ARANDA SOFTWARE: EXPERIENCIA DE IMPLEMENTACION DE CMMI SERVICIOS EN UNA ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON IMPLEMENTACION DE CMMI DEV María Smith Gutiérrez

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1 ARANDA SOFTWARE: EXPERIENCIA DE IMPLEMENTACION DE CMMI SERVICIOS EN UNA ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON IMPLEMENTACION DE CMMI DEV María Smith Gutiérrez Rueda - Quality Assurance Officer y Líder del Grupo de Ingeniería de Procesos de Aranda Software SEPG LA Noviembre 2010

2 AGENDA 1.- QUE ES ARANDA SOFTWARE? 2.- ANTECEDENTES DE LA IMPLEMENTACION DE CMMI SVC 3.- PORQUE IMPLEMENTAR CMMI SERVICIOS? 4.- ACEPTANDO DEL RETO 5.- LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION 6.- LECCIONES APRENDIDAS 7.- PREGUNTAS

3 1.- QUE ES ARANDA SOFTWARE? Aranda Software es una empresa líder en Latinoamérica dedicada al desarrollo de soluciones de administración de Infraestructura Tecnológica. Como complemento de la venta de sus soluciones, provee servicios de consultoría en adopción e implementación de metodologías tales como ITIL, servicios de capacitación en el manejo de nuestro portafolio de soluciones y servicios de asesoría en la implantación de nuestros productos. Tiene oficinas comerciales en varias ciudades de Suramérica y Centroamérica, pero la fábrica de software está ubicada en Bogotá Colombia. Comercializa sus productos por medio de partners.

4 2.- ANTECEDENTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CMMI SVC Debido al crecimiento acelerado de Aranda Software en los últimos 3 años, surge el reto de implementar mejoras, principalmente en el área de Desarrollo de Software con miras a lograr objetivos estratégicos tales como: mejora de la calidad de los productos, ampliación del portafolio, mejorar la productividad y fortalecer los procesos de la compañía. En abril de 2008, se presenta la oportunidad de participar en una convocatoria de la Red Colombiana de Calidad de Software - RCCS que busca seleccionar 58 empresas del sector de desarrollo de software para cofinanciarles la consultoría y la evaluación formal del modelo CMMI DEV 1.2. Aranda participa de dicha convocatoria y es seleccionada como una de las 58 empresas beneficiarias de este programa.

5 2.- ANTECEDENTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CMMI SVC Como hito final de esta primera iteración de nuestro proceso de mejora, se logró la valoración formal de Aranda en el Nivel 2 de madurez de CMMI- DEV v1.2 por parte del Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon en febrero de 2010.

6 3.- PORQUE IMPLEMENTAR CMMI SERVICIOS? Una vez que se sobrevivió a la valoración oficial de CMMI DEV en el área de Desarrollo de Software y vimos de manera objetiva y clara las mejoras que hemos logrado, surgen las siguientes preguntas por parte de la alta dirección: Cómo permear a otras áreas de la organización las buenas prácticas implementadas en el área de desarrollo de software? Cómo podemos mejorar nuestros servicios de soporte, consultoría y posventa teniendo como base las lecciones aprendidas en el proceso de mejora del área de Desarrollo de Software?.

7 3.- PORQUE IMPLEMENTAR CMMI SERVICIOS? Se pensó inicialmente en implementar ITIL, pero con base en el conocimiento del modelo recién liberado por el SEI, llegamos a la conclusión de implementar CMMI servicios por las siguientes razones: Reutilización de activos de proceso de CMMI DEV Aplicación de lecciones aprendidas durante la implementación de CMMI DEV. Reconocimiento del modelo CMMI servicios en el mercado. Más completo que ITIL (conceptualmente).

8 4.- ACEPTANDO EL RETO AJUSTE DEL PROYECTO CMMI SVC CON LOS OTROS PROYECTOS DE MEJORA 1)Implementar las buenas prácticas de CMMI DEV 1.2 de Nivel 3 de madurez en el área de desarrollo de software 2) Mejora y modernización de los procesos comerciales y administrativos. 3) Implementar las buenas prácticas de CMMI SVC en las áreas de soporte y consultoría.

9 4.- ACEPTANDO EL RETO? AJUSTE DEL PROYECTO CMMI SVC CON LOS OTROS PROYECTOS DE MEJORA

10 4.- ACEPTANDO EL RETO CONVENCIENDO A LOS DIRECTIVOS DE LAS ÁREAS DE CONSULTORIA, GESTIÓN DE PARTNERS Y SOPORTE Se realizaron las siguientes actividades para lograr el apoyo de los directivos de las áreas de consultoría, gestión de partners y soporte: Presentaciones sobre los procesos del área de desarrollo. Reuniones con el director del área de desarrollo para compartir experiencias sobre la tranquilidad que provee el hecho de tener los procesos de desarrollo institucionalizados (conocimiento documentado, métricas que facilitan el control, etc.) USANDO NUESTRA SOLUCIOENS COMO BASE DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CMMI SERVICIOS: Mesa de Ayuda, Base de Datos de Elementos de Configuración y Herramienta de Gestión del Conocimiento.

11 5.- LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION 5.1. LANZAMIENTO GERENCIAL DEL PROYECTO Reunión formal de lanzamiento dirigida por parte de la gerencia y con la participación del TODOS los involucrados, en la cual se establece importancia, alcance, responsabilidades y COMPROMISO de todos RESTRUCTURANDO EL EPG ANTES: Solamente miembros del área de desarrollo y de QA reunión semanal. AHORA: Un miembro de todas las áreas de Aranda reunión mensual.

12 5.- LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION 5.3. ESTRUCTURANDO LOS PAT s Uno por cada área involucrada más no por PA s, dado que, para cada área es preciso definir todo el ciclo de vida de sus servicios muy disimiles entre sí, para luego si proceder a hacer un planteamiento de guías de adaptación. Los miembros del PAT son personas del área involucrada y siempre una persona del área de ingeniería de procesos. Los PAT s establecidos fueron: Consultoría. Soporte. Gestión de Partners Customer Care Gestión IT. Release y Entrega de Producto Gerencia (para todos los temas estratégicos de servicios).

13 5.- LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION 5.4. DEFINIENDO UNA RUTA A SEGUIR Luego del levantamiento de los procesos involucrados y de una primer acercamiento detallado al Modelo CMMi SVC se determinó que se trabajaría el proyecto en dos grandes etapas de 8 meses relacionadas con las PA s: Etapa Uno: SD Entrega del servicio. IRP Solución y prevención de Incidentes. STSM - Gestión estratégica del servicio PP Planeación de Proyectos PMC - Monitoreo y control de Proyectos SCON - Continuidad del servicio. REQM - Gestión de Requerimientos. PPQA - Calidad de proceso y producto. MA - Medición y análisis. CM- Gestión de la configuración. CAM- Gestión del la capacidad y disponibilidad.

14 5.- LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION 5.4. DEFINIENDO UNA RUTA A SEGUIR Etapa dos: SST- SSD- RSKM- IPM- DAR- OPD- OPF- OT- Sistema de transición del servicio. Sistema de desarrollo del servicio. Gestión de riesgos. Gestión integrada de proyectos. Toma de decisiones. Definición de procesos organizacionales. Mejora de Procesos organizacionales. Entrenamiento organizacional.

15 5.- LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION 5.5. TRABAJANDO CON LOS PAT s: Se trabajan todas las PA s de CMMi aplicadas a los procesos correspondientes al departamento representado por el PAT. Autoestudio del Modelo CMMI SVC Diagnóstico cruzado (entre PAT s) de CMMI SVC solamente de las PA s de la categoría de establecimiento y entrega del servicio. Diagnóstico de las demás PA s de CMMI SVC realizado por personas del área de ingeniería de procesos. Análisis de Brechas CMMI SVC Priorización de oportunidades de Mejora. Institucionalización de activos de proceso.

16 6.- LECCIONES APRENDIDAS La importancia de MA bien implementado en la primera etapa con el fin de poder verificar objetivamente nuestros acuerdos de servicio hacia cliente final. Es clave la alineación de políticas sobre los acuerdos de servicios con nuestros clientes, máxime en aquellos casos en los cuales dichos acuerdos son tácitos no explícitos. La reutilización de activos de proceso de CMMi DEV para las PA s de las disciplinas de gestión de procesos y de soporte fue importante para que el proyectos avanzara de acuerdo con lo establecido. Nunca perder de vista nuestra capacidad como organización para garantizar cumplimiento de acuerdos de servicio externos, lo que en términos de ITIL sería mantener bajo control los OLA (operational level agreement) y UC (underpinning agreement)

17 6.- LECCIONES APRENDIDAS La reutilización de herramientas de la implementación de CMMI DEV fue un factor clave para el progreso de la implementación de CMMI SVC. La resistencia al cambio fue mucho menor que en la implementación de CMMI DEV dado que, para CMMI SVC se tiene un sistema referente con datos y resultados. Convencimiento de los directivos de las áreas involucradas de la tranquilidad que van a lograr en la ejecución de sus actividades a mediano plazo, luego del esfuerzo inicial que implica la implementación de CMMI para servicios. Capacitación formal sobre el modelo CMMI para servicios no solo del personal de Ingeniería de Procesos, sino también de los directivos de las áreas involucradas.

18 6.- LECCIONES APRENDIDAS Entendimiento práctico y conceptual del los servicios que maneja la organización por parte del área de Ingeniería de Procesos. Visión clara de la estrategia de la organización sobre la comercialización de los servicios por parte del área de Ingeniería de Procesos. Compromiso por parte de los directivos de las áreas involucradas con la implementación.

19 7.-PREGUNTAS María Smith Gutiérrez Rueda Quality Assurance Officer y Líder del Grupo de Ingeniería de Procesos

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