la principal causa expresada por los clientes es la baja disponibilidad de los equipos con que cuenta la empresa para atender los pedidos. El análisis causa-raíz realizado mostró que el origen de esta deficiencia estaba en las constantes fallas de las unidades (mixers), determinándose que esto se debía al desabastecimiento de materiales y repuestos en el almacén de mantenimiento, originado por la falta de una planificación de los trabajos de mantenimiento. Todo esto implicaba pérdidas económicas por horas de parada de máquinas y horas extras del personal de mantenimiento. El objetivo que persigue esta tesis es reducir estas pérdidas a través del mantenimiento preventivo y la gestión de stocks con la utilización de una herramienta informática que integre la planificación de mantenimiento y logística. Con esta solución propuesta se espera eliminar el desabastecimiento del almacén de repuestos, lo que permitirá contar con mayor cantidad de equipos y en mejor estado para atender los pedidos; esto significa tener un mayor índice de disponibilidad. Esta mayor disponibilidad redundará en la reducción del nivel de insatisfacción de los clientes, quienes son finalmente los que deciden la permanencia de una empresa en el mercado. 127

140 CAPÍTULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones En los capítulos anteriores, se planteó la base de un sistema de mantenimiento preventivo y logística para la gestión de los inventarios de mantenimiento. Asimismo se describió cómo se viene realizando todo ello actualmente y se analizaron los problemas generados por esta forma de trabajo, a partir de los cuales se presentaron las distintas soluciones que se integran en el sistema de planificación. Se concluye, que la implementación de un sistema para la planificación de los trabajos de mantenimiento, así como para planificación y control de los inventarios del área de Mantenimiento, permitirá mejorar la gestión de inventarios con el consiguiente beneficio del aumento en el cumplimiento de la programación de tareas de mantenimiento. Lo que permitirá evitar reparaciones costosas y perdidas de tiempo por la falta de disponibilidad de máquinas. El Mantenimiento Preventivo es especialmente importante en el caso de productos hidráulicos, ya que las altas presiones y las altas temperaturas 128

141 asociadas con los sistemas hidráulicos implican que el mantenimiento y la selección de las mangueras y accesorios sea un paso crítico del proceso. Asimismo, la planificación de las actividades de permite una mejor utilización del personal interno de mantenimiento de la empresa y la reducción del tiempo improductivo de los equipos. Por extensión, el departamento de Producción será beneficiado, debido a la mayor disponibilidad de máquinas y equipos, lo que permitirá una producción más eficiente. Del mismo modo, se minimizan los riesgos de seguridad con lo cual se aumentan los niveles de seguridad de los trabajadores. El sistema se convertirá en una herramienta de mejora, debido a las oportunidades de identificar y revelar problemas en la gestión de inventarios así como de identificar las irregularidades de los componentes y la prevención del deterioro de los equipos antes de que éstos fallen interrumpiendo la producción. El sistema creará un ambiente de trabajo en el que interactuarán las áreas de Mantenimiento y, Compras y Almacenes, facilitando el intercambio de información, orientado a beneficiar a todos los usuarios de la empresa. El uso de un ERP, como se podría suponer es una solución lejana para el nivel de operaciones y tamaño de la empresa. Pero tal como se señaló en el primer capítulo lo importante no es perder de vista el objetivo final; es decir mejorar el desempeño de la empresa, para lo cual hay que seleccionar de acuerdo con las necesidades de la empresa. En todo caso, para el caso presentado, un software especializado de paquete (CMMS) tendría una mejor performance. 129

142 La aplicación del mantenimiento preventivo como el único tipo de mantenimiento, se sustenta en que el paso de un estilo netamente correctivo a uno planificado (preventivo) involucra una gran inversión de tiempo, pero sobretodo un cambio de mentalidad, lo que genera un gran despliegue por parte de las jefaturas. Los otros tipos de mantenimiento (predictivo, proactivo, etc.) podrían proponerse para una etapa aún lejana. En conclusión con la implementación del mantenimiento preventivo, Firth estaría dando un gran paso a la elevación de su disponibilidad, confiabilidad de sus equipos y a reducir el costo de sus operaciones, pero por sobretodo a aumentar la satisfacción de sus clientes. 4.2 Recomendaciones La implementación del sistema de planificación de los trabajos de mantenimiento, así como para planificación y control de los inventarios del área de Mantenimiento; debido a su carácter de cambio importante, debe hacerse mediante un impulso desde la alta gerencia y para ello, se deberá tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. La primera presentación del sistema, por parte de los altos mandos, debe estar dirigida a la concientización del personal involucrado en su implementación; mostrándoles los beneficios pero sin dejar de solicitar el compromiso para el cambio. 2. Para favorecer el control y mejoramiento del proceso, se deben establecer mecanismos de medición de desempeño de proveedores, 130

143 planificadores de mantenimiento, gestores de compra, y despachadores de almacén. 3. En los primeros meses de puesta en marcha, se debe tener especial cuidado de no caer en el desabastecimiento: producto de la poca experiencia en la metodología. 4. Las políticas de seguridad deben ser claramente explicadas, con el fin de evitar el excesivo aseguramiento o la rotura de stocks. 5. La selección de proveedores, involucrará también la capacitación y concientización a los mismos. 6. La exactitud de los datos, así como la actualización constante de los mismos por todas y cada una de las áreas, deberá ser una obligación para el éxito del sistema. Cómo se ha remarcado al lo largo de este capítulo, el éxito del sistema, más allá de las especificaciones técnicas, políticas, de software o hardware; está basado en el compromiso de trabajo proactivo y honesto de los involucrados en su implementación, puesta en marcha y servicio. 131

144 Anexos 132

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