Alineación Efectiva de la Cadena de Suministro al Canal Tradicional

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1 Alineación Efectiva de la Cadena de Suministro al Canal Tradicional Argenis Bauza Socio Director de Operaciones Eduardo Zataraín Gerente Corporativo de Cadena de Suministro y GTM de Industrias Bachoco José Ruiz Nava Sr. Manager Operaciones Septiembre 2012

2 Agenda Introducción Características del Canal Tradicional Cómo alineamos nuestra Cadena de Suministro a este mercado? El Caso Bachoco La Tecnología como soporte en el Canal Tradicional Conclusiones Sesión de Preguntas y Respuestas 2

3 Accenture, una compañía del mundo. Accenture es la organización líder en consultoría, tecnología y outsourcing en el mundo. 120 países. 244,000 profesionales a nivel mundial. Más de 1,700 profesionales en México. Más de 200 oficinas y centros de operación. Ingresos globales: $25.51 billones, año fiscal Más de 50 Centros de desarrollo y excelencia. Comprometidos con la sociedad a través de la Fundación Accenture. 3

4 Quiz: Qué es un Canal? A) Es la forma en que se realiza el marketing de los productos hacia el consumidor B) Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a los consumidores C) Es una estrategia de distribución que realiza el productor hacia el consumidor 4

5 Quiz: De qué tamaño es el Canal Tradicional en México (en número de tiendas)? A) 1,520,000 B) 1,120,000 C) 908,161 D) 580,000 E) 420,000 5

6 Quiz: De qué tamaño es el Canal Tradicional en México (en número de tiendas)? Comercio al por Menor 1,740,522 UE Diversos Tipos de Comercio al por Menor 807,038 UE Autoservicio y departamentales 25,323 UE Abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco 908,161 UE Dulcerías, Fruterías, Heladerías, Carnicerías, etc. 268,223 UE Abarrotes, Ultramarinos y Misceláneas 580,045 UE Fuente: INEGI, Censo Económico

7 Características del Canal Tradicional 7

8 Anatomía del Changarro en México Ingreso Mensual por Tienda $25,966 Margen Bruto 26.5% Equipamiento de la Tienda $7,482 Personal Ocupado por Tienda 2.03 Hombres 41.1% Mujeres 58.9% Horas de Trabajo Diarias por Tienda 18.9 Días de inventario 27.5 Equipo de Transporte $3,877 Equipo de Cómputo $606 Inventario $17,478 Fuente: INEGI, Censo Económico

9 Características del Estudio sobre el Changarro en México Los resultados que vamos a compartir fueron obtenidos del Panel de Tiendas de abarrotes, ultramarinos y misceláneas que colaboran con Storecheck en diez ciudades del país (Valle de México, Guadalajara, Monterrey, Chihuahua, Tijuana, Morelia, Querétaro, Veracruz, Puebla y Mérida) Se recurrió al registro por código de barras de la totalidad de las ventas generadas en las tiendas del panel; así, para 2011 se obtuvieron más de 14 millones de tickets. El error estimado es de 5.8% para la muestra de los diez puntos mencionados, con una confiabilidad de 95%. 9

10 Tráfico (Tickets Diarios por Tienda) Total general 2011 VERACRUZ PUEBLA YUCATAN DISTRITO FEDERAL QUERETARO BAJA CALIFORNIA JALISCO MICHOACAN NUEVO LEON CHIHUAHUA MEXICO Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso)

11 770 Tickets/día 131 Tickets/día Tienda de Conveniencia Venta Mensual de Tiempo Aire % Tiendas Tickets x Día Más de $8,000 4% 220 Hasta $8,000 8% 197 Hasta $5,000 27% 131 No Vende 61% 106 Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso).

12 Índices de Consumo Canasto Peso % Precio Promedio Ticket Promedio Unidades x TkT BEBIDAS 37.1% $ 10.3 $ ABARROTES BÁSICOS 15.9% $ 8.2 $ CIGARROS 12.0% $ 28.2 $ LACTEOS 11.7% $ 11.0 $ BOTANAS 5.2% $ 5.9 $ LIMPIEZA DEL HOGAR 3.2% $ 11.5 $ LATAS Y ENVASES 2.8% $ 10.4 $ DULCES 2.7% $ 4.4 $ VINOS Y LICORES 2.3% $ 66.8 $ ARTICULOS DE TOCADOR 1.3% $ 10.5 $ DESECHABLES DEL HOGAR 1.2% $ 10.1 $ CELULARES Y TARJETAS 1.0% $ 80.6 $ SALCHICHONERIA 0.9% $ 17.4 $ CARNES 0.7% $ 44.4 $ AUTOMEDICACION 0.3% $ 5.2 $ MASCOTAS 0.3% $ 12.8 $ POSTRES 0.3% $ 4.7 $ ALIMENTOS PARA BEBE 0.2% $ 7.6 $ HUEVO 0.2% $ 13.8 $ % Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso)

13 sáb 01/oct/11 mar 01/nov/11 jue 01/dic/11 Almanaque $ 5,000 $ 4,500 $ 4, % 105% 104% 104% 103% $ 3,500 $ 3, % 101% 100% 100% 100% $ 2,500 99% 98% $ 2, vie 01/ene/10 lun 01/feb/10 lun 01/mar/10 jue 01/abr/10 sáb 01/may/10 mar 01/jun/10 jue 01/jul/10 dom 01/ago/10 mié 01/sep/10 vie 01/oct/10 lun 01/nov/10 mié 01/dic/10 sáb 01/ene/11 mar 01/feb/11 mar 01/mar/11 vie 01/abr/11 dom 01/may/11 mié 01/jun/11 vie 01/jul/11 lun 01/ago/11 97% jue 01/sep/11 No Quincena Quincena Sábado +13% Quincena +4% Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso)

14 Cómo alineamos nuestra Cadena de Suministro a este mercado? 14

15 Toda verdad pasa por tres fases: primera, es ridiculizada; segunda, es combatida violentamente; tercera, es aceptada como evidente por sí misma. Arthur Schopenhauer ( ) 15

16 1) El cambio de perspectiva es necesario... Compañía de Productos de Consumo Masivo Producción Almacenamiento & Distribución Detallista Consumidor/ Comprador Proveedor Producción Almacenamiento & Distribución Detallista Consumidor/ Comprador Compañía de Productos de Consumo Masivo 16

17 2) Se debe balancear la expectativa del cliente con el costo del servicio. Clientes Alta Baja Expectativa de Servicio Destrucción de Valor Clientes insatisfechos con riesgo de cambiar a la competencia, pérdida de volumen, quiebre de inventarios etc. Cada segmento de clientes es atendido a través de un Modelo de Atención especializado Modelo de Atención Clientes satisfechos con un costo de servir adecuado Los costos de servir están bien balanceados para cada segmento Con esto se maximiza la rentabilidad por segmento de clientes Costo de Servir $$ Los clientes quedan satisfechos: reciben el servicio deseado El valor generado para la compañía es maximizado Destrucción de Valor Clientes con percepción de valor limitada con un costo de servir muy por arriba del necesario Segmento 1 C. Servir $$$ MAC 1 C. Servir $$$ Segmento 2 MAC 2 Segmento 3 C. Servir $$ MAC 3 C. Servir $$ Segmento 4 MAC 4 Segmento 5 C. Servir $ MAC 5 C. Servir $ Segmento 6 MAC 6 Expectativa de Servicio Alta Clientes Baja 17

18 3) Se define la intención estratégica por cada segmento. ILUSTRATIVO Tamaño del Segmento Crecimiento Rentabilidad Sinergias Riesgo de Crédito Atractividad del Segmento Desarrollar Canal Moderno Optimizar Diferenciarse Proteger Canal Tradicional Habilidad para Competir Relevancia del Portafolio para los Clientes Intensidad Competitiva Reconocimiento de la Diferenciación 18

19 4) Se diseña el Go-To-Market alineado a las necesidades del cliente. Comportamientos de los Compradores Valor para los Clientes Experiencia de Compra Valores y Necesidades de Clientes Segmentación de Clientes Estratégico Diferencial Competitivo Capacidades diferenciadoras Objetivos Estratégicos Portafolio de Productos Paquete de Servicios al cliente Propuesta de Valor Modelo de Atención Fuerza de Ventas Estrategia de Canal Condiciones Comerciales Estrategia y Modelo de Atención Estratégico/Táctico Procesos Tecnología Gestión de personas y KPI s - Gestión del Cambio Táctico 19

20 5) Se diseñan las variables de atención para lograr rentabilidad. Segmentos de Clientes Valor de Servir ILUSTRATIVO Palancas Típicas por Segmento Análisis de Valor de Servir Objetivo: Ajustar niveles de servicio Margen de Contribución Contribución Acumulada Frecuencia de Visita del Vendedor Semanal 5x semana Frecuencia de Visita de Merchandising D+5 D min 30min 50 Tiempo de Visita 1500 Tiempo de Entrega D+5 D+1 50% 100% % Pedido Completo Positivo 20% of PDV Negativo 80% of PDV (#) Clientes - 20

21 6) Se conforma la Cadena de Suministro para cumplir con los requerimientos de GTM+SCM. Red Secundaria Propia (DSD) Segmentación de Clientes Progresistas ILUSTRATIVO Segmentación de Consumidores Conservadores Mayoristas Impulsivos Fabricación Cazaoportunidades Red del Cliente Tradicionales Grandes Gastadores Operador Logístico Compra por Capricho Hazlo Tú Mismo 21

22 7) Se garantiza que la Cadena de Suministro se alinee por medio de la Planeación Integrada. Cadena de Suministro + Go To Market Ofertas de valor Nueva segmentación Alta Demanda Captura de demanda real Planeación Integrada Alineada a Objetivos Financieros Distribución Fuerza comercial Plan de demanda Oferta de productos Plan de Oferta y abastecimiento transparente Mercadotecnia Finanzas Ventas Producción PLAN CONSENSUADO Abastecimiento Planeación Demanda Distribución Plan requerimientos de distribución Plan de transporte y programa de entregas Foco Profesionalización Especialización Gestión de clientes Satisfacción Clientes Inventarios de entrada Plan y programa de producción Servicio al Cliente Inventarios de salida Modelo de Atención Alto apalancamiento de herramientas tecnológicas Baja

23 La Tecnología como soporte en el Canal Tradicional 23

24 Típicamente, la mayoría del tiempo en DSD se emplea en actividades que no agregan valor Actividades en el camión 5-10 % Tiempo de conducción 10-30% Puntos Clave Solo 3-7 % del tiempo que se emplea en la tienda se usa en actividades de venta directa Manejo del Producto % Venta 3-7 % Generación de la Orden % Tiempo en el cliente % Caminar hacia/desde el camión 5-10 % Un porcentaje significativo del tiempo en la tienda se emplea en la generación de la orden % de tiempo se emplea en manejar hacia y desde los clientes Compañía típica de Bebidas 24

25 Accenture CAS DSD Software provee varias funcionalidades para superar los retos en DSD. Vehicle check Product/ Cash difference Cash & Truck load check Check in Document Prints Billing preparation Stock update Cross-Tour Settlement Final-Settlement Interface to ERP system Pre-Settlement Time measurement Cash collection Interface to ERP system Accenture CAS ERP System Order Management Pre- / Tele-Sales Accenture CAS Accenture CAS Interface to ERP system Tour Preparation Visit Planning (Presales, Merchandiser) Route Optimization (Presales, Merchandizer) Dispatching Accenture CAS ERP System Accenture CAS Vehicle Optimization Picking & Packing Interface to Mobile system Check out Start-of-Day Vehicle Check Time Measurement Cash Check-Out Truck Inventory Equipment tracking Physical Distribution Returns/ Empties Management Merchandising Price calculation Product Delivery Van Sales Pre-Sales/ Order Taking

26 B2B Mobile Payment Services. Cobro de efectivo. Cuando se sirve directamente al canal tradicional, los dueños de tienda usan el pago en efectivo o con cheque a la fuerza de ventas, la cual deposita el dinero recibido en los almacenes o en el Almacén o Backoffice Recoge efectivo o cheque del dueño de la tienda Llega al banco o almacén y deposita el dinero Reconcilia manualmente órdenes vs. pagos Mi fuerza de ventas, en lugar de estar atendiendo al cliente, gasta tiempo ejecutando este proceso Recoger efectivo es una actividad peligrosa en algunos de mis mercados He estado expuesto a fraudes y pérdidas de dinero debido a los pagos en cheque y en efectivo Fuerza de Ventas Los pagos en efectivo son costosos tanto para mi como para la fuerza de ventas y el back-office Hasta el 75% de las cuentas por cobrar requieren procesamiento manual del back office Qué nos están diciendo las compañías de productos de consumo? Una vez al día mi gente de campo tiene que ir hasta el banco para hacer los depósitos en efectivo Los pagos en efectivo generan muchas transacciones de pequeñas cantidades, lo que causa trabajo adicional de la gerencia Backoffice 26

27 OTP B2B Mobile Payment Services Cómo trabaja? Chequeo de Crédito Pagar Confirmar Transacción reconciliar Representante de Ventas Dueño de Tienda back-office reconciliation Vista en tiempo real del estatus del crédito Vista en tiempo real de items abiertos Ni efectivo ni papel Pagos inmediatamente asociados con items abiertos Pago electrónico inmediato y confirmación para ambas partes Reconciliación más rápida basada en excepciones Web portal como auto-servicio para el dueño de la tienda 27

28 Hay innovaciones muy interesantes desarrolladas en nuestros centros especializados SEGUIMIENTO VISUAL DEL PASILLO Monitores del flujo de clientes a lo largo del pasillo y en la zona de anaquel. MERCHANDISING DIGITAL Extracción de los parámetros de las imágenes de los productos en anaquel. EFECTIVIDAD DE LA VENTA DE LA TIENDA Medición de la atracción de la ventana de la tienda. INNOVATION INSPIRE Leading Fashion Group Diseño de la tienda de moda del futuro. EXPERIMENTAR EL FUTURO Organizar eventos de moda en el espacio de Second Life. SECOND LIFE Leading Beverage Co. Lanzamiento de la nueva Aranciata y Limonata en el mundo virtual. BAR OF THE FUTURE Leading Beverage Co. Reconocimiento del producto tocado en un anaquel inteligrente con tecnología RFID. PACK IN SHOP Creación de paquetes de chocolate personalizados interactuando con un touch-screen EXPERIENCIA MULTISENSORIAL Interacción a través de un rango de soluciones que estimula los sentidos. DIGITAL PEN Leading Fashion Groups Extracción automática de data personal del cliente mientras llena un formato. PROTÉGÉ TU MARCA Verificando la originalidad y la calidad del producto. 28

29 Conclusiones 29

30 Conclusiones El canal tradicional representa una gran oportunidad para las empresas de consumo Dominar este canal requiere entenderlo, y luego diseñar una cadena de suministro que nos permita atenderlo de acuerdo a sus necesidades La tecnología tiene (y tendrá ) un papel importante en la atención al changarro 30

31 Preguntas y Respuestas 31

32 Síguenos en: Accenture en Gracias!

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