Compensación Estratégica: nuevos enfoques, impacto en la motivación y desempeño. Roberto X. Estrada

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Dolores González Camacho
hace 7 años
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1 Compensación Estratégica: nuevos enfoques, impacto en la motivación y desempeño Roberto X. Estrada

2 Agenda Antecedentes El modelo Deloitte El dinero y la motivación Conclusiones Preguntas y Respuestas 2

3 Antecedentes SITUACION ACTUAL El costo de las remuneraciones en muchas empresas puede llegar a representar el 40% de sus ingresos Pequeños cambios en los presupuestos de las compensaciones pueden ocasionar impactos desmesurados (aritméticamente hablando) Y la motivación en los trabajadores? No hay secretos: todos conocen los salarios de los demás No existen suficientes métricas para equilibrar esta triple relación (salarios-ingresos-motivación) 3

4 Antecedentes LOS PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS No existen políticas (desde las más elementales) Los sistemas utilizados son rígidos y no consideran las características de sus distintos colaboradores (Generación X, Milenials) La información de mercado que poseen es inapropiada No cuentan con sistemas de evaluación eficientes Sus modelos de incentivos variables están desenfocados Reducir costos sin causar desmotivación 4

5 Antecedentes QUE DISTINGUE A LAS EMPRESAS CON BUENAS PRACTICAS Tienen reglas definidas y tratan a sus empleados como adultos Combinan adecuadamente sus programas de incentivos para cubrir las distintas motivaciones de su gente Sondean permanentemente el ambiente interno y externo Son firmes en sus definiciones. No permiten excepciones 5

6 Antecedentes QUE DISTINGUE A LAS EMPRESAS CON BUENAS PRACTICAS No basan sus decisiones exclusivamente en criterios de Eficacia; la Capacidad y Unidad son críticas para ellas también (Modelo ECU ) Su enfoque de Compensación Total va más allá de lo puramente económico 6

7 Antecedentes LOS MODELOS MÁS UTILIZADOS Las empresas generalmente definen su política salarial con base a estos criterios: Pagar a las personas por lo que hacen Pagar a las personas por lo que son Pagar por lo que consiguen Pagar por cómo lo consiguen 7

8 Antecedentes LOS MODELOS MÁS UTILIZADOS Utilizan herramientas tales como: Valoración de cargos Encuestas Salariales Evaluación de desempeño Sistemas de competencias Programas de incentivos variables 8

9 Antecedentes LOS MODELOS MÁS UTILIZADOS Los sistemas tienen límites Valoración de cargos: No mide las habilidades (enfoque en el puesto y no la persona) Coherente y científico pero no resuelve problemas Qué hago con tanta información? 9

10 Antecedentes LOS MODELOS MÁS UTILIZADOS Los sistemas tienen límites Encuestas Salariales: No se realiza una correcta homologación de puestos No existe una muestra de empresas representativa de mi sector Los datos proporcionados acusan inconsistencias Los criterios utilizados para la definición de la muestra son pobres 10

11 Antecedentes LOS MODELOS MÁS UTILIZADOS Los sistemas tienen límites Evaluación de Desempeño: No es parte de un proceso permanente Existe poca participación por parte de los evaluados 11

12 Antecedentes LOS MODELOS MÁS UTILIZADOS Los sistemas tienen límites Sistemas de Competencias: Componente importante de subjetividad pese a contar con sistema 360 Apalancamiento en juicios y no en hechos 12

13 LOS MODELOS MÁS UTILIZADOS Antecedentes Los sistemas tienen límites Programas de incentivos variables: Mal uso en muchas empresas que siguen el estilo palo zanahoria La fijación de objetivos es poco estudiada y las metas son casi imposibles Los modelos son complicados No hay reglas claras Hay escasez de fuentes de información 13

14 Antecedentes El modelo Deloitte El dinero y la motivación Conclusiones Preguntas y Respuestas 14

15 Cómo funciona el modelo? EVOLUCION DE LOS SISTEMAS SALARIALES Proponemos 2 enfoques: Definición de la FLC (Fuerza Laboral Crítica) Diálogos sobre remuneraciones 15

16 Cómo funciona el modelo? QUE ES LA FLC? Aquellos colaboradores relacionados con el giro del negocio y que afectan directamente a la creación de valor en la empresa. POR QUE DISEÑAR SISTEMAS ESPECIALES PARA LA FLC? Los recursos son limitados y es imposible contentar a todos La mejor forma de maximizarlos es invertir en nuestra FLC 16

17 Cómo funciona el modelo? DEFINICION DE LA FLC: COMO IDENTIFICARLA? Desarrollar un profundo entendimiento de la estrategia del negocio Cuáles son los empleados cuyas competencias son más difíciles de reemplazar? Cuáles de nuestros colaboradores tienen una alta demanda externa por su perfil y habilidades? En qué áreas la rotación de personal nos causaría un impacto económico más significativo? 17

18 Dificultad para reemplazar habilidades Identificar los segmentos críticos de la fuerza laboral 5 4 Especialistas Segmentos críticos de la fuerza laboral Trabajo flexible Fuerza laboral principal Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento Impacto en la cadena de valor 18

19 Cómo funciona el modelo? QUE TENEMOS QUE HACER CON QUIENES FORMAN PARTE DE NUESTRA FLC? Diseñar sistemas competitivos (y flexibles) que respondan a lo que la FLC realmente quiere y necesita Ser creativos en las políticas de beneficios complementarios (conocer las tendencias del mercado) Estar atentos: a futuro nuestra FLC puede cambiar 19

20 Cómo funciona el modelo? QUE ERRORES NO DEBEMOS COMETER Tener cuidado con las sensibilidades que se generan alrededor de la FLC El modelo no implica darles todo lo que quieren (ni crear desigualdades graves) 20

21 Cómo funciona el modelo? DIALOGOS SOBRE COMPENSACIONES Hay que partir de una premisa: existe el compromiso de mantener un diálogo abierto? o estamos buscando las respuestas que queremos oír? Es el equivalente a realizar un estudio de mercado para introducir un producto Nos permite conocer que es lo que realmente atrae, motiva y retiene a nuestros empleados Identificar la receptividad que pueden tener a un cambio o innovación en el sistema salarial Cuáles son sus preferencias en cuanto a beneficios complementarios Qué expectativas poseen más allá del ámbito económico 21

22 Cómo funciona el modelo? PARADIGMAS QUE HAY QUE ENFRENTAR Van a poder rastrearme. Quedaré expuesto No deseo ser visto como materialista cuando no lo soy Esta es la oportunidad para pedir de todo. Algo se conseguirá Otra encuesta tonta. En realidad no les importa lo que opino Es mejor dejarlo ahí y no levantar olas 22

23 Cómo funciona el modelo? REGLAS DE ORO PARA UN DIALOGO PRODUCTIVO Darles tiempo Permitirles confidencialidad Crear un sentido de responsabilidad Asegurarnos de que entiendan el alcance de las preguntas Entregarles feedback, así éste no sea positivo 23

Cómo funciona el modelo? EJEMPLOS DE PREGUNTAS Qué elementos representan para Ud. una recompensa en el trabajo? Dentro de ellos, cuál es el más importante que lo hace permanecer aquí?

24 Cómo funciona el modelo? EJEMPLOS DE PREGUNTAS Qué elementos representan para Ud. una recompensa en el trabajo? Dentro de ellos, cuál es el más importante que lo hace permanecer aquí? Cómo ve su carrera futura en la empresa? Su satisfacción respecto a su salario es mayor o menor desde la última vez que le preguntamos? Qué beneficios proporcionados por la empresa son más importantes para Ud.? 24

25 Antecedentes El modelo Deloitte El dinero y la motivación Conclusiones Preguntas y Respuestas 25

26 El dinero y la motivación POR QUE TRABAJA LA GENTE? Todos tenemos 3 tipos de motivaciones: extrínsecas, intrínsecas y trascendentes Herzberg: el dinero es un factor de NO desmotivación Cuál es realmente el vínculo entre motivación y remuneración? Dónde quedan los intangibles del sistema de retribución? 26

27 El dinero y la motivación LOS ERRORES MAS COMUNES Utilizar el dinero para cambiar conductas Reemplazar la gestión gerencial a cambio del dinero Aumentar los salarios y esperar cambios drásticos en la motivación Buscar compromiso de las personas a través del salario 27

28 Antecedentes El modelo Deloitte El dinero y la motivación Conclusiones Preguntas y Respuestas 28

29 Conclusiones El tema es complejo, la innovación es imprescindible Es necesario cuestionar y reinventar nuestros sistemas actuales Generalmente es más fácil solucionar las cosas sólo con dinero Entonces que hacer? Pagar equitativa y competitivamente y no usar el salario como instrumento de motivación Los problemas salariales provienen casi siempre por inequidades internas La retención no se consigue únicamente pagando altos salarios 29

30 Antecedentes El modelo Deloitte El dinero y la motivación Conclusiones Preguntas y respuestas 30

31 Preguntas y Respuestas 31

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