MATRIZ DE ANSOFF. Cuando hablamos de esta matriz estamos inmersos en el Marketing estratégico: Identificación de oportunidades

Transcripción

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2 Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación... La matriz de Ansoff, también denominada matriz de producto/mercado es uno de los clásicos en el análisis estratégico, ya que fue introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review. Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

3 Cuando hablamos de esta matriz estamos inmersos en el Marketing estratégico: Identificación de oportunidades Cuando se plantea la búsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los tantos modelos que hemos tratado y tantos otros que nos quedan por tratar, reconocemos en la Matriz de Ansoff que se ha convertido en clásico por su característica definida como la matriz de opciones de crecimiento propuesta por Igor Ansoff, hace ya unos cuarenta años.

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5 De las cuatro opciones que plantea la matriz nos vamos a interiorizar de las dos alternativas que se centran en los productos actuales (penetración y desarrollo del mercado) ya que, usualmente, son las más viables y frecuentes, además de ser las que menos normalmente menores riesgos implican y ser las que procuran las más altas probabilidades de éxito. Los resultados de una investigación entre directivos de marketing, según informa Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management), asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento: Penetración del mercado: 75 por 100. Desarrollo del mercado: 45 por 100. Lanzamiento de nuevos productos: 35 por 100. Diversificación: por 100.

6 Penetración de Mercado Tal y como se señala en la matriz de Ansoff, en la estrategia de penetración de los mercados se refiere a los productos actuales de nuestra cartera de productos actuando en los mercados usuales. Se trata, pues, de crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado.

7 Cómo se logra esto? Actuando en uno, varios o todos los elementos que determinan el volumen total del mercado de una empresa en una determinada categoría de producto. Los cuatro elementos son:

8 Se trata, pues, de incrementar el número de consumidores o usuarios, a su vez elevar el nivel de penetración y/o aumentar la frecuencia de compra. Si esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia se logra incrementar su participación de mercado y, por ello los niveles de ventas.

9 Desarrollo de Mercado La segunda vía estratégica de crecimiento que analizaremos.esta estrategia se centra en tratar de "desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente explotadas. Puede realizarse tanto "dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" del mercado. El desarrollo "dentro" del mercado geográfico usualmente adopta la forma de desarrollo de nuevos segmentos para los mismos productos actuales de la organización o el desarrollo de mercados completamente nuevos al identificar nuevas aplicaciones o usos para los mismos productos o servicios.

10 La historia del marketing está llena de ejemplos de casos de desarrollos del mercado; veamos sólo tres de ellos. Esta breve selección nos permitirá comprender mejor el concepto de desarrollo del mercado: Los cubitos de concentrados para sopa (uso original) participan activa y eficazmente en el mercado de los condimentos. El nylon pasó, etapa tras etapa, del mercado de las industrias de guerra (paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etcétera) al mercado de las medias femeninas, al de los textiles en sentido general, para terminar participando en el sector de los neumáticos, la aeronáutica, etcétera. Tratado este caso en un articulo imperdible sobre el ciclo de vida del producto como herramienta para el desarrollo de estrategias por el excelente exponente Theodore Levitt. Los bastoncillos de algodón o "hisopos" fueron diseñados originalmente para la limpieza de los oídos y en la actualidad se promocionan para infinitos usos: cosmética, pintura, limpieza de equipos pequeños, etcétera.

11 Por otra parte, el actual proceso de globalización de los mercados facilita el desarrollo hacia "fuera" (por ejemplo, ingresando en nuevas áreas geográficas, nacionales o extranjeras), siempre y cuando se sepan aprovechar las nuevas condiciones de comercialización. También existe la posibilidad contraria: los competidores internacionales ahora disponen de mayores facilidades para invadir los mercados actuales de la empresa.

12 Estrategia de desarrollo de mercados Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos. Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compañía conoce

13 Estrategia de diversificación Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificación: Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

14 Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores). El Grupo San José de España se integró hacia delante cuando adquirió los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquirió un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendió la parte de retailing a Walmart. Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes. Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.

15 Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo. En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario. Parte de la compra de Compañía Química, por parte de Molinos Río de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificación conglomerada, ya que no tenía una relación directa con las líneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compañía se desprendió de aquellos activos). Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.