EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Transcripción

1 EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Carlos Sánchez Golding, PMP Presidente PMI Capítulo Venezuela Noviembre,

2 PRESENTADOR Gerente de Proyectos certificado PMP, con 20 años de experiencia profesional, Ingeniero Electricista y Especialista Telecom de la UCV, Especialista en el Uso Estratégico de la Tecnología de Información de Stanford University, California. Formación Gerencial del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Planificación y Control de Proyectos en la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB). Seleccionado entre los 100 Gerentes más Exitosos del año en Venezuela por la Revista Gerente y entre los 25 Mejores Gerentes de Tecnología de Información del año por la Revista IT Manager. Actualmente Consultor en Gerencia de Proyectos, Programas, Portafolio y PMO. Fue Vicepresidente de Proyectos Estratégicos, a cargo de la PMO Corporativa en BOD y Corp Banca. Carlos Sánchez Golding, PMP Presidente PMI Capítulo Venezuela Consultor en Gerencia de Proyectos Caracas - Venezuela Fue Vicepresidente de Tecnología de Información en Stanford Bank Venezuela, responsable de las estrategias tecnológicas de las tres empresas del país y la gestión de portafolio, proyectos y programas. Fue Gerente de Proyectos TI en ExxonMobil de Venezuela. 2

3 AGENDA LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS CATEGORÍAS DE VALOR PARA EL NEGOCIO OPORTUNIDADES DE MEJORA BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS CONCLUSIONES 3

4 LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EVOLUCIÓN Gerencia de Proyectos TRADICIONAL Período de RENACIMIENTO Gerencia de Proyectos MODERNA

5 LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS OBJETIVOS DE LOS PROYECTOS Gerencia de Proyectos TRADICIONAL Período de RENACIMIENTO Gerencia de Proyectos MODERNA Técnicos 75% Negocio.25% Técnicos 50% Negocio.50% Técnicos 10% Negocio.90% La gestión de proyectos está relacionada en más de un proceso de negocio y no es sólo un proceso de gestión de proyectos Harold Kerzner 5

6 Destrezas de Comportamiento Destrezas Conceptuales de Negocios Destrezas de Comportamiento Destrezas Conceptuales de Negocios LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Destrezas Técnicas Destrezas Cuantitativas Destreza Para Resolver Problemas Destrezas Técnicas Destrezas Cuantitativas Destreza Para Resolver Problemas Conocimiento de Gerencia de Proyectos Conocimiento del Negocio Gerencia del Riesgo Habilidades de Integración 6

7 LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DEFINICIÓN DE PROYECTO EXITOSO Gerencia de Proyectos TRADICIONAL Período de RENACIMIENTO Gerencia de Proyectos MODERNA Sólo términos técnicos Tiempo, costo, rendimiento (calidad, técnico) Tiempo, alcance, costo, rendimiento y satisfacción del cliente 7

8 LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DEFINICIÓN DE PROYECTO EXITOSO Imagen/ Reputación Alcance Riesgo Riesgo Calidad Valor Costo Tiempo Alcance Imagen/Reputación TRADICIONAL RESTRICCIONES COMPETITIVAS Harold Kerzner, El Futuro de la Gerencia de proyectos. Preparando la nueva generación de Gerentes de Proyectos 8

9 LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS VELOCIDAD DE CAMBIOS Gerencia de Proyectos TRADICIONAL Período de RENACIMIENTO Gerencia de Proyectos MODERNA Mínimo 3 5 años Mínimo 3 5 años Entre 6 24 meses Reestructuración organizacional mandatorio Énfasis en el poder y la autoridad Patrocinador no crítico Reestructuración organizacional mandatorio Énfasis en el poder y la autoridad Patrocinador solicitado Reestructuración no necesaria Énfasis en equipos multidisciplinarios Patrocinador mandatorio 9

10 LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS RESPONSABILIDAD Gerencia de Proyectos TRADICIONAL Período de RENACIMIENTO Gerencia de Proyectos MODERNA GP con la máxima responsabilidad Negociación de los mejores recursos GP establece la dirección técnica Responsabilidad compartida con el equipo de proyecto Negociación de los mejores recursos GP establece parte de la dirección técnica Responsabilidad compartida con la línea de gerentes Negociación de los entregables La línea de gerentes establece la mayor parte de la dirección técnica 10

11 CATEGORÍAS DE VALOR PARA EL NEGOCIO Produce utilidad adicional? Mejora, ampliación o diferenciación en las capacidades existentes del negocio relacionado con productos, servicios o mercado. Crecimiento del Negocio Transformación Es innovador? del Negocio Mantiene las luces encendidas? Soporte o mejora de funciones esenciales del negocio. Aunque no produzca ingresos directamente. Continuidad Operativa Para todos? Existe la posibilidad de nuevos mercados o industrias, o la sustitución o eliminación de industrias existentes. Para el cliente? Source: Gartner Existe el potencial de mover el negocio de los clientes hacia nuevos mercados o industrias. 11

12 CATEGORÍAS DE VALOR PARA EL NEGOCIO Título del gráfico Continuidad Crecimiento Transformación 14% 15% 16% 13% 19% 19% 21% 19% 67% 66% 63% 68% Asia/Pacífico EMOA Latinoamérica & Caribe Norteamérica Source: Gartner 12

13 CATEGORÍAS DE VALOR PARA EL NEGOCIO Título del gráfico Continuidad Crecimiento Transformación 14% 15% 19% 19% 6% 11% 13% 19% 67% 66% 83% 68% Asia/Pacífico EMOA Latinoamérica & Caribe Norteamérica 13

14 OPORTUNIDADES DE MEJORAS Reduce tiempos de ejecución Gestiona alcance, tiempo, costo y calidad Más proyectos Mejora la relación con los clientes Mejora continua Software de gestión Maneja lecciones aprendidas Más control Aprovecha mejor el uso de la tecnología Lleva control financiero y reduce costos Identifica los riesgos y problemas en fase temprana Coordina los recursos internos y externos 14

15 BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS METODOLOGÍA Más proyectos Más productos y servicios Menos inversión Menos tiempo Mayor crecimiento del negocio Vs Menos proyectos Menos productos y servicios Más inversión Más tiempo Incremento del gasto operativo AD-HOC 10% a 30% Reducción de los costos. 30% Reducción de los tiempos de ejecución. 80% a 90% completan el alcance. Mayor satisfacción del cliente. Mejoras en la calidad de productos y servicios. Optimización en el uso de los recursos. Generan indicadores de gestión. 50% Menor impacto de los riesgos. 30% a 45% Fallan antes de completarse. 50% Terminan con +180% en costo y tiempo. 41% Fallan por falta de métodos de integración. 38% Fallan por falta de capacitación. 35% Fallan por falta de políticas y procedimientos. 22% Fallan por falta de apoyo ejecutivo. 65% No completan el alcance. 15

16 CONCLUSIONES Los ejecutivos y gerentes están asumiendo que la Gerencia de Proyectos es esencial para el crecimiento y madurez organizacional. Los ejecutivos y gerentes tienen la autoridad y poder para mejorar y hacer crecer la gestión de proyectos o destruirla y eliminar los procesos. Una vez que los ejecutivos y gerentes entienden el verdadero beneficio de la gestión de proyectos, planifican y toman las acciones para incrementar el nivel de madurez de gerencia de proyectos. La gerencia de proyectos incrementa la capacidad de generar valor a las empresas. A los gerentes de proyecto se les debe dar un nivel de autoridad para lograr los objetivos del proyecto. La visibilidad del patrocinador es clave para el éxito de los proyectos. La carrera de gerencia de proyecto mejorará la calidad y el rendimiento de los gerentes de proyecto. El éxito de un proyecto no se limita a la triple restricción. La gestión de portafolio es esencial para la generación de valor al negocio y la ejecución. 16

17 PMI CAPÍTULO VENEZUELA PMI Capítulo Venezuela Noviembre,

18 DATOS DEL PONENTE Carlos Sánchez Golding Consultor en Gerencia de Proyectos, Programas, Portafolio y PMO Teléfonos (58) csanchez@cimasproyectos.com presidencia@pmi.org.ve Carlos Sánchez Golding, PMP Presidente PMI Capítulo Venezuela Presidente CIMAS Proyectos, 18

19 pmi.org.ve 19

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