Tecnologías Lean Manufacturing. Master en Comercio, Transportes y Comunicaciones Internacionales. Universidad de Cantabria. Santander Marzo de 2012

Transcripción

1 Tecnologías Lean Manufacturing Master en Comercio, Transportes y Comunicaciones Internacionales Universidad de Cantabria Santander Marzo de 2012 Marcos Pérez Bedia

2 Programa de la Sesión: Presentación de Participantes

3 Presentación Marcos Pérez Bedia Formación Académica: Ingeniero Industrial Master en Diseño Aeroespacial por la Universidad Heriot-Watt de Edimburgo MBA por el Instituto de Empresa Experiencia Profesional: Project Manager MTU - Munich Responsable del Proyecto Eurofighter MTU & SNECMA & ROLLS ROYCE Director General CTC Santander Director Técnico y Desarrollo de Negocio Grupo Leading Enterprises (Actualidad)

4 Programa de la Sesión: Temas a tratar: 1. Tecnologías Lean Manufacturing 2. Filosofía Kaizen 3. Simuladores Logísticos

5 Que es el Lean Manufacturing: El Sistema de Producción Toyota (TPS) fue desarrollado para competir en los mercados competitivos, sobre todo en competencia con Henry Ford, al tiempo que aborda las circunstancias que enfrentan Toyota en Japón. A través de años de ensayo y error en el taller Toyota descubrió que podía conseguir al mismo tiempo de alta calidad, bajo costo, y entrega just in time La base es acortar el flujo de producción mediante la eliminación de residuos. Este simple concepto es el corazón de la filosofía TPS. La atención se centra siempre en la reducción de los tiempos de producción y el flujo de residuos que es cualquier cosa que se interpone en el camino de un buen flujo. El ideal teórico sería una fabricación continua pieza a pieza, si bien este ideal rara vez se realiza, y los profesionales de TPS entienden que direccionalmente el sistema mejorará si se busca el flujo continuo a través de la eliminación de residuos.

6 Que es el Lean Manufacturing:. Para entender este nuevo paradigma de "eficiencia en la fabricación", hay que a considerar brevemente la historia de la producción en masa en los Estados Unidos y cómo Toyota se desvió de la trayectoria en base a una nueva filosofía

7 Toyota Production System (TPS): Toyota intentó exportar coches a los EE.UU., pero fracasaron dado que tenían 1 / 10 de la productividad de los fabricantes de automóviles de América, por lo que fue una lucha constante para construir los vehículos, por lo que desde , desarrollan el Sistema de Producción Toyota (TPS) para cumplir los objetivos antes mencionados. Esta fue la primera la eficiencia en la fabricación con la incorporación de una nueva filosofía basándose en ideas tomadas de América. El TPS y la crisis del petroleo de 1973: Con el primer schock del petroleo en 1973 los pequeños consumos de combustible automóviles japoneses empezaron a ser muy atractivos para el mercado americano y el TPS comenzó a difundirse en todo Japón, entendido que era un nuevo sistema de producción que va más allá de la calidad de los métodos. El sistema de producción Toyota fue apodado por Womack y asociados "la eficiencia en la fabricación, y es hoy en día la base de la filosofía industrial del siglo XXI

8 Toyota Production System (TPS): La producción en masa se extiende y trata de adaptarse a cambios, surgiendo como alternativa las Tecnologías Lean Manufacturing. Historia del TPS:

9 Toyota Production System (TPS): En resumen: EVOLUCION HACIA PRODUCCION EN MASA: Las características del mercado de los EE.UU. en el cambio de siglo condujo al desarrollo de un enfoque de producción en masa. PROBLEMA ORGANIZATIVO: Esto parece sencillo cuando se trata de producir un vehículo simple y un modelo único de alta demanda en el mercado, situación que puede mantener en funcionamiento las zonas de producción con rapidez y volumen, pero cuando producimos una gran variedad de productos más complejo se convierte en una programación que es una pesadilla debido a las miles de piezas juntas en el momento adecuado. Así que hay que construir grandes inventarios, que dan lugar los residuos y ocultan los problemas de calidad

10 Tecnologías Lean Manufacturing: Actualmente las tecnologías Lean Manufacturing con mayor aceptación en la industria son las siguientes: Kanban Just in Time 5S TPM Value Stream Map Planeación Agregada Poka-Yoke SMED

11 Tecnologías Lean Manufacturing Kanban KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japonés: etiqueta de instrucción. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. KANBAN cuenta con dos funciones principales: Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

12 Tecnologías Lean Manufacturing Kanban Las reglas del KANBAN son: Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES. Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Regla 3: PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Regla 4: BALANCEAR LA PRODUCCIÓN. Regla 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES. Regla 6: ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESOS.

13 Tecnologías Lean Manufacturing Just in Time Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona Just In Time cuya traducción podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente. Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyas cinco fases que son esenciales para ello son: 1. Primera fase: Poner el sistema en marcha 2. Segunda fase: Educación. 3. Tercera fase: conseguir mejoras del proceso. 4. Cuarta fase: conseguir mejoras del control. 5. Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.

14 Tecnologías Lean Manufacturing Just in Time Los principios fundamentales del Just in Time son: 1. ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES 2. ELIMINAR DESPILFARROS 3. SIMPLICIDAD 4. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS 5. COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T. 6. RELACIÓN PROVEEDOR-CLIENTE 7. VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES 8. VÍNCULOS CON LOS CLIENTES

15 Tecnologías Lean Manufacturing El Método de las 5S El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5 s y es de origen japonés. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5 s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

16 Tecnologías Lean Manufacturing El Método de las 5S Tiene 5 principios fundamentales: 1. Clasificar. (Seiri) 2. Orden. (Seiton) 3. Limpieza. (Seiso) 4. Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) 5. Disciplina. (Shitsuke)

17 Tecnologías Lean Manufacturing TPM (Mantenimiento Prod. Total) El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción Just in Time, la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

18 Tecnologías Lean Manufacturing TPM (Mantenimiento Prod. Total) El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

19 Tecnologías Lean Manufacturing Value Stream Map El mapeo de cadena de valor ofrece una visión del estado actual de nuestra empresa y el lugar óptimo a donde queremos llegar en cuanto a nuestro proceso se refiere, reduciendo eficientemente los costos de desperdicios tales como: Sobreproducción Inventarios Tiempos de espera Transporte Movimientos Fallos de calidad Reprocesamientos Objetivo: Evitar fugas de capital, que en la actualidad son primordiales para la estabilidad de una organización. Así como un mejor control y monitoreo de todas las etapas que el producto necesita para su manufactura.

20 Tecnologías Lean Manufacturing Value Stream Map Se puede visualizar el flujo que va siguiendo la cadena de valor. Con el mapeo de cadena de valor se plasma todas las operaciones para una mejor visión de los procesos que lleva la elaboración de le producto. Todos los productos se ven desde una perspectiva más amplia y abierta. Es cuando se mapea la planta como un todo, desde el momento en que inicia el proceso, hats el momento en que se embarca el producto. Dibujas tu flujo de información y materiales, basado en tu cadena de valor inicial. Con esto se visualizan todos los datos proporcionados por el cliente y todos los materiales que intervienen en el proceso del mismo. Ayuda a formar y hacer tu mapa de estado futuro de la cadena de valor. Teniendo todos los datos tal y como estan actualmente, te ayuda a visualizar las areas de oportunidad para mejorar aplicando todas las técnicas necesarias para nejorar y plasmar tu estado futuro. Resalta las actividades necesarias para lograr el mapa de estado futuro.

21 Tecnologías Lean Manufacturing Planeación Agregada La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con: El tiempo extra de los operarios Las contrataciones, despidos y subcontrataciones Los niveles de inventario El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar. La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos y la utilización de la capacidad de las operaciones.

22 Tecnologías Lean Manufacturing Planeación Agregada Objetivo General Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante. Objetivos Específicos: Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector industrial. Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir durante el (los) año(s) siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas de la empresa. Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeación de la empresa. Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la producción y su distribución. Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la producción.

23 Tecnologías Lean Manufacturing Planeación Agregada Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones: El plan empresarial Plan de la producción agregada: Este plan es la muestra racional del plan de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, Planeación de la capacidad Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling) Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning) Planeación de los requerimientos de materiales (PRM, Material requeriment planning) Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning) Control de taller

24 Tecnologías Lean Manufacturing Poka - Yoke Un Poka Yoke es un dispositivo destinado a evitar errores; Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originarían piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo. Objetivos: Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

25 Tecnologías Lean Manufacturing Poka - Yoke Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados: Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (CONTROL). Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL). Las reglas de oro del POKA YOKE:

26 Tecnologías Lean Manufacturing SMED: Cambio Rápido Herramienta Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones. Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofía de reducción de tiempo o máxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rápida atención, a la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.

27 Tecnologías Lean Manufacturing SMED: Cambio Rápido Herramienta Una de las ventajas más importantes de reducir los tiempos de preparación a cifras de un sólo dígito, es que la empresa puede pasar de trabajar contra almacén a fabricar bajo pedido. Dado que para algunas fábricas la inversión en el inventario de producto acabado es el mayor activo, su conversión en efectivo puede servir para financiar otras inversiones o reducir deudas. Metodología: Concentrarse en aquellas pocas actividades que absorben la mayor parte en el tiempo de cambio y/o preparación. Las seis preguntas clásicas: Qué? Cómo? Dónde? Quién? Cuándo? y los respectivos Por qué?, correspondientes a cada una de las respectivas respuestas, con el objetivo de eliminar lo innecesario, combinar o reordenar las tareas y simplificarlas. Esta técnica está fundamentalmente enfocada en la búsqueda de la causa raíz, o sea en los factores que en éste caso concreto determinan los tiempos de preparación o cambio de herramientas.

28 Tecnologías Lean Manufacturing SMED: Cambio Rápido Herramienta Conceptos SMED claves: 1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. 3. Eliminación de los procesos de ajuste. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en eliminarlo mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento one touch up). 4. Suprimir la propia fase de preparación. Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto último puede lograrse por dos métodos. El primer método es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la utilización de varias máquinas de menor costo.

29 Tecnologías Lean Manufacturing SMED: Cambio Rápido Herramienta IMPORTANCIA DE LAS 5S en SMED Las actividades de Organización-Orden-Limpieza-Estandarización y Disciplina son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en funcionamiento del sistema SMED. El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los equipos y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática de las Cinco S.

30 Programa de la Sesión: Temas a tratar: 1. Tecnologías Lean Manufacturing 2. Filosofía Kaizen 3. Simuladores Logísticos

31 Filosofía Kaizen La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. Kaizen significa mejoramiento, continuo, que involucra a todos en la organización alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Es un enfoque humanista. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo. Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.

32 Filosofía Kaizen EL CICLO PHRA (PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR) Es una de las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas en busca de la calidad como criterio máximo y el mejoramiento: Planificar significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento. Hacer significa ejecutar el plan; Revisar significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada Actuar significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos.

33 Filosofía Kaizen Concepto de Calidad Total (CTC) El problema con el concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos. Esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables. Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.

34 Filosofía Kaizen Conceptos Asociados al Kaizen Producción Justo a Tiempo (JIT) Cambio de la culturan organizacional: El proceso de Kaizen comienza desde arriba, es la alta dirección de la compañía la que debe estar plenamente comprometida y dedicada con el cambio. Debe tomar la condición de líder para que todo el mundo reconozca la necesidad de cambiar. Es indispensable obtener la aceptación de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio El sistema de sugerencias Utiliza la filosofía 5S

35 Filosofía Kaizen Efectos positivos del Kaizen Efectos Tangibles. Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendación a otros. Mayor volumen de ventas. Mayor rentabilidad. Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se hace lo que agrega valor). Incremento de la competitividad. Éxito en el desarrollo de nuevos productos. Calidad mejorada. Disminución de reclamos. Reducción de costos por defectos. Más sugerencias de los empleados. Menos accidentes industriales. Efectos Intangibles. Participación de todos en la administración. Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas. Calidad mejorada del trabajo. Relaciones humanas mejoradas.

36 Programa de la Sesión: Temas a tratar: 1. Tecnologías Lean Manufacturing 2. Filosofía Kaizen 3. Simuladores Logísticos

37 Simuladores Logísticos El análisis estadístico: QUEST El alto nivel competitivo en el que está inmerso el mercado actual obliga a las empresas a aplicar las técnicas de Lean Production para reducir sus costes operacionales, mejorar la productividad y ofrecer un mejor servicio al cliente. La conversión al Lean Production es un camino en busca de la excelencia empresarial. El software ofrece hacer de guía para llevar su empresa a una mejor posición en el mercado. Proponemos una oferta integrada de servicios, desde el diseño de la estrategia hasta la implantación final, creando relaciones a largo plazo con nuestros clientes, para la mejora en los siguientes procesos: Gestión de almacenes Control de planta Automatización de procesos Trazabilidad Quest que permite: Reingeniería de procesos productivos. Detección de cuellos de botella y ajuste de producción. Diseño de lay-out. Optimizar el flujo de valor de la empresa. Optimizar operaciones logísticas

38 Ejemplo de simulación logística PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS PRINCIPIO BASICO LA OPTIMIZACION DEL GLOBAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA POR 5 FASES DE ANALISIS Y MEJORA, LIDERANDO Y GUIANDO LA PARTICIPACION E INVOLUCRACION DEL PERSONAL EN PLANES DE INNOVACION PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EN LINEA CON EL PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN CON UN COMPROMISO TOTAL DE RESULTADOS CUANTIFICADOS

39 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS DIAGNOSTICO INTEGRAL MEDIANTE DISEÑO VIRTUAL DE LA CADENA GLOBAL DE SUMINISTRO, MANUFACTURING Y LOGISTICA, PARA LA INNOVACION EN LOS 5 PUNTOS CARDINALES DEL GLOBAL DE LA ORGANIZACION

40 Situación real Modelo de simulación Resultados Analisis Acciones de mejora

41 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS PLAN S ANALYSIS La gestión y planificación global del negocio según la demanda, analizando la manera de innovar en la gestión para mantener un equilibrio entre la demanda del mercado, el manufacturing y la logística del aprovisionamiento y distribución con el objetivo principal de ser MAS COMPETITIVO MEDIANTE UNA MAYOR FLEXIBILIDAD Y REDUCCION DE COSTES PLAN S IMPROVEMENT Equilibrio de capacidades (necesidades) entre las diferentes fases de toda la cadena de suministro (Demanda prevista o real Suministro materiales manufacturing almacenes distribución) Alineamiento del plan estratégico con la capacidad y/o necesidades de la organización en sus fases principales y viceversa

42 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS SOURCE S ANALYSIS Análisis de la cadena de suministro de materiales teniendo en cuenta su adecuación a la gestión bajo stock, bajo pedido o engineer to order product Aplicación del carácter innovador bajo el concepto del LEAN MANUFACTURING en la gestión de proveedores y la logística de suministro, junto con la optimización del orden y la organización de la recepción y aprovisionamiento de materias primas SOURCE S IMPROVEMENT Homologación y Relaciones con los proveedores Organización del entorno logístico de aprovisionamiento de materias primas según modelo de fabricación existente (bajo pedido, almacén, concurrente) Organización de la recepción de materias primas y respectivos almacenes, creando un sistema LEAN MANUFACTURING con fabricación (Kanban)

43 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS MAKE S ANALYSIS El MANUFACTURING como eje de equilibrio en todo el ciclo que integra la cadena global de suministro La INNOVACION mediante herramientas para la optimización mediante la gestión de la fabricación (MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS) siempre enfocada hacia el LEAN MANUFACTURING

44 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS MAKE S IMPROVEMENT Guía, Liderazgo y formación de workshops para la Mejora de la Eficiencia, Eficacia y Productividad en base a los conceptos de LEAN MANUFACTURING mediante la aplicación de M.E.S. (Manufacturing Execution Systems) - Sistemas para la gestión de la planta. Fabricación, flujos de materiales y stocks intermedios OEE Overall Equipment Efficiency Ratio que define la relación entre la capacidad real y la capacidad óptima VSM Value Stream Management Gestión de la cadena de valor de la empresa (mejoras, objetivos, indicadores, plan de implantación y desplieque, ) Lay Out - Diseño e implantación de la nueva distribución en planta Six Sigma Sistema estadístico de mejora mediante métricas y metodologías basado en la metodología de mejora DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar) 5 S - Organización, Orden, Limpieza, Gestión visual y disciplina SMED Cambio rápido de utillajes TPM Total Productive Management Mejora de la eficiencia de las instalaciones productivas, basado en la gestión y optimización de las 6 grandes pérdidas: averías, tiempos de cambio, tiempos de ajuste, pérdidas de calidad, microparos, velocidad reducida)

45 Cuellos de botella Stocks intermedios Análisis del sistema de fabricación Capacidad de fabricación CUANTIFICACION EN La Optimización de la cadena global de suministro El flujo de materiales La capacidad de fabricación (equilibrados, cuellos de botella, saturaciones, capacidades por puesto, sección, zona, ) La capacidad del puesto de trabajo (MTM) El impacto productivo y económico de posibles cambios y mejoras a medio y largo plazo PARA EL DISEÑO E IMPLANTACION DE El Lay Out general de planta Gestión y Distribución de almacenes Células y puestos de trabajo Ergonomía de movimientos

46 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS DELIVER S ANALYSIS La optimización del almacenamiento y distribución del producto hacia el entorno logístico y el cliente final La aplicación de las mejores prácticas en la gestión de almacenes (Innovación mediante nuevos modelos de gestión y automatización) y el diseño de entornos logísticos para la distribución y el transporte DELIVER S IMPROVEMENT Organización de los flujos de producto terminado al almacén Dimensionamiento, gestión y organización de los almacenes de producto terminado Reducción de costes mediante el Diseño y/o Mejora de los modelos y canales de distribución Diseño y dimensionamiento de los modelos de transporte

47 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS RETURN S ANALYSIS La gestión de la devolución de los defectivos, materias deshechables, reciclables, material obsoleto, en mal estado,.. El análisis de la logística inversa desde un prisma innovador basado en las BEST PRACTICES sin perjudicar el desarrollo sostenible a corto, medio y largo plazo RETURN S IMPROVEMENT Reducción de costes mediante el Diseño de la logística de retorno de materiales Materia prima defectuosa a los proveedores Producto terminado defectuoso de los clientes

48 Análisis general de los flujos de material Materia Prima, manufacturing y producto terminado Análisis de la Logística y Distribución (equilibrado, recursos, costes, rutas,..) Simulación del comportamiento real Plazos de entrega Costes Recursos y respectivos rendimientos Análisis de incidencias Simulación mediante cuantificación del impacto de las mejoras Análisis de evolución de los cambios para el aumento de la competitividad SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

49 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS METODOLOGIA 1. Creación de grupos multidisciplinares abarcando los roles de conocimiento y responsabilidad del global de la cadena de valor 2. Diagnóstico mediante diseño virtual del proceso global teniendo en cuenta el análisis de las 5 fases anteriormente detalladas 3. Alineamiento comparativo de los resultados con el plan estratégico a corto, medio y largo plazo 4. Establecimiento del punto de equilibrio objetivo para cada fase de la cadena de valor enfocado totalmente hacia el cliente 5. Adecuación de las líneas maestras estratégicas a planes de acción detallados en base a los objetivos de productividad y reducción de costes para cada fase (CICLO DMAIC) 6. Implantación mediante despliegue de responsabilidades por roles en los diferentes grupos y personas 7. Control y seguimiento de evolución mediante simulación de los datos recogidos periódicamente

50 PROYECTO SIMULACION EN 2 Y 3 D PLAN s Analysis & SOURCE s Analysis & MAKE s Analysis & DELIVER s Analysis & RETURN s Analysis & METODOLOGIA RESULTADOS RESULTADOS APROXIMADOS EQUILIBRIO PRODUCTIVO Y ECONOMICO ENTRE EL DIMENSIONAMIENTO DE LA DEMANDA, LA RECEPCION DE MATERIA PRIMA, LA FABRICACION, EL DIMENSIONAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO Y LA LOGISTICA DE DISTRIBUCION 25 % DE REDUCCION DE COSTES EN EL GLOBAL DE LOS 5 PUNTOS CARDINALES DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN 30 % DE AUMENTO DE PRODUCCION 20 % DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD + 50 % DE REDUCCION EN EL IMPRODUCTIVO 30 % DE REDUCCION DE COSTES DE INVENTARIO 20 % DE REDUCCION DE COSTES DE LOGISTICA Y / O DE DISTRIBUCION AUMENTO DE LA MOTIVACION E INVOLUCRACION DEL PERSONAL COMPROMISO DE AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN LOS RATIOS FIJADOS EN PERIODOS APROXIMADOS A 1 AÑO