Gestión del Conocimiento

Transcripción

1 Gestión del Conocimiento Sylvia Sacchi 1. Introducción En economía se usa el término ventaja competitiva para referirse al valor añadido que una empresa es capaz de crear para sus clientes. Para lograr ventaja competitiva, Porter (1987) propone varias estrategias complementarias, entre las que destacan: (1) el liderazgo en costes mantener los costes de producción más bajos que los de sus competidores y lograr simultáneamente un elevado volumen de ventas, (2) la diferenciación ofrecer un producto o un servicio que sea percibido como diferente en el mercado y (3) la focalización concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea productiva o en un mercado geográfico concreto. Por su parte, Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado de la información y, en especial, del conocimiento como la principal fuente de diferenciación en un mercado cada vez más competitivo y global. Para estos autores, dentro de los recursos que cada organización posee cabría distinguir entre los recursos tangibles capital, mano de obra y tierra y los recursos intangibles o capacidades mezcla de habilidades y conocimientos que la organización posee. De hecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja organizativa proviene de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento (Nahapiet y Ghoshal, 1998). Precisamente son estos recursos intangibles los que explican la diferencia, en algunos casos notable, entre el valor de cotización de la empresa en el mercado y su valor contable. En el valor de mercado se consideran no sólo los recursos tangibles de la empresa, sino también los recursos intangibles recursos que, la mayor parte de las veces, no quedan registrados en el valor contable de la empresa, principalmente el capital intelectual. Prescindiendo del componente especulativo, existe consenso en considerar la importancia de dichos componentes intangibles, los cuales permitirían la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificación de los empleados de una empresa estarán directamente relacionados con el valor de mercado de la misma el valor reflejado en su cotización bursátil. Tal y como apuntan algunos especialistas (Drucker, 1993; Black y Synan, 1997), las organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento. El tipo de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a una organización abarca un rango muy amplio que incluye desde aquel que se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atención posventa u optimizar los procesos de producción. Así pues, si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, ésta deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 1 de 24

2 eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. 2. Datos, información y conocimiento Según el modelo Datos-Información-Conocimiento-Tecnología de Newman (1997), el control y monitorización de los procesos producirá sólo datos (series de números o caracteres carentes de significado por sí mismos). El análisis de dichos datos, generalmente realizado mediante técnicas estadísticas o de minería de datos (data mining), y su contextualización es lo que nos proporcionará información. Cuando dicha información sea interpretada por algún miembro cualificado de la organización, ésta se transformará en conocimiento útil. Obviamente, las TIC desempeñan un papel relevante tanto en la obtención de los datos como en su análisis posterior y en la transmisión de la información resultante a diferentes agentes de la organización. De lo anterior se deduce que la explotación del conocimiento en aras de la obtención de una ventaja competitiva sostenible requiere una serie de procesos (análisis de datos, transmisión de la información, etc.), los cuales deberán ser convenientemente gestionados. La consideración de la información como un activo es aún problemática, ya que la utilización del término activo parece sugerir que la información debiera figurar en el balance de las empresas. De acuerdo con las ideas de Sveiby (1997), a diferencia de lo que sucede con la información, el conocimiento es intrínseco a las personas, y su generación ocurre como parte del proceso de interacción entre las mismas. En otras palabras, la información tiene poco valor por sí misma y sólo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. Aun así, no hay que perder de vista que la información tanto la cuantitativa como la cualitativa es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, gestionarla correctamente será condición necesaria si se desea llevar a cabo una gestión del conocimiento de calidad. En este sentido, los proyectos actuales de investigación se centran en cómo las organizaciones son capaces de identificar aquella información que les resulte crítica, la cual, una vez tratada, se convertirá en conocimiento crítico, indispensable para la explotación y el mantenimiento de las ventajas competitivas basadas en el conocimiento. 3. Conocimiento explícito y conocimiento tácito Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido y el tácito aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito. Dicho esto, también es importante tomar conciencia de Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 2 de 24

3 que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías audiovisuales. Por lo que respecta al conocimiento explícito, queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de información para ejecutivos o EIS (Executive Information System) (Roldán, J.L., 2000). Sin embargo, como hemos comentado, no resultará factible estructurar y almacenar el conocimiento tácito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo será fomentar la creación de redes de colaboración entre las personas que componen la organización (sharing networks) e incluso con personas externas a la misma, y la elaboración de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la organización. Una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación al proceso productivo de la organización. 4. Concepto de gestión del conocimiento La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. Hay dos factores que han facilitado la aparición del concepto de gestión del conocimiento. Por un lado, el desarrollo tecnológico, que facilita enormemente la gestión del capital intelectual y la hace factible desde un punto de vista financiero. Por otro, la creciente concienciación por parte del mundo empresarial (e incluso por parte de las naciones económicamente más desarrolladas) de que el conocimiento es un recurso clave en aquellas sociedades y organizaciones en las que la información es abundante, en gran medida, gracias a Internet. En este contexto, el papel fundamental que desempeñan las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) radica en su habilidad para potenciar la comunicación, la colaboración y la búsqueda y generación de información y conocimiento. No se debe olvidar, sin embargo, que el objetivo más importante cuando nos referimos a la gestión del conocimiento es el de conseguir un entorno de trabajo que sea colaborativo y que esté dotado de una constante vocación de aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los trabajadores puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios. En este sentido, cabe destacar que en muchos casos se infravalora la importancia que tienen los equipos de trabajo multidisciplinares, las relaciones personales entre trabajadores, las de éstos con los clientes y las redes de colaboración que se establezcan dentro de la organización o entre organizaciones que compartan objetivos comunes. Los factores citados son clave para la generación, transmisión y difusión del conocimiento en las empresas. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 3 de 24

4 Según Davenport (1998), la gestión del conocimiento debería preocuparse por explotar y desarrollar los activos de conocimiento que posee la organización a fin de que ésta pueda llevar a cabo su misión estratégica. Obviamente, tanto el conocimiento explícito como el tácito deberán ser gestionados. La distinción entre estos dos tipos de conocimiento no debe, sin embargo, entorpecer el objetivo de la empresa: la gestión de aquel conocimiento que asegure su viabilidad y supervivencia, al cual ya hemos denominado conocimiento crítico. La gestión incluye todos los procesos relacionados con la identificación, puesta en común y creación del conocimiento. Como se ha apuntado, ello requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación y el mantenimiento de repositorios de conocimiento, como una cultura organizativa que favorezca la transmisión del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo. Eventualmente, pues, la gestión del conocimiento consiste, en gran medida, en la gestión estratégica de las capacidades intelectuales de los miembros de una organización. En este sentido, es necesaria la implicación no sólo del departamento informático y del propio departamento de gestión del conocimiento, sino también del departamento de recursos humanos, responsable, entre otras cosas, de potenciar una formación continua para sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la organización. En este punto cabe hacer notar que la tecnología aparece como condición necesaria para la gestión del conocimiento en la actualidad, aunque no es una condición suficiente. 5. Nueva economía y gestión del conocimiento Como comentan Vilaseca y Torrent (2001), una serie de fuerzas influyentes están redefiniendo la economía y la manera de entender los negocios. Estas fuerzas del cambio incluyen el fenómeno de la globalización, los cada vez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y cambios en las estructuras políticas y económicas. En esta misma línea, la aparición de la llamada nueva economía viene impulsada por: El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de zonas geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados. El fenómeno de las TIC, y en especial de Internet, que ha supuesto un incremento significativo en las posibilidades de comunicación y transmisión de información y conocimiento. La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma más distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas y descentralizadas. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 4 de 24

5 Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios. De hecho, podríamos afirmar que Internet es tanto un efecto como una causa de la nueva economía: la red de redes, enormemente potenciada por el fenómeno de la economía digital, proporciona el medio para construir mercados casi perfectos, ya que el ingrediente clave para su obtención es la información y el conocimiento perfectos de lo que está ocurriendo en el espacio del mercado mundial. Como hemos apuntado, muchos economistas comparten hoy en día la opinión de que el conocimiento se ha convertido en un recurso clave, tanto desde el punto de vista microeconómico (organizaciones, empresas e instituciones) como desde el punto de vista macroeconómico (naciones y estados). En la nueva economía, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo o incluso más que el capital y la mano de obra (Drucker, 1993). La llamada economía del conocimiento otorga una gran importancia a la generación, difusión y uso de información y conocimiento en las organizaciones. El buen uso del conocimiento determinará el nivel de éxito tanto de las organizaciones como de las economías nacionales. Volviendo a la idea de que, cada vez más, los clientes tienen acceso a información casi perfecta gracias a Internet, podremos entender mejor que, conforme los procesos y las actividades de una organización se vuelven cada vez más transparentes, van desapareciendo las asimetrías de información, por lo que la información por sí misma no produce ventajas competitivas a las organizaciones y, en consecuencia, el conocimiento pasa a ser la única fuente sostenible de diferenciación competitiva. Así pues, con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en las transacciones B2C (business-to-consumer) como en las B2B (business-to-business) y C2C (consumer-to-consumer). Por ello, la construcción de una relación personal fuerte con el cliente permite diferenciar el servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecen otros competidores, y, así, se crean barreras de disuasión (lock-ins) que incrementan los costes de cambio para el cliente. Cuando el precio es adecuado no necesariamente el más bajo, las barreras de disuasión pueden ser suficientes como para fidelizar al cliente. La creación de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cada cliente, de ahí la importancia del customer relationship management (CRM, gestión de las relaciones con los clientes). Finalmente, es importante hacer notar que los servicios asociados a los productos que se ofrecen se han convertido en determinantes fundamentales del valor añadido que aporta la organización. Las empresas que interactúan con sus clientes por Internet deben aprovechar las posibilidades de interacción de la Red para ajustar su oferta a las necesidades y demandas de cada cliente. Un atributo destacable del conocimiento es que es el único recurso que se incrementa con su uso: al contrario de lo que sucede con los recursos físicos Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 5 de 24

6 (tierra, mano de obra y capital), los cuales se consumen con el uso y proporcionan rendimientos decrecientes con el tiempo, el conocimiento proporciona rendimientos crecientes con su uso. Cuanto más se usa, tanto más valioso es y más ventaja competitiva proporciona. Por si esto fuera poco, no hay que olvidar que el conocimiento, aunque a menudo costoso de generar, resulta muy económico de difundir gracias a las TIC. Por ello, también los productos basados en el conocimiento muestran rendimientos crecientes: una vez la primera unidad es producida a un coste significativo, unidades adicionales pueden ser producidas a un coste marginal muy bajo (como suele ocurrir con los medicamentos que se patentan). En la nueva economía, muchos productos y servicios digitales también se ven positivamente afectados por el llamado efecto red: cuanto más se consumen, mayor valor adquieren (aplicaciones de igual a igual peer-to-peer para compartir archivos MP3, sistema operativo Linux, aplicaciones de código abierto, etc.). Los rendimientos crecientes junto con el efecto red hacen que las compañías basadas en las TIC y en el conocimiento tiendan a ser potencialmente más competitivas, lo cual tal vez explica, en parte, las altísimas cotizaciones que alcanzaron hace unos años muchas empresas relacionadas con Internet. Todavía no se ha llegado a desarrollar una metodología plenamente aceptada de cálculo del valor del efecto red, por lo que las distintas valoraciones pueden divergir considerablemente y pueden propiciar, en consecuencia, valoraciones muy por encima del valor contable. 6. Distintos enfoques para gestionar el conocimiento Para gestionar el conocimiento, las empresas pueden seguir varias líneas de acción. La mejor opción es seguir una estrategia central con cuatro focos tácticos, los cuales se describen a continuación. 6.1 Enfoque en las personas Las empresas deben superar la idea de recursos humanos y pasar al concepto de capital humano. Recurso implica la idea de algo disponible a lo que se puede recurrir cuando es necesario. Pero las personas no son un recurso de este tipo. Son una forma de capital, algo que gana o pierde valor dependiendo de cuánto y cómo se invierte en él. Casi todas las organizaciones están de acuerdo en que nos hemos introducido en la economía del conocimiento, lo que significa la era del profesional del conocimiento. El capital humano se ha reconocido como el motor de la innovación y la ventaja competitiva sostenible. Por ello, es vital que los profesionales del conocimiento posean competencias que les permitan trabajar con el conocimiento. Dichas competencias pueden clasificarse en tres grandes grupos: competencias que nos ayudan a aprender de la información, competencias que nos ayudan a mejorar nuestro pensamiento y competencias que nos ayudan a interactuar mejor con nuestros colegas y el mundo que nos rodea. Estas competencias apoyan su aprendizaje y, como la mayoría de las competencias, pueden aprenderse. A continuación, las vemos más detalladamente: Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 6 de 24

7 Aprender de la información Localizar fuentes de información es una competencia que sirve para saber dónde buscar la información que se necesita. Ser inquisitivo significa saber cuál es la pregunta que se debe hacer y saber transformar los datos en información Capacidad de observación significa escuchar con una mentalidad abierta, observando y percibiendo. Mejorar el pensamiento Analizar significa desarrollar una competencia basada en la lógica, el pensamiento de sistemas, el razonamiento y la creación de modelos mentales. Crear significa permitir que nuestras mentes se muevan de forma lateral y creativa. Reflexionar es la capacidad de sopesar las lecciones aprendidas y desarrollar el arte de la autorreflexión. Competencias sociales La creación de redes es vital porque nos ayuda a construir un círculo cerrado en el que a menudo podemos encontrar la información que estamos buscando. El trabajo en equipo ayuda al desarrollo de la capacidad de colaborar y compartir el conocimiento. Dialogar es la capacidad de librar a la mente de cualquier prejuicio y escuchar todos los argumentos con la máxima atención y sin interponer opiniones o ideas que puedan surgir. Los trabajadores inteligentes son concientes de su propia valía y los directivos deben saber los daños que un trabajador del conocimiento puede causar a la empresa al abandonarla. Por ello, las organizaciones deberían implicarse en tres grandes áreas de motivación: Significado, es decir, dar a los profesionales la oportunidad de realizar un trabajo significativo a través del cual los individuos desarrollen todo su potencial. Asimismo, se debería dar a los profesionales del conocimiento un entorno laboral de autonomía funcional. Interés, es decir, mostrar preocupación por el bienestar de los trabajadores. Pago, es decir, obtener unos ingresos que representen la justa recompensa por la contribución realizada por los trabajadores y que les permita participar de la riqueza que han creado. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 7 de 24

8 Cuando la organización se implica en estas tres áreas de motivación, los trabajadores del conocimiento se sienten motivados, muestran un sentimiento de compromiso con la empresa, sienten que la muestra de preocupación y el pago equitativo son una inyección de vitalidad y sobrepasan sus objetivos de resultados. 6.2 Enfoque en la gestión de la información y la tecnología El conocimiento existe en cada estrato de la organización. Algunas veces aparece por accidente y otras veces es inducido por una infraestructura tecnológica que apunta a que las interacciones puedan proporcionar un poderoso valor de negocio a sus participantes y a la organización en general. A continuación, veremos las tres maneras de lograr conocimiento valioso: Fuente: Información. Cada día pasa por nuestras mesas información sobre los resultados de la empresa, sobre volumen de negocios, la cuota de mercado o los beneficios. Esa información muy diversa se utiliza para tomar decisiones. Se trata de un proceso continuo de aprendizaje basado en la información y se le conoce por la frase feedback learning o aprendizaje por realimentación. Fuente: Intelecto. Algunas decisiones nos hacen detenernos durante un momento para reflexionar sobre sus resultados, reorganizar nuestros pensamientos, reunir nuevas ideas y obtener una nueva comprensión de la realidad. Para ello, nos introducimos en el mundo intelectual, en el que los modelos mentales dan forma a nuestra visión del mundo y nos ayudan a mantener las cosas bajo un férreo control. Este proceso de cambio de paradigmas y creación de nuevas ideas se denomina aprendizaje cognitivo. Fuente: Interacción. Todo el mundo sabe que gran parte de nuestro aprendizaje se adquiere con la práctica, cuando hablamos con los directivos por las mañanas, cuando trabajamos en un grupo de trabajo o en un equipo multidisciplinario. Estos son los momentos en los que aprendemos valiosas lecciones, basándonos en el uso de conocimiento de otras personas junto con el nuestro propio, para crear algo nuevo. Es un proceso de compartir, intercambiar ideas y experiencias, combinar pensamientos y conceptos y emplear el lenguaje al máximo; es un proceso de interacción humana llamado aprendizaje social. Si proporcionamos a los trabajadores del conocimiento las herramientas adecuadas, podrán aumentar en gran medida su productividad. Tales herramientas deberían apoyar el aprendizaje mediante la información, la interacción y el intelecto. Muchas empresas ya están involucradas de algún modo en la tecnología de la información. Cuando ésta comienza a apoyar al intelecto y la interacción, puede convertirse lentamente en tecnología del conocimiento. Además, muchas Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 8 de 24

9 organizaciones están dando los primeros pasos en esta dirección estableciendo una intranet para apoyar a los trabajadores del conocimiento. Sin embargo, por el momento, la mayoría de las intranets se ven simplemente como un modo de intercambiar información y ofrecer interacción y por ahora, pocas de ellas apoyan el intelecto. Empero, como hemos visto, un entorno de conocimiento integrado y efectivo debe tomar en cuenta las tres fuentes de conocimiento (información, intelecto e interacción). Cómo se gestiona el conocimiento? Existe la posibilidad de aplicar un proceso de planificación y control para la gestión del conocimiento. Este proceso consta de los siguientes pasos: Inventario del conocimiento disponible en la organización. Evaluación del conocimiento recibido y determinación de los bloques de conocimiento que se necesitan. Desarrollo del conocimiento que falta. Distribución y uso del conocimiento. Deshacerse del conocimiento, es decir, dejar de invertir en conocimiento perteneciente a un campo particular. El ciclo de planificación y control puede ser útil en la gestión del conocimiento estructurado. Sin embargo, para la mayor parte de las empresas, en el conocimiento no estructurado es donde reside su futuro, pues es el conocimiento que se necesita para crear nuevas oportunidades y dar ventaja estratégica a la organización. Si queremos gestionar conocimiento no estructurado, deberíamos dejar de pensar en términos de control y hacerlo en términos de liderazgo, facilitación y estimulación. 6.3 Enfoque en el capital intelectual El capital intelectual es la combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa. El capital intelectual puede dividirse en tres categorías: Capital humano es el conocimiento útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Son los llamados activos de competencia individual, como por ejemplo: la educación, la experiencia, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas de las personas que trabajan en la empresa. Capital estructural es el conocimiento estructurado del que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa. Son los activos de estructura Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 9 de 24

10 interna o infraestructura, como por ejemplo: los métodos y procedimientos de trabajo y los sistemas de gestión. Capital relacional se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Son los activos de estructura externa y entre ellos se encuentran: la calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, las relaciones con otros agentes del entorno como los proveedores y los bancos. El capital intelectual debería medirse y evaluarse ya que está más relacionado con el valor que los activos materiales con que cuenta la empresa. La idea es implementar modelos de medición del capital intelectual a través de los cuales poder tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización y determinar si éstos tienen una tendencia positiva. 6.4 Enfoque en la empresa inteligente La empresa inteligente es una organización que actúa efectivamente en el presente y es capaz de manejar de igual forma los desafíos del futuro. Alcanza sus objetivos llevando a cabo sus visiones y estrategias, a través de las acciones individuales de sus empleados y de sus sistemas, políticas y estructura organizacional. Realiza intercambios beneficiosos con su ambiente, considerando sus intereses y los de sus accionistas. Una organización inteligente es aquella donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto, es decir una organización que continuamente amplía su capacidad para crear su futuro; es una organización capaz de convertir rápidamente las nuevas tecnologías en nuevos productos, procesos o procedimientos, y conseguir con ello adaptarse a las necesidades y posibilidades del entorno. En este tipo de organización, el énfasis no debe ponerse en el proceso o almacenamiento de información, sino en la generación, aplicación y distribución de conocimiento. El modelo tradicional, en el que los directivos piensan y los empleados actúan, debe ser sustituido por uno en el que se produzca la integración de pensamiento y actuación en todos los niveles de la organización. La organización del futuro será aquella que aprenda a innovar de manera sistemática: los directivos deberán aprender a poner periódicamente en cuestión los productos, procesos y procedimientos de sus propias organizaciones, incluso los aparentemente más sólidos, y deberán estimular la creatividad de los empleados, fomentando la mejora continua, con el fin de aprender a generar nuevas aplicaciones de sus conocimientos presentes. A continuación se exponen algunos criterios que deberían tenerse en cuenta al crear estrategias en la empresa inteligente: Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 10 de 24

11 Se debe pensar en mejorar la empresa y visualizar una empresa nueva al mismo tiempo. Así, podremos anticiparnos con esperanza a los cambios en el mercado y adaptar nuestro pensamiento a esos cambios antes que se produzcan. Debemos retar de forma activa a todas aquellas teorías ortodoxas que se han adueñado de nuestro pensamiento, ya que un pasado exitoso no ofrece ninguna garantía de un futuro igualmente exitoso. Es necesario abrirse, empleando la inteligencia emocional con el fin de responder a oportunidades únicas. Es necesario exponerse a las realidades que provienen de direcciones poco conocidas y que se manifiestan de formas igualmente poco comunes. Es decir, no importa de dónde provengan las realidades. Es necesario estar siempre preparados para examinarlas y utilizarlas, pues nunca tendremos suficientes ojos ni oídos para reunir conocimiento importante que pueda ayudarnos a diseñar nuestro futuro. Debemos aprender a utilizar todos nuestros sentidos para poder emplear acontecimientos de cambio a gran escala que incluyan a todas las personas involucradas en la empresa. Esto debe hacerse no solamente a escala interna, sino también externa, y tanto con proveedores como con competidores. Es necesario utilizar tecnologías facilitadoras que aceleren el proceso de creación de ideas y lo hagan más eficiente. Finalmente, debemos dirigir nuestra atención hacia los valores sostenibles aceptando la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y la sociedad. 7. Aspectos a considerar para la implementación de un sistema de gestión del conocimiento Karl M. Wiig propone una serie de pasos o actividades que deben cumplirse para iniciar y mantener la práctica de la Gestión del conocimiento en una organización. Aunque se sugiere una cierta secuencia, estos pasos pueden seguirse en paralelo o en un orden distinto, dependiendo de la realidad de la empresa y sus prioridades. 7.1 Obtener el compromiso del liderazgo. Habitualmente escuchamos decir que los cambios significativos ocurren cuando son impulsados desde los niveles más altos de la organización. Esa afirmación implica privar radicalmente de capacidades al resto de la organización. Sin embargo, en la época de la delegación, no sólo el director general puede originar un cambio significativo. Es posible identificar tres tipos de líderes que pueden ayudar en este proceso: Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 11 de 24

12 Líderes locales que están al frente de unidades organizacionales que son lo suficientemente grandes y autónomas como para ser representativas de la organización mayor y para emprender un cambio significativo. El papel de estos líderes es impulsar nuevas prácticas y facilitar el aprendizaje de los demás. Líderes ejecutivos, cuya principal contribución es la de ayudar a conectar los esfuerzos de los líderes locales de producción innovadores con otras personas de una disposición parecida, así como infundir las ideas y logros al resto de la organización. Interconectadores internos. Estos no tienen autoridad debido al cargo, por lo cual, gozan de la libertad de moverse relativamente inadvertidos por la organización. Son individuos creíbles, entendidos y comprometidos. Su principal contribución es la de conectar a las personas para potenciar los esfuerzos de aprendizaje. Por otro lado, al carecer de autoridad formal, serán más eficaces si actúan conjuntamente con los dos tipos de líderes descritos anteriormente. Para gestionar adecuadamente el conocimiento, es necesario no sólo definir cómo adquirir nuevos conceptos y destrezas sino cómo desaprender las cosas que ya no son útiles para la organización. Desaprender es un proceso que implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio. También es necesario cambiar la cultura de la organización (a través de cambios en los modelos mentales de las personas) de manera que el comportamiento competitivo pueda considerarse negativo mientras que el comportamiento colaborador se vea como positivo. Para todo eso son importantes los líderes. 7.2 Diseñar un mapa del conocimiento organizacional. Esta fase tiene como objetivo investigar el estado actual de conocimiento de la empresa y compararlo con los requisitos del mercado, de forma de poder detectar brechas de conocimiento. Una herramienta útil para decidir qué conocimiento se necesita es un Mapa de conocimiento, es decir, una representación gráfica del estado del conocimiento en un momento dado. Es posible analizar una unidad, un sector o la empresa en su conjunto. El primer paso para crear un Mapa de conocimiento es trasladar la estrategia empresarial a áreas o campos de conocimiento, que deberían ser los esenciales para llevar a cabo la estrategia, de forma que se cree valor para la empresa. Los profesionales deben crear y compartir el conocimiento definido por esos campos e ignorar el que no entra dentro de ellos. Los campos de conocimiento se dividen en unidades más pequeñas que actúan como vínculos entre los segmentos individuales de conocimiento. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 12 de 24

13 Para cada uno de esos segmentos se evalúa la especialización deseada y la existente, determinándose las posibles brechas de conocimiento. Estos mapas deben ser revisados periódicamente de forma de asegurar su actualización. 7.3 Planear la estrategia de la gestión del conocimiento. El Mapa de conocimiento obtenido en la etapa anterior nos posibilita saber dónde estamos en materia de conocimiento y determinar las brechas existentes. En base a él, debemos realizar el planeamiento estratégico de la Gestión del conocimiento. Básicamente, administrar conocimiento desde el punto de vista estratégico consiste en transferir conocimiento desde quien lo tiene a quien lo necesita, por lo que es fundamental realizar un estudio de las barreras potenciales para compartir el conocimiento. Estas pueden ser: la carencia de aptitudes o habilidades necesarias en los trabajadores, las estructuras formales de la empresa que dificultan que los empleados puedan actuar, los sistemas de información que dificultan la acción de los empleados y los jefes o mandos medios que desalientan las acciones de los empleados orientadas a instrumentar la visión. Es necesario identificar estos problemas y priorizarlos para comenzar a trabajar sobre ellos. Al planear la estrategia de GC, las organizaciones cuentan con dos grandes líneas de acción a seguir: Estrategia de codificación. Consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos de manera que estén accesibles con facilidad cuando alguien los necesite. Esta estrategia funciona en aquellas empresas en las que los trabajos a realizar son siempre bastante parecidos entre ellos, de manera que el conocimiento es reutilizable. La idea es simple: se extrae el conocimiento adquirido en cierta ocasión y se coloca en una base accesible para todos los empleados. Estrategia de personalización. Implica construir formas eficientes de comunicación entre las personas, ya que se basa en que la mayor parte del conocimiento es tácito o sea difícilmente codificable y sólo el contacto personal puede garantizar que éste sea transferido de un miembro a otro de la organización. Esta estrategia es utilizada en aquellas empresas en las que se ofrece al cliente (interno y externo) productos o servicios altamente personalizados, tratándose cada caso como único. Los trabajadores en estas organizaciones deben ser creativos, capaces de aplicar ideas novedosas; no pueden implementar ideas prototipo. Para identificar la estrategia ideal, las organizaciones deben determinar: Si los productos o servicios que se ofrecen son estándar o personalizados. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 13 de 24

14 Si estos productos o servicios son maduros o innovadores. Si los trabajadores dependen del conocimiento tácito o explícito a la hora de tomar decisiones. Aunque es recomendable centrarse en una estrategia, generalmente la solución óptima surge como combinación de ambas. Las inversiones en tecnología de la información serán muy distintas en una y otra: en una estrategia de codificación, las inversiones se realizarán fundamentalmente en la creación de bases de datos y sistemas de búsqueda y en una estrategia de personalización, lo importante es facilitar la comunicación entre las personas (a través del teléfono, del correo electrónico). El resultado final de esta etapa será un plan estratégico que, siguiendo los lineamientos globales, determinará los pasos a seguir por la empresa en materia de Gestión del conocimiento. 7.4 Definir posibles iniciativas relacionadas con la gestión del conocimiento. Para trabajar exitosamente en esta fase, la organización debe identificar los flujos de conocimiento que circulan entre su estructura externa, su estructura interna y la competencia de sus empleados. La estructura externa está formada por todos los recursos que surgen de la interacción con el entorno, como ser la relación con los clientes, vendedores, competidores y cualquier otra entidad que influencie o sea influenciada, directa o indirectamente, por la empresa. La estructura interna incluye manuales, sistemas de procesamiento de datos, cultura, etc. La competencia de las personas se refiere a su educación, habilidades, experiencia y actitudes. Con este enfoque, la organización será capaz de detectar oportunidades de mejora, sobre las que puede trabajar en dos sentidos: Optimizar cada recurso trabajando sobre su propio conocimiento. Optimizar cada recurso trabajando sobre los flujos de conocimiento. 7.5 Evaluar y seleccionar las iniciativas de GC En esta etapa, es necesario determinar si las distintas alternativas de GC están alineadas a la estrategia de la empresa y realizar una medición de los costos y beneficios de estas iniciativas para la empresa. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 14 de 24

15 Si bien al comenzar esta etapa, ya se tiene una idea de la adecuación de las diferentes alternativas a la estrategia de la empresa, la evaluación implica un análisis más minucioso del ajuste de cada alternativa, así como el cálculo preciso de los costos y beneficios. El interés se centra tanto en los costos directos como los indirectos. Por otra parte, el análisis de los beneficios implica centrarse en el valor agregado. Esto tiene que ver con el impacto de las potenciales iniciativas sobre la productividad, la imagen de la organización frente a su entorno, la fidelización de sus clientes, el aumento de la participación de mercado, el rendimiento individual, la retención y motivación del personal, etc. Todos estos resultados traen consigo un aumento de la rentabilidad. 7.6 Determinar y adquirir conocimiento clave. En esta etapa se logra una descripción más detallada del mapeo de conocimientos. En primer lugar, se identifican los procesos clave de la organización (aquellos que son diferenciadores fundamentales frente a la competencia). Luego se examina el tipo de conocimientos utilizados en cada trabajo. Lo obtenido se compara con el conocimiento requerido para alcanzar los mejores resultados. Esto es la base para su posterior adquisición. En segundo lugar, se procura adquirir los conocimientos definidos anteriormente, a través de gestionar el intelecto humano. El intelecto profesional funciona a 4 niveles (presentados en orden de importancia creciente): Conocimiento cognoscitivo (o saber qué). Dominio de una disciplina que los profesionales consiguen a través de una amplia formación y actualización. Este conocimiento es esencial, aunque no es suficiente. Conocimientos prácticos avanzados (o saber cómo). Es la capacidad de aplicar las reglas básicas de una disciplina a los problemas complejos del mundo real. Conocimiento de los sistemas (o saber por qué). Es el conocimiento de la red de relaciones causa-efecto que existe tras una disciplina. Permite a los profesionales ir más allá de la ejecución de tareas para solucionar problemas complejos y crear un valor extraordinario. Creatividad automotivada (interés en el porqué). Los cuatro niveles residen en los cerebros de los profesionales. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 15 de 24

16 Los primeros tres niveles pueden existir en los sistemas, bases de datos, mientras que el cuarto habitualmente se encuentra en la cultura. El valor del intelecto aumenta notablemente a medida que se asciende del nivel 1 al 4 de la escala intelectual. A efectos de adquirir el conocimiento necesario, se sugieren las siguientes líneas de acción: Colocar a los nuevos profesionales en contacto con los clientes, crecimiento de los trabajadores a través de la práctica, tutoría planificada, grandes recompensas por resultados y fuertes incentivos al conocimiento. Aumentar constantemente los retos profesionales. Los líderes de empresa deben ser exigentes, e intolerantes con los que se esfuerzan poco. Evaluar a los profesionales de forma objetiva y por las personas más destacadas del área, funcionar en base a méritos. Estimular las capacidades de resolución de problemas de los profesionales captando el conocimiento en los sistemas. El software disponible on line recoge y analiza los datos relevantes para la toma de decisiones y sirve como vehículo de formación inmediata. Superar la reticencia de los profesionales a compartir información. El intelecto y el conocimiento crecen exponencialmente cuando son compartidos. Para lograr que el sistema funcione son necesarios cambios importantes en los incentivos y la cultura. Organizarse alrededor del intelecto. La estructura de orden y control ya no tiene sentido. En el caso de los activos intelectuales (a diferencia de los activos físicos), son los profesionales individuales quienes ofrecen soluciones personalizadas a los nuevos problemas. Crear un software para invertir la organización de forma que los profesionales se vean obligados a proporcionar información en un formato uniforme. Este software capta y distribuye entre los profesionales el conocimiento acumulado en la empresa, de forma que puedan hacer mejor su trabajo. Esto plantea retos por la posible resistencia de los mandos medios ante la pérdida aparente de la autoridad formal. Creación de redes intelectuales. Cuando se debe resolver una situación compleja, no se sabe quién podría tener la solución a los problemas. Por eso muchas empresas utilizan una forma de auto-organización llamada tela de araña. Consiste en organizar rápidamente una reunión de varias personas para resolver un problema concreto y después desmantelarla con la misma rapidez, una vez que la tarea ha Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 16 de 24

17 sido realizada. El poder de este tipo de interconexiones es tan grande que incluso con un número reducido de participantes, la tela de araña puede multiplicar por cientos las capacidades de conocimiento. Los directivos deben motivar a los empleados a participar simultáneamente en varios equipos para aumentar el aprendizaje mutuo y la puesta en común informal de información. 7.7 Determinar las herramientas para transformar, distribuir y aplicar el conocimiento. Dentro de esta fase, la organización debe identificar todo tipo de herramienta (tecnológicas o humanas) que puedan ser utilizadas para, fundamentalmente, distribuir el conocimiento que existe en la organización, posibilitando su reutilización. Herramientas no informáticas. Capacitación. Conferencias en salones de clase, estudio de casos, desempeño de papeles. Comunidades de práctica. Un grupo de personas que comparten una tarea particular, interés o disciplina y también información y conocimiento tácito. Se puede también favorecer la interrelación entre comunidades, con clientes o proveedores, ya sea cara a cara o a través del uso de Intranets, correo electrónico, video conferencias, etc. Revisiones después de la acción. Son discusiones sobre una situación ocurrida que permite descubrir qué pasó, por qué pasó y cómo mantener las ventajas obtenidas y mejorar las debilidades observadas ( qué debemos hacer al respecto?). Historias de aprendizaje. Historias retrospectivas de eventos importantes del pasado reciente de una compañía, descrito por las personas que formaron parte de ellos. Ferias de conocimiento. Son foros donde varias unidades de la compañía se encuentran para demostrar su conocimiento, compartir sus esfuerzos y aprender de los otros. Esto puede hacerse cara a cara o en línea, a través de páginas Web. Aldeas de trabajo. Son ambientes de trabajo para promover la reflexión, interacción y colaboración (compartir ideas). Conversaciones colaborativas. Estas conversaciones se desarrollan alrededor de preguntas relacionadas con la organización. Conferencias de visión de futuro. Comienzan con un enfoque en el pasado (análisis de la historia, quiénes somos, cómo hemos llegado hasta aquí), desarrollo de un mapa del sistema presente y tormenta de ideas sobre el futuro ideal que le gustaría al grupo; finalmente se Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 17 de 24

18 prepara una lista sobre los elementos que deben estar presentes en la visión futura. Programas de sugerencias. Los empleados contribuyen con ideas y sugerencias para mejorar la forma de trabajar e innovar. Herramientas informáticas Correo electrónico, agendas de eventos y calendarios. Estas herramientas han levantado muchas de las barreras técnicas para compartir el conocimiento y han aumentado la probabilidad de desarrollar un importante intercambio de ideas. Inventarios de habilidades (quién es quién y qué sabe, bancos de datos de expertos) y páginas amarillas corporativas (electrónicas). Sirven para encontrar la experticia de las personas a lo largo de la empresa. De otra forma, los empleados pueden no conocer nunca lo que los demás saben. Sistemas electrónicos de reunión. Es una herramienta de software que apoya a grupos de personas trabajando en el mismo ambiente, cada uno desde su computadora. Se realizan tormentas de ideas, atacando diversos problemas, analizando posibles soluciones y creando instancias de reflexión y discusión. Comunidades virtuales. Es un ambiente de Internet creado por la compañía que facilita la conexión e interacción con clientes (actuales y potenciales) y proveedores. Las C.V. han sido impulsadas por el desarrollo de un conjunto de productos informáticos: chat, conferencias vía computadora. La creación de una comunidad permite encontrar documentos específicos en un área determinada y conectarse con otras personas. Gestión de la documentación. Los documentos son el repositorio más común de conocimiento explícito. Hay una amplia gama de software que ayuda a la captura, grabación, recuperación y filtro de conocimiento existente en los documentos. Workgroup y groupware. Estas herramientas de desarrollo incluyen utilidades para apoyar el funcionamiento del trabajo en equipo, por ejemplo la rápida búsqueda de información especial necesaria para grupos de trabajo particulares. Estos recursos fomentan la colaboración. Productos para distribuir información. Estos productos buscan y colocan información actualizada en la Web, según categorías predeterminadas o determinadas de acuerdo al interés del usuario, basada en búsquedas anteriores realizadas en Internet o Intranet. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 18 de 24

19 Herramientas de búsqueda inteligente. Estas herramientas conectan conceptos a través de búsquedas de palabras y frases. Facilitan el acceso. 7.8 Establecer una estructura para gerenciar el conocimiento. Es necesario designar una persona o un grupo de personas responsables de administrar el conocimiento existente en la empresa. Por esto, cada vez más se solicitan profesionales para un nuevo puesto: el CKO (Chief Knowledge Officer) o Gerente de Conocimiento. Este puesto implica una responsabilidad compleja que requiere una combinación de habilidades tecnológicas y sociales, además de conocer y comprender la empresa en la que trabaja y el mercado en el que actúa. El Gerente de Conocimiento debe ampliar la infraestructura tecnológica de la empresa y las aplicaciones que capten, categoricen y recuperen el conocimiento aportado por el personal o almacenado en Bancos de datos. Además, debe enseñar a los empleados qué recursos están disponibles y cómo usar el sistema. Son competencias necesarias para ser CKO la capacidad de entender qué tecnologías pueden contribuir a la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento y la capacidad de gestionar redes sociales y de animar el intercambio de conocimiento. Las funciones de un CKO se enumeran a continuación: Motivar a las personas para que compartan el conocimiento que posean. Promover la confianza entre las personas para que aprecien las consecuencias positivas de compartir el conocimiento. Entrenar a las personas para potenciar el conocimiento. Aplicar herramientas tecnológicas adecuadas. Diseñar indicadores para medir el conocimiento existente en la organización. 7.9 Construir programas de incentivo. La filosofía de la Gestión del Conocimiento se basa, fundamentalmente, en la premisa de que las personas comparten lo que saben con el resto de la organización. Sin embargo, el compartir conocimiento no es un acto natural y para motivar a los empleados a hacerlo, las organizaciones deben diseñar y mantener programas de incentivo. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 19 de 24

20 La colaboración y el progreso mutuo marcan los términos de una nueva relación empleado-empleador y junto con algunos adhesivos sociales reemplazarán a las viejas prácticas que mantenían a ambas partes enfrentadas. Los adhesivos sociales de la empresa del futuro son: El dinero, es decir, pagar por el talento. Una misión poderosa es un imán y también un motivador. Las personas quieren ser parte de algo que de sentido a su trabajo y a su vida; algo que involucre una misión. El aprendizaje para crecer. Las empresas deben crear una cultura que valore el aprendizaje. La diversión, la amistad y la camaradería atraen al talento. El orgullo. La organización debe alimentar el orgullo de las personas. La libertad para que hagan su trabajo donde, cuando y como quieran hacerlo de forma de lograr un equilibrio trabajo-vida. Cuantos más adhesivos sociales genere una empresa, más dispuestos estarán sus empleados a compartir ideas y aprender unos de otros. A continuación, se enumeran algunas iniciativas que puede tomar una empresa para motivar al personal: Proporcionar información, es decir, establecer una comunicación abierta. Brindar retroalimentación periódicamente sobre el trabajo realizado. Involucrar a los empleados en las decisiones que afecten su trabajo. Establecer canales de comunicación de fácil utilización para expresar inquietudes, dudas y obtener respuestas, es decir, implantar una política de puertas abiertas. Aprender a través de los propios empleados qué es lo que los motiva ya que cada persona es diferente. Conocer qué tipo de actividad laboral prefieren hacer los empleados cuando tienen tiempo libre y crear las oportunidades para ello. Felicitar a los empleados personalmente por un trabajo bien hecho. Los supervisores deben tener contacto frecuente con los empleados. Prof. Cra. Sylvia Sacchi CONOCIMIENTO 20 de 24