UNIVERSIDAD DE PIURA. Dra. Elsa Alama Salazar 2009
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- Víctor Manuel Plaza Robles
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1 UNIVERSIDAD DE PIURA Módulo: Gestión y Organización Dra. Elsa Alama Salazar 2009
2 Qué es Administrar? Es coordinar las tareas y actividades realizadas por los directivos de una organización con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos
3 Cuál es la labor de un Gerente? Es el responsable del logro de los objetivos de la empresa, encaminando los esfuerzos del grupo humano que allí labora y asignando los recursos de la empresa del modo más eficiente.
4 Competencias para ser un buen Gerente Competencia en la Comunicación Competencia para la Planeación y la Administración Competencia para trabajar en equipo Competencia para la acción estratégica Competencia para la globalización Competencia en el manejo personal
5 Competencia en la Comunicación Capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás, pues la labor administrativa implica hacer que otros ejecuten determinadas tareas. Comunicación informal Comunicación formal Negociación
6 Competencia para la Planeación y la Administración Capacidad para decidir que tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos para llevarlas a cabo, y supervisar su ejecución para cerciorarse de que se hagan. Recopilar y analizar información y resolver problemas Planear y organizar proyectos Administrar el tiempo Presupuestar y administrar las finanzas
7 Competencia para trabajar en Equipo Capacidad para llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente. Planean los equipos adecuadamente Crean un entorno de apoyo al equipo Manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada
8 Competencia para la Acción Estratégica Capacidad para entender la misión de la organización y asegurarse de que las acciones propias y de quienes uno dirige son coherentes a la misma. Entender la industria Comprender la organización Adoptar medidas estratégicas
9 Competencia para la Globalización Capacidad para administrar recurriendo a personas, información, y recursos financieros y materiales de diversos países, sirviendo a mercados que abarcan diferentes culturas. Conocer y comprender la propia cultura Apertura y sensibilidad cultural
10 Competencia en el Manejo Personal Responsabilizarse por la propia vida dentro y fuera del trabajo. Integridad y comportamiento ético Dinamismo y capacidad de resistencia Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida Conocerse a si mismo y desarrollarse
11 Qué es una empresa?
12 El Entorno de las Empresas Entorno General: amplio conjunto de factores económicos, político-legales, legales, socioculturales, y tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver. Entorno Específico: hace referencia a los factores del ambiente que afectan de modo singular y directo a las operaciones de la empresa.
13 Entorno General Sistema Económico: capitalismo, socialismo, comunismo Condiciones Económicas: expansión, recesión, nivel de vida Sistema Político: democracia, dictadura, monarquía Ecosistema: grado de contaminación del suelo, aire, agua Demografía: edad, género, raza, nivel de estudios de la población Cultura: valores, opiniones, creencias, etc. Tecnología: nivel de desarrollo tecnológico de la región y país donde se encuentra la empresa.
14 Entorno Específico Clientes: actuales, potenciales Proveedores: empresas que nos proveen de los suministros necesarios para la realización de las operaciones Aliados: empresas con las que hemos firmado convenio de cooperación Competidores: empresas que se dedican a la misma actividad y/o que se dirigen a nuestros clientes objetivo
15 Tipos de Entorno Entorno Estable Entorno Cambiante: - Nuevas tecnologías afectan forma tradicional de trabajar - Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores - Innovación tecnológica en productos y servicios - Inseguridad política y económica
16 Proceso Administrativo La labor de Administración ó Gestión implica realizar básicamente 4 tipo de actividades: Planeación Organización Dirección Control
17 Planeación Tiende un puente entre el punto en el que nos encontramos y aquel donde queremos estar. Implica definir la misión, visión, objetivos, etc. Planeación y Control son inseparables, pues el control carece de sentido si antes no se ha definido donde queremos estar.
18 Algunos conceptos útiles para la planeación Misión Visión Metas Objetivos Planes Políticas Procedimientos Reglas
19 Misión Señala cuál es la esencia del negocio. Ejemplos: La misión de Kimberly Clark: producción y venta de productos elaborados con papel
20 Visión Es la filosofía de la empresa, incluye los valores que considera fundamentales. Algunos la definen como el ideal de la empresa, en lo que nos queremos convertir. Ejemplo: Creemos que la responsabilidad primera es hacia los médicos, enfermeras, pacientes, madres y todos los que utilizan nuestros productos (del Credo de Jhonson y Jhonson).
21 METAS: Indican donde se quiere llegar, de un modo más general. OBJETIVOS: Indican donde se quiere llegar de un modo más concreto y operativo. PLANES: Son el medio para alcanzar los objetivos.
22 POLÍTICAS Enunciados o criterios generales que encauzan el actuar en la empresa. PROCEDIMIENTOS Guías de acción que detallan la forma exacta en que la actividad ha de realizarse. REGLAS Reflejan decisiones de la dirección en cuanto a obligaciones u omisiones de determinadas acciones.
23 Proceso de Planeación Atención a las oportunidades del entorno Establecimiento de Metas Determinación de cursos de acción Formulación de planes de apoyo/contingencia Elaboración de presupuestos
24 Herramientas para la Planeación Externo/Interno: Análisis FODA Análisis de las 5 fuerzas de Porter
25 FORTALEZAS DEBILIDADES -Solidez financiera -Habilidad para la innovación de productos -Buena imagen ante los consumidores -Habilidades tecnológicas -Costos de producción más bajos -Liderazgo del mercado -Mejores campañas de publicidad -Productos bien diferenciados -Capacidad directiva -Flexibilidad organizativa -Falta de algunas habilidades clave -Poca solvencia -Rentabilidad inferior al promedio -Falta investigación y desarrollo -Costos de producción altos -Instalaciones obsoletas -Débil imagen en el mercado -Cartera de productos limitada -Falta de talento gerencial OPORTUNIDADES -Entrar en nuevos mercados o segmentos -Ampliar línea de productos -Crecimiento rápido del mercado -Integración vertical hacia delante -Alianzas con otras empresas -Facilidad para internacionalizarse AMENAZAS -Entrada de nuevos competidores -Incremento de productos sustitutos -Crecimiento lento del mercado -Cambio en los gustos del consumidor -Incremento del poder negociador de clientes -Cambios demográficos adversos -Inestabilidad política y económica del país
26 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que ésta ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener rentas superiores. El modelo de M. Porter (1980) conocido como el modelo de las 5 fuerzas constituye la herramienta para llevar a cabo este análisis. Se trata de un análisis externo.
27 Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad entre los competidores existentes Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Según este modelo, las empresas de éxito son las que aprovechan al máximo los factores externos favorables y combaten los desfavorables
28 COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES COMPRADORES GRADO DE RIVALIDAD PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS SUSTITUTOS ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA (M. Porter)
29 Intensidad de la Competencia Actual Se refiere a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. Número de competidores y equilibrio entre competidores (grado de concentración) Ritmo de crecimiento de la Industria Barreras de salida Diferenciación de productos
30 Competidores Potenciales Son las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria. Si ingresan más empresas a la industria la competencia se intensificará, disminuyendo el atractivo de la Industria. Barreras de entrada Reacción de los competidores establecidos
31 Productos Sustitutos Son los productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el producto que ofrece la industria. Puede tratarse de productos que se encuentran en la misma industria o también pueden provenir de otra industria. Los productos sustitutos son problema cuando ofrecen precios más bajos, cuando vuelven obsoletos los productos de la industria, etc.
32 Poder Negociador de los Proveedores A medida que el poder negociador del proveedor crece, el atractivo de la industria disminuye, ya que ellos impondrán sus condiciones a la empresa. Esto sucede cuando sólo hay un proveedor y la empresa no tiene de donde escoger, cuando existe amenaza de que el proveedor se integre hacia delante, etc.
33 Poder Negociador de los Clientes Cuando el poder negociador de los clientes aumenta el atractivo de la industria disminuye pues el cliente tratará de imponer sus condiciones. Esto ocurre cuando hay productos sustitutos, cuando el cliente compra grandes volúmenes, cuando el cliente puede integrarse hacia atrás, etc.
34 Limitaciones del Modelo de Porter El modelo no contempla todos los agentes que intervienen en la industria (organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, gobierno, etc.) No todas las 5 fuerzas tienen igual importancia en el sector industrial Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, cuando la realidad nos muestra que empresas situadas en la misma industria obtienen diferentes tipos de rentabilidad.
35 El concepto de estrategia Estrategia es el plan de acción que me permite lograr las metas y objetivos trazados, manteniendo la coherencia con la misión y la visión de la empresa. Mediante la estrategia se definen las actividades a realizar para conseguir las metas y los recursos que voy a utilizar para ello.
36 Usualmente las estrategias giran en torno a las competencias y habilidades distintivas de la empresa, es decir aquello que la empresa hace especialmente bien en comparación con sus competidores. Las competencias distintivas están orientadas a la creación de valor para los clientes. El valor se puede definir como la combinación de los beneficios recibidos y de los costos pagados por el cliente.
37 Estrategias competitivas (Porter) * Liderazgo en costos (se busca reducción en el costo de fabricación, ganancia por volumen de ventas) * Diferenciación de producto (busca distinguir sus productos de los ofrecidos por los competidores) Para ver características de las estructuras según estas estrategias ver Daft Introducción a la administración 4ta edición, p.175
38 Estrategias de Crecimiento * Incremento de capacidad * Expansión geográfica * Diversificación relacionada * Diversificación no relacionada * Integración vertical * Reestructuración * Internacionalización
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