INDICADORES DE GESTIÓN DE UN SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA. Maria Natalia Moreno Bolivar

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1 INDICADORES DE GESTIÓN DE UN SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA Maria Natalia Moreno Bolivar Trabajo dirigido de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero Administrador Director: José Ignacio Maya Guerra UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS ESCUELA DE LA ORGANIZACIÓN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA MEDELLÍN

2 DEDICATORIA A Dios, por iluminarme por este sendero y ser siempre mi guía. A mis padres Magnolia y Abel Antonio, a mis hermanos Juan Felipe y Erika, a mis demás familiares; quienes con su ejemplo y apoyo me han forjado como una persona integra y capaz de alcanzar todos mis sueños; gracias a su ejemplo pude salir adelante y emprender este reto tan importante en mi vida. 2

3 AGRADECIMIENTOS A la Universidad Nacional de Colombia, por brindarme la oportunidad de formarme de la mano de profesores y estudiantes, para cumplir con este logro y alcanzar mis sueños. Al profesor y director Jose Ignacio Maya, por brindarme su confianza, orientar mí proyecto y ser un gran apoyo. 3

4 TABLA DE CONTENIDO Pág INTRODUCCIÓN 6 1. OBJETIVOS GENERAL ESPECIFICO MARCO TEORICO TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS TEORIA DE CONTROL SISTEMAS DE CONTROL CONTROL DE PROCESO CONTROL DE CALIDAD TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN CONTROL ESTRATEGICO TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN INDICADORES INDICADORES DE GESTIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA SISTEMAS DE QUEJAS Y RECLAMOS EL SECTOR FINANCIERO COLOMBIANO ESTRATEGIAS UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS DOFA DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS GESTION DE INDICADORES DEL SISTEMA DE RECLAMOS ANALISIS SISTEMA DE GESTION DE INDICADORES INDICADORES SUBPROCESO DE RADICACIÓN INDICADORES SUBPROCESO DE INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN INDICADORES SUBPROCESO DE RESPUESTA PROPUESTAS.39 4

5 5.1 SISTEMA DE CONTROL NIVELES DE CONTROL ANALISIS DE LOS INDICADORES DE RESULTADO SISTEMA DE CONTROL RETROALIMENTACIÓN CONCLUSIONES 46 BIBLIOGRAFIA.47 ANEXOS 48 5

6 INTRODUCCIÓN Desde que nacemos ya están midiéndonos y pesándonos. Medimos nuestra vida en años, meses, días; medimos nuestra salud mediante indicadores (niveles de colesterol, presión arterial; etc). Así mismo las empresas pueden medir sus resultados y de esta forma mejorar su desempeño. (Salgueiro, 2001) En la era industrial, las organizaciones consiguieron ventajas casi exclusivamente, gracias a la especialización de las capacidades funcionales en fabricación, compra, distribución y marketing. Con el tiempo, esta especialización excesiva condujo a las empresas al estancamiento y la ineficacia, la falta de cooperación entre departamentos y respuestas lentas a los cambios. La época actual, en cambio, encuentra a las empresas organizadas a través de procesos integrados. Así como en la era industrial se trabajaba con clientes y proveedores en un pie de igualdad, la tecnología informática permite que los procesos de aprovisionamiento y producción se amalgamen desde los pedidos de los clientes y no como resultado de planes de producción. Es por ello que el modelo de contabilidad, aún vigente, para controlar y medir aspectos meramente económicos y cuantificables, debe ir incorporando poco a poco la valoración de calidad de productos y servicios, satisfacción y rendimiento de clientes y empleados, y procesos internos. Los resultados financieros por sí solos no alcanzan para detectar falencias en el trato con clientes y, consecuentemente, solucionar problemas de competitividad. Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. La medición del desempeño es la base fundamental sobre la que la Administración del Desempeño puede ser construida. 6

7 Bajo un sistema de medición y control de indicadores adecuado específicamente a los procesos propios de cada producto o departamento de la empresa; se podrán detectar los resultados de los mismos de una forma clara, que me permita actuar ante las ineficiencias y errores que se cometan dentro de dicho proceso; así será mas fácil para el gerente manejar y proponer metas y planes de acción para mejorar los resultados de los indicadores para el próximo periodo. Este trabajo de investigación es el resultado de un periodo de aprendizaje en una entidad bancaria, donde hice parte del Sistema de Medición al que se hace referencia durante todo el texto, en el área Sección Gestión de Procesos. 7

8 1. OBJETIVOS 1.1 GENERAL Analizar el resultado del sistema de medición de indicadores, para los procesos de Reclamos de una Entidad Financiera, enfocados en la teoría del cuadro de mando integral Balanced Scorecard (BSC) y Teoría de Control de procesos, dando críticas y propuestas que permita mejorar los resultados de los procesos que intervienen en el sistema. 1.2 ESPECIFICOS Identificar, el flujo de procesos del Sistema de Reclamaciones de la Entidad Financiera. Identificar las necesidades de los procesos y la capacidad para operar los mismos. Realizar un diagnóstico, en cuanto a los indicadores actuales. Crear y mejorar indicadores de gestión enfocados en los requerimientos para tener un Cuadro de mando Integral, enfocado a la teoría de BSC. Plantear estrategias de control y manejo de la información. 8

9 2. MARCO TEÓRICO En la actualidad las empresas centran su estrategia actual en dos factores; el financiero y la calidad de los productos. Es por esto que la calidad se ve cada vez más como objetivo estratégico para alcanzar la satisfacción del cliente. Esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el resultado final de nuestro producto o servicio que conlleva la medición de los resultados de los procesos que intervienen en éste; pero un cliente no siempre queda satisfecho y es por esto que ese porcentaje de insatisfacción se debe medir y tratar de resarcir de una manera óptima y eficiente; es cuando se habla de los reclamos que surgen al no prestar un buen servicio. Sólo se puede mejorar aquello que se puede medir (Salgueiro, 2001) Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de aquello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio (Salgueiro, 2001) Para realizar este trabajo de investigación se hace necesario consultar sobre temas indispensables para una mejor comprensión de lo que se va a tratar; es por esto que a continuación se hace referencia a los distintos temas que serán tratados en el desarrollo del trabajo como medio de apoyo de análisis y solución de problema. 2.1 TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS Durante la investigación se hace un análisis general sobre un sistema determinado; para entender su funcionamiento y aspectos importantes como sistema se investiga lo siguiente: 9

10 Un sistema es un conjunto de partes y objetos que interactúan y forman un todo para alcanzar un conjunto de objetivos específicos. Estos sistemas son diseñados para alcanzar un objetivo o realizar alguna función, que permitan dar información a la gerencia para la toma de decisiones. (Bertoglio, 1982) Dentro de los sistemas se encuentran los llamados subsistemas; que funcionan como un conjunto de partes que se encuentran estructuralmente y funcionalmente dentro de un sistema mayor y que posee sus propias características. (Bertoglio, 1982) Cuando se trata de identificar dentro de una empresa o industria que es un subsistema y que es un sistema, nos encontramos envueltos en una gran cadena que cada vez nos guía a un supersistema muy general. Por lo que podemos decir que el grado de complejidad de los sistemas, siguiendo el orden indicado es siempre creciente. Para la definición de sistema se hace necesario entender dos conceptos: la idea de un supersistema y la idea de un subsistema; por lo que podemos definir a un sistema en relación con su medio inmediato, por una parte, y en relación con sus principales componentes, por otra. (Bertoglio, 1982) Clasificación de los sistemas Un sistema puede ser abierto, el cual se da cuando existe un intercambio de energía y de información entre el subsistema (Sistema) y su medio o entorno. (Parsegian, 1973) Y puede ser cerrado cuando no intercambia energía con su medio (ya sea de importación o exportación). (Bertanlanffy, 1968) Según Bertoglio (1998), las corrientes de entrada de un sistema se definen: Figura 1. Diagrama de Entradas al sistema Recursos Materiales Recursos Financieros Recursos Humanos Información Sistema 10

11 La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. Cada subsistema posee un proceso de conversión mediante ese subsistema, esto es lo que se llama proceso de conversión. (Bertoglio, 1982) Cuando el sistema ha procesado todas las corrientes de entrada entonce se da lo que se llama corrientes de salida que se refiere a la exportación que el sistema hace al medio; se llama positiva cuando este resultado es útil a la sociedad y negativo cuando no. (Bertoglio, 1982) Según Bertoglio, 1982, existe una Comunicación de Retroalimentación la cual indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr el objetivo. Figura 2. Diagrama de Flujo del sistema Corriente de entrada SISTEMA (Flujo del proceso) Corriente de Salida Información PROCESO DE CONVERSION Comunicación de Retroalimentación La definición de sistemas y todo su proceso de retroalimentación dará una idea de la importancia de la información que entra al sistema de quejas y reclamos y que al ser procesada da como resultado una corriente de salida que puede ser positiva o negativa; este resultado ofrecerá aspectos para la medición de unos indicador y de un sistema de control según el flujo de proceso del sistema. 11

12 2.2 TEORÍA DE CONTROL La mayoría de sistemas que tienen importancia poseen algún tipo de control y esto implica la presencia de un diseño o un propósito u objetivo. Para saber que se debe controlar debo tener definido un proceso tomando éste como un conjunto de causas que provoca uno o más efectos. Este concepto de divisibilidad de un proceso permite controlar, sistemáticamente, cada uno de ellos por separado pudiendo de esta manera llevarse a cabo un control más eficaz sobre la totalidad del proceso. (Notas de clase, ) El control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados. Implica esto la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. (Notas de clase, ) 2.2.1Sistemas de Control Los sistemas tienden a mantenerse en equilibrio y actúan sobre ellos dos fuerzas: una que trata de impedir los cambios bruscos y otra que impulsa al sistema a cambiar, pero en forma lenta y evolutiva. Todo el sistema de retroalimentación visto anteriormente constituye lo que se ha denominado sistemas de control; según Bertoglio, 1998, este debe constar de: Una variable: elemento que se desea controlar. Mecanismos sensores: que son sensibles para medir las variaciones o los cambios de la variable. Medios Motores: a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas. Fuente de Energía: que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad. 12

13 Retroalimentación: mediante la cual se logra llevar a cabo acciones correctivas. Basados en la retroalimentación negativa, que es cuando se modifica la conducta del sistema y se deja constante los objetivos; los sistemas tienden a mantener una conducta relativamente estable, ya que este mecanismo está constantemente vigilando el comportamiento del sistema y tomando las medidas necesarias para que se mantenga dentro de los límites deseados. (Bertoglio, 1998) Control de Proceso Consta de tres acciones fundamentales 1. Establecimiento de la directriz de control (Planeamiento PHVA): se debe fijar la Meta que es el nivel de control y el Método que son los procedimientos necesarios para alcanzar la meta. 2. Mantenimiento de Nivel de Control: si se cumplen los estándares del primer punto, entonces se debe estar alerta a los desvíos y actuar en el resultado para poner de nuevo el proceso a funcionar y actuar en la causa para prevenir la reaparición del desvío. 3. Alteración de la directriz de control: Se debe alterar la directriz de control de acuerdo a las necesidades del entorno. Ciclo PHVA El control de proceso, se establece a través del ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) compuesto por las cuatro fases básicas del control: planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente. (Notas de clase, ) Los términos usados en el ciclo PHVA, según las Notas de clase, tienen el siguiente significado: Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores de resultado y establecer la manera (el camino, el método) para alcanzar las metas propuestas. 13

14 Hacer (H): Ejecución de las tareas exactamente de la forma prevista en el plan y en la recolección de datos para la verificación del proceso. En esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento. Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la ejecución, se compara el resultado obtenido con la meta planificada. Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y actuará de modo que el problema no se repita nunca más Control de calidad Además de tener implementado un sistema de control de procesos, se debe tener en cuenta el control de la calidad como medio seguro para no cometer errores y de satisfacer de la mejor forma al cliente. El control de calidad comprende todos los métodos encaminados a garantizar la calidad y el funcionamiento de determinado producto o servicio. La calidad de un producto o servicio es satisfactoria cuando responde a las necesidades del consumidor. De éstos métodos se sirven los directivos para orientar, supervisar y controlar todas las etapas involucradas en la obtención de un producto o servicio hasta obtener el resultado final con calidad esperada. La calidad de un producto o servicio esta relacionada con el rigor de las especificaciones para la fabricación del mismo. El proceso de control de calidad no debe estar a cargo de ningún área o unidad específica de la empresa sino de todos los niveles y de toda la empresa. (Hansen, 1989) 2.3 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que le ayude a alcanzar las metas. (Daft, 1998) 14

15 Una organización está formada por varios subsistemas que son llamados departamentos. Estos departamentos son distribuidos según el tipo de empresa y la estrategia que posean para alcanzar los objetivos. La palabra "departamento" designa un área bien delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. (Castillo, 2008) En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, según Castillo, 2008: Departamentalización por función: Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. 15

16 Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Organización matricial. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. Cómo funciona la matriz? Los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para que una organización de excelentes resultados debe contar con estrategias organizacionales que apunten a alcanzar los objetivos. Una estrategia organizacional es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr los objetivos de la organización. Las estrategias pueden incluir x cantidad de técnicas para lograr el objetivo. (Daft, 1998) Según Daft, 1998, existen diferentes factores asociados al éxito de las organizaciones: Orientación Estratégica: estar cerca del cliente, ofrecer una respuesta rápida y tener una visión clara de negocio. Alta Dirección: visión de liderazgo, orientación hacia la acción y la promoción de una base de valores centrales. 16

17 Diseño de la organización: forma simple y personal mínimo, descentralización y equilibrio de medidas de desempeño financieras y no financieras. Cultura corporativa: clima de confianza, estímulo de la productividad y visión a largo plazo Control estratégico Para asegurar los resultados de todos los factores que emprende una empresa se debe tener un tipo de control que evalúe globalmente el plan estratégico, las actividades organizacionales y los resultados que proporcionan información para una acción futura. Suele utilizar información posterior y previa; el control posterior mide salidas; la información de control se retroalimenta y compara con los objetivos trazados para hacer los cambios necesarios. El control previo mide los insumos en el extremo delantero del proceso. (Daft, 1998) Tecnología de Información y la Organización La tecnología permite una comunicación electrónica más rica y compleja, eliminando barreras de tiempo y distancia que ha definido la estructura organizacional. Un sistema de información administrativa (MIS), suele contener amplios datos acerca de todas las transacciones de la organización; pueden proporcionar datos que ayudan a los administradores a tomas decisiones y desarrollar sus funciones. (Daft, 1998) 2.4 INDICADORES Es una relación entre variables específicas que mide el cumplimiento de las metas de acuerdo con los resultados esperados para un proceso, subprograma o proyecto. Proporciona una escala con la cual se puede medir un cambio real logrado y verificar la satisfacción del cliente con relación al mismo. Un buen indicador por lo menos deberá cumplir con cuatro características: Validez: debe reflejar el aspecto de la calidad para el que se creó o estableció y no otro. 17

18 Confiabilidad: debe brindar el mismo resultado en iguales circunstancias. Comprensibilidad: debe comprenderse fácilmente qué aspecto de la calidad pretende reflejar. Sencillez: debe ser sencillo de administrar, de aplicar y de explicar Indicadores de gestión Dentro de una organización se hace necesario ir más allá de la definición de indicador e implementar los llamados indicadores de Gestión que resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión. (Salgueiro, 2001) Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen: Satisfacción del cliente La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones. Benchmarking Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo 18

19 aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia. Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos: La Definición Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. El Objetivo El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Los Valores de Referencia El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: Valor histórico: i) Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo. i) Permite proyectar y calcular valores esperados para el período. i) El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado. i) El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable. Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado. 19

20 Valor teórico: i) También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas. i) El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo. Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado. Indicador de Resultado: Mide los resultados al final del proceso (de acuerdo con las expectativas del cliente y la propuesta de valor de la Organización). Indicador de Proceso: Evalúa cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuación. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarias reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. (Kaplan y Norton, 1996) Según Kaplan y Norton, 1996; las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: 1) Financieras, 2) Del Cliente, 3) Del Proceso Interno y 4) de Formación y Crecimiento. 20

21 Perspectiva del Proceso Interno Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Perspectiva del Cliente Desde la perspectiva de los clientes, deberá identificarse cada segmento de los clientes y de mercado que han elegido para competir. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de un producto o servicio en el mercado. Perspectiva financiera Lo objetivos financieros sirven para enfocar los indicadores de todas las demás perspectivas. Cada medida seleccionada deberá formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto que culminará en la mejora de la actuación financiera. 21

22 Figura 3. Diagrama BSC Perspectiva Financiera: Para ser considerados exitosos, Cómo deben ver los accionistas? Visión Estrategia Perspectiva del Cliente: Para alcanzar la visión, como se debe ver los clientes y los mercados estratégicos? Aprendizaje y crecimiento: Para lograr la visión, cómo debe la organización aprender y mejorar? Perspectiva Interna: Para satisfacer a los clientes, qué procesos de nuestro negocio deben ser excelentes? (Kaplan y Norton, 1996) 2.5 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA La estrategia de Servicio al Cliente debe hacerse en todos los niveles de la organización, abarcando a todo el personal en especial a aquellos que tengan contacto directo con el cliente, ya que toda la organización debe estar encaminada al cumplimiento de los objetivos trazados. (PELL, 1993) En general, el Servicio al Cliente posee una forma similar en cualquier tipo de empresa, en donde el primer cliente debe ser el cliente interno, permitiendo a empleados satisfechos el cumplimiento de los objetivos. (PELL, 1993) 2.6 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS Un sistema de quejas y reclamos tiene como finalidad recibir, atender y solucionar las quejas, reclamos, solicitudes y sugerencias que se presenten por parte del cliente, a través de los diferentes medios que las organizaciones 22

23 dispongan. Un sistema de quejas y reclamos, es un parte importante del Servicio al Cliente, ya que es una garantía a modo de valor agregado de la gestión de la empresa a través de la confianza del servicio post-venta. (KOTLER, 2003) 23

24 3. EL SECTOR FINANCIERO COLOMBIANO Los sistemas financieros se conforman por las instituciones financieras prestadoras de los respectivos servicios y por las autoridades gubernamentales que regulan y ejercen el control sobre ellas y sobre la actividad financiera en general. En Colombia el sistema financiero se compone principalmente de instituciones financieras como bancos, cooperativas; etc. y entidades de control como la Superintencia bancaria. Uno de los sectores que más a estado expuesto a la competencia internacional en los últimos años es el financiero, como consecuencia de la Ley 9 de 1991 que le dio vía a la inversión extranjera en el sector bancario. Así, las entidades financieras colombianas han podido competir plenamente con sus contrapartes internacionales radicadas en el país, lo cual ha servido entre otras cosas para un conocimiento mas detallado del mercado nacional, un mayor grado de apertura del sector y mejores prácticas bancarias impulsadas por los desarrollos en la regulación de esta actividad. La Entidad Bancaria en la cual se realizó el trabajo es Organización financiera líder en el mercado y por motivos de seguridad no se permite dar a conocer su nombre. Para esta entidad, la Responsabilidad Social se define como el íntegro cumplimiento de su objeto social. Ello significa, administrar de manera eficiente las finanzas del negocio y cumplir con el compromiso que tienen con sus empleados. A partir de allí, se proyectan iniciativas para los accionistas, clientes, proveedores y la comunidad. 24

25 Su gestión empresarial evidencia el compromiso con el desarrollo y el crecimiento económico de Colombia, y con la construcción de un futuro mejor y sostenible para las nuevas generaciones. 3.1 ESTRATEGIAS La estrategia de negocios utilizada por esta entidad se fundamenta en la asesoría, basada en una atención personalizada, una actitud cercana y amable, y la generación de valor agregado, para garantizar la calidad en el servicio y propiciar el crecimiento empresarial y el desarrollo del país. Como parte de su visión, busca satisfacer las necesidades financieras de los clientes, lo que hace realidad a partir de su estrategia de segmentación del mercado, con una oferta de productos y servicios en moneda legal y extranjera ajustada a sus necesidades. Para tal fin, cuenta con un equipo comercial de profesionales especializados en los diferentes sectores de la economía. Misión Su Misión esta encaminada a ser la primera opción en los clientes para la satisfacción de sus necesidades financieras; ofreciendo una variedad de productos y servicios generando valor a sus clientes. Visión Su visión esta encaminada a ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras de los clientes, ofreciendo las mejores soluciones. Algunos de sus valores Integridad: actuamos dentro de los más rigurosos principios éticos y legales Respeto por las personas: damos un trato digno a las personas y valoramos sus diferencias 25

26 Responsabilidad: somos un factor de desarrollo de las comunidades en donde estamos presentes Trabajo en equipo: valoramos y fomentamos el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes Orientación al cliente: construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que son nuestra razón de ser Confianza: generamos credibilidad y manejamos responsablemente la información. 3.2 UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE El sistema de reclamaciones de toda organización trabaja en una forma similar; en general el sistema recibe las reclamaciones, sugerencias e inquietudes de los clientes, los procesan es decir les buscan solución a cada uno y luego dan una respuesta. Lo que puede variar en este sistema es el direccionamiento de las reclamaciones, el tiempo de respuesta dado y el esperado por quien realiza la solicitud y la forma de dar la respuesta y de recibirla; estos aspectos son los que influyen en que un sistema sea eficiente o no, para la estrategia de cada empresa. El sistema de quejas y reclamos de esta entidad hace parte de la Sección de Requerimientos de clientes que pertenece al siguiente organigrama: Figura 4. Organigrama de área de Clientes 26

27 Gerencia de Procesos De Clientes Gerencia de Requerimientos de Clientes Sección Procesos de Clientes Sección Administración Información de Clientes Sección Requerimientos de Clientes En la sección requerimientos de clientes es donde se lleva a cabo todo el proceso de reclamaciones (radicación - investigación y solución - respuesta). 3.3 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS Este sistema hace parte de una departamentalización por funciones ya que cada área del sistema global Banco, tiene a su cargo funciones o procesos específicos y asignados según la especialización de sus empleados. De aquí que exista un área específica para la solución de los Reclamos. Igualmente dentro de este ``Subsistema `` Quejas y Reclamos, se da una departamentalización por funciones ya que cada tipo de requerimiento va a un grupo específico o especializado según el caso. La solución a los requerimientos, constituyen una oportunidad para reforzar en sus clientes la promesa de credibilidad, confianza y atención ágil a sus necesidades. Los diferentes tipos de requerimientos según documentos internos de la organización, 2009; son: RECLAMO: Solicitud relacionada con la afectación monetaria negativa o positiva de la cuenta o transacciones. SOLICITUD DE INFORMACIÓN: Servicio que busca resolver las inquietudes de los clientes sobre transacciones. 27

28 QUEJA: Manifestación de insatisfacción por la percepción negativa del servicio, puede ser con la calidad y oportunidad de un producto o servicio o con la actitud y asesoría de quien lo presta. SUGERENCIA FELICITACIÓN Para esto, los clientes y usuarios tienen a su disposición el siguiente proceso para radicar cualquier tipo de requerimientos ante el Banco: 1. Radicación: Pueden radicar sus requerimientos a través de cualquier oficina o a través de la Sucursal Telefónica. 2. Investigación, solución y respuesta: El proceso es realizado internamente en el Banco y el tiempo de respuesta depende de la naturaleza y criticidad del caso. El tiempo requerido e información y documentación necesaria para realizar la investigación le será informada al momento de radicar el requerimiento. 3. Seguimiento: Para realizar seguimiento al avance y desarrollo de la investigación de su requerimiento puede comunicarse con nuestra sucursal telefónica. Figura 5. Flujo del Proceso del sistema de quejas y reclamos RADICACIÓN INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN RESPUESTA 28

29 Proceso de radicación La Radicación puede ser por dos vía, llamada telefónica a la sucursal virtual y por medio de una carta o queja presentada en la sucursal física de la entidad. Figura 6. Flujo de Radicación Sucursal Física Radicar Línea telefónica Proceso de Investigación y solución Dependiendo del tipo de requerimiento, se direcciona al responsable indicado en el área de investigación y solución; cada tipo de requerimiento tiene un grupo de responsables específicos; por ejemplo, cuando se trata de un reclamo por retraso en la entrega de un producto los responsables serán las personas del área de investigación y solución que tienen a su cargo el solucionar e investigar este tipo de requerimientos. Cuando el área de investigación y solución ya tienen una respuesta para dar, entonces envían éstas al de respuesta. Figura 7. Flujo de Investigación y Solución Reclamo Tipo 1 Investigación y Solución Reclamo Tipo 2 Respuesta Reclamo Tipo 3 29

30 Proceso de Respuesta Luego de que el área de investigación y solución remite al área de respuesta las soluciones de cada caso ésta será la encargada de enviar la respuesta a quien realizó la solicitud; no todas las respuestas se hacen de forma escrita (envío de carta), algunas se hacen directamente en el sistema es el caso de los reclamos por ajustes electrónicos, éstos cuando se resuelven se hacen corrigiendo directamente en el sistema (cuenta del usuario) sin hacer ningún tipo de aviso y otra forma de dar respuesta es por vía telefónica. Figura 8. Flujo de Respuesta Respuesta Cliente 3.4 DOFA DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS Fortalezas Estrategia corporativa de satisfacción al Cliente: La entidad tiene un gran compromiso de satisfacer a sus clientes y hacer mas fáciles los servicios financieros; en esta estrategia participan todos los empleados sin importar que su cargo no este de cara al cliente final. Línea Nacional de Servicio al Cliente y Sucursales físicas: Donde se realizan toda clase de consultas, acerca de los movimientos o transacciones de cada cuenta, o reclamaciones o inquietudes que tenga el cliente con respecto al servicio, producto o problema para realizar sus operaciones financieras. Como sistema tiene una metodología que da mayor eficiencia y productividad como tener personas encargadas especialmente de resolver un cierto tipo de requerimiento, así las personas se especializan mas en su campo de requerimientos y se vuelve mas fácil 30

31 resolver cualquier inquietud, ayudando esto a mejorar los tiempos de respuesta y la calidad de la misma. Cuenta con indicadores de gestión que apoyan al alcance de los objetivos propuestos basados en una metodología Balanced Scorecard. Debilidades Puede haber interferencia en la recepción de los requerimientos por vía telefónica esto se presta para que el usuario se sienta confundido frente a la información dada e incluso puede haber pérdida de información. Los reclamos no son remitidos a las personas o áreas responsables de que el incidente sucediera; esto ayuda a que los requerimientos no disminuyan de parte de ese responsable inicial, por lo tanto no se está contribuyendo a la estrategia del banco que es satisfacer al cliente y esto incluye que el usuario no tenga ningún tipo de queja. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Amenazas Dentro de la amenazas que se pueden encontrar para este sistema, se encuentra el tiempo que el usuario esta dispuesto a esperar para la solución y respuesta de un requerimiento; hay una gran competencia en este sector que podría ganarse la confianza y lealtad de un nuevo cliente, sencillamente por que su servicio es mejor y porque responden a lo que ellos esperan de la entidad. Oportunidades Las oportunidades que tiene, se pueden reflejar en la gran cobertura que tiene la entidad en todo el país, esto hace que muchas personas no tengan muchas opciones para escoger su aliado en el manejo financiero; se tiene la oportunidad de que el sistema financiero esta regido por unas leyes que interpone la Superintendencia Bancaria con respecto al servicio al cliente, incluye esto unos tiempos estándares para la solución de requerimientos, 31

32 entonces si se tiene un buen sistema de promoción y comunicación de la estrategia corporativa del banco se puede llegar a estos estándares y de esta manera satisfacer al cliente en lo que éste espera del servicio. 3.5 GESTION DE INDICADORES DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS La Sección de Requerimientos de clientes cuenta con unos indicadores de gestión definidos por el banco a través de un Sistema de Medición de Indicadores liderado por un área específica del banco la Sección Gestión de Procesos y por cada dueño de proceso; estos indicadores son de resultado y de proceso. Con este sistema de medición de indicadores se realizó un barrido de todos los indicadores de gestión que existían en el área, dejando solamente los que en realidad estaban agregando valor, y además se crearon otros indicadores para estandarizar todo el sistema de gestión de indicadores por medio de la definición estratégica de los siguientes estándares de indicadores según documentos internos de la organización: (Ver flujo de la medición de los procesos Anexo 1) Oportunidad: Evaluar el cumplimiento en los tiempos de entrega de la transacción, producto o servicio que se genera como resultado del proceso. (Número de transacciones dentro del tiempo establecido / Total de transacciones) * 100 Calidad: Evaluar el nivel de cumplimiento de las características propias del producto o servicio asociado al proceso. (Número de transacciones que presentan no conformidades* / Total de transacciones) * 100) Productividad: Evaluar la relación entre la generación de resultados reales del proceso con la capacidad instalada del mismo. (Número de transacciones en un período / Capacidad instalada del proceso) *

33 Rendimiento: Establecer una relación entre los costos incurridos en la generación de los resultados del proceso y los costos previamente establecidos. (Ingresos del portafolio de servicios / Gastos del portafolio del servicios) * 100 Pérdidas esperadas: Es la relación entre el valor esperado en pérdidas y pérdida real. Este indicador mide el nivel de aceptación de las pérdidas materializadas mes a mes respecto a su valor esperado. (Pérdidas reales en el proceso / Pérdidas esperadas en el proceso) * 100 Este ejercicio sirvió para que las áreas midieran procesos realmente críticos e importantes para la satisfacción frente a los resultados finales del proceso. Los indicadores definidos fueron creados en un software especializado para esta aplicación llamado AlphaSig el cual les permite tener una información, resumen y panorama de cada indicador y del proceso en general. Además este software se maneja en toda la entidad como sistema de información gerencial, ya que trabaja baja una metodología BSC que obliga a tener un sistema de control que permita mantener los resultados en los niveles exigidos por el dueño de proceso o la misma entidad. Como ya se dijo, el sistema de indicadores se basa en una metodología BSC por lo tanto los indicadores pertenecientes a las perspectivas de Cliente, financieras y de crecimiento ya están creados y el análisis se centrará en los indicadores pertenecientes a perspectiva Interna o de Procesos. (Ver Anexo 2 Tablero de Control Nuevo) Los niveles son definidos para cada indicador, como valores referencia con los que se podrá comparar el resultado real del calculo del indicador y posicionar su cumplimiento según esta comparación; es decir un indicador debe tener como valores referencia un mínimo color rojo-, un satisfactorio color amarillo - y un meta color verde -; si el resultado del indicador esta por debajo del mínimo estará incumpliendo totalmente con la meta y se deberá estipular planes de acción que permitan mejorar este resultado. (Ver Anexo 3; Tabla de Gestión de resultados) 33

34 4. ANALISIS SISTEMA DE GESTIÓN DE INDICADORES El sistema de gestión de indicadores que tiene la Sección de Requerimientos de clientes, se trata de definir bien, bajo estándares claros y específicos que dieran una seguridad de la información para soportar y apoyar la toma de decisiones para el Jefe, Gerente, Vicepresidente y por último Presidente de la empresa. Trabajan con una metodología BSC, para el apoyo en los procesos y la toma de decisiones; en esta ocasión se cambia el enfoque de la perspectiva interna por una definición que para la empresa es más estratégica y es una forma de visualizar y resumir en mejores condiciones los resultados de cada proceso área o sección gerencia banco. Esta estrategia va mas enfocada a medir lo que realmente esta afectando el servicio al cliente como factor importante y principal objetivo de la empresa. (Ver Anexo 2 Tablero de Control Nuevo) Para la entidad medir indicadores de oportunidad, de calidad, de productividad de cada uno de los procesos genera una responsabilidad por parte de los ejecutores del mismo dado que sus resultados estarán expuestos no solo a su área en específico sino que serán evidenciados por otras gerencias para la consecución de un objetivo por el cual todos trabajan debido a que se trata de un área que tiene gran incidencia en la satisfacción del cliente. Además, cuando los resultados obtenidos en los indicadores son buenos y alcanzan la meta establecida quiere decir que mi cliente final esta satisfecho por el servicio prestado y recurrirá nuevamente a nosotros cuando requiera un nuevo servicio. Satisfacción del Cliente Que me presten un servicio con excelente Calidad Que me atiendan y respondan en el tiempo que yo espero. Que sea un producto asequible a mis necesidades 34

35 En este análisis se hace énfasis en los indicadores que bajo una metodología BSC hacen parte de las Perspectivas Internas o de proceso; ya que se esta evaluando un sistema que cumple con un proceso operativo cuyo resultado final es de cara al cliente. Se deben agrupar los indicadores de acuerdo al proceso que se mide y tipo de indicador; es decir los indicadores definidos para el proceso de Radicación son grupo específico y así los otros dos procesos de Investigación y Solución y Respuesta. Todos los indicadores se crean con una meta del 100% y sus límites inferiores se crearon de acuerdo a datos históricos y estándares de servicio al cliente. 4.1 Indicadores del Subproceso de Radicación Para este proceso se crean indicadores de oportunidad, calidad y productividad. Estos se agrupan según su tipología estándar (Anexo 3). Las agrupaciones de indicadores según su tipo estándar, muestra que cada grupo tiene un solo indicador de resultado y esto de esperarse, es lo que se buscó al realizar este sistema de medición; los indicadores de proceso están indicando el comportamiento de la atención en la radicación de reclamos por cada fuente de entrada con que se cuenta y estos a la vez calculan el indicador de resultado del proceso. Indicadores de Resultado Calidad en la Radicación del Reclamo Oportunidad en la Recepción del Reclamo Dentro del proceso de radicación de un sistema de reclamos se deben tener en cuenta factores que influyen en los resultados como la calidad en la radicación del mismo. Al cliente finalmente no le importa mucho el tiempo que se demore la radicación de su solicitud sino que realmente tomen los datos que son, y la radiquen bien; por esta causa en el proceso de radicación no se tiene en cuenta sino un indicador de oportunidad que finalmente esta midiendo el 35

36 tiempo que se demoran en gestionar los documentos recibidos de acuerdo a una política establecida por la entidad financiera; este procedimiento se puede leer como el interés que tiene la entidad en que le sea solucionada la solicitud del cliente. Lo que espera el cliente de este subproceso es que sus datos sean bien tomados, que la información que ellos dan sea la correcta y que sean enviados al área que ellos solicitan. 4.2 Indicadores del Subproceso de Investigación y Solución Para este proceso se crearon indicadores que midieran Calidad y Oportunidad. Estos los agrupamos según su tipología estándar (Anexo 4). Calidad en la GESTIÓN Indicadores de Resultado Oportunidad en la GESTIÓN Oportunidad en la Gestión del Reclamo Este es el subproceso mas clave del proceso del Sistema de Quejas y Reclamos, porque en éste se esta midiendo la gestión y el compromiso que tienen las personas encargadas de cada requerimiento en la solución del mismo. En este proceso se tiene en cuenta las solicitudes de embargos y desembargos que son recibidas por esta misma área, la solicitud de información por parte de clientes internos y externos y las reclamaciones, quejas, sugerencias y felicitaciones. El indicador de resultado de Calidad definido incluye el calculo de otros indicadores de calidad que miden los procesos específicos en la búsqueda de la información para solucionar el requerimiento; el personal debe realizar diligencias como asesoría y búsqueda de la información a que se refiere cada caso y es muy importante que la información que obtengan sea la correcta, es decir de buena calidad; la persona debe saber que información buscar y cerciorarse de que es la correcta y dar solución al requerimiento que atiende. 36

37 Existen dos indicadores de resultado que miden la oportunidad, uno para medir la oportunidad en la atención de solicitudes de información y de embargos y desembargos y el segundo que mide la oportunidad en la atención de los reclamos, quejas, sugerencias ya que en el área, se atienden dos clases de solicitudes que requieren de un monitoreo de gran importancia a la hora de medir la satisfacción del cliente que en este caso no solo es externo sino también el cliente interno. Aunque este subproceso no sea de cara al cliente, esta aportando al resultado final que recibirá el mismo, por lo que es necesario tener tiempos establecidos para la gestión que se debe hacer con respecto a cada requerimiento, por lo tanto cuando el tiempo es un factor determinante en el resultado final del producto se debe medir un indicador de oportunidad que me muestre si el proceso se esta cumpliendo bajo los estándares definidos o no. 4.3 Indicadores del Subproceso de Respuesta al Cliente Para este proceso se crearon indicadores que midieran Oportunidad. Estos los agrupamos según su tipología estándar (Anexo 5). Calidad y Indicadores de Resultado Calidad en la Respuesta al Cliente Cierre Telemercadeo Oportunidad en la Respuesta al Cliente Se definieron dos indicadores de resultado, uno de Calidad y otro de Oportunidad necesarios para revisar los resultados de este subproceso que es de gran importancia dentro del proceso por que es de cara al cliente, es decir, es el área de Respuesta la que tiene el contacto con la persona que realizó el requerimiento y por lo tanto deben cumplir con el tiempo que esperan los clientes en que sea solucionada su solicitud; para esto existen tiempos o 37

38 políticas establecidas por la entidad e incluso regidas por la superintencia bancaria como norma fundamental del servicio al cliente. Dentro de los indicadores definidos se encuentra un indicador de calidad que no cumple con los aspectos y requerimientos importantes para medir este proceso. El indicador de calidad que se define para este subproceso, no esta bien definido con respecto al concepto que se tiene de calidad y con el que se esta trabajando (Número de transacciones que presentan no conformidades* / Total de transacciones) * 100). Calidad en Respuesta al Cliente - Cierre Telemercadeo: (# de Reclamos en estado cerrados por telemercadeo/ # de Reclamos enviados a Telemercadeo)*100 Este indicador esta dando un número de reclamos atendidos con respecto a un total de reclamos más no dice si estos reclamos fueron bien respondidos. Es aquí donde se podría implementar un sistema de control detectivo que indique antes de enviar la respuesta si esta es lo que realmente el cliente estaba solicitando sin riesgo de que posteriormente sea devuelta por el cliente nuevamente insatisfecho. En general Estos indicadores son de apoyo gerencial, pues muestra los resultados verdaderos de los procesos, contribuyendo esto a la siguiente filosofía: una mayor satisfacción al cliente, puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en cualquier área de servicio de Clientes; finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios; de esta manera estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera de cualquier empresa estando alineados con la metodología de BSC. 38