INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO. Capítulo 9. Estrategia competitiva

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1 Capítulo 9 Estrategia competitiva 180

2 9. ESTRATEGIA COMPETITIVA. 9.1 Definición de estrategia El diccionario define la estrategia como el arte de dirigir las operaciones militares. Estratagema la define como ardid de guerra, es decir; como artificio empleado para lograr objetivos de guerra. Adaptando estos conceptos a las organizaciones, podemos decir, que una estrategia es la combinación de destrezas y recursos de una organización para lograr sus objetivos en condiciones más ventajosas que sus competidores. La estratagema serían decisiones específicas destinadas a crear y mantener una ventaja competitiva en el mercado. Estas decisiones específicas estimulan el pensamiento táctico del estratega del mercadeo. Sun Tzu ha dicho: "Por esto, cuando he conseguido una victoria, no vuelvo a emplear la misma táctica otra vez, sino que, respondiendo a las circunstancias, varío mis métodos hasta el infinito?. En las definiciones anteriores, observamos dos palabras claves, competidor y ventaja competitiva. Competidor en el sentido de que el fundamento de la estrategia es la competencia. Omhae, K. (1983,37), al respecto sostiene: "si no existen los competidores, no sería necesaria la estrategia, puesto que el único propósito de la planeación estratégica, viene a ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible frente a sus competidores. Por tanto, la estrategia corporativa implica el intento de altera las fuerzas de la compañía en relación con la de sus competidores en la forma más eficaz'". Sun Tzu también ha dicho: "lo que es, pues, de gran importancia en la guerra es combatir la estrategia del enemigo'". 181

3 Lo que una organización necesita para poder asegurar utilidades en el largo plazo es una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la organización (su marca, tecnología, costos, productos o servicios, etc.) que la ubica por encima de sus competidores directos dentro de su sector. Lambin (1991, 223) dice que: "la ventaja competitiva son las características o atributos detectados por un producto o una marca que le una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto, a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las modalidades de producción, de distribución o de venta, propios del producto o de la empresa'". Es importante anotar que aquellas diferencias que no son percibidas por el consumidor no constituyen ventaja competitiva. Entonces la competitividad busca establecer ventajas percibidas por los consumidores, de tal forma que genere la preferencia del consumidor entre las distintas ofertas del mercado. Figura No. 33 Ventaja competitiva y la compra 182

4 9.2 Análisis estructural de los sectores La estrategia competitiva exige un riguroso y detallado análisis de la estructura del sector. A juicio de Grant, R. (2004,85) "el núcleo del entorno empresarial lo constituyen los suministradores los clientes y los competidores. Este campo es el entorno sectorial de la empresa" 5. En cualquier sector productivo, de ambiente nacional e internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas. 1. La amenaza de nuevas incorporaciones o competidores potenciales. 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos. 3. El poder de negociación de los proveedores. 4. El poder de negociación de los compradores. 5. La rivalidad entre los competidores existentes. Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tiene que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector. La amenaza de nuevos competidores limita el potencial general de obtención de beneficios en el sector, porque los recién llegados aportan nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participación en el mercado a base de reducir los márgenes. Los nuevos competidores pueden encontrar barreras para entrar tales como: economías de escalas, imagen de marca, productos y servicios diferenciados, alta inversión de capital, costos, distribución, etc. Los compradores o proveedores poderosos malbaratan sus propios beneficios. La fuerte rivalidad competitiva deteriora los beneficios al exigir unos costos superiores de la actividad competitiva o a la cesión de una parte de las utilidades en forma de precios bajos a los consumidores. La presencia de productos sustitutos limita el precio que pueden cobrar los competidores para 183

5 no inducir a la sustitución y rebajar el volumen de facturación del sector. Figura No. 34 Las cinco fuerzas competitivas Fuente: Porter Michael, "La Ventaja Competitiva de las Naciones", (Vergara, 1991, 66) 9.3 El diamante competitivo Michael Porter (19~1)6 en sus trabajos de competitividad ha nivel mundial, ha identificado cuatro grandes elementos que favorecen o limitan la creación de ventajas competitivas: Condición de los factores: la presencia de recurso humano' especializado;" infraestructura y otros factores de la producción, necesarios en la industria. Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda local de los productos o servicios del sector. Sectores afines y de apoyo: La presencia o ausencia en el país de proveedores y sectores conexos. Estrategia, estructuras y rivalidad de la empresa: las condiciones vigentes en el país respecto a cómo se crean, organizan y 184

6 gestionan las empresas. Así como la naturaleza de la rivalidad doméstica. Porter señala que el diamante es un sistema mutuamente autor reforzante. El efecto de un elemento depende del estado de los otros. Las naciones tienen más probabilidades de alcanzar el éxito en sectores o segmentos donde el diamante sea más favorable. La ventaja competitiva basada en solo uno o dos elementos puede darse en sectores dependientes de los recursos naturales o en sectores poco avanzadas. Tal ventaja normalmente resulta insostenible porque cambia rápidamente y pueden ser fácilmente superadas por los competidores. Para alcanzar y mantener el éxito en los sectores intensivos en conocimientos es necesario contar con ventajas en todo el diamante, sin embargo, no es indispensable poseer ventajas en cada electo para obtener superioridad competitiva en un sector. Figura No. 35 El Diamante Competitivo Fuente: Porter Michael, "La Ventaja Competitiva de las Naciones", Vergara, 1991, 111) 185

7 9.4 La cadena de valor La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas desarrollan sus procesos de: producción prestación de servicios-, mercadeo, personal, finanzas y gerencia. Las organizaciones crean valor para sus consumidores por medio de la operación sistemática de estas funciones básicas. Estas funciones se descomponen dando origen a una cadena de valor en el que se definen dos amplias categorías de actividades: Actividades primarias: Logística de entradas, operación (fabricación); logística de salida, mercadeo y venta, servicio. Actividades de apoyo: Infraestructura de la empresa, gestión de recurso humano, desarrollo de tecnologías y aprovisionamiento. El diagnóstico de estas actividades internas permite evaluar las fortalezas o debilidades de la organización. Figura No. 36 La Cadena de Valor Fuente: Porter M. "La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara, 1991,73 Toda empresa ocupa un papel en la cadena productiva, sea que cumpla el papel de proveedor, de productor, de agente en el canal de distribución o de consumidor. Cada uno en su lugar agrega un valor. 186

8 La ventaja competitiva es el resultado de gestionar acertadamente los contactos en toda la cadena con los diferentes actores participantes. Según Jarillo y Martínez (1992, 28) "una empresa añade valor cuando vende aquellos INPUT que compra al exterior, por un precio superior al de compra. La razón de ese incremento es que la empresa ha hecho algo con aquellos INPUTS valorados por sus clientes?" Figura No. 37 Aplicación de la Cadena de Valor 9.5 Análisis del portafolio empresarial El objetivo del análisis de cartera o de portafolio consiste en caracterizar la posición competitiva de productos, servicios o actividades de la empresa. La metodología de análisis fue desarrollada por el Boston Consulting Group, a través de la matriz BCG o matriz de portafolio, la cual considera en su análisis dos variables, la participación en el mercado de la empresa y el crecimiento del mercado. La participación de mercado es relativa y se obtiene dividiendo la cifra de negocios de la empresa entre la cifra de negocios del mayor competidor. De acuerdo con la matriz BCG, cuando la participación es superior a uno (1), se ocupa la posición de líder. ( ) ( ) 187

9 El crecimiento del mercado se corresponde con los ciclos de la vida de los productos, más de un 10% por año se considera un crecimiento alto, menos de un 5% por año se considera bajo. ( ) ( ) ( ) ( ) Figura No. 38 Matriz de Portafolio Vaca lechera: Poseen una participación alta del mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Debido a su posición dominante y a su mínima necesidad de recursos adicionales, estos 188

10 negocios generan beneficios y producen flujos positivos de caja. Corresponden a productos que han llegado a la etapa de madurez. Perro: Tiene un bajo porcentaje de participación en el mercado y se encuentran en una industria de bajo crecimiento, su aporte a la rentabilidad y al flujo de caja es muy bajo. Generalmente son productos que se encuentran en la etapa de declinación. Interrogantes: Tiene un bajo participación relativa en el mercado y sin embargo compiten en industria de alto crecimiento. Sus requerimientos de efectivos son altos y su contribución al flujo de caja es bajo. Se caracteriza porque su rentabilidad es negativa. Estrella: Representan las mejores oportunidades a largo plazo en cuanto crecimiento y utilidades. Tienen una alta participación relativa en el mercado y una alta tasa de crecimiento industrial. Necesitan altos volúmenes de inversión con el objeto de mantener su posición competitiva dominante. La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia a considerar para cada producto, servicio o unidad de negocio de la empresa, que puede ser: mantenimiento del liderazgo para las estrellas; abandono o perfil bajo para los perros; inversión y desarrollo selectivo para los interrogantes; y rentabilidad máxima para las vacas. Idealmente, una organización lanza nuevo producto que empiezan como interrogantes, pasan a estrellas y, cuando el mercado madura, se convierten en vacas que dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos productos. Si se produce una situación no prevista por los directivos de la empresa y los productos caen en la zona de los perros, la recomendación inmediata es la de venderlo, aprovechando esos fondos para financiar las estrellas y los interrogantes 189

11 Cuadro No. 14 Generación de efectivo ESTRELLAS INTERROGANTE Generación de +++ Generación de +++ efectivo Necesidad de efectivo Necesidad de Resultado O Resultado O VACA PERRO Generación de +++ Generación de + efectivo Necesidad de - efectivo Necesidad de - Resultado ++ Resultado 0 A partir de esta situación, los movimientos internos de efectivo que se consideran ideales (o que se recomiendan realizar), son los siguientes: Figura No. 39 Movimientos internos de efectivos ideales Respecto al logro de un portafolio de productos equilibrado, los movimientos de productos recomendados son los siguientes: 190

12 Figura No. 40 Movimientos de productos 9.6 La matriz de posición competitiva Esta herramienta es muy utilizada en la etapa del diagnóstico o análisis situacional para estudiar la posición competitiva de la organización de dos variables: el atractivo del mercado/negocio (bajo, medio, alto) y la posición del negocio ante los competidores (baja, media y alta). Para valorar el atractivo del sector se tienen en cuenta los siguientes factores de mercado: a) de mercado: dimensión del mercado, tasa de crecimiento global y por empresa, potencial de diferenciación, poder de negociación con los clientes, barreras de entradas y salidas, rentabilidades medias, etc. b) Tecnológicos: Intensidad de la inversión, nivel de cambio tecnológico, acceso a materias primas, c) Competitivos: estructura de la competencia, cuotas de mercado d) Económicos y financieros: economías de escala y experiencias, márgenes de contribución 191

13 e) Factores sociales: tendencias y actitudes sociales, normativa legal y grupos de presión. La posición competitiva se valora a partir de: a) la posición en el mercado: cuota de mercado. Gamma de productos, cumplimientos a las necesidades de los clientes, rentabilidades obtenidas. b) La posición económica y tecnológica: posición relativa en costo, capacidad utilizada y posición tecnológica. c) Capacidades propias: experiencias y habilidades de la empresa, sistemas de distribución utilizados, organización y gestión interna, diferenciación de los competidores. En la figura 41 se muestra la posición competitiva de la organización en donde en el eje vertical se coloca el atractivo del sector y en le eje horizontal la posición competitiva. La diagonal separa las posiciones buenas de las malas, es decir; aquellos productos o negocios que sitúen en la zona sombreada deben recibir menos apoyo de la organización que los otros, porque son productos que están en mercados pocos atractivos, o para los que tenemos una mala posición competitiva. Figura No. 41 Matriz de posición competitiva 192

14 9.7 Análisis de perfil competitivo Su objetivo es identificar los competidores más importantes de una organización y a través de unos factores relevantes previamente definidos, señalar la situación de nuestra empresa en comparación con las demás escogidas. La matriz de comparación se puede trabajar con valores cuantitativos o con signos (+, ++) (-,-), que señalan fortalezas (+, ++) y debilidades (-,--). En cuanto a los valores cuantitativos los factores se ponderan de acuerdo al orden de importancia y se le da una calificación de 1 a 10 para la empresa y para competidor escogido. Aquel competidor que tenga el mayor puntaje ponderado se considera el competidor para la empresa. Figura No. 42 Matriz de perfil competitivo Factores Nuestra relevantes de empresa comparación Competidores n 9.8 Estrategias genéricas de Porter Porter, M. (1982,60) considera que existen tres grandes estrategias básicas o genéricas frente a la competencia: 1. Liderazgo en costos: para establecer esta estrategia la empresa debe ser capaz de obtener unos costos totales inferiores a los de sus competidores, lo cual favorece una política de precios inferiores para sus productos y servicios. 193

15 REQUISITOS ORGANIZACION S HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO 2. Diferenciación: tiene por objetivo crear cualidades distintivas en los productos y servicios para ser percibidos por el consumidor y para diferenciarlos de las ofertas de los competidores. 3. Enfoque: consiste en concentrarse en un segmento particular de consumidores, en un mercado geográfico, en una línea de productos, etc. Esta estrategia implica un producto diferenciado a un costo competitivo. Cuadro No. 15 Estrategias genéricas de porter y la cadena de valor LIDERAZGO DE COSTOS DIFERENCIACION -Inversión constante de capital -Acceso a fuentes internas o externas de Capital. -Habilidad en la ingeniería de los procesos de producción -Estricta supervisión de la mano de obra -Fuerte y eficaz estructura del marketing -Alto desarrollo en ingeniería del producto. -Capacidad e instinto creativo -Alta eficacia en investigación y desarrollo. -Reputación empresarial de liderazgo Tecnológico y de calidad. -Larga tradición en el sector o una -Productos diseñados para ser fabricados combinación de habilidades únicas en Derivadas de otros negocios. serie -Estrecha coordinación y cooperación con -Estructura de distribución de bajo costo. los canales de distribución. -Estricto control de costos -Sistemas de control de la producción Frecuentes y detallados. -Organización funcional muy bien definida y estructurada -Estrecha coordinación entre investigación y desarrollo, ingeniería del producto y Marketing. -Sistemas de incentivos en función de Objetivos más cualitativos que cuantitativos. -Sistema de incentivos basado en el logro -Sistema de reclutamiento capaz de atraer de personal altamente capacitado, con un alto objetivos cuantitativos Nivel científico y fuertemente creativo. Fuente: Instrumentos de análisis del Marketing Estratégico. Biblioteca de manuales prácticos de marketing. Ediciones Díaz De Santos S.A. Madrid España. 1990,

16 9.8 Estrategias de crecimiento del Producto-Mercado o matriz de Igor Ansoff Cuadro No. 16 Producto actual Producto nuevo Mercado actual Penetración de Desarrollo Mercado nuevo mercado Desarrollo de mercado producto Diversificación de 1. Penetración de mercado: Pretende aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales de la empresa, a través del estímulo de la frecuencia de consumo, la búsqueda de nuevos usos del producto, atraer compradores de la competencia por los atributos distintivos del producto. 2.Desarrollo de productos: Pretende aumentar las ventas, mejorando o modificando el producto actual, para venderlo primeramente en el mercado tradicional o actual. 3. Desarrollo de mercado: Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales o existentes, consiguiendo nuevos compradores o consumidores. 4. Diversificación: Cuando el producto nuevo se vende en un mercado nuevo. Se presentan tres clases de estrategias de diversificación: 4.1 Diversificación concéntrica: Consiste en agregar nuevos productos pero relacionados con la actividad del negocio 4.2 Diversificación de conglomerados: Consiste en añadir nuevos productos no relacionados con la actividad de la empresa. 195

17 4.3 Diversificación horizontal: Consiste en agregar nuevos productos no relacionados para clientes actuales Estrategias integrativas Integración hacia delante: Son aquellas que buscan ganar la propiedad o tener un mayor control sobre el canal de distribución Integración hacia atrás: Busca ganar la propiedad con un mayor control sobre los proveedores Integración horizontal: Busca ganar la propiedad o un mayor control sobre los competidores Otras estrategias Asociación: Una organización que trabaja con otra en un proyecto especial Alianzas: La unión que realizan las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades, sin que cada aliado pierda su identidad Reducción: Trata de disminuir costos, eliminando operaciones no rentables o gravosas Liquidación: Es la venta de todos o artes de activos de la empresa Mixtas: Es la combinación de cualquiera de las estrategias anteriormente mencionadas 196