Universidad Argentina de la Empresa. Nota Técnica. Hereford Varietales. Silvina Elida Ramos CSO-NTEC

Transcripción

1 Universidad Argentina de la Empresa Nota Técnica Hereford Varietales Silvina Elida Ramos 2013 CSO-NTEC

2 Título del caso Autor/es Departamento Temas del programa con los que se vincula HEREFORD - NOTA TECNICA. Silvina Elida Ramos DEARH - FADA Segmentación, posicionamiento, Ventaja competitiva, Matriz de Ansoff, HEREFORD: INTRODUCCION La presente nota incluye los conceptos técnicos referidos a Hereford. Estos son los temas técnicos principales: - Matriz de H. Igor Ansoff - Ventaja competitiva - Estrategia - Segmentación - Posicionamiento - Comportamiento del consumidor 1- Matriz de H. Igor Ansoff En primer lugar una empresa debe analizar la posibilidad de incrementar la rentabilidad de sus negocios existentes. H. Igor Ansoff creó una matriz que permite ayudar en la formulación de estrategias y detectar nuevas oportunidades de crecimiento. 2

3 La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado, 1 expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro. La empresa tiene tres opciones de expansión o una de diversificación. Las opciones de expansión implican hacer algo relacionado con lo actual: mantener mercados o productos actuales. Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas relacionadas con productos y mercados, a saber: Incremento de la penetración del mercado (mercado actual, producto actual): Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Las estrategias principales son: Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales. Reducciones de precios. Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción. Desarrollo del mercado (mercado nuevo, producto actual): Busca la venta de productos actuales en mercados nuevos. Las estrategias principales son: Apertura de mercados geográficos adicionales. Atracción de otros sectores del mercado. Nuevos segmentos. Nuevas funciones del mismo producto. Desarrollo de productos (mercado actual, producto nuevo): Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la 1 Fuente Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5),

4 compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Se puede adaptar el producto o formato existente a las nuevas tendencias, gustos, tecnologías, etc. Son habituales en sectores con productos con ciclos de vida muy cortos. Las estrategias principales son: Desarrollo de nuevos atributos o valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaños. Diversificación (mercado nuevo, producto nuevo): La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimiento intensivo. La diversificación pura es una estrategia de alto riesgo, lo cual no significa que haya ejemplos de empresas exitosas. Existen diversos tipos de diversificaciones, con diverso grado de riesgo. Las principales razones para arriesgarse y hacer una diversificación son: - Reducción del riesgo global (defensiva) - Saturación del mercado tradicional (defensiva) - Oportunidades de inversión de excedentes financieros (ofensiva) - Refuerzo de posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias aprovechando habilidades infrautilizadas (tipos de sinergias: de ventas, operativas, financieras, de dirección ). Variaciones sobre la matriz básica de Ansoff y otras clasificaciones usuales Al finalizar las oportunidades de crecimiento por vía de la integración vertical, iremos hacia la diversificación. Y siguiendo a Ansoff 2, dicha diversificación puede ser: a) relacionada (o de tipo concéntrico) si implica compartir recursos o capacidades actuales de la organización (e incluye a lo que luego llamaremos diversificaciones horizontales, verticales y concéntricas) o bien, 2 Lafuente, F. M. (1992). Dirección estratégica y planificación financiera de la PYME. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España. 4

5 b) no relacionada (o conglomerada) si implica nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales (conglomerada y/o pura). Ejemplo Disney al iniciar sus parques temáticos. Dentro del caso de diversificación relacionada o concéntrica, hay autores como Rumelt 3 que analizan si la competencia que comparten los negocios es central o no, en cuyo caso dividen entre diversificación relacionada limitada y relacionada encadenada. No aclara si la competencia central se relaciona con algo tecnológico y por lo tanto podría tener otro origen. Ejemplo del primer caso es el de las tiendas españolas El Corte Inglés, con sus diversificaciones relacionadas limitadas para súper e hipermercados Hipercor y Supercor, con las que comparte su gran poder de compra. El propio Ansoff se refiere a tipologías dentro de la diversificación: Este cuadro complejo puede explicarse de la siguiente forma: 3 Fuente consultada: CARRIÓN MAROTO, J., Estrategia: de la visión a la acción, ESIC, Madrid, 2007, pp

6 - Diversificación horizontal: cuando los nuevos mercados a los que vamos tienen clientes muy similares a los que ya teníamos, del mismo tipo, es indiferente (da igual) que el nuevo producto este o no relacionado tecnológicamente con los anteriores. - Diversificación o integración vertical: si lo que se busca es que la empresa sea su propio proveedor o cliente. - Diversificación concéntrica: Si producimos nuevos productos para clientes que no son del mismo tipo que los actuales, pero tienen cierta similitud, ya sea relacionados tecnológicamente o no con los anteriores. - Diversificación conglomerada: cuando vendemos productos nuevos y no hay ninguna relación con los mercados y productos anteriores. Otras clasificaciones (Kotler y Lane Keller) 4 diferencian entre crecimiento intensivo, integrado y diversificado. Ver tabla resumen. En crecimiento intensivo, los autores incluyen a los tres primeros cuadrantes de Ansoff. En la categoría de crecimiento integrado se incluyen la integración vertical hacia adelante (distribuidores) y hacia atrás (proveedores), y la integración horizontal (competidores) en general adquiriendo otras empresas. 4 Kotler, P., & Keller, K. L. (2009). Direccion de Marketing 12/e. Pearson Educación. México. pp

7 Por último, vemos en el cuadro que al crecimiento por diversificación (aquel fuera de los negocios actuales), y lo dividen en tres categorías: - Diversificación concéntrica: buscar productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes, pero se dirigen a un nuevo mercado. - Diversificación horizontal: lanzar productos que atraigan a los clientes existentes aunque no se relacionen tecnológicamente con los productos existentes y esto implique desarrollar procesos totalmente diferentes. - Diversificación en conglomerado: no se relaciona ni con sus productos, clientes o tecnologías actuales. Podriamos seguir profundizando en estas y otras clasificaciones de diversificación, pero claramente en el caso Hereford no es necesario, ya que se trata de analizar los efectos de incorporar cepas varietales, y 7

8 de apuntar a segmentos tradicionales (medio-bajos), y a los nuevos y crecientes segmentos medios interesados en probar los vinos o incluso medio.alto para el Hereford Mejor Ejemplar Si bien el producto cambia, es un producto similar pero diferente (otro cepaje y packaging), pero podríamos discutir si cumple la misma función. Seguramente ahora el vino cubre necesidades de pertenencia y sociales, de encuentro con familiares, en asados con amigos. Fuente: Pellegrini L (1994), incluido en Sainz De Vicuña, J.M. El plan de marketing en la práctica i 2- Ventaja competitiva La ventaja competitiva es una fortaleza que implica una comparación favorable o ventaja de una compañía. Ya Rumelt 5 en 2003, al investigar el uso del término competitive advantage en la literatura estratégica, había visto que el tema común entre autores es el de la creación de valor: todos lo incluyen 5 Rumelt, R. P., Kunin, H., & Kunin, E. (2003). What in the world is competitive advantage. Policy working paper, 105. Anderson School, UCLA. 8

9 en la definición. Sin embargo, no hay mucho acuerdo con respecto a valor para quién y cuándo, recopilando una serie de citas que prueban que hay desacuerdo en la forma de medir ese valor, las ganancias entre otros aspectos que denomina áreas de confusión, y concluye que aún hoy el concepto competitive advantage requiere una definición que supere todos estos problemas. Sin pretender resolver el tema, para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1.Única. 2. Posible de mantener en el tiempo. 3. Netamente superior a la competencia. 4. Aplicable a variadas situaciones del mercado. La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Para poder continuar teniendo una ventaja competitiva, la empresa debería reinventarse estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una nueva ventaja. Las ventajas competitivas pueden provenir de Recursos o de Capacidades que se transforman en habilidades distintivas y se expresen en estrategias de costos bajos o diferenciación. Ejemplos la reputación, marcas y patentes, know how, equipo profesional, base instalada de clientes y la capacidad de lanzar los productos al mercado con mayor rapidez. Otros ejemplos: orientación al cliente, calidad superior del producto, contratos de distribución de largo período, ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico. La competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compañía sólo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una industria: 1. Diferenciar sus productos para poder establecer un precio más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus clientes, a partir de características y tecnologías superiores. Esto puede significar tener costos más altos, pero no es importante en la medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor único. 2. Tener los costos más bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores significan mayores márgenes. 9

10 Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse constantemente. El análisis VRIO 6 de Barney es una herramienta interna de análisis de empresas y responde a las cuatro características básicas que ha de cumplir un recurso para dar a la empresa ventaja competitiva sustancial: Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades. Es fácilmente transferible? Depende de su durabilidad (Capacidad para crear valor en el tiempo). Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. Cuántos competidores poseen el mismo recurso? Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar. Capacidad de los competidores para replicar los recursos y capacidades (Fácilmente o con complejidad). Depende de las alternativas que haya en el mercado y su grado de sustitución. Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades y apropiarse de rentas necesarias para fijar la estrategia. El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa. 3 - Posicionamiento Posicionamiento y segmentación son dos conceptos familiares para nuestros alumnos. 6 Barney, J. B., & Wright, P. M. (1997). On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage. (CAHRS Working Paper #97-09). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. 10

11 Para Kotler y Lane (2009), el posicionamiento se puede definir como la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa de tal modo que ocupe un lugar distintivo en la mente de los consumidores. Las técnicas de posicionamiento permiten medir si esa diferencia es o no percibida por los consumidores y qué valor atribuyen al producto. Los esfuerzos que realiza la organización han de permitir la obtención de un posicionamiento único y diferente. Único, de acuerdo con los objetivos de la empresa y diferente al resto de las organizaciones, ya que esto condiciona la percepción y actuación del cliente. Posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de ellos. El posicionamiento necesita realizarse con un objetivo en mente. Usted posiciona un producto en la mente de un prospecto específico. Posicionamiento es otro término para encajar un producto en el estilo de vida del comprador. El resultado de una estrategia de posicionamiento exitosa es una imagen de marca distintiva, en la cual confían los clientes. 4 Segmentación Los mercados están conformados por compradores, y los compradores difieren en uno o más sentidos (sus deseos, niveles de ingresos, ubicación, actitudes de compra, estilos de vida o practicas de compra). Mediante la segmentación de mercados, las empresas dividen mercados grandes y heterogéneos en segmentos más pequeños a los cuales se puede llegar de manera más eficaz con productos y servicios congruentes con sus necesidades singulares. Las segmentaciones que pueden practicarse van desde el extremo de la segmentación total (micro marketing), hasta el de no practicar segmentación atacando a todos por igual (marketing masivo) o encontrar un término medio. Con respecto al micro marketing: cada comprador es potencialmente un mercado individual, entonces teóricamente el vendedor podría diseñar un programa de marketing individual para cada uno de ellos, sin embargo muchas empresas enfrentan a grandes cantidades de compradores pequeños y no es posible practicar una segmentación total; en lugar de ello, buscan a 11

12 clases amplias de compradores que difieran en sus necesidades de productos o en sus respuestas de compra. 12