MATERIAL DE ESTUDIO AREAS DE EFECTIVIDAD

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1 MATERIAL DE ESTUDIO AREAS DE EFECTIVIDAD El objetivo de est sección es presentr un visión pnorámic de los cutro conceptos de Dirección por Objetivos, fin de preprrlo usted pr un estudio más detlldo del concepto de Áres de Efectividd. L Dirección Efectiv por Objetivos (DEPO), pone grn énfsis en los siguientes cutro conceptos: Efectividd Gerencil Áres de Efectividd Métodos de Medición Objetivos Muchos otros sistems de DEPO usn un o más ides similres, pero usulmente nunc con el mismo énfsis. El primer concepto de Dirección Efectiv por Objetivos es el de Efectividd Gerencil y se define como: El grdo en el que un gerente logr los resultdos requeridos de su puesto. Esto no es un specto de personlidd, sino lgo que un gerente produce de un situción l mnejrl propidmente; en otrs plbrs, no es cuánto hce un gerente, sino qué es lo que logr. El concepto de Efectividd Gerencil es el vlor centrl de l Dirección; el trbjo del Gerente es ser efectivo, éste es su único trbjo. L Efectividd Gerencil se puede entender clrmente cundo, quien dirige, prende distinguir entre: EFECTIVIDAD PERSONAL EFECTIVIDAD APARENTE EFECTIVIDAD GERENCIAL Ests son muy diferentes entre sí. Los puestos muy pobremente definidos pueden conducir lo que se llm efectividd personl. L Efectividd Personl se define como: El grdo en el que un gerente logr sus propios objetivos privdos. El gerente está stisfciendo sus objetivos personles, en lugr de stisfcer los de l orgnizción. En muchos csos, el objetivo de l Efectividd personl está dirigido incrementr el poder y el prestigio del puesto o de l person, gnndo umentos o simplemente teniendo un oficin más grnde. Hombres mbiciosos en un orgnizción, que tengn un trbjo definido con poc clridd, pueden estr trtndo de stisfcer objetivos personles en lugr de los objetivos de l orgnizción. L Efectividd Aprente se define como: El grdo en el que un gerente d l prienci de ser efectivo. Es difícil, pero no imposible, juzgr l Efectividd Aprente observndo solmente l

2 conduct y ún sí los gerentes lguns veces se les clific como efectivos, bsándose en crcterístics tles como: Llegr normlmente tiempo Dr respuests rápids Hcer decisiones rápids Ser bueno en relciones públics Esto usulmente d un ire de efectividd prente sin importr el cso donde prezc. Culquier conduct puede evlurse sólo en términos de ser o no ser propid ls verdders necesiddes de l situción o del puesto. Ls culiddes listds rrib pueden ser importntes en lgunos puestos y situciones y en otros pueden ser irrelevntes pr l efectividd. El concepto de Efectividd Gerencil conduce directmente l concepto de Áres de Efectividd. Éste se bs en el punto de vist de que todos los puestos de dirección se precin mejor si se les relcion con los resultdos socidos con ellos. Ls Áres de Efectividd se definen como: Los requerimientos generles de resultdos de un puesto gerencil. Por ejemplo, un Gerente de Personl podrí tener dentro de sus Áres de Efectividd ls siguientes : Polítics de personl Condiciones de trbjo Cmbio orgnizcionl Por otr prte, ls Áres de Efectividd necesitn poder medirse; con objeto de logrr esto, cd Áre de Efectividd debe tener uno o más métodos de medición socidos. Un Método de Medición se define como: L form por l cul los resultdos de un gerente, pr un áre de efectividd dd, se pueden medir. Un Áre de Efectividd de Vents puede tener como método de medición lo siguiente: Importe de vents, territorio A Incremento de vents (en pesos) en el producto A Número de vents clientes Un Áre de Efectividd de Seguridd puede contr con métodos de medición tles como: Accidentes por mil hors hombre Disminución del porcentje de ccidentes Costos de ccidentes El curto concepto es el de objetivos. Los Objetivos se bsn en los métodos de medición estblecidos; sin métodos de medición los objetivos tienen poco significdo, y que el grdo de lcnce del objetivo, no es medible. 2

3 Un objetivo se describe como: Un prte socid l áre de efectividd, l cul es tn específic que está definid en tiempo y es tn medible, como se posible. Es un requerimiento específico de resultdos de un puesto gerencil. Un objetivo se escribe con un tiempo límite y un vlor numérico pr logrrlo. Pr un Áre de Efectividd en Vents, el objetivo socido puede ser Incrementr ls vents del producto A en $5 millones, en el período del 1º de enero l 31 de diciembre de El método norml pr convertir un método de medición en un objetivo es cuntificr de lgun mner el mismo y estblecer fechs. A continución se dn unos ejemplos: AREAS DE EFECTIVIDAD METODOS DE MEDICION OBJETIVOS Vents Vents totles en territorio A. Vents totles de 680 en territorio A durnte Accidentes Disminución del porcentje de ccidentes. Disminuir ccidentes en 12% durnte Informción Contble Introducción de un nuevo código de cuents en ls sucursles. Tener un nuevo código operndo en 16 sucursles por 6 meses l menos, l finl de 1995 con un ts de error de menos de 0.3% Ahor usted conoce los cutro conceptos básicos de Dirección Efectiv por Objetivos y cómo están ligdos unos con otros. Este progrm le enseñrá cómo estblecer Áres de Efectividd pr su propio puesto; ésts se enftizn porque si usted no ls logr correctmente, sus métodos de medición y sus objetivos pueden ser tn incorrectos como ls misms. En cmbio, si usted determin sus Áres de Efectividd decudmente, es mucho más sencillo estblecer métodos de medición y objetivos pr ells. Un juego de Áres de Efectividd pr el puesto de Gerente de Vents podrí ser: Estrtegi de vents Niveles de vents Costos de vents Utilidd por líne Un juego de Áres de Efectividd pr un Gerente de Producción podrí ser: Nivel de producción Tiempos de Entreg Niveles de costo Niveles de clidd Niveles de inventrios Utilizción de mquinri 3

4 Dos hombres en idéntics posiciones pueden tener un número diferente de Áres de Efectividd, y que éste puede vrir dependiendo del gerente y de l mner cómo él ve su trbjo. El gerente quien sólo seleccion un o dos, normlmente tendrá muchos objetivos socidos. Un promedio de cutro siete u ocho Áres de Efectividd es norml, demás de ls Áres de Efectividd Comunes. Hy tres regls simples seguir pr definir ls áres de efectividd: 1. Use de un cutro plbrs. 2. Elimine indicdores direccionles tles como son Incrementr, Optimizr, Stisfcer, etc. 3. Evite tnto cntiddes, como tiempos límite. Ests regls lo yudrán pr segurrse que ls Áres de Efectividd no llegn ser objetivos o métodos de medición. Asimismo ls Áres de Efectividd deben stisfcer diez pruebs; ests pruebs sirven pr verificr si ess áres son decuds, tnto individul, como colectivmente, con respecto los puestos socidos. Cd Áre de Efectividd deberá: 1. Representr los resultdos, no lo que se hce. 2. Conducir objetivos socidos, los cules son medibles. 3. Ser un prte importnte del puesto. 4. Estr entre los límites ctules de utoridd y responsbilidd. Ls Áres de Efectividd como un todo, deberán: 5. Representr el 100% de los resultdos del puesto. 6. No ser tnts que impidn mnejr l esenci del trbjo, ni ser tn pocs que dificulten l plneción. Ls Áres de Efectividd en relción con los puestos socidos, deberán: 7. Evitr extrlimitrse. 8. Evitr limitrse en sus funciones. 9. Alinerse verticlmente. 10. Alinerse horizontlmente. Es importnte recordr l definición que se dio nteriormente sobre l Efectividd Gerencil: El grdo en el que un gerente logr los resultdos requeridos por su puesto. El error más común l escribir ls Áres de Efectividd es el de plsmr Áres de Actividdes. Un gerente l producir un Áre de Actividd h enfocdo su tención sobre un ctividd y no sobre lo que deberá logrr. 4

5 Un ctividd se define como lo que un gerente hce físicmente, ms no lo que logr l hcer es ctividd. El origen de muchos problems que roden l efectividd es el nálisis del trbjo efecturse. El nálisis convencionl de ctividdes tiene el enfoque centrdo en ls tres del puesto. Todos están fmilirizdos con el trbjo descrito en términos de tres o ctividdes tles como: Administr Mntiene Orgniz Plne Progrm No sorprende que el gerente se refier menudo términos como esos, pero no son muy útiles como un guí de operción. Cundo los términos que se usn l describir los requerimientos de un puesto se escriben en form de ctividdes, el terreno está preprdo pr que el gerente comet el error más común l escribir ls áres de efectividd y que es producir un Áre de Actividd en lugr de un Áre de Efectividd. Un Gerente de Extensión Agrícol, con un grupo de 40 persons estbleció tres grupos de Áres de Efectividd: PRIMER INTENTO: Llenr ls posiciones del orgnigrm Competenci del personl Rotción del stff profesionl Orgnizr y desrrollr un progrm de extensión Promover ctividdes en los clubes juveniles de grnjeros Conducir estudios y preprr reportes Supervisr préstmos grnjeros SEGUNDO INTENTO: Utilidd net de ls grnjs Porcentje de grnjeros comerciles Cosechs y cultivos de lto vlor Número promedio de gnderí El primer intento se hizo primero con el objetivo de llegr DEPO y prticulrmente con métodos pr estblecer Áres de Actividd. El gerente vio que no estb tomndo l responsbilidd pr cmbir y estb enfocándose hci ctividdes, no resultdos; hbí sobrevludo el orgnigrm, sí como los progrms y los reportes escritos; si bien éstos son importntes, no están relciondos directmente con l función básic del puesto. En el segundo 5

6 intento clrmente se enfocó un resultdo finl; sin embrgo l utilidd net de ls grnjs no deberí hber sido un Áre de Efectividd porque hy muchos fctores que l fectn y sobre los cules él no tení control. Esto er un resultdo incontrolble. TERCER INTENTO: Cultivos promedio de ls grnjs Préstmos seguros pr ls grnjs Cultivos y cosechs de lto vlor Número promedio de gnderís Conocimientos de los grnjeros Situó este tercer intento sobre fines, no sobre medios, lo hizo frente lo que tení que logrr, no lo que tení que hcer. Los objetivos socidos con tods ests Áres de Efectividd finles fueron fácilmente medibles y tods ells fueron clrmente resultdos, no ctividdes. Muchos intentos pr estblecer Áres de Efectividd cen en l trmp que experimentó el Gerente de Extensión Agrícol, se enfocn hci ctividdes o trtn con resultdos incontrolbles. Cundo se propone un Áre de Efectividd, deberí preguntrse: Por qué está hciéndose esto? o Por qué es esto importnte?. Un gerente de entrenmiento debe ir trvés de est clse de proceso, primero debe preguntrse cuál es su áre más importnte, lo cul debe replicr: Diseñr un progrm de desrrollo gerencil. Cundo se le pregunt pr qué?, contest: Pr implntr cursos de solución de problems pr los gerentes. Cundo nuevmente se le pregunt pr qué?, responde: Pr incrementr l hbilidd gerencil en l solución de problems. Al volver preguntrle pr qué?, dice: Pr umentr l clidd de ls decisiones gerenciles. Y otro pr qué?, señl: Pr mejorr l obtención de utiliddes. El áre correct probblemente serí, Incrementr l hbilidd gerencil en l solución de problems. No puede ser Mejorr l obtención de utiliddes, porque no tiene control, ni utoridd en est áre. Por otr prte, ls áres probblemente no son Diseño de progrms, o Implntr cursos, pues son ctividdes. Si fuer un entrendor de empledos, más que un gerente de entrenmiento y no tiene control del diseño de seminrios o en l selección de quienes sisten, su Áre de Efectividd puede ser Implntr cursos de solución de problems pr gerentes. Es sí que el nivel de utoridd determin ls Áres de Efectividd. Ests Áres de Efectividd preliminres l corregirse con ls tres regls de AE s, quedrán de l siguiente mner: Gerente de Entrenmiento - Desrrollo de Hbiliddes Gerenciles; Entrendor - Cursos Implntdos. 6

7 Un funcionrio público de lto rngo dijo que estb usndo DEPO; un de sus Áres de Efectividd er Respuest de crts. El objetivo socido er contestr tods ls crts en un plzo de dos dís. Esto es un ejemplo perfecto del énfsis sobre ls ctividdes y no sobre los resultdos, o de otr mner, se trt de Efectividd Aprente, no de Efectividd Gerencil. Cundo se le preguntó Por qué dese contestr l correspondenci en un plzo de dos dís?, él contestó: Pr mejorr nuestro servicio los clientes. Cundo se le dijo por qué? un y otr vez, finlmente terminó viendo su trbjo ligdo l incremento del ingreso ncionl. No se podrí decir relmente que su trbjo fuer umentr el ingreso ncionl, porque existín tmbién diferentes fctores sobre los cules él no tení control. Sus Áres de Efectividd reles estbn de lgun mner entre eso y contestr l correspondenci. Los tres ejemplos menciondos se refieren puestos dministrtivos, más que puestos de producción o vents. Es un creenci populr que no es posible ver los puestos dministrtivos (prticulrmente dentro del gobierno) desde un punto de vist de resultdos. Sin embrgo, los ejemplos demuestrn clrmente que esto es incorrecto. Que es lo que usted piens sobre ests Áres de resultdos clve propuests pr tres puestos stff? OFICIAL DE ENTRENAMIENTO Administrr el entrenmiento de todo el personl pr desrrollr sus hbiliddes opertivs, técnics o gerenciles Formulr métodos de entrenmiento Mntener registros de entrenmiento Aconsejr sobre métodos pr lcnzr los requerimientos de l Junt Directiv de Entrenmiento en l Industri, sí como pr l intercomunicción con es Junt Directiv Revisr todos los desrrollos en técnics de entrenmiento y plicrlos cundo se justen ls necesiddes de l Compñí OFICIAL DE PROTECCIÓN Mntener un lrm contr incendios y un contingente de seguridd Relizr investigciones periódicmente pr combtir fugs por robos Aconsejr sobre métodos o procedimientos pr combtir el espionje industril Comunicrse con l policí en cso de persecución por delitos contr l seguridd OFICIAL DE SEGURIDAD Asegurrse que l empres tiene los esttutos necesrios pr l seguridd del personl Relizr verificciones de seguridd sobre culquier equipo u operción y dvertir l gerente del deprtmento sobre l cción necesri pr eliminr culquier cso de riesgos 7

8 Proporcionr entrenmiento de seguridd y promover concienci de seguridd Podrí precer que el oficil de entrenmiento no fuer responsble de un cmbio de conduct, que el oficil de protección no fuer responsble por incendios o robos y que el de seguridd no fuer responsble por niveles de seguridd. Éste es un clro ejemplo de ctividdes que equivocn y hcen confus l responsbilidd. L myorí de ls ctividdes pueden convertirse en resultdos, siempre y cundo el puesto se necesrio. Los siguientes son ejemplos de ctividdes convertids resultdos y logros: Mntenimiento de máquins Instruir subordindos Enseñr PERT Asistenci l iglesi Educción del Grnjero Disponibilidd de mquinri Efectividd de subordindos Uso de PERT Vlores cristinos Cultivos y cosechs de lto vlor Pong tención en ls siguientes áres que usulmente sugieren ctividdes: Comunicción Coordinción Relción Integrción Intercomunicción Ls págins precedentes le enseñron l diferenci entre un ctividd y un resultdo y le mostrron cómo convertir un ctividd en un resultdo preguntndo por qué. Ls siguientes págins lo cpcitrán pr identificr otros cutro errores l escribir sus Áres de Efectividd. Además de confundir un Áre de Efectividd con un ctividd, hy otros cutro errores que se originn l confundir un Áre de Efectividd con un o más de ls siguientes: Áre Forzd Áre de Otro Áre no Medible Áre de Tiempo Un Áre Forzd se define como: El áre de efectividd que un gerente muestr como propi, porque no confí que el gerente responsble de ell l mneje efectivmente. Es común en orgnizciones con progrms débiles de desrrollo gerencil, que el jefe máximo incluy vris Áres Forzds entre sus Áres de Efectividd. Ls situciones que contribuyen l existenci de Áres Forzds pueden ser: Flt de confinz Incompetenci de los subordindos 8

9 El Gerente Generl de un compñí de servicios consideró ls Relciones de Trbjo como un Áre de Efectividd, y simismo lo hizo pr su puesto el Director de Personl. Un consultor puntó: Si dos persons son responsbles de l mism Áre de Efectividd, un de ells no es necesri. Así, el áre menciond se le signó l Director de Personl y se resolvieron muchos mlos entendidos. El segundo error es llmdo Áre de Otro (no debe confundirse con Áre Forzd). y se gener por un confusión de utoridd, más que de un desconfinz hci l competenci o l interés. El Áre de Otro se define como: Un Áre de Efectividd que un gerente muestr como suy, pero no tiene control sobre ell. En ls firms orientds hci el mercdo, es muy común ver cómo el poder de decisión sube de l mno del gerente exitoso, medid que éste se le promueve. El gerente que lo sustituye en l posición que dej libre, tiende pensr que tiene ls misms Áres de Efectividd y de utoridd, pero de hecho no ls tiene. El tercer error l escribir ls áres de efectividd es el Áre no Medible, que se describe como Un Áre de Efectividd cuyo objetivo socido no es medible. En cierts áres es summente difícil medir el resultdo. Comunicción e Intercomunicción, son ejemplos de resultdos difíciles de medir. Pr muchos gerentes es difícil ceptr el principio de Si no puede medirlo, olvídelo, y que ndie lo sbrá de tods mners. En DEPO l medición certd es esencil; sin medición, no se puede implntr. L medición de lguns áres puede que l principio no se obvi, pero veces se puede encontrr un método de medición con solo cmbir ls plbrs que describen l Áre de Efectividd. Un ejemplo de esto es "Relciones con Clientes Importntes", que es un Áre de Efectividd muy difícil de medir. Un gerente de vents descubrió que podí medir su efectividd en est áre trvés de medir los incrementos de vents corto y lrgo plzos. El último de los errores comunes en Áres de Efectividd es el Áre de Tiempo. Ést represent un ctividd en l cul un gerente emple grn prte de su tiempo, pero que no es un Áre de Efectividd. Esto se encuentr menudo en ls situciones donde hy un diseño orgnizcionl pobre, donde ls responsbiliddes son difuss, donde lgún trbjo es muy pequeño o el jefe máximo está hciendo lgo simplemente porque le gust. Ls Áres de Tiempo se pueden identificr hciendo dos coss: 1) preprndo un presupuesto de tiempo, que consiste en drle un porcentje de tiempo cd Áre de Efectividd propuest y entonces 2) preguntr cuán importnte es el áre en relción con el resultdo totl del puesto. 9