Cuadro de Mando Integral en CaiFor, alineamiento de las personas

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1 [.estrategiafinanciera.es ] Cuadro de Mando Integral en CaiFor, alineamiento de las personas La gestión y ejecución de la estrategia basada en el CMI ha sido una competencia esencial en la mejora de resultados del Grupo Caifor. El éxito de implantación del cuadro de mando ha permitido a esta compañía recibir este año el Premio Balanced Scorecard Hall of Fame, Jesús María García Martínez, Subdirector de Organización y Recursos Humanos del Grupo CaiFor María Segovia Castillo Jefe del Departamento de Organización y Calidad del Grupo CaiFor Ficha Técnica AUTORES: García Martínez, Jesús María; Segovia Castillo, María TÍTULO: FUENTE: Estrategia Financiera, nº 233. Noviembre 2006 LOCALIZADOR: 102 / 2006 RESUMEN: En junio de 2006, el Grupo Caifor (proveedor de seguros y planes de pensiones que opera a través de las compañías VidaCaixa y SegurCaixa) recibió el Premio Hall of Fame, de las manos de Kaplan y Norton, como reconocimiento al correcto enfoque a la estrategia. De esta manera, Grupo Caifor se presenta como una compañía que ha logrado la mejora de resultados gracias a una exitosa implantación del Cuadro de Mando Integral que se inició en Partiendo de esta fecha, los autores relatan todo el proceso de integración y cómo toda la organización, desde la alta dirección hasta los empleados del Grupo, han participado del éxito obtenido en la implantación de la estrategia. Actualmente Caifor dispone de un mapa estratégico corporativo con 11 objetivos estratégicos generales, dos mapas estratégicos de negocio con nueve objetivos en cada uno de ellos. DESCRIPTORES: Dossier cuadro de mando, cuadro de mando integral (CMI), Balanced Scorecard, control de gestión, mapa estratégico, Grupo Caifor. El Grupo CaiFor(1) disponía ya en 1999, año de arranque del CMI, de una información absolutamente desarrollada en lo que concierne a la dimensión financiera del negocio, segregada a gran nivel de detalle y completamente on-line. La información de clientes estaba desarrollada también, aunque no a un nivel tan trabajado y se estaba empezando a disponer de información ajustada y finalista de los procesos más importantes en una empresa de banca-seguros. Bajo ese escenario se establecían objetivos y planes de acción que eran seguidos y logrados, y en un determinado momento la Dirección General tomó una decisión, implantar un modelo que: 1. Integre toda la información de gestión general. 2. Diera contenido y permitiera la convivencia de distintos modelos/instrumentos de gestión (Q total, ABC, reingeniería, EFQM, control de gestión, etcétera). 3. Impulsara cambios cualitativos constantes a medio plazo. 4. Informara, implicara y comprometiera a todas las personas que componían el Grupo. (1) El Grupo CaiFor es un proveedor de seguros y planes de pensiones en el mercado español que opera a través de las compañías VidaCaixa y SegurCaixa. El Grupo nació en 1992 fruto del acuerdo de joint venture entre "la Caixa" y Fortis, ambas entidades líderes en prestación de servicios financieros tanto para clientes individuales, como empresariales e institucionales. Durante el primer semestre del ejercicio 2006, el Grupo ha obtenido un beneficio neto de 61,8 millones de euros, un 10% más que en el primer semestre de Estrategia Financiera Nº 233 Noviembre 2006

2 Con el Cuadro de Mando Integral (CMI) de CaiFor hemos logrado una carta de navegación muy clara. Es útil para todos. Para la plantilla, pues ha extendido el conocimiento de los objetivos y proyectos del Grupo. Para la Línea Media, siendo crítico para su empoerment real. Y para la Dirección, pues con él contamos con los indicadores indispensables para seguir el "día a día" y la posibilidad de profundizar en cada uno de ellos como sea necesario". Mario Berenguer, director general de CaiFor 5. Fuera instrumento de comunicación. 6. Potenciara objetivos en las dimensiones de clientes, procesos y personas en una compañía culturalmente financiera. PRINCIPALES OBSTÁCULOS EN EL COMIENZO Los principales obstáculos provenían de nuestra posición de partida, de tal forma que nos encontramos con: 1. Indicadores a nivel general con mucho detalle financiero. 2. Todos los responsables leímos El Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan y empezamos a hacer nuestra interpretación propia. 3. A todos se nos lanzó la pregunta Piensen cómo contribuyen, cuáles son sus indicadores?, hubo mucho trabajo para integrar todas las visiones. 4. Nos focalizamos probablemente en indicadores. Teníamos indicadores propuestos por cada persona de la Línea Media. 5. Lecciones aprendidas en el periodo inicial: a. Faltaba visión compartida, de objetivos estratégicos y del CMI como modelo. b. Necesitábamos mayor participación y superar el cumplimiento. c. Por qué no llevarlo a toda la organización? d. Hay que trascender el control, no es nuestro objetivo prioritario. e. El 2000, lo lanzamos e hicimos un esfuerzo para implicar a toda la línea media. f. Intentamos redefinir el concepto frente a la focalización en indicadores y herramienta de seguimiento. g. Incrementamos la comunicación y la participación. h. Buscamos el protagonismo de la Línea Media redefiniendo objetivos. i. Incrementamos comunicación a partir de información y formación en CMI. j. Realizamos seguimiento trimestral de resultados y ofrecemos información. k. La Línea Media define planes de acción. l. Objetivos individuales, media de 4 por cada empleado (somos 300). Los definen conjuntamente los jefes de departamento y cada persona. m. Establecemos el Bonus 2000 ligado a los resultados de nuestro CMI. n. Creamos un equipo con responsabilidad concreta sobre el CMI. Nº 233 Noviembre 2006 Estrategia Financiera 55

3 LA DIRECCIÓN JUEGA UN ROL MUY ACTIVO En 1999, Mario Berenguer, director general de Cai- For, después de conocer la metodología del CMI y profundizar a través de la lectura del primer libro de Norton & Kaplan, se dio cuenta del potencial del modelo para la generación de valor en CaiFor. Desde entonces, es el máximo exponente y responsable del CMI y del proceso de ejecución estratégica. Durante estos años, ha promovido la implantación de la metodología, primero él directamente a su equipo directivo y más adelante ha sido capaz de desplegarla a toda la organización de forma conjunta con dicho equipo, que son ahora los principales sponsors del CMI en CaiFor y están completamente comprometidos con el proceso de implantación estratégica. Establecidos los grandes retos estratégicos, el equipo directivo utiliza el BSC para operativizar la estrategia y lograr el alineamiento de toda la organización a través del despliegue de los objetivos generales a objetivos, indicadores, metas e iniciativas específicas de cada unidad de negocio / departamento y empleado. Además, en la evaluación que realizamos hace unos meses de la Organización orientada a la estrategia (Assessment SFO) a través de un cuestionario a 80 personas de la compañía, hay dos datos que ilustran el compromiso del equipo ejecutivo de CaiFor con la estrategia definida: EL 90% de los directivos y jefes de departamento están de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación La dirección de CaiFor está alineada con la estrategia y el 93% están de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación La dirección y los jefes de departamento se sienten responsables, de forma individual y directa, de conseguir los objetivos estratégicos. Los directivos y jefes de departamento tienen una participación directa en el diseño, gestión y comunicación de la estrategia en CaiFor. Una vez al año el Comité de Dirección define los objetivos generales de Cai- For, y cada departamento define sus objetivos específicos, indicadores y metas, que vuelven a ser validados por dicho Comité. Una vez validados se comunican al equipo y se despliegan en objetivos individuales/personales. Las eventuales revisiones son comunicadas de la misma forma. EL MAPA ESTRATÉGICO Una vez al año el Comité de Dirección se reúne con la finalidad de revisar los objetivos generales del mapa estratégico. El resultado de esta revisión se comunica formalmente a las personas de CaiFor iniciando el proceso de despliegue. Estamos haciendo una Catedral respondió en el siglo XI un ayudante de un picapedrero que estaba trabajando una piedra. Eso es lo que hemos logrado en CaiFor con el CMI. Cualquier persona de la compañía sabe el objetivo final y en qué consiste su colaboración para lograrlo. Jesús Mª García, Subdirector de Organización y RRHH El mapa estratégico de CaiFor se elaboró por primera vez en Con el pasar del tiempo, el equipo directivo fue revisando y mejorando el mapa para que la traducción y visualización de la estrategia fuera cada vez más clara para toda la organización. En 2005 hubo una nueva e importante revisión del mapa con la intención de simplificarlo y facilitar su comprensión. En esta ocasión el equipo directivo evidenció la necesidad de desplegar el mapa corporativo para las dos principales unidades de negocio, Negocio Colectivo y Negocio Individual, en los cuales las metas y los objetivos específicos serían diferenciados y orientados a cada negocio. Actualmente CaiFor dispone de un mapa estratégico corporativo con 11 objetivos estratégicos generales (y 32 indicadores) y 2 mapas estratégicos de negocio con 9 objetivos en cada uno de ellos, ya que los objetivos de reconocimiento y valor social de CaiFor (RSC) se impulsan a nivel de compañía y no de negocio: Otro dato relevante respecto al Mapa Estratégico de Caifor es que, en el Assessment SFO: Un 77% de las respuestas totales están de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación Existe un mapa estratégico que recoge los objetivos prioritarios de Caifor. En el nivel de directivos y jefes de departamento, este porcentual llega al 96%. LAS INICIATIVAS ESTÁN DEFINIDAS, ALINEADAS Y PRIORIZADAS La alineación de las iniciativas con los objetivos del CMI la llevan a cabo los responsables en el proceso de definición anual, al identificar los objetivos específicos y su vinculación con los generales en el establecimiento de indicadores. También los responsables contribuyen en la alineación al establecer los objetivos personales, vinculando éstos con los objetivos específicos o generales. Cada departamento tiene claro los indicadores bajo su responsabilidad, y en base a ello construye una propuesta de iniciativas que deben ser validadas por su director, para luego aprobarla con el Comité de Dirección. Las iniciativas tienen un responsable (resp. área/dpto.) y un líder designado por el responsable (persona del departamento que impulsa la iniciativa). El líder será el responsable de actualizar e informar la situación de la iniciativa. El responsable de área/departamento asigna los objetivos e indicadores en las nuevas iniciativas y revisa y valida la situación informada por su equipo. Hay una reunión periódica (mínimo trimestral) de todo el equipo para efectuar una 56 Estrategia Financiera Nº 233 Noviembre 2006

4 revisión de las iniciativas de forma conjunta, replanificarlas, generar nuevas ideas para impulsar los indicadores, etcétera. Nuestra Línea Media tiene un rol crítico: 1. Conocen en octubre/noviembre el marco estratégico para el año siguiente. 2. Hacen su primera propuesta en su marco de responsabilidad: Objetivos, indicadores y metas, alineados con los generales de compañía. Definen iniciativas. 3. En enero, hacen una revisión del año anterior y una concreción de CMI departamental del año. 4. Evaluación DesDes ( Desempeño y Desarrollo ) de su equipo y definición de objetivos individuales. 5. Semestralmente hacen una revisión de sus objetivos, indicadores y metas. 6. Todo ésto soportado por nuestra aplicación informática de CMI CaiFor. Este proceso estimula el compromiso de cada gestor en la ejecución de la estrategia, una vez que ellos tienen que construir con sus respectivos equipos esta propuesta de plan de acción para el año y validarla junto al equipo directivo. Como la remuneración está vinculada directamente a estos objetivos y metas, los gestores de cada departamento de la organización tienen muy claro su responsabilidad en la ejecución de la estrategia definida en el CMI. BSC PARA ELABORAR LA ESTRATEGIA DE LAS UNIDADES DE SOPORTE En CaiFor identificamos tres tipos de unidades para trabajar de forma diferenciada con cada una de ellas la implantación del CMI: 1. De negocio, unidades en contacto directo con el cliente. 2. De apoyo, unidades de apoyo a la actividad cotidiana (Ej. IT, inversiones, área técnico actuarial,...) 3. De soporte, unidades que aseguran el funcionamiento de la compañía y contribuyen a la consecución de su estrategia (RRHH, finanzas, jurídico fiscal,...) El CMI se emplea en CaiFor para desplegar la estrategia de las unidades de soporte y apoyo, puesto que la referencia para el establecimiento de los objetivos de dichas unidades son los objetivos en el marco estratégico de CaiFor (objetivos generales), los objetivos establecidos en el marco estratégico de nuestros dos negocios, Individuales y Colectivos, y los objetivos específicos establecidos en las unidades organizativas de estos negocios. El CMI es especialmente efectivo en las áreas técnico-administrativas de los Servicios Centrales (SSCC) del Grupo. Este colectivo, por las características del negocio del Grupo, representa el 47% del total de empleados (el 53% restante lo integran los asesores de seguros que forman la red comercial de CaiFor) y está compuesto básicamente por técnicos de diferentes niveles y personal administrativo. Las funciones que desempeñan son de I+D, técnicas, financieras, etcétera y su resultado tiene una repercusión directa en la calidad de servicio percibida por el cliente y en los propios resultados de la compañía. Precisamente, la importancia del los Servicios Centrales en la actividad del Grupo hace necesario que estén permanentemente involucrados en el negocio y sus implicaciones y se alineen con la red comercial, la evolución del mercado y los estándares de negocio, tal como los concibe la alta dirección. Por ello, se considera especialmente relevante asociar los comportamientos técnicos de los empleados con las dimensiones de clientes, proce-. sos y personas, dada la naturaleza profundamente técnica-financiera de la cultura de la compañía. En este sentido, se organiza un sistema de gestión de las políticas de Recursos Humanos integrado completamente en el sistema de indicadores del CMI. La clave del diseño se otorga a la participación de los 35 jefes de equipo que lideran las áreas técnicas de SS.CC., a los que se dota del protagonismo fundamental en el diseño de objetivos estratégicos de segundo nivel a partir de las grandes directrices elaboradas por la alta dirección. Asimismo, es esta Línea Media quien elabora los planes de acción anuales y los actualiza en las revisiones trimestrales que se realizan sobre la evolución en los indicadores del CMI. LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y DE EQUIPO Veamos ahora el proceso que seguimos para el establecimiento, seguimiento y valoración de estos objetivos personales y su alineación con los objetivos específicos y/o estratégicos. Una vez cerrada la definición del CMI del año que corresponda (finales de enero), incluida la revisión y aceptación por parte del Comité de Dirección, los responsables de las áreas de negocio y soporte proceden a establecer, de forma individualizada, los objetivos personales para cada una de las personas de su equipo. Para establecer los objetivos personales y alinearlos con la estrategia, lo que hacemos es convertir en objetivos personales: Nº 233 Noviembre 2006 Estrategia Financiera 57

5 Objetivos específicos: Las personas del equipo que tienen entre sus funciones una gestión específica tendrán uno de sus objetivos personales en este sentido. Iniciativas o planes de acción: Una iniciativa es una acción detallada y planificada con un responsable asignado que ha sido concebida para impulsar un objetivo y ayudar a conseguir la meta establecida. Se identifican una media de tres o cuatro iniciativas por indicador y año y pueden llegar a convertirse en objetivos personales. Esta base para establecer los objetivos personales asegura la alineación de éstos con los objetivos específicos y estratégicos. Pero el establecimiento de objetivos personales tiene que efectuarse bajo un procedimiento establecido que supone, para cada una de las personas de nuestro equipo: Identificación de los objetivos personales (media de cuatro objetivos por persona). Comunicación en reunión personal y entrega por escrito de los objetivos establecidos para el año y su ponderación. Esta acción debe efectuarse durante el mes de febrero. Además del seguimiento continuo, se establecen puntos de control (dos-tres anuales) de los objetivos Reconocimiento a la estrategia El pasado mes de junio, el Grupo Caifor fue galardonado con el Hall of Fame de las manos de Kaplan y Norton, como reconocimiento al adecuado enfoque a la estrategia. Este premio se ha concedido por la buena práctica de los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia en nuestro día-a-día: Principio 1: Hay un gran implicación de la dirección en la definición, ejecución, seguimiento y revisión de la estrategia. Los principales desafíos de CaiFor están muy claros a toda su dirección. Principio 2: Tenemos un Mapa Estratégico bastante evolucionado, objetivos estratégicos, indicadores y metas definidos y revisados periódicamente e iniciativas / proyectos estratégicos consensuados. Principio 3: El papel de cada área / departamento está muy claro, los objetivos y metas son desplegados a toda la organización. Principio 4: La estrategia es ejecutada por todos y hay accountability por los resultados obtenidos. Los objetivos e iniciativas personales de toda la organización son desplegados de los objetivos generales del CMI y la evaluación y reconocimiento de los resultados alcanzados están vinculadas a ellos. Principio 5: el CMI es la Carta de Navegación del día-a-día de CaiFor, o sea, la actuación de todos los equipos es dirigida por los objetivos y metas definidos por el CMI. Tenemos un proceso formal y periódico de definición, comunicación y revisión de la estrategia y un departamento responsable por la gestión y evolución del modelo. Todos en CaiFor lo conocen y lo siguen. establecidos con cada persona, para ver el avance, y apoyar y facilitar la consecución de los mismos. A final de año, se efectúa la valoración de consecución de los objetivos, a través de la evaluación de desempeño. El formato en que se definen y evalúan los objetivos personales, se basa en la misma estructura y metodología de evaluación que los indicadores de CMI, lo que facilita la visión de los objetivos personales como una parte más del CMI de CaiFor. Además según la encuesta: Más de un 75% de las personas encuestadas en el Assessment SFO están de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación Comprendo cuál es mi rol y responsabilidad en relación a los objetivos e indicadores del CMI (100% al nivel de directivos y jefes de departamento). SISTEMA DE COMPENSACIÓN E INCENTIVOS En CaiFor hemos desarrollado instrumentos para motivar a las personas y conseguir que la estrategia sea el trabajo de todos. Por ello le prestamos mucha atención a la comunicación global de la estrategia, la alineación de los objetivos personales, la alineación de los incentivos personales y al desarrollo de competencias. Entre estos instrumentos de motivación destaca el Sistema de Bonus ligado al CMI que forma parte de nuestro CMI desde el año 2000, siendo por lo tanto este año su séptima edición. Además, contamos con un sistema de retribución variable por objetivos asignados a todos y cada uno de los empleados e integrado en el CMI de CaiFor. El CMI, en cuanto define de forma explícita los objetivos de CaiFor y de sus unidades organizativas, se convierte en un referente prioritario para el establecimiento de objetivos individuales y acciones, a cualquier nivel de la organización, dirigidas a la consecución de resultados en las perspectivas Financiera, Cliente, Procesos y Personas. El modelo de CMI tiene, para su adecuada implantación e incentivación, entre otros instrumentos, el Bonus anual ligado a la consecución de los objetivos que se definan del propio Cuadro. El Sistema de Bonus pretende además orientar a la consecución de los objetivos generales de la compañía, departamentales e individuales, permitiendo alinear la percepción de dicho bonus con los resultados individuales y de la compañía a corto y medio plazo. EL LOGRO DE RESULTADOS Tomando como referencia el año 1999, año que iniciamos la implantación del CMI, observamos que los resultados de nuestra compañía hasta la fecha son muy positivos, con crecimientos realmente im- 58 Estrategia Financiera Nº 233 Noviembre 2006

6 portantes en las principales magnitudes de gestión, como resultado, recursos gestionados y clientes. Para valorar la importancia del crecimiento de CaiFor desde la implantación del CMI, detallamos en el gráfico 1 los crecimientos de CaiFor en Primas y Recursos Gestionados comparándolos con los datos del mercado. Para poder efectuar esta comparación tomamos el período 1999 / 2004 (tanto en mercado como en Cai- For) ya que todavía no se han publicado los datos oficiales de cierre de 2005 por parte de ICEA e INVERCO (ver Tabla 1). Este crecimiento nos sitúa en estos momentos como líderes del mercado en Seguros de Vida (1ª posición en el ranking del sector asegurador español) y 2ª posición en el ranking de Planes de Pensiones, en términos de ahorro gestionado. ELEVADO NIVEL DE SATISFACCIÓN El nivel de satisfacción de la organización a todos los niveles es muy alto, como se puede comprobar por los resultados de las entrevistas y del cuestionario/assessment SFO que hemos realizado. En general la puntuación del nivel de satisfacción en una escala del 1 al 5 está más próxima del 5 que del cuatro. Pero consideramos que es un 4 porque todavía tenemos oportunidades de mejora y porque nuestra vocación es seguir evolucionando y mejorando el CMI de CaiFor con el afán de mejorar tanto el modelo de gestión estratégico como los resultados de negocio. En este sentido, podemos destacar algunos resultados de la encuesta SFO de CaiFor como que el 95,6% de los encuestados opina que el CMI de CaiFor es útil o muy útil, como modelo de gestión para conseguir los resultados de negocio planteados por la estrategia de CaiFor Entre los aspectos más valorados hay que resaltar que el CMI de CaiFor favorece la clarificación estratégica y permite traducirla a términos operativos y algunos comentarios que ponen de relieve el nivel de satisfacción y utilidad que aprecian las personas de CaiFor en sus CMI: Creo que el CMI es un instrumento adecuado para integrarse más en la organización y tener clara la estrategia de negocio de la empresa, del departamento y de tu propio trabajo. Creo que es una buena herramienta para la identificación de los puntos débiles o mejorables, sobretodo de aspectos relevantes Pero como hemos dicho, tenemos que mejorar algunas áreas de nuestro CMI que tiene que ver con incrementar el grado de participación y conocimiento de los niveles inferiores de la organización. Así como mejorar la comunicación hacia el exterior con nuestros colaboradores externos. Creemos que la gestión y ejecución de la estrategia con base en el CMI es una competencia esencial Tabla 1. Crecimiento anual medio ( ) Sector CaiFor Primas de Seguros de No-Vida 13% 28% Primas de Seguros de Vida Riesgo 16% 44% Provisiones Seguros de Vida Individuales 12% 11% Provisiones Seguros de Vida Colectivos 16% 57% Derechos Cons. Planes de Pensiones Individuales 18% 31% Derechos Cons. Planes de Pensiones Empleo y Asociado 18% 84% Fuente: Inverco e ICEA. de CaiFor porque es un proceso establecido y continúo, y hoy ya podemos decir que nuestro día-a-día esta dirigido por él. Todos los niveles de la organización están involucrados en la estrategia definida en el CMI. Hay una gran implicación de la dirección en establecer las principales líneas de acción, la importancia de la ejecución de los objetivos y alcance de las metas definidas está muy clara para los gestores (CMI = carta de navegación ), la plantilla sabe que los objetivos y metas del CMI son las prioridades estratégicas de Cai- For, los objetivos individuales son un despliegue de los objetivos generales y la remuneración está vinculada al desempeño en metas CMI. Un dato que pude comprobar la importancia del CMI en CaiFor también viene del Assessment SFO: 97% de los directivos y jefes de departamento están de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación El CMI es una herramienta clave de gestión en Caifor Además, desde que el CMI fue implementado, nuestros resultados están evolucionando muy favorablemente, una prueba de que nuestro modelo de gestión es efectivamente un caso para el Hall of Fame. 9 Gráfico 1. Crecimiento Primas y Aportaciones x4, Variación anualizada 12% Millones de euros Beneficio Neto x13,5 119,1 Variación anualizada 22% 8, Millones de euros Recursos Gestionados x22, Variación anualizada 27% Millones de euros Nº 233 Noviembre 2006 Estrategia Financiera 59