APLICACIÓN DEL EVM EN LA CONSTRUCCION

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1 APLICACIÓN DEL EVM EN LA CONSTRUCCION Rolando Salomón, Ing. Civil Noviembre 04,

2 Agenda INTRODUCCION (IN)EFICIENCIA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION ELEMENTOS DEL METODO EVM CASO DE APLICACIÓN CONSIDERACIONES IMPORTANTES SOBRE EL METODO CONCLUSIONES 2

3 INTRODUCCION HISTORIA: Origen: USDD, década de 1960 Aplicación a otras industrias (militar, software, energía, etc.) 1979, artículo en Public Works Magazine (David Burstein) sobre adaptación del método EVM a la Industria de la Construcción Década de 1990 inicio de aplicación en la Construcción. Estudios académicos sobre el método. Actualidad: No hay masificación de aplicación en proyectos, especialmente los de mediana y pequeña escala. 3

4 INTRODUCCION OBJETIVO: El objetivo principal de la gestión de proyectos es cumplir todos los requerimientos del proyecto dentro del presupuesto y plazo establecidos (R. Avlijas 2010). TRIPLE RESTRICCIÓN EN PROYECTOS: 4

5 ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 INTRODUCCION CONTROL DEL ALCANCE: CONTROL DE COSTOS Y PLAZOS: No saber que tan eficientemente se estén gastando los recursos. No tener una idea acabada de sobrecostos, excesos en plazos. No poder realizar predicciones finales. No poder advertir desvíos y en consecuencia tomar medidas correctivas. (Fleming & Kopelmann, 2003) PV AC 5

6 (IN)EFICIENCIA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION La industria de la construcción en todo el mundo es aún considerada muy ineficiente. CAUSAS DE LA INEFICIENCIA: Naturaleza de la industria Cada proyecto es único y tiene sus propias características, ubicación, condiciones, especificaciones, etc. Fabrica móvil. Mucha incertidumbre, Planificación dificultosa. Riesgos organizacionales Poca planificación. Bajo nivel de habilidades y prácticas de gestión. Métodos insuficientes de monitoreo. 6

7 (IN)EFICIENCIA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION CONSECUENCIAS: Sobrecostos Incumplimiento de plazos El proyecto no satisface expectativas. 7

8 (IN)EFICIENCIA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION PANORAMA ACTUAL Rápido desarrollo de nuevas tecnologías. Altos estándares de calidad del producto final. Creciente competencia. CAMBIOS DEMANDADOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DEBIDO A: La competitividad. Presión económica sobre la industria. Presión política sobre la industria. (R.Alijas, G.Avlijas, M. Heleta, 2014) 8

9 (IN)EFICIENCIA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION PANORAMA EN EL PAIS 9

10 ELEMENTOS DEL METODO EVM GRUPO 1: GRUPO 1: EL COSTO PRESUPUESTADO O PLANNED VALUE (PV) = 10

11 ELEMENTOS DEL METODO EVM GRUPO 2: EL COSTO DEVENGADO O ACTUAL COST (AC) El costo presupuestado no coincide con el costo real. El asiento del AC se realiza mediante la contabilidad de costos del proyecto. La imputación debe coincidir con los rubros del presupuesto. 11

12 ELEMENTOS DEL METODO EVM GRUPO 3: VALOR GANADO O EARNED VALUE (EV) El valor ganado representa el valor obtenido del trabajo realizado hasta la fecha. Es también llamado el costo presupuestado del trabajo realizado. EV representa el valor creado o ganado por el equipo de proyecto a una fecha en particular.. 12

13 ELEMENTOS DEL METODO EVM INTEGRACION DE LOS GRUPOS DE DATOS 13

14 ELEMENTOS DEL METODO EVM SITUACION DE PROYECTO: Variación de Gastos Cost Variance - (CV) CV= EV AC Índice de desempeño de costos o Cost Performance Index (CPI) CPI = EV / AC Variación de Cronograma - Schedule Variance - (SV) SV= EV PV Indice de desempeño de cronograma - Schedule Performance Index (SPI)SPI=EV / PV PRONOSTICOS DE PROYECTO: Costo final del proyecto Estimate at completion (EAC) EAC =AC+(BAC EV)/CPI = AC + BAC/CPI EV/CPI = BAC / CPI Monto faltante para terminar Estimate to complete (ETC) ETC = EAC AC Plazo final del proyecto (To) To = Tp / SPI 14

15 CASO DE APLICACIÓN PROYECTO DE PEQUEÑA ESCALA CARACTERISTICAS DEL PROYECTO: Edificio residencial de PB + 4 PT + Azotea Presupuesto inicial: Gs Plazo inicial: 18 meses Ubicación: Asunción - Paraguay 15

16 CASO DE APLICACIÓN FASE DE PLANIFICACION LINEA DE BASE (PV) 16

17 CASO DE APLICACIÓN FASE DE EJECUCION COSTOS DEVENGADOS (AC) Creación del Plan de Cuentas (Rubros de Obra) Registro de montos, fechas, rubros a imputar. Adicionalmente proveedor, nro de fact. Formas de adquisición: Compras directas (materiales) Mano de obra a destajo (contrato de mano de obra por labor) Mano de obra por jornales Alquiler de equipos Ejecución con equipos propios Subcontratación de trabajos 17

18 CASO DE APLICACIÓN FASE DE EJECUCION CUANTIFICACION DEL VALOR GANADO (EV) La cuantificación en términos monetarios del trabajo realizado al precio de costo previsto. Para actualizar la planilla del trabajo ganado basta con cuantificar el avance real de la obra y luego multiplicar las cantidades obtenidas por los precios unitarios previstos. Según el tipo de trabajo a cuantificar, se debe establecer primeramente el criterio de discretización. 18

19 CASO DE APLICACIÓN FASE DE EJECUCION CUANTIFICACION DEL VALOR GANADO (EV) 19

20 CASO DE APLICACIÓN DATOS Y PROYECCIONES DEL PROYECTO jun-15 jul-15 ago-15 nov-15 feb-16 may-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 PV AC EV CV ( ) ( ) ( ) - - CPI 1,09 1,07 1,01 0,97 1,02 1,00 1,01 0,98 EAC AT SV ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) SPI 1,19 1,05 0,98 0,84 0,79 0,93 0,96 0, EAT(t) 15,10 17,21 18,43 21,55 22,87 19,42 18,82 18,70 20

21 CASO DE APLICACIÓN 21

22 CASO DE APLICACIÓN HISTORIAL DE INDICES 22

23 CASO DE APLICACIÓN PRONOSTICOS 23

24 CONSIDERACIONES IMPORTANTES SOBRE EL METODO FACTORES CRITICOS DE ÉXITO USANDO EL EVM La formación del personal. La madurez en la gestión del proyecto. El apoyo de la alta gerencia. La necesidad de procedimientos predefinidos. La implementación de herramientas informáticas de control. 24

25 CONSIDERACIONES IMPORTANTES SOBRE EL METODO CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE LA APLICACIÓN DEL EVM Se ha demostrado la utilidad y estabilidad del CPI para monitorear continuamente las tendencias de performance del proyecto, aún en momentos como en el 15 o 20% de avance total (De Marco & Nerbaev, 2013). El CPI acumulado no cambia más allá de 10% del valor que tiene al 20% de avance del proyecto (Christiensen 1998, 1999). Se ha demostrado la utilidad del SPI para monitorear y gestionar el cronograma. El SPI no debe ser usado solo, sino conjuntamente con el CPM. Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado para pronosticar el rango inferior de los costos estimados finales al término del proyecto. EAC mínimo = BAC / CPI Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado usado junto con el SPI, para pronosticar el rango superior de los costos estimados finales al término del proyecto. EAC máximo = BAC / (CPI*SPI) 25

26 CONSIDERACIONES IMPORTANTES SOBRE EL METODO BENEFICIOS DE LA Un mayor control de los costos y el alcance. Una mejor comunicación de su desempeño (Teixeira 2013). Capacidad de predecir con precisión la duración y el coste final (Batselier 2015). Es una herramienta importante para el soporte de decisiones. La buena planificación en conjunto con la técnica de control EVM han reducido significativamente el número de problemas relacionados con los sobrecostos y el exceso de tiempos de los proyectos (Avlijas, R. Avlijas, G. & Heleta, M.) LIMITACIONES DE LA APLICACIÓN El método es bueno para predecir cuando la tarea es homogénea y los factores de producción permanecen constantes en el tiempo. Si el proyecto fuese más complejo las predicciones van acumulando incertidumbre y pueden no ser válidas. Debe evitarse la utilización de EVM como único método de control de cronograma (sin tener en cuenta CPM). 26

27 CONCLUSIONES EN EL CASO DE APLICACIÓN Aun faltando un mes para concluir la obra (y por tanto con pocas incertidumbres remanentes) según nuestras proyecciones, el costo final del proyecto será de Gs , con un sobrecosto de Gs Una vez estabilizado el CPI (que en nuestro caso ocurrió a los 3 meses, es decir el 20% del transcurso del tiempo), el mismo no varió mas del 10%, tal como dice la teoría. Estos valores pudieron haber sido estimados razonablemente a partir del 3er o 4to mes de obra. El plazo final se espera que no supere los 18 meses, tal como lo previsto. El SPI si ha sufrido mas variaciones, pero su control fue gravitante para acelerar la ejecución desde el 8 mes y poder revertir la situación de atraso. El control del SPI, en conjunto con el CPM permitió tomar acciones adecuadas para terminar el proyecto en el plazo previsto. 27

28 Preguntas y Respuestas Titulo de la presentación 28

29 Información de Contacto Ing. Rolando Salomón G. Teléfono Contacto: Titulo de la presentación 29

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