CLOUD Y LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO

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1 IDC España Plaza Colón, 2 Torre I. Planta 6ª , Madrid España Tel.: (+34) CLOUD Y LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO Estudio patrocinado por IBM AUTORES: Alberto Bellé Research Manager España Fernando Maldonado Research & Consulting Director España febrero 2014, IDC #

2 White Paper CLOUD Y LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO Sponsored by: IBM Alberto Bellé febrero 2014 Fernando Maldonado En opinión de IDC En este documento vamos a explicar cuál es realmente la propuesta de valor de cloud, y por qué es tan importante en este contexto económico. Después de varios años de decrecimiento o estancamiento, la prioridad para los negocios es recuperar el crecimiento. El reto que las empresas tienen por delante es que no hay un modelo a seguir. Para crecer, va a ser necesario explorar las oportunidades directamente, mediante un proceso de ensayo y error. Al mismo tiempo, la proposición de valor de cloud ha cambiado sustancialmente en estos años. El valor principal de cloud ya no está basado en el ahorro de costes, o en la eficiencia. Cloud se ha convertido en un habilitador de la transformación de los negocios, que permite explorar nuevas opciones sin los riesgos de llevar a cabo una inversión, así como aprovechar las nuevas oportunidades escalando infraestructura con rapidez. Cloud ofrece su valor cuando más se necesita. Cloud es un modelo de tecnología accesible al usuario de negocio, que no necesita ser un experto para poderla entender en términos de calidad, coste y tiempo de entrega. Esto está generando una expectativa de provisión de tecnología como servicio. En este documento queremos que el lector comprenda el poder transformador de cloud en la organización. Describiremos esa transformación a través de tres factores habilitados por cloud: movilidad, Big Data y social business. Veremos cómo estos factores van a afectar a aspectos como los procesos de negocio dentro y fuera de la empresa, a la definición de puestos de trabajo, y a la relación con el cliente. El impacto de cloud en las organizaciones dependerá de cómo lo entiendan: pueden entenderlo como una entrega de tecnología principalmente táctica con algunas consecuencias en el negocio, o bien concebir cloud como una transformación del negocio desde el principio, lo que les permitirá aprovechar la oportunidad al completo. El departamento TI tendrá la oportunidad de liderar ese proceso de cambio. Tendrá también los retos de reinventarse, y entender a fondo la relación entre tecnología y negocio. IBM se presenta como un proveedor/partner que ayuda al cliente a entender la transformación de negocio, y le acompaña en todo el proceso.

3 TABLE OF CONTENTS P. En opinión de IDC 1 LA REVOLUCIÓN QUE REALMENTE TRAE CLOUD 1 EL USUARIO INTERNO QUIERE LA AGILIDAD QUE TIENE COMO CONSUMIDOR 2 LA TECNOLOGÍA SE VA A ENTREGAR COMO UN SERVICIO 2 IMPLICACIONES PARA EL DEPARTAMENTO TI 2 CÓMO CLOUD VA A TRANSFORMAR EL NEGOCIO 3 MOVILIDAD 4 CLOUD CONVIERTE SOCIAL EN BUSINESS 6 BIG DATA 7 EL PUNTO DE PARTIDA 10 LA PERSPECTIVA DE NEGOCIO 11 LA PERSPECTIVA DEL DEPARTAMENTO TI 12 RELACIÓN ENTRE EL DEPARTAMENTO TI Y LAS UNIDADES DE NEGOCIO 12 EL VIAJE DE TRANSFORMACIÓN 13 LA PROPUESTA DE VALOR DE IBM 14 TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 15 AYUDA EN TODO EL PROCESO 16 FLEXIBILIDAD 17 INTEROPERABILIDAD 18 CONCLUSIONES IDC #

4 LIST OF FIGURES P. 1 LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA TI COMO SERVICIO 1 2 LOS MOTORES DEL CAMBIO HACIA CLOUD 4 3 LA PROPUESTA DE VALOR DE IBM IDC #

5 LA REVOLUCIÓN QUE REALMENTE TRAE CLOUD Estamos experimentando algo más que un cambio de ciclo. Es un cambio de paradigma. Los modelos de negocio han cambiado. Muchos negocios tradicionales han desaparecido o están en declive, mientras que empresas de creación reciente están generando grandes ingresos o expectativas en forma de elevadísimas valoraciones. Lo que no está tan claro es qué forma va a tener el nuevo paradigma. No hay una referencia a seguir. Los negocios van a necesitar descubrir nuevas soluciones mediante ensayo y error. El motor del crecimiento va a ser la innovación. En este contexto aparece la revolución de cloud. Cloud ha cambiado su propuesta de valor. Ya no es solo un elemento que proporciona principalmente ahorros o eficiencia. Es un poderoso factor de transformación. En este apartado vamos a mostrar que el principal impulsor de cloud está siendo el usuario interno. A continuación, veremos cómo este factor, unido a la oferta de cloud, están desplazando la entrega de tecnología hacia el modo servicio. Finalmente, exploraremos cómo esto va a afectar al departamento TI. FIGURE 1 LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA TI COMO SERVICIO Source: IDC, IDC # 1

6 EL USUARIO INTERNO QUIERE LA AGILIDAD QUE TIENE COMO CONSUMIDOR El usuario de tecnología ha cambiado. La tecnología le resulta más accesible que nunca. En consecuencia, sus expectativas ya no están referenciadas al departamento TI, sino a su experiencia como consumidor de servicios cloud en su vida privada. Servicios como el , aplicaciones sociales y gestión de contenidos son intuitivos, rápidos y ubicuos. El cliente interno no comprende cómo cuesta semanas o meses provisionar aplicaciones de negocio, mientras que como consumidor privado el proceso es inmediato. El usuario de TI de negocio puede acceder directamente a las tecnologías de la información en la nube de forma similar su acceso como consumidor. En muchas organizaciones se está produciendo el fenómeno del Shadow IT, es decir, unidades de negocio que se autoprovisionan a espaldas del departamento TI. A pesar de que estas acciones se realizan en la sombra, es importante que salgan a la luz, dado que conllevan riesgos de seguridad y privacidad. Este fenómeno pone de manifiesto que, el cliente interno está adquiriendo un conocimiento de las TI que antes era impensable: no a nivel puramente tecnológico, sino en relación con la calidad, tiempo y coste de provisionarlas en modo servicio, porque así se lo proporciona el mercado. El cliente interno tiene ahora un nivel de interlocución en relación con la tecnología. LA TECNOLOGÍA SE VA A ENTREGAR COMO UN SERVICIO Este cambio en la interlocución del cliente interno, unido a la necesidad de proporcionar mayor agilidad a los procesos de negocio, ha puesto en marcha un proceso irreversible: la entrega de tecnología de la información como un servicio orientado hacia el usuario final, que se presenta en función de resultados y calidad, y no en función de variables tecnológicas. En términos de coste, la provisión de tecnología ya no requiere realizar una inversión que hay que amortizar. Ya no hay que identificar una serie de costes operativos que resulta difícil asociar a cada proyecto. Cloud se comercializa en forma de un coste total para el usuario, lo que permite evaluar de forma simple y transparente los proyectos en términos económicos y financieros. El resultado es que las unidades de negocio demandan una mayor orientación a servicios del departamento TI, no ya una orientación a proyecto. Desde la oferta de cloud se está generando un benchmark continuo con el modelo interno de entrega TI de la organización, que se está extendiendo a todo el ámbito de tecnologías de la información. La implicación va a ser un efecto de comparación que está transformando las expectativas del usuario: el negocio se ha dado cuenta de que es posible utilizar las tecnologías de la información de forma muy ágil, y si no recibe esa agilidad internamente, terminará buscándola allá donde esté, incluyendo a un proveedor externo. Se ha hecho realidad la predicción de uno de los pioneros de la inteligencia artificial, John McCarthy, que predijo en los años 60 que la computación podrá ser organizada algún día como un servicio público, así como el sistema telefónico es un servicio público. IMPLICACIONES PARA EL DEPARTAMENTO TI Dónde queda aquí el departamento TI? Va a quedar relegado a una función cada vez menos relevante, secundaria? 2014 IDC # 2

7 Dependerá del CIO. En este momento, el CIO tiene una disyuntiva estratégica: a qué lado del negocio se posiciona, delante o detrás. Si se ubica detrás del negocio, si permanece exclusivamente dentro del ámbito tecnológico, su rol puede ir perdiendo importancia, limitándose al de un proveedor, o mediador de servicios en los que la estrategia está dictada por otros departamentos. Si decide explorar la relación entre tecnología y negocio en su organización, saliendo de los límites de su propio departamento y abriendo una interlocución con otras áreas, es entonces cuando se ubica por delante. De esta forma, el CIO puede decidir cómo satisfacer las nuevas expectativas del usuario de acuerdo a una estrategia, y dónde tiene sentido de negocio un cambio de entrega de tecnología. Esta opción representa un cambio importante en un departamento que ha tenido un perfil muy intensivo en tecnología. Pero es la que convertirá al CIO en el habilitador de la innovación y de la transformación. CÓMO CLOUD VA A TRANSFORMAR EL NEGOCIO Hace unos años, cloud se percibía como una entrega de tecnología en modo servicio (as a service), que permitía eficiencia y flexibilidad. La entrega de infraestructura, plataforma, software, y procesos de negocio como servicio hacía posible transformar la inversión de capital (CAPEX) en costes operativos (OPEX). Es decir, el principal efecto de negocio era el cambio de su base de costes, añadido a una mayor agilidad. Ahora, aunque esos beneficios continúan plenamente vigentes, la principal ventaja de cloud es otra: el profundo potencial transformador de negocio, que sitúa a las empresas en un nuevo marco competitivo. De dónde proviene este nuevo enfoque? De que cloud no ha surgido en solitario, sino como parte de un conjunto de factores tecnológicos que están interrelacionados: movilidad, social business y Big Data. La movilidad ha alcanzado una nueva dimensión a través de la generalización del Smartphone. Es una movilidad inteligente que transforma tanto al empleado como al cliente. Las redes sociales son un canal de expresión y participación tanto del cliente como del empleado, y tienen el poder de convertirse en un departamento virtual, así como de hundir o levantar reputaciones y campañas en minutos. Big Data proporciona una analítica que abarca toda la información disponible, tanto de dispositivos como de redes sociales, potenciada por la digitalización de la información y el Internet de las cosas. Esto añade una dimensión de conocimiento a todos los negocios, que les permite competir bajo nuevas reglas. Estos tres factores tecnológicos, junto a cloud como habilitador, constituyen lo que IDC denomina la tercera plataforma. El más beneficiado es el individuo, como cliente o como usuario, que disfruta de un acceso universal y de una mayor capacidad de expresión, sin intermediarios. Este poder se extiende a la sociedad en su conjunto, y se traducirá en más fenómenos socioeconómicos en los próximos años. Es la decisión de los negocios posicionarse o no en este nuevo escenario IDC # 3

8 En opinión de IDC, una vez que se entienda el impacto de estos factores en el negocio, resultará mucho más fácil diseñar un proceso de transformación, y comunicarlo a la organización. Por eso, vamos a explorar las implicaciones de negocio que traen la movilidad, Big Data y social business. FIGURE 2 LOS MOTORES DEL CAMBIO HACIA CLOUD Source: IDC, 2014 MOVILIDAD La movilidad ha estado principalmente asociada con productividad, consiguiendo que haya empleados que puedan trabajar en remoto, y que puedan ser productivos cuando están en itinerancia. La simplicidad de gestión de cloud extiende la productividad al Smartphone, y convierte la movilidad en un elemento transformador de procesos, incluyendo a los de cliente. A continuación se presenta cómo cloud habilita al Smartphone como infraestructura TI, y su influencia en los procesos colaborativos y de relación con el cliente. El Smartphone es infraestructura TI de negocio Actualmente, la capacidad de procesamiento de los smartphones permite realizar un buen número de actividades de forma comparable a las que se realizan en un PC. De momento, esta capacidad de procesamiento no se ha traducido en aplicaciones de negocio que sean igualmente accesibles desde los smartphones. Es aquí donde cloud se presenta como una solución que permite 2014 IDC # 4

9 gestionar la movilidad. La principal implicación es la siguiente: El Smartphone se ha convertido en infraestructura TI de negocio. Hay muchos empleados que ya lo perciben así, e incluso acceden de forma autónoma a comunicaciones de negocio desde su propio teléfono. Se ha generalizado el fenómeno de Bring Your Own Device (en adelante BYOD). Las organizaciones tienen dos opciones: tratarlo como un problema, o tratarlo como una oportunidad. La facilidad de gestión que ofrece cloud, liberando al responsable de tecnología de la tarea de gestionar la compatibilidad entre dispositivos, permite utilizar BYOD como una oportunidad. La cuestión de fondo es hasta dónde se habilita al empleado en movilidad. Los negocios tienen la oportunidad de redefinir sus procesos, e incluso la definición de algunos puestos de trabajo. El smartphone permite extender la productividad no solo en relación con el factor de movilidad geográfica, sino también al factor de tiempo real. Tareas como el mantenimiento o el cierre de una oportunidad comercial pueden depender del acceso a una aplicación en tiempo real. Cloud y colaboración en movilidad Cloud permite mejorar los procesos de colaboración que ya existen. Por ejemplo, permite que diferentes usuarios puedan trabajar en un documento de forma concurrente (o en modo off-line) y gestionar los contenidos de forma instantánea y transparente. No obstante, el potencial de los servicios cloud para movilidad va más allá. El potencial realmente revolucionario consiste en convertir en colaborativos procesos que nunca antes lo habían sido. Las organizaciones pueden redefinir puestos de trabajo que antes eran receptores de órdenes, dotándoles de responsabilidad y autonomía. Por ejemplo, se puede permitir a un empleado de planta en una factoría abrir y gestionar una incidencia. Si además se le da acceso a inteligencia (a través de Big Data, que veremos más adelante), el empleado puede llevar a cabo decisiones ligadas directamente a la producción de forma autónoma. De esta forma, se descentralizan decisiones, y se permite que se tomen en el contexto y momento adecuado. Esta colaboración puede extenderse al ámbito de los procesos: un proceso en el que los diferentes actores siguen una planificación rígida, puede convertirse en un proceso colaborativo si se activa a los actores. Por ejemplo, un actor puede informar de un retraso al resto de la cadena, permitiendo a los demás reorganizar sus recursos y compensar ese retraso. De esta forma se puede acelerar el proceso, simplificar la planificación y flexibilizarlo en caso de imprevistos. Esta colaboración flexible e inteligente puede sobrepasar los límites de la empresa, y extenderse a toda la cadena de valor. El límite está donde cada negocio lo quiera poner. El Smartphone es un dispositivo multicanal para el cliente Hasta ahora hemos hablado del uso de la movilidad dentro de la organización, o extendida a su cadena de valor. Pero la dimensión final está relacionada con el cliente. La pregunta que nos planteamos es: a través de qué dispositivo podemos acceder mejor al cliente? Hay uno al que está conectado siempre: el teléfono móvil. El móvil reflejará de forma directa e inmediata la calidad de la relación con el cliente Esto es particularmente relevante en el caso del Smartphone, dado que se ha convertido en un dispositivo multicanal, un canal de canales por el que el cliente va a encaminar su experiencia. El Smartphone va a poner a prueba el nivel de integración y alineación entre los diferentes canales IDC # 5

10 Una dimensión adicional a tener en cuenta es el marco temporal, la experiencia de cliente a lo largo del ciclo completo de relación. Se puede diseñar la evolución de la interacción con el cliente en el tiempo, con vistas a crear mayor riqueza en la experiencia de cliente, que se traduzca en una mayor fidelización. Finalmente, al igual que se puede habilitar al empleado, también se puede habilitar al cliente en una mayor dirección de autoservicio, o acelerando y simplificando procesos de cliente como la resolución de incidencias o acceso a la información. CLOUD CONVIERTE SOCIAL EN BUSINESS La presencia en los canales digitales es una prioridad para los negocios. Pero presencia digital implica estar presente allá donde los clientes estén. Si hay un lugar donde están, y se expresan con libertad, son las redes sociales. Las redes sociales han nacido en la nube. La nube es su naturaleza. La mejor forma de aprovechar esa presencia es también con una arquitectura cloud. A continuación se va a describir cómo social business está cambiando la relación de las empresas con sus clientes. Después se presentará su impacto dentro de las organizaciones, dado que también los empleados se expresan más cómodamente en una red social, y este canal se está configurando como un medio de colaboración. Finalmente, cloud convierte la conexión social en colaboración de negocio. Un nuevo espacio de relación con el cliente Las redes sociales representan un vehículo de expresión único, que no proporciona ningún otro canal. Han dado a los clientes una libertad y poder que antes no tenían. Los clientes tienen en las redes sociales una oportunidad para establecer un vínculo con el producto o servicio, en un contexto distinto a la experiencia de compra o la experiencia de uso. Además, pueden crear conexiones con otros clientes, formando comunidades alrededor de una marca, sin límites ni barreras geográficas. Para el negocio, el social business le permite llegar a los clientes de una forma que no es posible mediante los medios tradicionales. Representa una oportunidad para crear y mantener conexiones con los clientes de forma sostenida. La apertura de este nuevo canal de relación con el cliente también abre la puerta a nuevos riesgos, como la amplificación del impacto de errores puntuales, o la propagación sin límite de cualquier noticia o evento. La clave está en que los usuarios creen más en las opiniones de otros usuarios que en el proveedor, y de hecho las buscan activamente. De todos modos, incluso teniendo los riesgos en mente, sigue siendo importante estar posicionado en los canales sociales. Si la empresa no los ofrece, el cliente encontrará la forma de expresarse, o se la ofrecerá un actor externo. La forma de rentabilizar las redes sociales ha evolucionado. Por el momento, no se han encontrado fórmulas para monetizar directamente las redes sociales. Pero hay muchas posibilidades por explorar. Una que ya se comienza a utilizar es la obtención de inteligencia de forma inmediata directa, sin intermediación. Otra es la oportunidad de capitalizar el liderazgo de opinión. La propia red social puede actuar como intermediaria en el proceso emocional de decisión, y hay empresas que están comenzando a premiar a los líderes sociales como puntos de 2014 IDC # 6

11 referencia, al igual que un líder de opinión lo puede ser en una determinada comunidad profesional. Finalmente, social business permite involucrar a los clientes en procesos como marketing, innovación o incluso financiación. Es decir, permite integrar al cliente en el ámbito de la organización, prácticamente como un departamento virtual. Un canal de creación de conexiones en el negocio Hay un ámbito en el que el Social Business no ha hecho más que empezar a mostrar su potencial: la colaboración. La colaboración dentro de las organizaciones se ha potenciado gracias al desarrollo de las herramientas que ha ofrecido el mercado en los últimos años, y se ha producido una democratización de su uso. Estas herramientas han permitido mejorar procesos de colaboración existentes o planificados. La proliferación de las redes sociales ha abierto un nuevo canal de colaboración, que ocupa el espacio que no cubren las herramientas más formales. Han creado nuevas oportunidades de colaboración entre empleados de diferente perfil y ubicación. Los negocios están descubriendo que con la emergencia de las redes sociales en los negocios, el empleado ha dejado de estar oculto en la estructura formal. Las redes sociales hacen aflorar estructuras de personas, que materializan flujos naturales de información. Este canal de comunicación resulta adecuado en procesos internos de negocio, y están empezando a explorar posibilidades para integrarlos. Las barreras a la colaboración están desapareciendo. Las herramientas sociales producen además un fenómeno de auto-organización de la información, por asociación (frente a un sistema indexado). Es decir, se están convirtiendo también en un repositorio de información que se puede analizar. De la conexión a la colaboración Las redes sociales corporativas han permitido abrir la puerta a oportunidades de colaboración no concebidas previamente. Una vez creadas las conexiones humanas, para que las oportunidades se traduzcan en valor, los empleados tendrán que tener las herramientas para colaborar, accediendo de forma conjunta a documentos así como a aplicaciones. En este contexto se pueden presentar retos de integración de tecnología, o simplemente de provisionar recursos, tiempo y personal para habilitar la colaboración. Las soluciones en cloud resuelven esos retos y hacen posible la integración no solo entre las personas, sino entre las tecnologías. De esta forma, la conexión humana se traduce en colaboración de negocio. BIG DATA Una de las señales del cambio radical que están experimentando los negocios es cómo la mayoría productos y servicios han entrado en una dinámica de márgenes decrecientes. Las nuevas 2014 IDC # 7

12 oportunidades de negocio se van a tener que explorar, a través de un proceso de aprendizaje. Las empresas que quieran crecer tendrán que explorar nuevos productos y servicios: innovar. Para que la innovación se haga realidad, será necesario que las organizaciones aprendan. El aprendizaje va a ser parte integral de la estrategia, y será necesario disponer de los datos y herramientas para ello. La analítica se va a convertir en una herramienta esencial para ese aprendizaje. Big Data aparece como un elemento que va a permitir a las empresas identificar nuevas oportunidades, así como transformar sus productos existentes aportando nuevas perspectivas. A continuación se explica cómo Big Data refuerza el aprendizaje incorporando el feedback de sus iniciativas, cómo Big Data permite integrar la información, y cómo, en combinación con el Internet de las cosas, puede cambiar los modelos de negocio asociados a producto. Una de las ventajas de migrar a cloud es que pueden aplicarse analíticas de forma nativa a los datos que residan en la nube. Cloud es una arquitectura óptima para Big Data. Puede que la única posible. Recoger el feedback para innovar En los últimos años, se ha prestado gran atención a la inteligencia en la toma de decisiones, es decir, se ha cubierto en gran medida el proceso previo a la decisión. Actualmente, en un contexto en el que el conocimiento previo no garantiza el resultado, el feedback se convierte en una parte esencial. Desde el lado del origen de las decisiones, el dato que se planifica y diseña es generalmente estructurado. Sin embargo, el feedback, las consecuencias de las decisiones, aparecen de forma no estructurada, y se muestran en muchos canales, desde comunicaciones en diferentes medios hasta redes sociales. El usuario se ha convertido en un generador masivo de información, bien como creador de contenidos o al expresar sus emociones en la red. Por ejemplo, las redes sociales permiten la experimentación, proporcionando feedback con una inmediatez y una claridad que no da ningún otro medio. Las empresas pueden buscar activamente esa respuesta involucrando a sus clientes (o comunidad) a través de social business. Por otro lado, los dispositivos móviles son también emisores de información en tiempo real que pueden generar inteligencia asociada al contexto, por ejemplo el de compra. Las organizaciones tienen ahora más posibilidades de aprender, y más facilidades para innovar que nunca. Big Data permite analizar la información no estructurada, y descubrir nuevas relaciones causa-efecto. Puede acelerar el desarrollo de nuevos productos, y permite aprender del resultado de decisiones, acciones y campañas. Internet de las cosas cambia el producto y el modelo de negocio La proliferación de la conectividad se está extendiendo a los productos: el denominado Internet de las cosas. Hasta ahora, su introducción ha sido limitada a aplicaciones específicas. Ahora, las 2014 IDC # 8

13 oportunidades que se presentan son un cambio en el valor del producto y en el modelo de negocio. Big Data permite traducir la conectividad en inteligencia. Esto abre el campo de la innovación más allá del diseño o material del producto: la extiende al régimen de uso del producto, y a su ciclo de vida. A nivel de uso, abre nuevas oportunidades de personalización, adaptando el funcionamiento a los patrones de uso del cliente y no a programas predeterminados. Permite también una mayor eficiencia energética, adaptando el consumo a las condiciones reales de uso. Esto ha comenzado ya en algunos productos, aunque de forma incipiente y limitada. La conectividad permite también cambiar el modelo de negocio, ya que la información del producto permite crear escenarios de pago por uso, así como ofrecer servicios a través de alertas cuando el funcionamiento no es correcto. En definitiva, se desplaza el valor del producto desde el material y propiedades físicas, hacia su dimensión de conocimiento. Este fenómeno, junto a la proliferación de Smartphones, se va a traducir en una cantidad ingente de información disponible que Big Data va a poder procesar y traducir en analíticas para el negocio. Para el proveedor, esto va a suponer el acceso a una información que le permitirá encontrar oportunidades de mejora e innovación del producto. La integración de la información de cliente integra también su experiencia El cliente interactúa con una organización de muchas formas: como receptor, lo hace con agentes de un call center, el personal comercial o el canal online; como emisor también utiliza esos canales, pero añadiendo las redes sociales. La relación con el cliente puede entenderse como un ciclo en el que se utilizan diferente canales en función del momento y del contexto. La secuencia de interacciones con el cliente a través de esos canales se ha estudiado y modelado. Muchas organizaciones han calculado un número de puntos de contacto para convertir un lead en una venta. En la práctica, concentrarse en la cantidad de interacciones no quiere decir necesariamente que se está más cerca del momento de la venta. Por ejemplo, si las interacciones online están bien diseñadas, pero el contacto telefónico está desligado del historial del cliente, entonces el desenlace de la historia de puntos de contacto difícilmente resultará en una venta. Esto es particularmente patente en el Smartphone, como se ha visto anteriormente, ya que concentra varios canales en un único dispositivo. Las organizaciones tienen que resolver la necesidad de alineamiento entre los diferentes canales. Para ello es necesario que los empleados que tienen relación u orientación a cliente tengan acceso a la información necesaria y actualizada en el momento necesario. Precisamente cloud permite integrar toda la información de cliente de forma natural. De esta forma, la coherencia se extiende a lo largo del ciclo completo de vida de la relación con el cliente. La analítica como herramienta de innovación Big Data genera oportunidades de innovación a dos niveles: 2014 IDC # 9

14 Innovación incremental o mejora de los procesos existentes: Muchas organizaciones perciben que han agotado las posibilidades de optimización de sus procesos. La analítica abre nuevas posibilidades que anteriormente no habían sido contempladas por falta de información o conocimiento. Innovación radical o descubrimiento de nuevas oportunidades: La integración de todos los datos puede identificar nuevas direcciones de innovación, nuevas relaciones causa-efecto que pueden apuntar a oportunidades, y nuevos modelos de negocio. Asimismo, permite evolucionar desde la optimización, hacia la redefinición. Si todos los procesos que lleva a cabo una organización tuvieran a su alcance toda la información que necesitan, cómo podrían redefinirse? Esto abarca desde la planificación, logística, relación con cliente, definición de servicios, y ubicaciones de infraestructura física. La analítica se está convirtiendo en un elemento que transforma a los negocios en organizaciones de conocimiento, estableciendo nuevas reglas de competencia. Las empresas tienen ante sí la opción de competir en base a estas reglas. Big Data como ventaja nativa para el e-commerce Cloud es especialmente beneficioso para los comercios on-line: las ventajas de escalabilidad para aprovechar las oportunidades, de flexibilidad para afrontar la estacionalidad del tráfico, y de eficiencias en estandarización y automatización de procesos, son aplicables prácticamente de forma nativa. No obstante, donde más pueden percibirse las ventajas de cloud es en el uso de Big Data y analíticas. El conocimiento del comportamiento de cliente puede incorporarse para la cualificación de leads y para su conversión. La incorporación de este conocimiento puede eliminar muchas ineficiencias, sobre todo si se combina de forma inteligente la interacción online con el abanico de experiencias de cliente. Por ejemplo, se evitan gastos de material promocional y actividades, si los leads no están cualificados, y permite concentrar los recursos en acompañar al lead cualificado en su experiencia para que se traduzca en negocio. Este es un proceso de aprendizaje que, si un negocio lo domina, puede posicionarle significativamente por delante de su competencia. EL PUNTO DE PARTIDA Hemos visto algunas de las transformaciones que la movilidad, el social business y Big Data, habilitados por cloud, pueden generar en los negocios. Pero, cuál debería ser el punto de partida? Por dónde empezar? Podríamos empezar planteando la pregunta de qué tecnologías serían más adecuadas. Pero no queremos que esa sea la primera pregunta. Ni siquiera en el caso de una empresa que ya haya migrado algunas tecnologías a cloud. La pregunta que queremos plantear primero es: Cuál va a ser mi negocio de aquí a cinco años? La respuesta a esa pregunta será lo que determinará dónde entra cloud y la tecnología en ese cambio. En definitiva, no definimos cloud como una transformación de tecnología, sino de negocio, habilitada por la tecnología IDC # 10

15 Por eso presentamos a continuación la perspectiva del futuro del negocio. Después exploraremos el rol del departamento TI en el nuevo escenario y, finalmente, el marco de relación entre el departamento TI y las unidades de negocio. LA PERSPECTIVA DE NEGOCIO Predecir el futuro del negocio El primer aspecto de la perspectiva de negocio es entender su dinámica de crecimiento en los próximos años, es decir, cómo es previsible que crezca y de dónde va a provenir ese crecimiento. Eso es lo que determinará hasta qué punto cloud es un elemento necesario en esa evolución: Cuál va a ser el ritmo de crecimiento del negocio? La velocidad de crecimiento va a traducirse en unos requisitos de escalabilidad. Cloud permite una escalabilidad adaptable, de forma que se puedan capitalizar las oportunidades cuando se presenten. Cuál va a ser el motor del crecimiento? Va a ser la entrada de nuevos clientes, la innovación de producto, o la expansión internacional? En todos los casos la gestión de las TI tendrá un impacto directo, y una arquitectura cloud puede habilitar tecnológicamente cada oportunidad. Cuál va a ser el grado de variabilidad o de predictibilidad? Si va a haber oportunidades, pero la demanda va a ser difícilmente previsible, cloud proporciona la flexibilidad para evitar cuellos de botella, y atender la demanda, sin tener que provisionar equipos. Va a cambiar el servicio al cliente? Es posible que la relación con el cliente cambie, o la experiencia de cliente cambie. Cloud puede proporcionar la agilidad necesaria, así como integrar tecnológicamente los diferentes canales. Crear el futuro del negocio La segunda dimensión que planteamos en relación con el futuro no se refiere a preverlo, sino a generarlo. Se trata de conocer hasta qué punto la organización quiere definir su propio futuro, cómo puede dirigir su propia evolución utilizando la tecnología: Movilidad: Qué aplicaciones pueden generar valor si se usan en tiempo real, en el lugar y el momento en el que se necesitan? Cómo cambiaría un puesto de trabajo dado si el empleado tuviera acceso a aplicaciones de negocio en movilidad? Qué procesos pueden transformarse si se introduce movilidad? Cloud proporciona una facilidad de acceso que trasciende problemas de compatibilidad de plataformas y desbloquea oportunidades de negocio antes consideradas imposibles. Big Data: Se van a crear nuevos productos o servicios? Qué procesos pueden cambiar si se les introduce inteligencia? Hay oportunidades de crecimiento que no se detectan porque no se cuenta con la inteligencia adecuada? Big data proporciona un nivel de inteligencia que permite establecer relaciones de causa efecto antes inconcebibles. De este modo, se pueden prevenir problemas, pero también generar oportunidades de innovación, y escalarlas con agilidad. Social Business: Qué nuevo rol se puede dar al cliente aprovechando las redes sociales? Hasta dónde se le puede involucrar? Se está aprovechando la oportunidad de utilizar las redes sociales como herramienta de colaboración y transparencia interna? Una arquitectura cloud permite integrar los flujos de información de las redes sociales (que ya están en la nube) en los procesos de negocio, y convertirlos en colaborativos. El proceso de encontrar respuesta a estas preguntas va a definir las prioridades estratégicas del 2014 IDC # 11

16 negocio. Por ejemplo, un negocio terminará planteándose si se quiere diferenciar a través de la experiencia de cliente, o de la innovación de producto. LA PERSPECTIVA DEL DEPARTAMENTO TI Las prioridades estratégicas generadas en el apartado anterior tendrán que encontrar su traducción en forma de tecnología, para poderse hacer realidad. De ahí la importancia de que el CIO participe en el proceso. Para ello, el CIO, y el departamento TI al completo, van a tener que entrar en otros dominios, particularmente en las áreas de negocio, y poder expresarse en ese lenguaje. Para alinear estrategia y tecnología, el CIO se encontrará con la necesidad de conciliar dos dinámicas: La entrega de servicio, en la que vemos un usuario final que va a requerir un servicio medible en coste, calidad y tiempo, y que tiene una referencia externa generada por un proveedor cloud. La generación de servicio, en la que el departamento TI tiene una infraestructura y un modelo de funcionamiento heredado, en el que la provisión de tecnología requiere aprobación tanto financiera como tecnológica, y conlleva unos plazos determinados por la dinámica interna. Para poder alinear ambas, será necesario poder parametrizar el servicio interno prestado por el departamento TI en forma de las variables de servicio que ofrecería un proveedor externo. Será necesario un conocimiento profundo a nivel de infraestructura y a nivel de costes. Según el modelo de infraestructura existente, la entrega en modo servicio será o no posible para todos los procesos. Habrá que priorizar en qué áreas es más necesaria la tecnología en modo servicio. Asimismo, el CIO tendrá que decidir en qué tecnologías están mejor servidas con un modelo interno o externalizadas. En definitiva, el departamento TI tiene por delante la tarea de reinventarse, a la vez que participa en la transformación del negocio. RELACIÓN ENTRE EL DEPARTAMENTO TI Y LAS UNIDADES DE NEGOCIO El usuario de negocio se encuentra con que el mercado le presenta una oferta tecnológica comprensible y a su alcance, que puede resolver sus necesidades, y en condiciones que pueden ser más flexibles que las del departamento TI. En este momento surge la pregunta de si las unidades de negocio están satisfechas con el departamento TI. En definitiva, si perciben que el departamento TI responde actualmente a las necesidades de negocio en términos de rapidez, servicio y coste. Si no lo perciben así, es posible que se produzca el fenómeno del Shadow IT. El Shadow IT, aunque proporcione una solución a corto plazo, es una forma ineficiente de utilizar cloud, ya que produce duplicidades tanto de infraestructura como de coste. Asimismo, puede generar riesgos de seguridad y privacidad, ya que una unidad de negocio no puede realizar el análisis previo con la misma profundidad que el departamento de TI. Por esta misma razón, es una decisión tomada sin tener en cuenta el entorno tecnológico de la organización, la integración 2014 IDC # 12

17 de datos o, en conjunto, las implicaciones estratégicas. Aunque pueda resolver una necesidad a corto plazo, puede generar problemas a medio y largo. El uso de Shadow IT es una señal de que las unidades de negocio no están satisfechas con la provisión interna de TI, o la comunicación entre ambos no funciona adecuadamente. Refleja una necesidad tecnológica no resuelta. Si ambos actores no trabajan juntos, se puede entrar en ciclo de ineficiencias crecientes, contrarias a lo que cloud debería proporcionar. La solución está en alcanzar un entendimiento compartido por encima de una necesidad o ventaja inmediata, es decir, ponerse de acuerdo a nivel de estrategia. Aquí, el proveedor que conozca tanto la perspectiva tecnológica como la de negocio, puede ayudar a definir una hoja de ruta, asegurando que todas las partes la entiendan, y que estén alineadas desde el principio. EL VIAJE DE TRANSFORMACIÓN Una vez que la organización ha explorado la oportunidad de transformación, incluyendo en este análisis a los diferentes departamentos, está lista para poner en marcha el proceso de transformación. A continuación se presenta una serie de puntos como aspectos a tener en cuenta, aunque no necesariamente como una secuencia. De hecho, es posible que haya que revisarlos de forma iterativa. Áreas de transformación: A partir del análisis realizado en la sección anterior, se identificarán cuáles son las áreas de negocio que se pueden beneficiar de cloud y la transformación que conlleva. Análisis de riesgos: Antes de tomar la decisión de utilizar un modelo cloud, es importante realizar un análisis de riesgo, tanto de negocio como tecnológico. Habrá que definir qué riesgos están limitados a la organización, y en cuáles se podría estar involucrando al cliente, por ejemplo, si se pueden producir accesos no autorizados a datos confidenciales. A la hora de analizar los riesgos, hay que tener en cuenta la probabilidad de una incidencia o discontinuidad en el servicio, y el impacto en su conjunto, no sólo en relación a los procesos y costes, sino a la experiencia de cliente y la imagen de marca. Crear una definición de servicio: El departamento TI y la unidad de negocio implicada tienen que definir cómo van a entregar/utilizar la tecnología, y qué parámetros de servicio van a ser los que necesite el negocio. Aspectos como la rapidez, calidad, y coste se tendrán que definir y acordar. Este análisis es previo a la decisión sobre la modalidad del despliegue tecnológico. La definición del servicio culminará en la creación de un catálogo de servicios que servirá para difundir la oferta tecnológica en la organización, con vistas a evolucionar hacia la autoprovisión por parte del usuario de negocio. Decisión del despliegue: La decisión sobre la mejor opción tecnológica para la entrega del servicio atañe enteramente al departamento TI, una vez que las condiciones de entrega hayan sido acordadas. Hay un amplio espectro de opciones, desde una tecnología propia in-house, hasta una cloud enteramente pública, pasando por diversas opciones de externalización de equipos, ubicación o gestión. En esta decisión entra también la selección del proveedor (o proveedores) más idóneo. Gestión del proceso de transformación: La transformación se puede realizar de forma desordenada, con departamentos provisionándose por su cuenta, y decisiones colectivas 2014 IDC # 13

18 pero descoordinadas, o bien de forma ordenada, de acuerdo a una estrategia. El CIO tiene una posición privilegiada para liderar este proceso, aunque ello implique atravesar los límites de su propio departamento. Definir la relación con el proveedor: En la decisión de transformación de negocio y tecnológica se puede trabajar con un proveedor en cualquiera de las etapas. Hay proveedores que ofrecen sus servicios desde el principio, comenzando por la estrategia de negocio. Cada organización decidirá cuándo apoyarse en un proveedor dependiendo del nivel de claridad de sus objetivos, y de su proceso de transformación. Una relación de confianza con el proveedor será esencial, sobre todo en el proceso de migración. En la provisión de servicios, será necesario un nivel adecuado de flexibilidad, visibilidad sobre los procesos y soporte en caso de incidencias, entre otros aspectos. Entre las dos partes configurarán un nivel de servicio adecuado. Asimismo, la interoperabilidad y la posibilidad de revertir el proceso son elementos que tienen gran relevancia para el cliente. Todo esto debe reflejarse en un contrato que defina los términos (SLA) con claridad suficiente. Gestión de un mundo híbrido: El escenario más probable de migración a la nube será una combinación de tecnología in-house, con un abanico de estadíos de outsourcing tecnológico. Además, las tecnologías en modo cloud pueden utilizarse con diferentes proveedores, incluyendo la posibilidad de nube privada. Este modelo de gestión tiene sus propias complejidades, y hay CIOs que perciben que la complejidad no va a desaparecer, sino que va a cambiar. El proveedor puede ser de gran ayuda para facilitar la gestión. Medir, evaluar, aprender: El proceso de transformación tiene un componente importante de aprendizaje. Es recomendable medir los beneficios obtenidos, y evaluar si se ha obtenido el resultado que se buscaba. Es posible que el proceso de migración tecnológica haya que revertirlo, bien porque el mercado haya cambiado, o porque se necesite otro modelo. Por ello, es recomendable documentar el propio proceso de migración. No existe un manual universal, porque la realidad de cada organización es individual. LA PROPUESTA DE VALOR DE IBM La proposición de valor de IBM en relación con cloud es estratégica: está directamente ligada a su entendimiento de cloud como una palanca para transformar el negocio. Las primeras preguntas que planteen al cliente no van a ser de tecnología, sino acerca del negocio. En consecuencia, el interlocutor para definir la respuesta a esas preguntas se abre a las líneas de negocio. La definición de la solución, la oferta, abarca las dimensiones de negocio, tecnológica y organizacional. A continuación se detallan los cuatro principios en los que se basa la propuesta de valor de IBM: 2014 IDC # 14

19 FIGURE 3 LA PROPUESTA DE VALOR DE IBM Source: IDC basado en información de IBM, 2014 TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO Para IBM, entender la transformación de negocio y traducirla en una estrategia será el factor que permitirá obtener los resultados deseados a todos los niveles. Cloud es el habilitador tecnológico de esa transformación. IBM ha observado transformaciones en muchas áreas en sus implementaciones cloud. Se ilustran tres de ellas a continuación: Puestos de trabajo: Cloud permite al empleado concentrarse en la generación de valor: por un lado le libera de tareas que consumen tiempo y no generan retorno; por otro, le proporciona acceso a una información más completa y homogénea. En consecuencia, se va a habilitar al empleado pero también se va a esperar que genere más valor y asuma más responsabilidad. Procesos: Cloud permite una estandarización de procesos a lo largo de las organizaciones. Esto supone un aumento de eficiencia, pero al mismo tiempo los mandos directivos tienen que liderar y gestionar esta transformación. Innovación integrada en la organización: La facilidad para desplegar nuevas soluciones sin tener que provisionar infraestructura facilita la innovación. Para que esto se haga realidad, habrá que conseguir que las personas en las organizaciones estén dispuestas a explorar nuevas oportunidades y tomar riesgos. En palabras de IBM, "no se trata de la 2014 IDC # 15

20 tecnología en sí misma, sino de una cultura de empresa dispuesta a innovar mediante cloud". Por ello, el primer paso que ofrece IBM es un análisis que abarca el negocio, la tecnología y la organización. IBM ofrece sus conocimientos y experiencia a los tres niveles. Para este análisis estratégico, dispone de una herramienta analítica denominada IBM Directional Decision Framework. Esta herramienta permite analizar de una forma estructurada cómo cloud va a afectar a la organización del cliente, explorando sistemáticamente las posibilidades de transformación. AYUDA EN TODO EL PROCESO Las capacidades que posee IBM a los niveles de negocio, tecnología y organización se traducen en una ayuda al cliente en todo el proceso. Análisis Antes de tomar la decisión sobre qué tecnologías migrar a la nube, IBM considera de gran importancia ayudar a sus clientes a conocer a fondo las cargas de trabajo, en el marco de una comprensión de su entorno TI, la infraestructura y las aplicaciones. IBM quiere ayudar a los clientes a encontrar respuesta a esta pregunta: Dónde tiene más sentido ejecutar una carga de trabajo? Ello requiere tener en cuenta consideraciones tanto tecnológicas como de negocio. Para ello, IBM ofrece sus capacidades analíticas en ambos dominios, involucrando a los clientes en lo que denominan una conversación productiva. Específicamente, IBM ofrece a sus clientes varias posibilidades, entre ellas: Workshops para analizar el entorno del cliente y determinar las fortalezas, carencias y nivel de adecuación para la incorporación de servicios cloud Elaboración de una estrategia, plan y hoja de ruta para la implementación de los modelos cloud seleccionados Análisis de retorno de la inversión, (ROI) para facilitar el proceso de decisión, y la comprensión en departamentos no tecnológicos Esta interacción permite a los clientes establecer prioridades, conocer la relación coste-beneficio y, en definitiva, estar preparados para decidir qué cargas pueden migrarse con mayor facilidad a cloud, y qué entornos cloud serían los más apropiados. En conjunto, el análisis que ofrece IBM permite simplificar una tarea de alta complejidad. IBM ha calculado en sus implementaciones que ha conseguido reducir el tiempo de análisis de sus clientes en un 66% comparado con un análisis manual de los datos. Finalmente, las decisiones de migrar o no cargas de trabajo se plantean como un ejercicio dinámico personalizado en el que se incorporan factores como las condiciones de mercado, el ciclo de madurez de un nuevo producto o servicio, las acciones de los competidores, o la regulación en la industria IDC # 16

21 Implementación Una vez que se ha decidido qué cargas son más apropiadas para migrar a un entorno cloud, IBM ofrece ayuda en la implementación. Dispone de procedimientos estandarizados y asistidos por herramientas de automatización, de forma que se facilite y acelere el proceso de migración, ya sea a un modelo de cloud público o privado. La asistencia incluye el proceso de gobierno del proyecto de transformación a cloud, así como la adecuación de los procesos de gestión de TI. Para aquellos clientes cuya estrategia pasa por la implantación de un cloud privado, IBM proporciona los componentes hardware y software necesarios para la creación de servicios cloud, así como servicios estandarizados y modularizados de implantación que permiten reducir considerablemente los tiempos de implantación. Asimismo, IBM cuenta con herramientas para facilitar la creación de entornos híbridos en los que se integren los servicios cloud con otros servicios alojados en el CPD del cliente, así como los servicios cloud de diferentes proveedores. Gestión Si bien los modelos de software como servicio y procesos de negocio como servicio ya constituyen en si mismos un servicio gestionado, otros modelos como la infraestructura o la plataforma como servicio dejan en manos del cliente la gestión de determinadas capas de servicio. Los servicios gestionados de IBM para entornos cloud permiten a los clientes extender la gestión de sus servicios tradicionales a los componentes cloud que incorporen y complementar los servicios obtenidos de la nube con servicios modulares de gestión de aquellas capas de servicio que deseen externalizar. A medio plazo, IBM ofrece modelos de crecimiento, con caminos de progreso que guían al cliente a lo largo de la curva de madurez de la nube. En definitiva, IBM acompaña al cliente en todo el proceso de incorporación de capacidades cloud y de transformación en valor para el negocio en combinación con soluciones de Big Data, social business o movilidad. FLEXIBILIDAD IBM parte de la premisa de que cada organización tiene su propio camino hacia la nube. Su oferta está articulada en torno a la libertad de decisión del cliente, por eso no presenta una opción tecnológica por defecto. Lo que ofrece IBM es todo el espectro de modelos de entrega de servicios en la nube, ayudando al cliente a decidir cuáles hay que tener en cuenta, entre las siguientes posibilidades: BPaaS (Business Process as a Service): Incluye procesos de negocio en modo servicio, como facturación, gestión de contratos, nóminas e incluso procesos de recursos humanos y publicidad. SaaS (Software as a Service): Aplicaciones estandarizadas, incluyendo CRM, comercio online, colaborativas, y de analítica entre otras. Aquí IBM permite modelos híbridos combinando licencia perpetua y SaaS. PaaS (Platform as a Service): Ofrece plataformas de desarrollo colaborativo y de despliegue de aplicaciones, que proporcionan un equilibrio entre estandarización y personalización. Los servicios de plataforma permiten a aplicaciones que requieran un 2014 IDC # 17