UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA SEDE QUITO

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1 UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA SEDE QUITO CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tesis previa a la obtención del título de: INGENIERO COMERCIAL CON ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA: PLAN DE MEJORAMIENTO INTEGRAL DE LA COMPAÑÍA DE SEGUROS DE VIDA COLVIDA S.A. DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE PÓLIZAS DE VIDA Y ANEXOS, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA. AUTOR: CARRIÓN VACA BYRON DAVID DIRECTOR: LEIBNIZ SATAMA Quito, octubre del 2013

2 DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIÓN DE USO DEL TRABAJO DE GRADO Nosotros autorizamos a la Universidad Politécnica Salesiana la publicación total o parcial de este trabajo de grado y su reproducción sin fines de lucro. Además declaramos que los conceptos y análisis desarrollados y las conclusiones del presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de las autoras. Quito, octubre del 2013 Byron David Carrión Vaca C.I

3 DEDICATORIA A mis padres que están siempre a mi lado apoyándome y guiándome con amor a ser una mejor persona. A mis hermanos que siempre estarán presente y cuidándome desde el cielo. Byron David Carrión Vaca

4 AGRADECIMIENTOS A los docentes de la Universidad Politécnica Salesiana que plantaron la semilla de la ciencia y el progreso en mi persona. Al Sr. Cesar Sánchez Presidente Ejecutivo de la Compañía de Seguros de Vida Colvida S.A. quien supo confiar en mí y el total respaldo a la consecución de este gran paso en mi vida profesional. Byron David Carrión Vaca

5 RESUMEN Seguros Colvida S.A. es una empresa que ofrece seguros de vida en el mercado asegurador ecuatoriano. Está constituida en el mercado ecuatoriano hace 12 años. Actualmente la compañía lo integran alrededor de 198 personas de las cuales el 80% son personas que trabajan directamente en el área comercial, además que la compañía está siguiendo un proceso de certificación de la IS en los procesos de la compañía. La compañía está enfocada a comercializar productos individuales a la población ecuatoriana de extracto social medio-bajo y que tenga un medio común de cobro, este enfoque comercial ha permitido que la compañía tenga su propio equipo comercial evitando una intermediación con terceros para la comercialización de los productos ofrecidos por la compañía de esta manera Seguros Colvida se encuentra en segundo lugar a nivel nacional en participación del ramo individual en vida. Seguros Colvida S.A. ha creado varios canales de cobro proporcionando variedad y comodidad a los clientes que deseen el seguro, debido al incremento de la producción y al constante cambio en la legislación ecuatoriana ha ocasionado lentitud en los procesos operativos hasta llegar a la efectivización del cobro de la prima de la póliza vendida y a desembocado en algunos casos anulación de la póliza por falta de pago de primas. La creación de un modelo de afinamiento de los procesos operativos permitirá un mejor y adecuado mecanismo de cobro efectivo y constante que permitirá el crecimiento en las proyecciones comerciales y rentabilidad de la compañía, la optimización de los recursos se verá reflejado en la seguridad del cliente al obtener un seguro de vida que en caso de presentarse un siniestro la compañía responderá a sus obligaciones. La rentabilidad hacia los accionistas por el crecimiento tanto del mercado en general como el sector de vida, los intermediarios de seguros percibirán un mejor servicio haciendo que exista una fidelización hacia la compañía generando relaciones comerciales a largo plazo

6 ABSTRACT Colvida Seguros S.A. is a company that offers life insurance market in Ecuador. It consists in the Ecuadorian market 12 years ago. Currently the company is composed around 198 people of which 80% are people who work directly in the commercial area, and the company is following a process of certification IS in the processes of the company. The company is focused on marketing individual products to the Ecuadorian Social extract medium-low and having a common means of payment, this business approach has enabled the company has its own sales team avoiding intermediation with third parties for the marketing of products offered by the company in this way Colvida Insurance is second nationally in share individual bouquet life. Colvida Seguros SA has created several payment channels providing variety and convenience to customers who want insurance, due to increased production and the constant change in Ecuadorian legislation has caused operational processes slow down to the effectuation of the premium collection of sold the policy and in some cases led to cancellation of the policy for nonpayment of premiums. Creating a model of refinement of operational processes enable better and appropriate and effective recovery mechanism would allow for projected growth in commercial and company profitability, optimization of resources will be reflected in the client security get a life insurance in case of an accident the company will respond to their obligations. The return to shareholders by growing the market both in general and sector life insurance brokers receive better service so that there is a loyalty to the company generating long-term business relationships

7 ÍNDICE INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO I... 3 MERCADO ASEGURADOR La industria de seguros en Ecuador Entorno asegurador Mercado Asegurador Latino América Prima per cápita en Latino América Producción del mercado asegurador Prima Per Cápita Participación del mercado de seguros Primaje por segmentos de riesgos Rentabilidad Siniestralidad Las Compañías de vida Seguro Tipos de seguros Reaseguro Póliza Componentes del contrato de seguro Asegurado: Asegurador: Beneficiario: Contratante: Prima: Edad Tasa Riesgo Siniestro Indemnización Bases legales

8 1.10. Métodos de Investigación Fuentes de Información Herramientas de análisis para la investigación de campo Herramienta de análisis PEPSU (Proveedores, entradas, proceso y salidas) Hoja de trabajo para el análisis de procesos Matriz de valor agregado Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa Matriz Foda CAPÍTULO II RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN Entorno de Seguros Colvida El macro ambiente de Seguros Colvida Factor Económico: Factor Social Factor Político Legal Factor cultural El micro ambiente de Seguros Colvida Competencia Proveedores Clientes Capacidad operativa Capacidad comercial Infraestructura Capacidad tecnológica Factor ético dentro de la compañía Definición de las estrategias empresariales en seguros Colvida El equipo directivo Roles y responsabilidades en seguros Colvida Accionistas Cargos estratégicos

9 2.5.4 Cargos tácticos Cargos operativos Personal comercial y de agencias Sistema de gestión de calidad aplicado en la compañía Beneficios internos de un sistema de gestión de calidad Beneficios externos de un sistema de gestión de calidad Importancia de la participación del talento humano Círculos de Calidad La innovación dentro de seguros Colvida CAPÍTULO III CICLO DE LA METODOLOGÍA A IMPLEMENTAR Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Determinación de la cantidad de Población Población y Muestra Población Muestra Procesos y Procedimientos Procesos Estratégicos: Procesos Misionales: Procesos Apoyo: Mapeo de la información de los procesos Análisis de valor agregado del proceso Análisis de requerimientos de satisfacción del cliente interno Análisis de servicios de la competencia Matriz Foda Matriz de Factores La matriz de evaluación de factores internos La matriz de evaluación de factores externos Matriz de Competencias CAPÍTULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO - PLAN DE MEJORAMIENTO

10 4.1 Propuesta de mejoramiento Proceso de liquidación de siniestros Procedimiento de emisión: Proceso de Facturación Proceso de conciliación y aplicación de facturas Proceso de Caja Canales de Cobro de pólizas individuales Mejoramiento de persistencia de clientes Presupuesto del proyecto Matriz de Costo Beneficio Modelamiento de los servicios mejorados Mapeo del mejoramiento propuesto Flujogramas de los procesos mejorados: CAPÍTULO V CONTROL Y SEGUIMIENTO Cronograma de actividades de proyectos Indicadores de control y gestión Levantamiento de indicadores Plan de auditorías Cronograma de auditorías internas CONCLUSIONES RECOMENDACIONES LISTA DE REFERENCIAS ANEXOS

11 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: composición del mercado asegurador ecuatoriano... 4 Tabla 2: variación del volumen de primas 2011 en Latinoamérica... 5 Tabla 3: prima per cápita (en dólares)... 6 Tabla 4: primaje en relación con la población... 7 Tabla 5: primaje en relación con la población económicamente activa... 8 Tabla 6: sistema privado de seguros: Indicadores tercer trimestre año Tabla 7: participación del mercado en el Ecuador Tabla 8: crecimiento de la competencia en seguros de vida Tabla 9: renovaciones de los seguros de vida Tabla 10: causales de no cobro de vida activa plus Tabla 11:participación en primas de los productos individuales Tabla 12:participación en primas de los productos colectivos Tabla 13: pepsu de proceso de liquidación de siniestros Tabla 14:pepsu de proceso de emisión Tabla 15:pepsu de proceso de facturación Tabla 16:pepsu de proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Tabla 17:pepsu de proceso de caja Tabla 18:matriz valor agregado de proceso de liquidación de siniestros Tabla 19:matriz valor agregado de proceso de emisión Tabla 20: matriz valor agregado de proceso de facturación Tabla 21:matriz valor agregado de proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Tabla 22:matriz valor agregado de proceso de caja Tabla 23:matriz análisis de satisfacción del cliente de proceso de siniestros Tabla 24:matriz de análisis de satisfacción del cliente proceso de emisión Tabla 25:matriz de análisis de satisfacción del cliente procesos de facturación Tabla 26:matriz de análisis de satisfacción del cliente proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Tabla 27:matriz de análisis de satisfacción del cliente procesos de caja Tabla 28: matriz de competencias de seguros Colvida

12 Tabla 29: matriz Foda de seguros Colvida Tabla 30:matriz de factores internos de seguros Colvida Tabla 31:matriz de factores externos de seguros Colvida Tabla 32:matriz de competencias de seguros Colvida Tabla 33: promedio de liquidación de siniestros seguros Colvida Tabla 34: beneficios cuantitativos de Scanner de documentación de siniestros Tabla 35: beneficios cuantitativos de Scanner de documentación de siniestros Tabla 36:cronograma de actividades de Scanner de documentación de siniestros Tabla 37:presupuesto de Scanner de documentación de siniestros Tabla 38:beneficios cuantitativos de digitación por página web Tabla 39:cronograma de actividades de digitación por página web Tabla 40:presupuesto de digitación por página web Tabla 41:beneficios cuantitativos de automatización de notas de crédito 60 días Tabla 42: cronograma de actividades de automatización de notas de crédito 60 días Tabla 43:presupuesto de automatización de notas de crédito 60 días Tabla 44:beneficios cuantitativos de facturación electrónica Tabla 45:cronograma de actividades de facturación electrónica Tabla 46:presupuesto de facturación electrónica Tabla 47:beneficios cuantitativos de conciliación de pólizas de cuentas individuales Tabla 48:cronograma de actividades de conciliación de cuentas individuales Tabla 49:presupuesto de conciliación de cuentas individuales Tabla 50: beneficios cuantitativos de descentralización de caja Tabla 51:cronograma de actividades de descentralización de caja Tabla 52:presupuesto de descentralización de caja Tabla 53:beneficios cuantitativos de cobro de primas con Datafast Tabla 54: cronograma de actividades de cobros de primas con Datafast Tabla 55: presupuesto de cobro de primas con Datafast Tabla 56: beneficios cuantitativos de apertura de nuevos convenios bancarios Tabla 57: cronograma de actividades de apertura de nuevos convenios bancarios Tabla 58: presupuesto de apertura de nuevos convenios bancarios Tabla 59:beneficios cuantitativos de automatización de respuestas bancarias

13 Tabla 60:cronograma de actividades de automatización de respuestas bancarias Tabla 61:presupuesto de automatización de respuestas bancarias Tabla 62:beneficios cuantitativos de retención en la renovación de productos individuales y colectivos Tabla 63: cronograma de actividades de retención en la renovación de productos individuales y colectivos Tabla 64: beneficios cuantitativos de retención en la renovación de productos individuales y colectivos Tabla 65: presupuesto de gastos proyectado a 3 años Tabla 66: matriz costo beneficio Tabla 67: resumen total de beneficio y presupuesto Tabla 68: plan de acción de mejoramiento de liquidación de siniestros Tabla 69: plan de acción de mejoramiento de proceso de emisión Tabla 70: plan de acción de mejoramiento de proceso de facturación Tabla 71: plan de acción de mejoramiento de proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Tabla 72: plan de acción de mejoramiento de proceso de caja Tabla 73: cronograma de actividades de proyectos Tabla 74: indicadores de proceso de liquidación de siniestros Tabla 75: indicadores de proceso de emisión Tabla 76: indicadores de proceso de facturación Tabla 77: indicadores de proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Tabla 78: indicadores de proceso de caja Tabla 79: indicadores de canales de cobro Tabla 80: indicadores de retención de clientes Tabla 81: cronograma de auditorías internas

14 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: evolución de Siniestralidad empresas de seguros en Ecuador Gráfico 2: simbología de tipos de actividad Gráfico 3: inseguridad social en el Ecuador Gráfico 4: crecimiento de seguros Pichincha Gráfico 5: crecimiento de seguros Sucre Gráfico 6: crecimiento de seguros Equivida Gráfico 7:crecimiento de seguros Colvida Gráfico 8:crecimiento de seguros Panamericana Gráfico 9: número de asegurados ramo colectivo Gráfico 10: número de asegurados ramo individual Gráfico 11:número de asegurados total en ramo individual y colectivo Gráfico 12: renovaciones de los seguros de vida Gráfico 13: causales de no cobro de ahorro protección Gráfico 14: causales de no cobro de vida activa plus Gráfico 15:participación en primas por ramo individual Gráfico 16:participación en primas por ramo colectivo Gráfico 17:código de ética de seguros Colvida Gráfico 18:cargos estratégicos de seguros Colvida Gráfico 19: cargos tácticos de seguros Colvida Gráfico 20 Cargos operativos de seguros Colvida Gráfico 21 Mapa de procesos de seguros Colvida Gráfico 22: ciclo de la metodología a implementar Gráfico 23: diagrama Ishikawa de seguros Colvida Gráfico 24:diagrama de Pareto proceso de liquidación de siniestros Gráfico 25: diagrama Ishikawa de proceso de liquidación de siniestros Gráfico 26: diagrama de Pareto proceso de emisión Gráfico 27:diagrama Ishikawa de proceso de emisión Gráfico 28:diagrama de Pareto proceso de facturación Gráfico 29:diagrama Ishikawa de proceso de facturación

15 Gráfico 30:diagrama de Pareto proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Gráfico 31:diagrama Ishikawa de proceso de conciliación y aplicación de cobro de factura Gráfico 32:diagrama de Pareto proceso de caja Gráfico 33: diagrama Ishikawa de proceso de caj Gráfico 34: renovaciones de pólizas individuales Gráfico 35: causales de no cobros de pólizas individuales Gráfico 36: causales de no cobro vida activa plus Gráfico 37: ciclo de auditoría

16 INTRODUCCIÓN Seguros Colvida S.A. es una empresa que ofrece seguros de vida en el mercado asegurador ecuatoriano está constituida en el mercado ecuatoriano hace 14 años y está siguiendo un proceso de certificación de calidad en sus procesos IS La compañía está enfocada a comercializar productos individuales a la población ecuatoriana de extracto social medio-bajo y que tenga un medio común de cobro, este enfoque comercial ha permitido que la compañía tenga su propio equipo comercial evitando una intermediación con terceros para la comercialización de los productos ofrecidos por la compañía de esta manera Seguros Colvida se encuentra en los primeros lugares a nivel nacional en participación del ramo individual en vida. Seguros Colvida S.A. ha creado varios canales de cobro proporcionando variedad y comodidad a los clientes que deseen el seguro, debido al incremento de la producción y al constante cambio en la legislación ecuatoriana ha ocasionado lentitud en los procesos operativos hasta llegar a la efectivización del cobro de la prima de la póliza vendida y ha desembocado en algunos casos anulación de la póliza por falta de pago de primas. La creación de un modelo de afinamiento de los procesos misionales y de apoyo permitirá un mejoramiento integral de la compañía para la consecución efectiva de las metas propuestas por la organización, ser más agiles en respuestas ante el cliente, ofrecer un servicio de calidad y canales de cobro acordes con el mercado apoyados por la tecnología son objetivos que se tiene identificados para ser una empresa sólida y líder en el mercado, la optimización de los recursos se verá reflejado en la seguridad del cliente al obtener un seguro de vida que en caso de presentarse un siniestro la compañía responderá a sus obligaciones. La rentabilidad hacia los accionistas por el crecimiento tanto del mercado en general como el sector de vida, los intermediarios de seguros percibirán un mejor servicio haciendo que exista una fidelización hacia la compañía generando relaciones 1

17 comerciales a largo plazo En el capítulo I se inicia con las generalidades sobre el mercado asegurador y las principales compañías de seguros en el Ecuador, su prima per cápita, el primaje por sectores de riesgos, además el marco teórico, la definición de las herramientas con las cuales se va a trabajar. El capítulo II contiene la reseña histórica de la compañía y la el análisis del ambiente externo se analizan los factores sociales, económicos, políticos, legales, tecnológicos y la competencia; en el ambiente interno la capacidad administrativa, tecnológica, infraestructura, capacidad competitiva. El capítulo III se describe el ciclo de metodología a implementar en la compañía para este análisis se levanta una encuesta técnica a un número representativito de cliente internos y lluvia de ideas para plasmarlos en proyectos de mejora, además se realiza el análisis de la calidad de los procesos en su cadena de valor. Las fases de la metodología aplicada para la mejora, mapeo y levantamiento de información de cada uno de los procesos; análisis de valor agregado de proceso de servicio determinando el índice de efectividad en cuanto a tiempo y valor agregado; además las acciones que se deben mejorar o eliminar. Se realiza un diagrama de Causa-Efecto para determinar las razones por las que la compañía tiene bajo rendimiento en la ejecución de los procesos. Capítulo IV se describe la propuesta de mejoramiento integral mediante los procesos que necesita ser mejorados con sus respectivos beneficios cualitativos y cuantitativos, el presupuesto proyectado a 3 años, la matriz de costo beneficio, el mapeo del mejoramiento propuesto y los flujogramas de los procesos. Capítulo V se determina el control y seguimiento en base a un plan de trabajo, cronogramas de actividades de proyectos en tiempos, responsables y beneficios que se obtendrá en la implementación de las mejoras propuestas y la construcción de indicadores que permitan evaluar el impacto de los proyectos implantados, por último se realiza las conclusiones y recomendaciones. 2

18 CAPÍTULO I MERCADO ASEGURADOR 1.1 La industria de seguros en Ecuador El incremento de la incertidumbre de los mercados financieros y la posibilidad de pérdidas que existen en las transacciones y operaciones tanto del mercado real de bienes como del mercado monetario y bursátil, incentivan cada vez más a los agentes económicos para asegurar sus ahorros, inversiones o mitigar los riesgos asumidos directa e indirectamente, a través de la contratación de pólizas de seguros. Este fenómeno ha impulsado la aparición y crecimiento de múltiples empresas de seguros a nivel mundial que asumiendo el riesgo de la incertidumbre han logrado establecer una actividad comercial y financiera, que cada vez es más representativa al interior de las diversas economías. El sistema de seguros privados ecuatoriano es muy diverso en la cantidad de servicios que ofrece, lo que le permite mostrar un crecimiento interesante durante el primer semestre de 2012, pese a la incertidumbre que generan los procesos de ventas y consolidación de las empresas de seguros que pertenecen a las entidades financieras, y que por normativa tienen que venderse por no poder pertenecer a un mismo grupo financiero. De esta forma a la ya anunciada adquisición de Río Guayas Seguros por parte de Ace, en el sistema se comenta información sobre la llegada de Liberty Seguros, que está adquiriendo las empresas de seguros Cervantes y Panamericana. Otras empresas que también deben venderse por disposición de la normativa son: Seguros del Pichincha, Produseguros, Seguros Unidos y Seguros Porvenir. Precisamente el hecho de que el Gobierno haya consolidado todas sus operaciones de seguros y fianzas en seguros Sucre ha incidido en que esta entidad reporte un notable crecimiento de sus operaciones, que se mide a través de los niveles de activos, primas pagadas y por ende resultados financieros. Esta decisión también ha afectado al resultado de empresas de seguros privados que sienten la reducción de la demanda al perder a varias empresas públicas como sus clientes principales. Sin embargo, los productos y servicios que estas instituciones ofrecen han traspasado las operaciones financieras tradicionales, enfocándose en servicios y mercados cada vez más específicos, lo que hace que las empresas se especialicen en nichos de 3

19 mercado determinados y luego diversifiquen sus operaciones al resto de servicios que demanda el mercado. En el Ecuador, a junio de 2012, el sistema de seguros privados se conformó con la participación de 43 entidades, de las cuales ocho se especializan en el segmento de seguros de vida y las 35 entidades restantes mantienen la mayor parte de sus operaciones en el mercado de seguros generales. En conjunto el sistema de seguros privados alcanzan los USD 1283,9 millones en activos, lo que representa el 1,8% del PIB de la economía ecuatoriana, 0,2% más del 1,6% reportado en diciembre de La mayor parte de la prima neta corresponde a seguros de vehículos, de vida en grupo y accidentes personales. En el servicio de seguros de vehículos, las 10 empresas más grandes aglutinan el 18% del total de la prima neta pagada, las empresas más representativas en este segmento son QBE Colonial (39971,028), Equinoccial (39, 970,678) y Unidos (27, 868,607).(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012) En el siguiente cuadro se puede observar la composición del mercado asegurador: Tabla 1: composición del mercado asegurador ecuatoriano Composición del Mercado Asegurador Riesgos Generales Riesgos de Vida Riesgos Mixtos Alianza Amedex (Bupa) ACE Aseguradora del Sur BMI AIG Metropolitana Balboa Colvida Atlas CENSEG (antes Centro Seguros) Equivida Bolívar Colón Pan American LifeInsurance Cervantes Colonial Primma Coopseguros Latina Vida (antes Sud América) Cóndor Confianza Latina Seguros (antes Sul América) Mafre Olympus (en liquidación) Oriente Topseg Vaz Seguros 4 Ecuatoriano Suiza Equinoccial Generali Hispana Interoceánica La Unión Memoser Panamericana del Ecuador Porvenir Río Guayas Roca Fuerte

20 1.2.Entorno asegurador Fuente: SBS (Superintendencia de Banco y Seguros), Mercado Asegurador Latino América Seguros del Pichincha Seguros Unidos Sucre Sweaden A pesar de la crisis, los mercados aseguradores de América Latina consolidaron en el 2011 la tendencia de crecimiento que vienen mostrando en los últimos seis años, con aumentos nominales en el volumen de primas en moneda local en todos los países, a excepción de Chile. No obstante, se observa cierta ralentización en las tasas de crecimiento, finalizando el año con un incremento medio nominal en moneda local del 14,2% (16,9% en 2010) y real del 5,6% (6,8% el año anterior). Al contrario de lo sucedido en 2010, el crecimiento medio real de Centroamérica, el 4%, fue inferior al de América del Sur, el 6,1%. (Mapfre, 2011) Tabla 2: variación del volumen de primas 2011 en Latinoamérica VOLUMEN PRIMAS 2011 PAIS NO VIDA VIDA TOTAL Brasil México Venezuela Puerto Rico Argentina Chile Colombia Perú Ecuador Panamá República Dominicana Costa Rica Uruguay El Salvador Guatemala Honduras Bolivia Paraguay Nicaragua TOTAL GENERAL Fuente: (Mapfre, 2011) 5

21 Prima per cápita en Latino América Según el informe de la Federación Interamericana de Empresas de Seguros (Fides), realizado en 14 países de Iberoamérica, Brasil es el país con mayor gasto por persona prima per cápita en seguros de Latinoamérica. En base al estudio, los brasileños destinan US$ 329 al año 2011, superando a países como Argentina, que presenta una prima per cápita de US$ 269. En el caso de México, este gasto llega a US$ 180 y a US$ 89 en Perú (Latina, 2011). Tabla 3: prima per cápita (en dólares) PAÍS Chile 352,74 415,39 370,34 484,76 0 Uruguay 125,76 132,62 193,66 217,28 0 Argentina 159,9 198,26 180,47 211,18 269,12 México 169,69 146,59 169,78 178,68 180,76 Colombia 90,06 144,55 142,85 163,80 178,68 Perú 43,9 48,88 61,65 79,17 89,78 Ecuador 49,31 63,47 66,34 68,49 0 Bolivia 15,88 17, Brasil 205, ,59 Paraguay ,47 Fuente: (Asociación de supervisores de seguros de América Latina), Producción del mercado asegurador Las primas netas pagadas por el sector asegurador se incrementaron en S/ (+9.22%) millones entre junio de 2010 y junio de 2011, siendo las Compañías que presentaron un mayor crecimiento para el periodo mencionado: Seguros Sucre ( %), Equivida (+45.45%), Equinoccial (+12.95%) y Río Guayas (+28.52%). Las empresas que registraron la mayor caída de su producción fueron las siguientes: AIG Metropolitana (-24.91%), Panamericana del Ecuador (-22.26%) e Interoceánica (-21.74%).(Mapfre, 2011) Prima Per Cápita Entre septiembre año 2011 y septiembre año 2012, la prima emitida registró un crecimiento anualizado de 10,5%, mientras que el crecimiento de la población para 2011 bordeaba el 2,15% anual. 6

22 El comportamiento referido daría lugar a que la prima per-cápita llegue a 92 dólares en septiembre año 2012, es decir un poco más de un dólar de lo registrado en diciembre año 2011 y en septiembre año 2012 (Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012). Tabla 4: primaje en relación con la población Fuente: SBS (Superintendencia de Banco y Seguros), Participación del mercado de seguros Por su parte en Ecuador, ciertamente se experimentó una baja profundización de los servicios de seguros durante la década de los noventa, que se fue superando a partir del año 2000 ( año de instauración de la dolarización); en parte como producto del dinamismo de la actividad y de la estabilidad inducida por la dolarización que estimuló la industria mediante el fortalecimiento de algunos de los más importantes ramos de no vida como son los vehículos, favorecidos por la disponibilidad de crédito para su adquisición (Mapfre, 2011) Primaje por segmentos de riesgos En referencia a la prima neta pagada anualizada de septiembre año 2012, la prima per-cápita en función de la población económicamente activa (PEA) se registró en 205,1 lo cual responde a que la PEA (5,28%) creció ligeramente menos que la prima (7,4%) en el período diciembre septiembre Para el mes de Septiembre de 2012, la prima anualizada totalizó US $1.435,6millones, reflejándose un incremento de US $136 millones (10,47%) entre septiembre año 2011 y septiembre año El incremento referido, obedece a menores tasas decrecimiento de las primas en los diferentes ramos de negocio. 7

23 El comportamiento de la prima se mostró ligeramente ondulante durante los nueve meses del año, experimentando a septiembre año 2012 una rebaja respecto del mes anterior, por decrementos en la industria. De las cifras se pudo observar en estos tres trimestres del año una tendencia ligeramente a la baja cuyo máximo (15,9%) se reportó en mayo año 2012 y el mínimo (10,5%) ahora en septiembre de 2012.(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012) Tabla 5: primaje en relación con la población económicamente activa Fuente: SBS (Superintendencia de Banco y Seguros), Rentabilidad El sistema de seguros se destacó durante el primer semestre de 2012 por un crecimiento llamativo de sus operaciones, que han llevado a que sus activos aumenten en un 22,8%, manteniendo un crecimiento sostenido si se considera que el crecimiento de los activos a diciembre de 2011 fue del 23,2% anual. Pese a mantener el crecimiento en sus activos el sistema de seguros privados experimentó durante el primer semestre de 2012 una reducción en sus márgenes de ganancias, de tal forma que para junio de 2012 se registraron USD 126,8 millones en resultados técnicos y USD 44,9 millones en utilidades brutas anualizadas (a diciembre 2011 las utilidades fueron de USD 66,6 millones). De esta forma la rentabilidad sobre activos (ROA) del sistema de seguros privados fue del 3,5%, cifra lejana del 6,4% reportado en diciembre de Pese a la reducción de utilidades el sector mantiene una rentabilidad interesante por encima de lo observado en otras instituciones de intermediación financiera como la banca tradicional, que reporta un ROA menor al 2%. Los niveles de rentabilidad alcanzados también se explican porque los niveles de costos no se han visto afectados significativamente por el incremento del número de 8

24 operaciones, de esta forma pese a que los costos por siniestros aumentaron en USD 42,6 millones en 2011 frente a 2010, ubicándose en USD 241,7millones, la relación de costo por siniestro sobre prima neta pagada se mantiene en el 18%.(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012) Tabla 6: sistema privado de seguros: Indicadores tercer trimestre año 2012 Fuente: SBS (Superintendencia de Banco y Seguros), 2012 En lo que se refiere a los indicadores de desempeño financiero por entidades puede observar que en el sistema de seguros las entidades reportan buenos indicadores de rentabilidad, liquidez y de cobertura; los indicadores en los que debe mejorar más el sector son los relacionados a los indicadores de costo operativo y morosidad de la cartera deprimas, pues si se incrementan podrían afectar aún más a los resultados técnicos y a los márgenes de utilidad. Al analizar los indicadores de desempeño financiero reportados a la Superintendencia de Bancos y Seguros a junio de 2012, se observa que las entidades con mayor utilidad sobre su patrimonio (ROE) en el segmento de seguros generales fueron Confianza (173%), Seguros Unidos (92%), Aigmetropolitana (59%), Vaz seguros (55.9%), Latina seguros (54.3%) y Sucre (53.8%), mientras que en el segmento de seguros de vida fueron Seguros Pichincha (135.4%) y Latina vida (70.6%). En el indicador de tasa de utilidad técnica, por su parte las entidades de seguros generales que reportaron mejores resultados al cierre del primer semestre 2012 fueron: Confianza (172%), Ace (50.4%), Aig metropolitana(45.4%), Unidos (40.6%), Cervantes (31.9%),Ecuatoriano Suiza (30%) y sucre (26.55), mientras que en el caso 9

25 de seguros de vida las que mejores resultados en su tasa de utilidad técnica fueron Bupa (64.4%), y Pichincha (41.1%). Las entidades que reportaron mejores indicadores de eficiencia, medida a través de sus costos operativos en relación a la prima neta pagada en el segmento de seguros generales fueron seguros Sucre (5.9%), Unidos (16%), Ecuatoriano Suiza (16.9%), Rocafuerte (18.1%), Ace (18.4%), Mapfre atlas (19.8%) y cervantes (19.9%), mientras que en el segmento de seguros de vida fueron Latina vida (24.3%), y Panamerican Life (24.7%). En lo que se refiere a los indicadores de morosidad las entidades que reportaron menor morosidad por prima en el segmento de seguros generales fueron seguros la Unión (4.4%), Porvenir (9%), Vaz seguros (10.7%), Equinoccial (17.9%), Generali (19%), Bolívar (20.3%) y Sucre (20.4%), mientras que en el segmento de seguros de vida fueron Panamerican Life (0.5%) y Bupa (7.5%).(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012) Siniestralidad La siniestralidad del sistema asegurador para septiembre del año 2012 (47%), si bien subió dos puntos respecto del año pasado, la actividad muestra que sigue manteniéndose en un esquema de prudencia en el manejo de los riesgos y del costo del siniestro. Los costos por siniestros aumentaron en USD 42,6 millones en 2011 frente a 2010, ubicándose en USD 241,7 millones, la relación de costo por siniestro sobre prima neta pagada se mantiene en el 18%. (Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012). Gráfico 1: evolución de Siniestralidad empresas de seguros en Ecuador Fuente: SBS (Superintendencia de Banco y Seguros),

26 1.4.Las Compañías de vida Para los seguros de vida, asistencia médica y accidentes personales el Gobierno eliminó el cobro del doce por ciento (12%) del IVA (Impuesto al Valor Agregado) lo cual genera un incremento de las ventas en estos ramos. Con estas decisiones se espera poder competir con las empresas internacionales que venían a ofrecer sin pagar ese impuesto. La propuesta de las aseguradoras es que la póliza de vida representen más del veinte por ciento (20%) de su producción (Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012). 1.5.Seguro El concepto de "seguro" puede ser analizado desde el principio de contraprestación. Es un contrato mediante el cual, el asegurador, a cambio de una prestación económica llamada "prima" se hace cargo de los daños que puedan sucederle a unos objetos predeterminados por el Asegurado, en caso de que acontezca alguno de los siniestros descritos en la póliza. Desde un punto de vista general, puede entenderse como una actividad "económico-financiera que presta el servicio de transformación de riesgos de diversa naturaleza a que están sometidos los patrimonios, en un gasto periódico presupuestable, que puede ser soportado fácilmente por cada unidad patrimonial.(ignacio, 2010) Tipos de seguros En el mercado asegurador existen varios tipos de Seguros: Seguros generales: Son aquellas que aseguran los riesgos causados a los bienes o del patrimonio y los riesgos de fianza o garantías: Incendio Robo Responsabilidad Civil Accidentes personales Fidelidad Vehículos 11

27 Seguros de vida: Son aquellas que cubren los riesgos de las personas o que garanticen a éstas dentro o al término de un plazo, un capital o una renta periódica para el asegurado y sus beneficiarios.(greco, 2004) 1.6.Reaseguro El reaseguro es el método por el cual una aseguradora cede parte de los riesgos que asume con el fin de reducir el monto de su pérdida posible. 1.7.Póliza Es un documento que certifica un respaldo al que accede el asegurado cuando paga una prima. La póliza de seguro, también puede ser llamada contrato de seguro, en la cual se fija términos por los cuales el asegurador se obliga a pagar al verificarse una eventualidad prevista en el contrato. Por otra parte el asegurado se obliga a pagar una prima a cambio de la cobertura. 1.8.Componentes del contrato de seguro Asegurado Asegurador Beneficiario Contratante Prima Edad Tasa Riesgo Siniestro Indemnización 12

28 Asegurado: Es quien suscribe la póliza en una entidad aseguradora, con el compromiso del pago de primas y teniendo derecho a las indemnizaciones en caso de que se produzca el siniestro Asegurador: Es la persona o entidad que mediante la formalización de un contrato de seguro, en el cual el asegurador obliga por el pago de una prima o asumir un riesgo de terceros y a indemnizar o garantizar un capital al asegurado por el suceso de algún siniestro futuro e incierto, que viniere a perjudicar la vida del asegurado Beneficiario: Es la persona a la cual se designa la póliza por el asegurado o contratante, como titular de los de derechos indemnizatorios que en dicho documento se establecen en caso de un siniestro Contratante: Es la persona natural o jurídica que solicita la suscripción de una póliza de seguros con un asegurador Prima: Es el costo de Seguro, que estable la aseguradora, calculada sobre la Suma asegurada y por la tasa que la Compañía asignará al contrato. Es la cantidad que paga el asegurado como contrapartida de las obligaciones indemnizatorias del asegurador, como contraprestación del riesgo que asume este y del compromiso que es su consecuencia Edad La edad dentro de los seguros de vida se desagrega en dos términos, el primero es la edad actuarial y se refiere a la edad que tiene el contratante al momento de suscribir la póliza de seguros; el segundo es la edad límite, se refiere a la edad máxima o mínima que acepta el asegurador para renovar una póliza o aceptar la suscripción de la misma Tasa Es el tanto por ciento o por mil que se aplica a cada uno de los valores asegurados para obtener la prima de riesgo (Gómez Jacinto, 2011) Riesgo Es la probabilidad de que por azar ocurra un hecho que produzca una necesidad de reparación. En el seguro, la probabilidad del riesgo tiene dos acepciones diferentes: el 13

29 riesgo del objeto asegurado y la aparición real o existencia de un acontecimiento posible prevenido y garantizado en la póliza Siniestro Es la realización del riesgo. Quiere decir que es cuando sucede lo que se está amparando en la póliza y es motivo de indemnización, por ejemplo un robo, un choque, una enfermedad o accidente, un incendio, etc Indemnización Es el coste o importe que el asegurador está obligado a pagar al asegurado o beneficiario en el caso de un siniestro, con lo cual supone que existe una previa contratación y el pago de una prima por parte del asegurado. 1.9.Bases legales Las compañías de seguros están reglamentadas por la ley general de seguros en donde se establece términos legales, tecnicismo y demás componentes que regula los entes de control. Ley General de Seguros: Codificación, publicada en Registro Oficial No. 290 de 3 de abril de Esta ley define en detalle los principales conceptos vinculados al sistema de seguros privados del Ecuador. En su Título I, Ámbito de la ley, artículo 1 y 2, indica como sus integrantes a todas las empresas que realicen operaciones de seguros, las compañías de reaseguros, los intermediarios de reaseguros, los peritos de seguros; y, los asesores productores de seguros; y define a la Superintendencia de Bancos y Seguros como ente de vigilancia y control de los mismos. Art. 1.- Esta Ley regula la constitución, organización, actividades, funcionamiento y extinción de las personas jurídicas y las operaciones y actividades de las personas 14

30 naturales que integran el sistema de seguro privado; las cuales se someterán a las leyes de la República y a la vigilancia y control de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Art. 2.- Integran el sistema de seguro privado: a) Todas las empresas que realicen operaciones de seguros; b) Las compañías de reaseguros; c) Los intermediarios de reaseguros; d) Los peritos de seguros; y, e) Los asesores productores de seguros. Art. 3.- Son empresas que realicen operaciones de seguros las compañías anónimas constituidas en el territorio nacional y las sucursales de empresas extranjeras, establecidas en el país, en concordancia con lo dispuesto en la presente Ley y cuyo objeto exclusivo es el negocio de asumir directa o indirectamente o aceptar y ceder riesgos en base a primas. Las empresas de seguros podrán desarrollar otras actividades afines o complementarias con el giro normal de sus negocios, excepto aquellas que tengan relación con los asesores productores de seguros, intermediarios de seguros y peritos de seguros con previa autorización de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Por otro lado, en su título dos, capítulo primero, la Ley general de seguros detalla los procesos de la constitución y autorización para la conformación de una Compañía de Seguros, e indica el capital y las reservas que deben constituirse con este fin. En este mismo título direcciona el funcionamiento de los integrantes del sistema de seguros privados, así como su administración. En el capítulo segundo, define norma de prudencia técnica financiera, en la que se detallan las reservas técnicas a constituirse, entre las que se puntualizan: Reservas de riesgos en curso Reservas Matemáticas Reservas para Obligaciones Pendientes Reservas para desviación de siniestralidad y eventos catastróficos. 15

31 1.10. Métodos de Investigación Para el análisis se usará varios métodos de investigación como: Estadística Descriptiva: que se encarga de analizar, estudiar y describir a los individuos de una población. Incluye técnicas que se relacionan con el resumen y la descripción de datos numéricos, como en gráficos o pueden incluir análisis mediante cálculos (Anderson, 2008). Para el cálculo de la muestra, se utilizará: Muestreo Aleatorio Estratificado: Es otra variación del aleatorio simple y consiste en subdividir a la población en subgrupos más homogéneos (Iglesias, 2010). Selección de la muestra estratificada a partir de la población seleccionada Para poder seleccionar la cantidad de Empleados a tomar como muestra del total de 198 empleados, lo cual constituye la población (Altisen, 2009) Fuentes de Información Para la obtención de la información requerida durante el análisis se acudirán a las siguientes fuentes: Fuentes Primarias: La fuente primaria es el contacto con las personas que viven día a día en la ejecución de los procesos de la compañía, ellas son quienes pueden proporcionarnos información real para realizar el análisis correspondiente. Fuentes Secundarias: Se obtendrá información de proyectos anteriores relacionados con la experiencia de aplicación de planes de mejoramiento.(hérnandez Sampieri, 2010) Algunos tipos de fuentes secundarias son: Libros de texto Artículos de revistas Matriz de factores internos y externos Matriz de competencias 16

32 Análisis FODA Herramientas de análisis para la investigación de campo Cuando hablamos de herramientas para la investigación nos referimos a aplicaciones que pueden ser empleadas para diagnosticar fallos en los procesos de la gestión administrativa y operativa de la compañía conforme se desarrolla la investigación del plan de mejoramiento. Seleccionar una técnica dependerá principalmente del problema de investigación y del enfoque con el que se pretenda investigar. Para investigar aspectos cuantitativos como magnitud, promedio, proporción o variables que se pueden medir como edad, sexo, ocupación, opinión de una extensa cantidad de población, la técnica más adecuada será la encuesta. La encuesta es una técnica de interrogatorio que emplea el cuestionario como instrumento. El cuestionario se caracteriza por ser estructurado y presentarse por escrito. Tiene como ventajas: La posibilidad de aplicación extensiva, es decir, a un gran número de población. Aplicarlo en forma indirecta enviándolo por correo o dejándolo en manos del encuestado para después recogerlo. Esta herramienta puede tener tipos de preguntas cerradas, abiertas o abanico de opción múltiple Si se necesita recabar información especializada o de expertos sobre un tema determinado, lo mejor será la entrevista estructurada, si el problema supone un enfoque cualitativo que no se puede medir y por lo tanto se necesita información que lleve a conocer a fondo a un grupo reducido de personas o investigar por qué presentan tal o cual comportamiento o tal o cual opinión, entonces lo más adecuado será utilizar una entrevista no estructurada o hacer una historia de vida. 17

33 Otra técnica es la observación que se utiliza tanto en los métodos cuantitativos como en los cualitativos, la diferencia está en la forma de ejercerla. Cuando el observador es pasivo y sólo mide y registra acontecimientos o conductas regulares se acerca a la metodología cuantitativa; cuando, por el contrario, el observador se involucra con el objeto de investigación y participa cercanamente en las actividades del grupo de estudio, posibilita la comprensión de los procesos simbólicos, de los significados de las acciones que los mismos individuos le imprimen, es decir, se aproxima a una metodología de corte cualitativo. Observar no sólo significa ver con los ojos, sino con todos los sentidos. Los básicos son: la vista, el olfato, el tacto, el oído, el gusto. Según sea el objeto estudiado será la participación y/o la intensidad de uno o más sentidos. Para el mejoramiento de los procesos del tema de estudio se escogió las siguientes herramientas que de acuerdo al giro del negocio y el tema central de investigación son las más adecuadas para diagnosticar y proponer las acciones de mejora correspondientes, estas son: Herramientas de análisis PEPSU (Proveedores, entradas, procesos y salidas) Hoja de trabajo para el análisis de procesos Matriz de valor agregado Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa Matriz Foda Encuesta Herramienta de análisis PEPSU (Proveedores, entradas, proceso y salidas) Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios. Las siglas PEPSU representan: Proveedores: 18

34 Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o externo(s). Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados3. Bajo el título Proceso de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman el proceso que se está definiendo. Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios, estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios. (Gestión, ) Hoja de trabajo para el análisis de procesos Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad para implementar acciones de mejora. En la hoja de trabajo para análisis de procesos (SER y DEBER SER) se registra a todas las actividades el proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar desperdicios del proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor e identificar actividades donde se presentan problemas. 19

35 Para la aplicación de esta herramienta se utilizan diferentes símbolos que representarán el tipo de actividad que se realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso.(gestión, ) Gráfico 2: simbología de tipos de actividad Matriz de valor agregado Fuente: (Gestión, ) Es una herramienta que permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir de dos dimensiones: Agrega o no valor al proceso Es o no necesaria en el proceso Las combinaciones de estas dos dimensiones son: Sí agrega valor y Sí es necesaria. No agrega valor pero Sí es necesaria. Sí agrega valor pero No es necesaria. No agrega valor y No es necesaria Diagrama de Pareto El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales. Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin embargo, no todas las 20

36 variables pueden ser controladas (por ejemplo el clima, el tipo de cambio, la inflación, etc.). Es importante describir las que sí son controlables.(herrera Acosta, 2010) De estas variables controlables, no todas son importantes, generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el 80% del resultado. Las ventajas de usar esta herramienta en el análisis de procesos son: Nos indica cuál(es) problema(s) debemos resolver primero. Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor impacto de los problemas o áreas de oportunidad de mejora. Es el primer paso para la realización de mejoras. Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la información que permite efectuar comparaciones basadas en hechos verdaderos. El diagrama de Pareto sebe ser realizado de la siguiente manera: Determinar el tiempo que se asignará para recabar datos, puede ser el caso de que solo se requieran unas cuantas horas o también varios días. Si se hacen consideraciones minuciosas se asegurará un mínimo de problemas más adelante. Elaborar una hoja de trabajo que permita la recopilación de datos. Puede ser general para que la información se acomode de diferentes maneras. Anotar la información de acuerdo a la frecuencia en forma descendente en la hoja de trabajo diseñada. Vaciar los datos de la hoja de trabajo en la gráfica de Pareto. Proyectar la línea acumulativa comenzando de cero hacia el ángulo superior derecho de la primera columna. La línea acumulativa se termina cuando se llega a un nivel de 100% en la escala de porcentajes Diagrama de Ishikawa Es conocido como el diagrama de causa efecto, la finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. 21

37 A este diagrama se le conoce también como: espina de pescado o Ishikawa. Para hacer un análisis básico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes pasos: Paso 1 Definición del problema: Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado. Paso 2 Determinación de los conjuntos de causas: Sobre la línea que va al recuadro del problema, coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente. Paso 3 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas Cada persona debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final de la sesión de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se facilitará su análisis. Paso 4 Revisión de ideas: Se identifica la espina con las causas más recurrentes, y posteriormente, se priorizarán las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia Matriz Foda Esta herramienta se basa en la información necesaria para interrelacionarlas oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas, con el objetivo de desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovecharlos cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización. El FODA es un análisis de los puntos Fuertes y Débiles de la organización, en relación a las Oportunidades y Amenazas del entorno. El Foda establece: Los puntos fuertes en que nos debemos apoyar 22

38 Los puntos débiles que debemos superar. Las oportunidades que tenemos que aprovechar Las amenazas de las que nos tenemos que defender 23

39 CAPITULO II RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN Seguros Colvida nace de la escisión entre Seguros Bolívar de Colombia y Seguros Colonial de Ecuador, constituida legalmente el día 26 de mayo de 1999, en el 2011 cumple 12 años en el mercado ecuatoriano, suministrando protección a miles de familias, que han sido beneficiadas en el transcurso de este tiempo. Actualmente cuenta con más de asegurados que confían su protección y futuro en Seguros Colvida, más de 646 empresas en todo el país y siendo líderes en Ecuador en la colocación de seguros personales de vida con más de $ en primas. Seguros Colvida es una compañía que ha evolucionado y su crecimiento ha sido significativo y perdurable en el tiempo logrando de esta manera tener una cobertura a nivel nacional de 10 localidades en las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca, Ibarra, Ambato, Riobamba, Loja, Machala, Latacunga y Manta, además con su oficina matriz ubicada en Quito. 2.1 Entorno de Seguros Colvida El entorno de la compañía está formado por aquellos factores, fuerzas, variables que influyen sobre una organización. La compañía puede verse afectado positiva o negativamente por el conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, gobierno entes de control y ámbito económico, que influyen en la vida de un individuo o comunidad. Una de las formas para identificar el entorno organizacional es dividirlo en Macro entorno y Micro entrono a continuación los factores y variables que afectan a Seguros Colvida: 24

40 Macro ambiente: Factor Económico Factor Social Factor Político legal Factor Cultural Micro ambiente: Competencia Proveedores Clientes Capacidad Operativa Capacidad Comercial Infraestructura Capacidad Tecnológica 2.2 El macro ambiente de Seguros Colvida Se realiza un análisis externo de Colvida para determinar los factores relevantes que no pueden ser controlados por los directivos de la compañía pero es de importancia el conocerlas para mitigar el riesgo y para cuando ya se hayan identificado se podrán levantar ideas de mejoramiento Factor Económico: El sector asegurador ecuatoriano sensible ante cambios del entorno mostró un comportamiento positivo hacia el tercer trimestre del año; sin embargo de lo cual, se percibe cierta disminución en la producción de primas comparativamente respecto del año anterior a igual fecha. Si bien en los dos primeros meses del año se registraron movimientos negativos, el resto de meses la conducta en función de las primas mejoró. A Septiembre de 2012, los diferentes elementos del balance registraron aumentos, sobresaliendo de entre ellos el incremento de las reservas y consecuentemente el pasivo. 25

41 La profundización de la actividad aseguradora medida respecto de la Producción Nacional presentó una tendencia positiva a lo largo de los años tras revisar su evolutivo histórico desde A septiembre de 2012 (1,96%) se observó un leve aumento de 0,03 puntos porcentuales respecto de Septiembre de 2011 (1,93%), lo cual obedecería al menor crecimiento del PIB estimado para Diciembre de 2012 (8,61%) respecto de la prima de septiembre (9,91%) La concentración en el mercado de seguros en el país para septiembre de 2012 se incrementó. En efecto, el índice CR5 que resulta de sumar el peso de las cinco empresas de mayor presencia en la actividad en términos de prima emitida, determinó un 40,74%, superior al promedio de los últimos seis años (36,23%) y por sobre el valor del año anterior a Diciembre 2011 (34,65%). Esto con la participación de QBE Colonial (11%), ACE (10%), Equinoccial (8%), Sucre (7%), y Pichincha (5%).(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2012) Tabla 7: participación del mercado en el Ecuador Fuente: SBS (Superintendencia de Banco y Seguros), Factor Social Las compañías de seguros de vida se han visto involucradas en la cultura del cliente ya que al poseer un seguro de vida está protegiendo su bienestar, debido a que en el Ecuador existe un incremento de delincuencia lo cual ha inquietado a la población. 26

42 Seguros Colvida ha tomado esta debilidad en cuanto a inseguridad para brindar un seguro de vida el cual pueda otorgar beneficios a sus seres queridos en caso de muerte, según datos estadísticos el 65% ha sido víctima o tiene algún familiar que ha sido víctima de un hecho delictivo.(cedatos, 2012) Gráfico 3: inseguridad social en el Ecuador Fuente: (Cedatos, 2012) Factor Político Legal La Superintendencia de Bancos y Seguros como organismo regulador ha puesto en(cedatos, 2012) vigencia algunas normas en línea con el establecimiento de mejoras en varios ámbitos que incluye la elaboración de un nuevo catálogo de cuentas para el sector, todo ello integrado bajo el marco de la supervisión basada en riesgos establecida por los organismos rectores de la regulación para la industria de seguros en la actualidad; dichas innovaciones hacia el progreso y la actualización, denotan un avance para los mercados nacionales. 27

43 El Organismo de Control ecuatoriano continúa con los esfuerzos en pro de desarrollarla cultura financiera y del seguro, cuya operatividad está en línea de la protección y educación al usuario financiero y sus emprendimientos. El marco normativo del sector asegurador ecuatoriano ha venido actualizándose en pro de afianzar y fortalecer sus niveles de solvencia para lo cual la entidad de control ha trabajado y se han podido efectivizar últimamente. El robustecimiento de la normativa permitirá a las compañías de seguros ampliar la gestión de negocios bajo un marco de responsabilidad corporativa, con reglas claras y roles bien definidos en donde a sus directores se les facilite expresar su compromiso e involucramiento en la gestión estratégica y de administración del negocio con todos sus riesgos, precisándose también los procesos de control interno de cada aseguradora. En efecto, durante 2012 se han expedido normas sobre: Gobierno Corporativo, Transparencia de información, Prevención de lavado de activos, Clasificación y valoración de inversiones y las Normas para la calificación de Auditores internos de las entidades sujetas al control de la SBS. La nueva normativa implica además de importantes cambios, ajustes en línea del establecimiento de mejoras en el ámbito de las reservas, las inversiones, régimen de capital adecuado, que incluye la elaboración de un nuevo catálogo de cuentas para el sector, todo ello integrado bajo el marco de la supervisión basada en riesgos establecida por los organismos rectores de la regulación para la industria de seguros en la actualidad. También está muy próxima a expedirse de manera definitiva la norma de Reservas Técnicas prevista para el primer trimestre de Otra entidad del control es el Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que tiene la responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante la aplicación de la normativa vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura tributaria en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes. 28

44 2.2.4 Factor cultural Las personas del Ecuador y a nivel latino americano no tienen la cultura de contratar seguros intangibles ya que es una sociedad consumista con poca cultura de ahorro en comparación de otros países considerados desarrollados. El bienestar se traduce a la compra de bienes, de estatus social y comodidades por lo que la compra de un seguro de vida es secundaria y de emoción más no de necesidad. Las recientes crisis financieras han conllevado a la falta de confianza en toda institución financiera lo que ocasiona que la gente adquiera bienes tangibles, sin embargo el alto índice delincuencia e inseguridad pueda llevar a que las personas prevean su futuro en caso de fallecer y dejar asegurados a sus seres queridos. 2.3 El micro ambiente de Seguros Colvida Se realiza un análisis interno de Colvida para determinar posibles áreas de mejora o procesos poco productivos y poco rentables para lo cual se realiza el estudio en base a cinco criterios o pilares dentro de la organización y esta es la capacidad operativa, factor humano, capacidad tecnológica, infraestructura, capacidad comercial. Una vez identificado el estado actual de estos criterios de estudio podremos levantar el mejoramiento que se acople a la realidad de la compañía en el menor tiempo posible Competencia Actualmente en el Ecuador el sector asegurador del ramo de Vida tiene operando a 43 compañías de Seguros, de las cuales 13 compañías se dedican exclusivamente al ramo de vida individual y26 al producto de vida Grupo. Seguros Colvida por su parte comercializa los dos tipos de ramo de vida pero con un enfoque marcado a lo que es el ramo de vida individual. En el Ecuador las compañías de seguros de vida del ramo individual que tienen mayor participación en el mercado y con un mayor crecimiento en los últimos 10 años son: Seguros Pichincha Pan American Life Equivida 29

45 Colvida Sucre Existe otras compañías que integran el mercado asegurador con mayor participación debido a un enfoque comercial al ramo de vida grupo en el cual Colvida si bien mantiene un importante crecimiento en este ramo no es el nicho de mercado al que quiere ingresar por lo tanto las compañías antes descritas se puede considerar la competencia directa de Seguros Colvida. La compañía en los últimos 10 de años se destacó por sus elevadas tasas de crecimiento en la mayoría de años, no obstante no habría logrado crecer en los mismos rangos en los últimos 4 años, Equivida cuyo dinamismo a partir del 2007 mostro tasas de crecimiento en rangos superiores al 50% en los últimos años, observándose una tendencia a la alza. El mercado es volátil y sumamente sensible a cualquier cambio de orden, económico gubernamental, social o político por lo que las compañías ponen sus mayores esfuerzos en mejorar la calidad del servicio, productos nuevos e innovadores sin acrecentar el valor de la prima y cambiar la percepción del seguro y convertirlo en algo necesario en el núcleo del hogar. Tabla 8: crecimiento de la competencia en seguros de vida CRECIMIENTO CRECIMIENTO CRECIMIENTO ASEGURADORAS PICHINCHA , ,00 10% ,00 48% ,00 20% SUCRE 6.429, ,00 129% ,00 12% ,00 16% EQUIVIDA , ,00 7% ,00 12% ,00 14% COLVIDA 8.945, ,00 4% ,00 15% ,00 3% PANAMERICANA 8.325, ,00 5% ,00 40% ,00 0% Elaborado por: Byron Carrión 30

46 Gráfico 4: crecimiento de seguros Pichincha Elaborado por: Byron Carrión Gráfico 5: crecimiento de seguros Sucre Elaborado por: Byron Carrión 31

47 Gráfico 6: crecimiento de seguros Equivida Elaborado por: Byron Carrión Gráfico 7:crecimiento de seguros Colvida Elaborado por: Byron Carrión 32

48 Gráfico 8:crecimiento de seguros Panamericana Elaborado por: Byron Carrión Proveedores Los proveedores de Seguros Colvida son evaluados al inicio de cualquier relación comercial mediante la firma de un formulario exigido por la Ley de Lavado de activos, además de cumplir con este requisito se evalúa al proveedor y se compara sus servicios mediantes tres cotizaciones con otras empresas, para de esta manera realizar una evaluación y tomar la mejor decisión de comprar, los estándares del proveedor de algún bien o servicio debe ser óptimo para lograr cumplir con los requerimientos tanto de clientes internos como externos Clientes Seguros Colvida al finalizar el 2012 cuenta con un total de asegurados que están conformados por producto de acuerdo a la siguiente proporción siendo los productos colectivos con la mayor parte de asegurados sin embargo estas son cuentas que están sujetas a cotización y aprobación de renovación anual por parte del contratante, los productos individuales Vida Activa, Vida Activa Plus, Vida Educadores, Vida Vital, Vida Plena y Ahorro protección son asegurados propios y forma parte de la cartera 33

49 global con renovación automática. El 24% corresponde a la venta directa uno a uno, los productos con mayor participación son los siguientes: Gráfico 9: número de asegurados ramo colectivo Número de asegurados ramo colectivo al 31/diciembre/2012 Vida Grupo; Vida Deudores; # DE PERSONAS Accidentes Personales; RAMO Elaborado por: Byron Carrión Gráfico 10: número de asegurados ramo individual Número de asegurados ramo individual al 31/diciembre/2012 Banca Seguros; # DE PERSONAS Vida Activa; Vida Activa Plus; Vida Educadores; Vida Vital; 86 RAMO Elaborado por: Byron Carrión 34

50 Gráfico 11:número de asegurados total en ramo individual y colectivo Elaborado por: Byron Carrión Al 31 de diciembre de 2012 la compaña cuenta con asegurados en el Ramo de Vida Colectiva con un 76%, mientras que en Vida Individual se obtiene el 24% que representa asegurados en este ramo. Los productos individuales son renovables automáticamente año a año sin embargo la persistencia está siendo mermada en los últimos años como se demuestra en el siguiente grafico siendo las principales causas de no renovación falta de cupo en las tarjetas de crédito o cuentas bancarias como se demuestra en el siguiente grafico (realizar el grafico de la no renovación por producto).podemos observar que el producto con menos persistencia es decir ventas que no llegan al año de renovación o no se renueva en la anualidad es Vida Activa Plus y Ahorro protección. Tabla 9: renovaciones de los seguros de vida Vida educadores Vida activa Vida activa Plus Ahorro Protección RENOVACIÓN 1 43% 64% 69% 71% RENOVACIÓN 2 31% 52% 57% 60% RENOVACIÓN 3 28% 49% 51% 57% Elaborado por: Byron Carrión 35

51 Gráfico 12: renovaciones de los seguros de vida Elaborado por: Byron Carrión Las ventas para el año 2012 en el Ramo de Educadores fue del 43%, en Empresas de un 64%, Vida Activa Plus un 69% mientras que en las ventas del año 2011, en el Ramo de Educadores fue del 31%, Empresas 52% y Vida Activa Plus un 57% con respecto a las ventas del año 2010 el Ramo de Educadores obtuvo un 28%, en empresas el 49% y en Vida Activa Plus el 51%. Gráfico 13: causales de no cobro de ahorro protección Elaborado por: Byron Carrión 36

52 Tabla 10: causales de no cobro de vida activa plus VIDA ACTIVA PLUS Socio cancelado 24,00% Fondos insuficientes 49,33% Falta de cupo para diferir 16,00% Tarjeta expirada 10,67% TOTAL 100,00% Elaborado por: Byron Carrión Gráfico 14: causales de no cobro de vida activa plus Elaborado por: Byron Carrión En el siguiente cuadro podemos observar la participación que tiene cada producto individual representado en primas hasta el 31 de diciembre 2012 siendo el producto de Vida Activa Plus con más de primas recaudadas llegando al 59% del total de la producción de Ramo Individual. Además podemos observar que el producto de Vida Activa y Vida Vital no llega al 10% de participación del total de la producción de la compañía. Tabla 11:participación en primas de los productos individuales PRODUCTOS INDIVIDUALES Vida Activa Plus $ ,53 Educadores ,47 Banca Seguros ,49 Vida Activa ,75 Vida Vital ,62 TOTAL ,86 Elaborado por: Byron Carrión 37

53 Gráfico 15:participación en primas por ramo individual Elaborado por: Byron Carrión En el siguiente cuadro podemos observar la participación que tiene cada producto colectivo representado en primas hasta el 31 de diciembre 2012 siendo el producto de Vida Deudores con más de primas recaudadas llegando al 88% del total de la producción de Ramo Colectivo. Tabla 12:participación en primas de los productos colectivos PRODUCTOS COLECTIVOS Vida Deudores ,57 Vida Grupo ,60 Accidentes Personales ,50 TOTAL ,67 Elaborado por: Byron Carrión 38

54 Gráfico 16:participación en primas por ramo colectivo Elaborado por: Byron Carrión Capacidad operativa La capacidad operativa que cuenta Seguros Colvida se ve reflejada en la utilización de la infraestructura y conocimiento de las personas disponible para operar en las principales ciudades del Ecuador con una modelo administrativo conformado por una dirección comercial, servicio al cliente y asistentes de servicio; sin embargo todo lo relacionado con la gestión financiera, técnica y cartera está centralizado en la oficina matriz de la compañía siendo desde esta localidad el direccionamiento operario para el giro del negocio. Para determinar las posibles causas y efectos que puede tener la organización con una ineficiente capacidad operativa se realiza un análisis con la siguiente herramienta que es el diagrama de Ishikawa de esta manera se puede determinar el nivel que tiene la capacidad operativa Capacidad comercial El área comercial de Seguros Colvida está conformada por asesores comerciales propios de la compañía funcionarios de planta pues el modelo comercial implantado por los accionistas así lo dispone la venta uno a uno con asesoría propia en lo que son los productos individuales y la venta mixta es decir asesores comerciales y bróker o intermediarios para los productos de vida colectiva. 39

55 Las ventajas de este modelo son el pago de bonificaciones a los funcionarios propios y la cartera es de la compañía a diferencia de que si las pólizas fueran comercializadas por el bróker los clientes no serían de la compañía y estarían en constante negociación para la permanencia del mismo en la renovación. Seguros Colvida cuenta con varias alianzas corporativas de prestadores de servicio como asistencias entre ellas asistencia hogar, asistencia legal, asistencia dental exequias etc., también una alianza comercial con la empresa de salud prepagada Humana S.A. y con un bróker exclusivo para la compañía para un nicho de mercado en especial como es el del sector de la educación que es Torres Guarín de capital Colombiano, también tiene varias acuerdos de servicio con tarjetas de crédito y un modelo de convenio corporativo para el pago de las primas de cada asegurado. Seguros Colvida ofrece varios tipos de seguro de vida individual caracterizados cada uno por el diferente medio de pago y al sector que pertenece ofreciendo coberturas y anexos a necesidad de cada persona Infraestructura Seguros Colvida cuenta con 11 oficinas a nivel nacional llamadas localidades y solo en la oficina matriz se realizan todas las operaciones contables y técnicas siendo las demás oficinas comerciales y de atención al cliente sin embargo cada una cuenta con una dirección y personal fija como asistentes de servicio al cliente y asistentes administrativas, el espacio es el adecuado en cada localidad, no así en la oficina matriz para lo cual la compañía está analizando la compra de un piso extra dentro del edificio que actualmente funciona la compañía, además que cada oficina cuenta con una distribución de espacios para cada área de trabajo ofreciendo las adecuaciones necesarias para cumplir con un ambiente apto para el trabajo diario. Los horarios de oficina comienzan a partir de las 8:30 am y finaliza a las 17:30 pm con una hora de almuerzo para el personal de manera rotativa ya que el servicio al cliente es 40

56 interrumpido, cada oficina cuenta con un área de cafetería, pero no todas las oficinas cuentan con parqueaderos siendo el déficit más representativo dentro de la evaluación de la infraestructura de la compañía. La compañía cumpliendo con el manual de seguridad laboral dispuesto por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS a iniciado la rotulación y señalamiento de los espacios físicos y posibles factores de riesgos que se expone el personal y los clientes dentro de las instalaciones de la compañía Capacidad tecnológica Seguros Colvida es una compañía que mantiene una plataforma informática diseñada para la administración de seguros generales adaptada para el ramo de vida, este sistema tiene bastante flexibilidad en cuanto a requerimientos del personal según la necesidad y demanda del mercado acoplándose a la constante innovación tecnológica e informática que existe hoy por hoy en el sector. Actualmente las alianzas entre proveedores, clientes, intermediarios y demás hace que exista un sin número de posibilidades de Innovación en cuanto a la comunicación, ventas, cobros, reportes que ayuda a la toma de decisiones más oportunos y crecimiento cibernético, dentro de la compañía existe una filosofía de poner mucho esfuerzo y atención a la gestión tecnológica por lo que es importante y ayuda a la mejora de los servicios pudiendo ser incluso diferenciador a relación con la competencia El modelo de la organización El modelo de la organización de Seguros Colvida está enfocado en una planificación estratégica a cinco años, en el cual se ha fijado la misión, visión, valores y objetivos que busca alcanzar como objetivo cúpula de rentabilidad y crecimiento para lo cual la directiva ha diseñado pautas y una filosofía empresarial que sea aplicado a todo nivel de la organización. 41

57 Introducción misión, visión y valores La Visión como Compañía se la observa como la capacidad de ver más allá, en el tiempo y el espacio, a través de la consecución de los resultados que se desea alcanzar en un tiempo determinado y las fuerzas propulsoras que le permitan alcanzarlos. De la misma manera se trabaja con la Misión y los Valores que deben ser cultivados continuamente con el objetivo de caminar juntos hacia la misma dirección. Estos valores deben ser perfeccionados por los que los poseen ya que es algo valioso que los enriquece y agrega valor para la Compañía Misión de seguros Colvida Somos una Compañía líder en la prestación de productos y servicios de seguros de vida, dedicada a ofrecer seguridad, bienestar y tranquilidad a nuestros clientes y sus familias, por medio de productos y servicios ajustados a sus necesidades, que nos permitan sostener relaciones permanentes y de largo plazo. Buscamos mantener nuestra solidez y obtener una rentabilidad atractiva y de largo plazo para los accionistas. Contamos con una cultura organizacional con principios y valores basados en transparencia y compromiso, aportando al desarrollo sostenible del país, al bienestar de la comunidad y al amor por la naturaleza Visión de seguros Colvida a 5 años Somos una Compañía respetada por su liderazgo y rentabilidad. Nuestros productos y servicios son de alta calidad y son apreciados por nuestros clientes. Nuestras estrategias de fidelización nos han permitido alcanzar altos índices de conservación y se mantiene alianzas con terceros especializados en productos o servicios. Nuestros productos están diseñados para que generen utilidades y permitan atender con esmero y eficiencia al cliente leal y rentable. La calidad de las inversiones de nuestra empresa es superior y estas garantizan adecuadamente su solidez financiera. 42

58 Nuestros colaboradores se caracterizan por su integridad, profesionalidad, indeclinable lealtad hacia la organización, baja rotación y productividad. Nos distinguimos por mantener programas eficientes de formación y capacitación a nuestro personal. La Compañía se apoya en la tecnología más apropiada y conveniente para las características del negocio Factor ético dentro de la compañía La alta dirección tiene la responsabilidad de crear un medio organizacional que fomente la toma de decisiones en forma ética, mediante la institucionalización de esa conducta. Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto y el diálogo. Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia determinante puesto que si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilícitas, la empresa se condena a sí misma. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Un código es una declaración de políticas, principales o reglas que norman la conducta. Los códigos de ética no se aplican solamente a las empresas de negocios; deben guiar la conducta de los empleados en todas las organizaciones y en la vida cotidiana, pero no es suficiente con crear un código de ética, se considera esencial el nombramiento de un comité de ética integrado por directores internos y externos, para institucionalizar una conducta ética. 43

59 Las funciones del comité en este caso serían: Realizar reuniones regulares para analizar cuestiones éticas. Enfrentar las áreas mal definidas. Comunicar el código a todos los miembros de la organización. Verificar las posibles violaciones del código. Aplicar el código. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones Revisar y actualizar el código. Comunicar las actividades del comité al consejo de administración Gráfico 17:código de ética de seguros Colvida Fuente: (Seguros Colvida),

60 Principios éticos Respeto.- Profesamos el respeto a la dignidad humana de nuestros clientes, empleados y de todas las demás personas con las que interactuemos, así como al entorno y al medio ambiente. Respetemos las diferencias, somos tolerantes ante la diversidad dentro del marco de nuestros principios y valores y procuramos mantener el ánimo conciliatorio en todas nuestras relaciones. Honestidad.- Cumplimos con nuestro deber, somos honrados, decentes y veraces en todos nuestros actos. Nos comportamos con integridad y carácter. Acatamos las leyes y normas de conducta. Justicia.- Nuestras relaciones se caracterizan por tratar a cada quien con equidad e imparcialidad según el sentido natural de la justicia, y por ofrecer a cada cual un trato acorde con los méritos obtenidos. Actuar conforme a la ley sin olvidar que nuestra principal guía es la consciencia y el sentimiento del deber. Disciplina.- La disciplina para nosotros es el arte de cumplir con exactitud puntual y ordenadamente todos los compromisos que adquirimos. Para alcanzar la excelencia es indispensable que la disciplina esté presente en todas las actividades que desarrollemos, facilita en mejor desempeño de nuestro trabajo. Nos hace confiables ante nuestros clientes, es indispensable para alcanzar la excelencia Valores éticos Lealtad.- Somos fieles con nuestros clientes, jefes, subalternos y compañeros, pero ante todo profesamos lealtad a la familia de la empresa a la que pertenecemos. Perseverancia.- Luchamos con firmeza, disciplina, empeño y dedicación por el logro de nuestras metas. No desfallecemos ante la adversidad. Entusiasmo, alegría y buen humor.- Un ambiente alegre es grato para todos. Somos positivos, alegres y optimistas aun en los momentos difíciles. Entusiastas para afrontar 45

61 nuevos retos y realizar nuestro trabajo. Contamos con la risa con mejor aliado contra las tenciones y preocupaciones. Sentido de pertenencia y orgullo.- Nos sentimos comprometidos con nuestra empresa y con lo que ellas representan. Estamos orgullosos de pertenecer a un grupo de empresas solidó, que comparte una cultura con principios y valores comunes. Profesionalidad.- La comunidad confía en nosotros porque somos responsables en el desarrollo de nuestra actividad y porque contamos con un excelente talento humano, asumimos con empreño, dedicación y seriedad nuestros compromisos, respetando las leyes y normas establecidas Principios corporativos Generación de valor.- Los gestores de las empresas privadas tenemos la obligación de velar porque están produzcan utilidades e incrementen su valor patrimonial. Servicio.- El éxito de nuestra misión, en lo que atañe en enfocarnos en los clientes, está directamente vinculado a la calidad de nuestro servicio. Este debe satisfacer y superar las expectativas de quien las recibe. Los atributos del servicio Colvida son: amabilidad, confiabilidad, oportunidad y respeto. Compromiso social.- Somos solidarios con la sociedad en la que vivimos, apoyamos la democracia, el desarrollo social y la conservación del medio ambiente. Trabajamos por un país mejor. 2.4 Definición de las estrategias empresariales en seguros Colvida La definición de las estrategias empresariales de Seguros Colvida Ecuador está enfocada en la revisión de recursos y capacidades internas que se constituyen en ventajas competitivas. 46

62 El enfoque estratégico y la propuesta de valor de Seguros Colvida es al cliente a través de la fidelización de la cartera existente y la consecución de nuevos clientes apoyándonos para esto en tecnología acorde a necesidades y el mejoramiento continuo de nuestros procesos. La consecución de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes están basada en las posibilidades de cada producto particular y la Compañía con sus habilidades y destrezas en general. La planeación estratégica de la Compañía se constituye en un sistema de gestión integrado que está sustentado por la misión, visión y el crecimiento de la empresa, para así poder dar valor al mercado a través de una sólida y constante participación y creando valor al accionista con la sostenibilidad y la rentabilidad a largo plazo De esta forma Seguros Colvida logra mantener su visión trabajando continuamente en la calidad del sistema de gestión de calidad, el funcionamiento integrado de sus elementos y la alineación de su capital intelectual. Las iniciativas estratégicas están basadas en un balance scorecard mediante las cuatro perspectivas de desarrollo: Financiera, Del cliente, Interna, y del Aprendizaje y Desarrollo. La generación de estrategias encaminadas a solucionar y trabajar para la consecución de objetivos descritos se plasmó en el Mapa Estratégico de Seguros Colvida con el propósito de alcanzar rentabilidad y crecimiento, es una información netamente confidencial que no puede ser publicado en el presente estudio 2.5 El equipo directivo Aunque en los últimos años se ha evidenciado el poder de los equipos de trabajo para mejorar el desempeño corporativo, los esfuerzos por diseñar estos equipos se ha enfatizado en la parte media de las organizaciones, es muy poco el trabajo desarrollado en las esferas directivas. 47

63 Diferentes estudios han demostrado que aunque se intenta la creación de equipos de trabajo directivos, realmente estos no producen los resultados esperados. Consientes de esto las directivas y accionistas de Seguros Colvida establecieron entre otras pautas para la acción de sus equipos de dirección las siguientes: El equipo está conformado por personas con habilidades y/o experiencia que le aporta a la organización. El equipo ejecuta; se reúnen, deliberan todos, analizan, e informan a la junta de socios y delegan a sus jefes las acciones, están realizando labores que realmente generan valor a la organización. Los equipos deciden y toman parte de la acción, no solo al analizar y delegar, sino que además son los primeros en identificar fallas, plantear soluciones y llevarlas a cabo. Estos están siendo autónomos, cuentan con poder decisión y toda la confianza de los accionistas, que además los retroalimenta a través de sus reuniones de junta con sus diversos indicadores. El equipo tiene un plan estratégico alineado con el de la empresa; con un rumbo definido, es decir, a partir de la creación del equipo se trazaron objetivos y políticas con claridad Roles y responsabilidades en seguros Colvida La principal preocupación en Seguros Colvida es el generar el trabajo en equipo orientando a la consecución y logros de los objetivos individuales y corporativos, logrando la sinergia entre las diferentes áreas y equipos de trabajo. Se ha establecido la planeación estratégica de la Compañía con su visión a 5 años y la alineación de cada estrategia con el objetivo cúpula. Se han establecido metas y tácticas de trabajo que consigan el alcanzar los objetivos dentro de cada una de las perspectivas de la Organización. 48

64 Para la consecución de todo lo mencionado el Equipo de Seguros Colvida está conformado de la siguiente manera: Accionistas Usuarios principales de la información y resultados generados por la Organización a través del tiempo; considerados el eje de mando en donde se analizan las decisiones que afectarán directamente a la Compañía y giro de negocio identificándose de esta manera las siguientes expectativas o demandas: Productividad.- Con el fin de obtener o brindar servicios en función de los resultados que se obtendrán es decir cuanta ganancia obtendrá la Compañía. Rentabilidad.- Buscar ser rentables, es decir que el negocio produzca ganancias y no pérdidas. Sostenibilidad.- Buscan mantenerse en el tiempo, perdurar generando valor en todo lo que hacen. Participación.- Buscan ser reconocidos por la competencia y los clientes, ubicarse en un puesto respetable en el mercado Cargos estratégicos Son aquellos que participan directamente en la formulación de la Estrategia de la Compañía y se aseguran de que los demás participarán de sus objetivos, misión, clima organizacional y políticas, transmitiendo el compromiso con el proyecto y la misión de la Organización a largo plazo. Planifica acciones para cumplir con los objetivos organizacionales, orientando y dando pautas claras, tiempos de ejecución y mecanismos de medición. No pierde de vista las cuatro perspectivas de la planeación estratégica, garantizando en la toma de decisiones la rentabilidad y sostenibilidad de la organización, mejorando la productividad y provee de recursos necesarios que mejoren los resultados para cumplir con la promesa de valor entregada al Cliente. 49

65 Tienen la posibilidad y capacidad de anticiparse a los impactos de las decisiones tanto dentro de la Organización como en el Mercado y la Competencia. Trabaja mucho en la Comprensión Interpersonal detectados los problemas de los demás y las razones de los sentimientos y comportamientos del personal a su cargo. Es capaz de dar una visión de los puntos fuertes y débiles de sus colaboradores. Desarrolla personal a través de retroalimentación positiva como estrategia de desarrollo, anima e impulsa motivos para alcanzar niveles de satisfacción. Da retroalimentación negativa a través de la detección de áreas de mejoramiento y ofrece sugerencias de mejora. Actúa proactivamente creando oportunidades y minimizando problemas potenciales que no son evidentes para otros. Promueve los cambios que son necesarios en las diferentes áreas y que implican nuevas formas de hacer las cosas. Gráfico 18:cargos estratégicos de seguros Colvida Cargos estratégicos Fuente: (Seguros Colvida), Cargos tácticos Son los ejecutores de la estrategia a través de conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos adecuados. Actúan a favor de la misión de la empresa tomando 50

66 decisiones y cooperando con los demás en la consecución de los objetivos personales, profesionales y de Empresa. Posee claridad de a dónde quiere llegar y actúa en ese sentido sin perder de vista lo más conveniente para los objetivos de Seguros Colvida. Trabaja en el desarrollo de sus colaboradores a través del Coaching como estrategia de aprendizaje, ofreciendo instrumentos y herramientas que faciliten el trabajo. Fomenta el trabajo en equipo asegurándose de cubrir las necesidades y recursos que garanticen resultados eficientes y que mantengan la motivación del grupo. Se adelanta detectando oportunidades o problemas y actúa en consecuencia. Gráfico 19: cargos tácticos de seguros Colvida Cargos tácticos Fuente: (Seguros Colvida),

67 2.5.5 Cargos operativos Se identifican con Seguros Colvida y respetan y aceptan las normas políticas y procedimientos. Trabajan sin requerir supervisión, tomando decisiones y sacando tareas asignadas adelante. Se esfuerzan por conseguir claridad en sus funciones, asegurándose de la exactitud de la información que presenta. Trabaja y actúa rápida y decididamente en situaciones de crisis, problemas o imprevistos, reconociendo las oportunidades y superando obstáculos. Planifica adecuadamente el trabajo asignado, dando prioridades y llegando a los objetivos de su trabajo, empleando también nuevos métodos o formas de conseguir los mismos. Entre estos tipos de personal: Estratégicos, Tácticos y Operativos se desarrollan todo tipo de relaciones, interacciones y demandas, en donde se destacan las siguientes: Buen clima laboral.- En donde exista una cultura organizacional de confianza y servicio, en donde exista retroalimentación constante de su labor, donde puedan sentirse cómodos y a gusto. Salarios competitivos.- Buscan tener un salario justo y beneficios ajustados al mercado laboral. Estabilidad laboral y plan de carrera.- Buscan un lugar de trabajo seguro, estable donde desarrollarse y crecer profesionalmente. Capacitación y formación.- Un lugar donde constantemente formen a la gente en competencias que faciliten el trabajo diario y que posicionen al profesional en cualquier área de especialización. Trabajo en equipo.- Buscan compartir y trabajar con gente comprometida y responsable enfocada en su trabajo y brindando el apoyo necesario para salir adelante con los distintos procesos; contar con equipos de trabajos con empoderamiento y liderazgo personal. 52

68 Gráfico 20 Cargos operativos de seguros Colvida Cargos operativos Personal comercial y de agencias Fuente: (Seguros Colvida), 2012 Incluye a toda la fuerza de ventas y servicio al cliente, responsables de mantener y hacer crecer los ingresos de la Compañía a nivel nacional. Contando con 10 agencias comerciales en Guayaquil, Latacunga Quito, Ambato, Riobamba, Manta, Loja, Machala, Cuenca e Ibarra. El personal directivo de la fuerza comercial busca conjugar una serie de componentes que ayuden a maximizar la gestión comercial entre ellas: Procesos ágiles y apoyo administrativo.- Buscan que sus requerimientos sean atendidos a tiempo y que los procesos no presenten demasiados inconvenientes. Capacitación especializada.- Buscan especializarse en los productos y servicios que ofrecen además de entrenarse en otras áreas de que le dan valor agregado a su perfil. 53

69 Salarios justos.- Buscan tener un mejor nivel de ingresos y beneficios. Mejor comunicación e integración.- Buscan ser tomados más en cuenta frente a las decisiones y actividades que se realizan. Al nivel de agencias sienten que están relegados, que los sistemas de comunicación son lentos. Clientes.- Entendiéndose así a toda persona natural o empresa de nivel o estrato social medio bajo. Apuntamos a un mercado distinto buscando abarcar nuevas áreas y ser pioneros en el mercado de seguros de vida. Así nuestros target están constituidos por PYMES, personas naturales, personal docente, trabajadores del sector salud. Mejor servicio y valor agregado.- En donde se atiendan las necesidades, y que dentro del servicio ofrezcan un servicio adicional. Agilidad en coberturas y siniestros.- Mayor agilidad al momento de cobrar los seguros o pólizas. Honestidad en el producto.- Ofrecer productos y servicios confiables, brindando información focalizada y ajustada a las necesidades reales del cliente sin exceder lo ofrecido. 2.6 Sistema de gestión de calidad aplicado en la compañía La gestión, entendida en términos contemporáneos, es el procedimiento de adecuación de recursos de cualquier índole a aquellos fines para los cuales han sido recabados los recursos, es decir el uso correcto de los recursos disponibles con el fin de satisfacer al cliente, quien exige productos de más alta calidad (Ishikawa, 2009). En Seguros Colvida la adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por una decisión estratégica de la alta dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño y alinear todos los procesos con la Planeación Estratégica de Seguros 54

70 Colvida; porque están desarrollando un sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y definida a todos los colaboradores sobre aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación como parte de la aplicación del sistema de gestión, y por exigencias propias del entorno Beneficios internos de un sistema de gestión de calidad Eficiencia y eficacia en las actividades diarias: Esto en Seguros Colvida se traduce en la capacidad de lograr un fin u objetivo con los mejores medios posibles. Reducción de costos: Se conseguirá mediante el mejoramiento continuo, con el mejoramiento de la calidad, mejoramiento de la productividad, reducción de tiempo ocioso, reducción de espacio mal utilizado, y reducción del tiempo total del ciclo. Mayor conciencia sobre el mejoramiento continuo: A través de la concentración del esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales, que nos permita eliminar procesos repetitivos. Uso de documentación sobre procedimientos sólidos: Todo documento externo como internos debe ir registrado en el procedimiento que corresponda con la debida aprobación. Preservación del conocimiento: Estarán en el deber de preservar la información adquirida dentro de la compañía con la prohibición de revelar y usar como beneficio personal dicha información. Cambio cultural organizacional positivo y mejores interpersonales: La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Mayor capacidad de análisis sobre procesos y procedimientos: Involucramiento total en la elaboración y control de los documentos y registros, así como establecer acciones preventivas para laminar cualquier tipo de problema. 55

71 2.6.2 Beneficios externos de un sistema de gestión de calidad Mayor satisfacción del cliente en los productos y servicios que ofrece la Compañía. Lo que permitirá mantener la fidelidad necesaria para hacer más rentable la Compañía. Consolidación de buenas relaciones con los ciudadanos, instituciones y proveedores. Establecer alianzas estratégicas innovadoras que nos permitan un desarrollo competitivo. Mejor percepción por parte de los ciudadanos e instituciones del mismo sector sobre la calidad de la atención ofrecida por la Compañía. Que nos permita un gran prestigio a niveles de las altas compañías de Seguros de vida en lo que se refiere a calidad. Reconocimiento de la comunidad nacional e internacional por el proceso de Gestión de Calidad asumido por la institución. Establecer estándares de calidad que permitan una certificación ISO 9001 que nos permitirán hacernos conocer tanto nacional como internacionalmente Importancia de la participación del talento humano Cada colaborador como Talento Humano de Seguros Colvida y en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que su tanto conocimiento, habilidades y actitudes sean usadas para el beneficio de la Organización. Cada colaborador deberá: Comprender la importancia de su papel y su contribución en la Organización a través de la consecución de sus objetivos individuales que aportan a los objetivos estratégicos. Identificar los diferentes roles y funciones que han de desarrollarse en cada cargo. Mejorar sus competencias encaminarlas con la visión, misión y valores de Seguros Colvida. 56

72 Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales. Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimientos y experiencias. Compartir libremente conocimientos y experiencias Círculos de Calidad En Seguros Colvida la finalidad de crear círculos de calidad es crear conciencia de calidad y productividad en todos los niveles de la organización, esto mediante el trabajo en equipo, el intercambio de experiencias, conocimientos, ideas y alternativas que propician un crecimiento de mejora continua; es importante mencionar que la misión de estos círculos es respetar, fomentar y apoyar al talento humano para que su desarrollo sea pleno y reditúe no un costo sino una inversión en las áreas de oportunidad en la organización. La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente La innovación dentro de seguros Colvida La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según la necesidad de cada empresa, que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora. Seguros Colvida busca ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite, dando mejoramiento continúo en todos sus procesos trabajando conjuntamente con todos sus colaboradores a través del aporte de cada uno con valiosas ideas y proyectos. 57

73 La actitud innovadora es una forma de permanente actuación orientada al desarrollo de valores, conocimientos y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional, estar dispuestos a luchar con obstáculos que impidan una implantación rápida y continua de proyectos innovadores, capaces de introducir a los colaboradores ideas en su mente de un cambio continuo dando a conocer de que esos cambios permiten mejores resultados tanto interno como externo. La innovación se hará presente en cada uno de los colaboradores de la empresa buscando en ellos explotar su capacidad creativa extrayendo las buenas ideas que sean de aporte fundamental para el crecimiento competitivo. Con la innovación tratamos de mantener una actitud emprendedora ante el mundo que nos rodea, identificar oportunidades y analizar con la perspectiva de una actividad empresarial gran parte de las situaciones cotidianas. El Talento Humano será el que nos provea de magníficas ideas innovadoras que se puedan implantar dentro de la organización y nos permitan ser cada día más competitivos. Es para nosotros el talento humano uno de los ejes importantes para la organización junto con la innovación y las estrategias que se presenten y dependerá de ellos el éxito y por consiguiente el desarrollo de un clima organizacional adecuado. En Seguros Colvida se realizan Comités que ayuda a transformar las debilidades en oportunidades de mejoramiento para lograr ser más competitivos: Comité de Producto Comité de Cartera Comité de Calidad Para una mayor compresión de la cadena de valor de la organización se detalla el siguiente mapa de procesos en el cual se detallan los que dispone seguros Colvida: Procesos estratégicos Procesos misionales 58

74 Procesos de apoyo Gráfico 21 Mapa de procesos de seguros Colvida Fuente: (Seguros Colvida),

75 CAPITULO III CICLO DE LA METODOLOGÍA A IMPLEMENTAR El ciclo de la metodología comienza desde la identificación del proceso operativo que se va a mejorar para de esta manera obtener el levantamiento de la información para identificar las posibles falencias que presentan los procesos actuales. Con el análisis actual del proceso se procede a realizar cambios según las matrices aplicadas en el estudio para obtener el nuevo diseño de los procesos mejorados con el que se determine los costos, recursos y responsables de cada proceso. Finalmente se realiza la implementación de los procesos propuestos con el cual se realizara un seguimiento y control mediante auditorías que nos ayude a conocer los avances y la evaluación del servicio en el cliente interno y externo. Gráfico 22: ciclo de la metodología a implementar Evaluación del servicio Identificación del proceso operativo Implementación del proceso propuesto Levantamiento de la Información Diseño del nuevo proceso Análisis actual del proceso Elaborado por: Byron Carrión 60

76 3.1 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Con fines de llevar a cabo este estudio, el método a utilizar será la Estadística Descriptiva que ayudará a investigar las características de la muestra y de esta manera profundizar los conocimientos para el desarrollo de la tesis. Además, este estudio se basa en una investigación de campo, debido a que los datos se recogen de manera directa mediante observaciones de la realidad en el ambiente laboral. Adicionalmente los datos son recopilados con distintas técnicas e instrumentos como: encuestas y entrevistas, las mismas que serán aplicadas a los empleados de Seguros Colvida. La utilización de estas técnicas, se materializará por medio de una encuesta unificada, elaborada con el propósito de recoger información en función de las actividades de servicio que se brinda en Seguros Colvida para posteriormente realizar la presentación de la investigación. Igualmente, se empleará el muestreo a los empleados de Seguros Colvida, para que de ésta manera se esté garantizando el análisis de satisfacción del cliente por servicio. Tomando en cuenta la información anterior, se establecen los siguientes datos: 3.2 Determinación de la cantidad de Población Relacionamos la cantidad de trabajadores que tiene la población, en este caso son los 198 a nivel nacional. a) Fórmula para la determinación de la muestra. Tamaño de la muestra teórica (n 0 ) 61

77 Tamaño de la muestra real (n) Dónde: Cantidad real de elementos de la muestra a partir de la población asumida 99 % z = 2, % z = 1, % z = 1, 64 Para 3 N Se asume Є = 0.1 (un error del 10 %). Para N > Se asume Є = 0.05 (un error del 5 %). Probabilidad de la población que no presenta las características El autor se propone la siguiente tabla: Fuente especificada no válida. Para 3 N Se asume q = 0,01 (un 1 %). Para 20 N Se asume q = 0,01 hasta 0,02 (del 1 al 2 %). Para 30 N Se asume q = 0,02 hasta 0,05 (del 2 al 5 %). Para 80 N Se asume q = 0,05 hasta 0,10 (del 5 al 10 %). Para N Se asume q = 0,05 hasta 0,20 (del 5 al 20 %). Como p + q = 1 (Probabilidad máxima) b) Determinación del grado de confiabilidad y con ello el valor de z c) Determinación del valor del error asumido en el cálculo 62

78 d) Determinación del valor de la probabilidad que tiene la muestra de no poseer las mismas cualidades de la población (q) e) Cálculo de la probabilidad que tiene la muestra de poseer las mismas cualidades de la población (p) f) Cálculo del tamaño de la muestra teórica (n0) g) Cálculo del tamaño de la muestra real (n) h) Selección de los empleados 3.3 Población y Muestra Población En Seguros Colvida existen 198 empleados a nivel nacional de los cuales se ya a tomar una muestra para realizar el análisis de satisfacción del cliente por servicio Muestra Para poder seleccionar la cantidad de empleados a tomar como muestra del total de 198 en Seguros Colvida, se va a plantear lo siguiente: Determinación del grado de confiabilidad y con ello el valor de z En el estudio se asumió un grado de confiabilidad de un 95 %, por lo tanto: Determinación del valor del error asumido en el cálculo Como el número de empleados es igual a 198, se asume un 5% (0,1). Entonces: Determinación del valor de la probabilidad que tiene la muestra de no poseer las mismas cualidades de la población (q) Del análisis anterior, como el número de trabajadores es 198, entonces aplicando la tabla para los valores de q, se asume trabajar con el 5%, Entonces: 63

79 Cálculo de la probabilidad que tiene la muestra de poseer las mismas cualidades de la población (p) Como ya se determinó el valor de q (probabilidad de la proporción que no presenta las características): Cálculo del tamaño de la muestra teórica (n0) Cálculo del tamaño de la muestra real (n) De lo anterior se tiene que de un total de 198 empleados de Seguros Colvida que constituyen la cantidad total que tiene la población, considerando un 95 % el nivel de confianza, asumiendo que el error de cálculo (Є) sea de un 5 % (0,05) y considerando que solamente el 5 % de la muestra seleccionada no reúna las características de la población (q= 0, 05), se determinó que la muestra representativa de dicha población es de 53 empleados. 64

80 3.4 Procesos y Procedimientos Debido a que los procesos y procedimientos tienen su importancia por ser una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado. En la compañía se ve la oportunidad de desarrollar un conjunto de estos procedimientos que permitan llevar y ejecutar de la mejor manera lo que hasta hoy se ha conocido como gestión diaria, y así asegurar que lo planificado se realice en tiempos y con los recursos establecidos. Por esa razón la Administración debe adecuar su actuación a reglas preestablecidas para, por un lado, evitar posibles conductas arbitrarias y, por otro, conseguir una mayor eficacia administrativa. El procedimiento, de esta forma, supone una doble garantía: para la recta consecución de los intereses generales del modo más eficaz, y para los derechos e intereses de todos.por lo tanto en Seguros Colvida se busca que estos procesos estén correctamente gestionados empleando adecuadamente los recursos de la organización con el fin de obtener un valor. Así ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un servicio Procesos Estratégicos: 1.- Control de producto no conforme 65

81 2.- Control de documentos y registros 66

82 3.4.2 Procesos Misionales: 1.- Servicio al Cliente 1.1. Procedimiento de quejas, reclamos y sugerencias No. Actividad Responsable 1 Expresar una queja, reclamo y sugerencia en una área u oficina Cliente interno o externo Asistente de Servicio al 2 Recibir la queja, reclamo y la sugerencia en el área responsable Cliente Asistente de Servicio al 3 Registrar la queja, reclamo y la sugerencia Cliente Coordinar con el área responsable de la actividad o proceso 4 observado Jefe de Servicio al Cliente Dar respuesta de la queja, reclamo y sugerencia al cliente interno o Asistente de Servicio al 5 externo Cliente 67

83 1.2. Procedimiento de recepción y entrega de indemnizaciones No. Actividad Responsable 1 Recibir la reclamación del siniestro por parte del cliente Asistente de Servicio al Cliente Entregar la documentación al Área Técnica para su revisión y 2 análisis Asistente de Servicio al Cliente 3 Entregar respuestas del estado del tramite indemnizatorio al cliente Asistente de Servicio al Cliente 4 Recepción y manejo de respuestas, cheques o cartas de negación) Asistente de Servicio al Cliente Concretar cita de entrega de cualquier información de siniestros 5 con el cliente Asesor de Servicio al Cliente Comunicar al Área Comercial o Bróker la entrega de las 6 respuestas al cliente Asistente de Servicio al Cliente Asesor de Servicio al Cliente / 6 Entrega de los recibos de subrogación de derechos y/o cheque Asistente Servicio al Cliente 7 Entrega de egresos y recibos de indemnización al área contable Asistente de Servicio al Cliente 68

84 1.3. Procedimiento de cancelaciones No. Actividad Responsable Persona se acerca a la oficina matriz o agencia con carta de Asistente de Servicio al 1 cancelación Cliente 2 Verificar que la carta de cancelación cumpla con los requisitos establecidos 3 Aceptar la carta de cancelación o recuperar al cliente 4 Entregar al área técnica para que se cancele en el sistema SIS Asistente de Servicio al Cliente Asistente de Servicio al Cliente Asistente de Servicio al Cliente 69

85 2.- Ventas 2.1. Procedimiento de ventas individuales No. Actividad Responsable 1 Realizar la prospección del mercado objetivo Asesor Comercial 2 Gestionar mediante telemercadeo la cita con el cliente Asesor Comercial 3 Concretar el agendamiento con el cliente Asesor Comercial 4 Presentar la propuesta comercial y de la compañía al cliente Asesor Comercial 5 Diligenciar la venta de la póliza escogida por el cliente Asesor Comercial 6 Reportar la Producción al área técnica Director de Ventas 70

86 2.2. Procedimiento de cotizaciones vida colectiva para empresas No. Actividad Responsable Director de 1 Envío de propuestas comerciales al área técnica para su aprobación Ventas 2 Recibir las cotizaciones entregadas por el área comercial Asistente Técnico 3 Realizar la cotización técnica con las tasas acordadas y observadas Gerente Técnico 4 Entregar o rechazar la cotización al área comercial Gerente Técnico 5 Comprar base de concursos Jefe Técnico Director de 6 Participar en licitaciones públicas o privadas obteniendo las bases de concurso Ventas 71

87 3.- Indemnizaciones 3.1. Procedimiento de Indemnizaciones No. Actividad Responsable 1 Recepción de la documentación del reclamo de siniestros por parte del cliente Asistente de Indemnizaciones 2 Análisis de la documentación que sustenta el siniestro Asistente de Indemnizaciones 3 Investigar los casos que no se tenga la suficiente claridad del suceso Medico Auditor / Investigador privado 4 Negativa del reclamo indemnizatorio Jefe Técnico Liquidación del reclamo indemnizatorio en el sistema SIS Emisión de los cheques a los beneficiarios por pago de la indemnización Entrega de los cheques y recibos de subrogación de derechos a los beneficiarios Actualización en el libro de siniestros el estado de trámite de siniestro Contabilizar los pagos realizados en el mes en el sistema contable Asistente de Indemnizaciones Asistente de Tesorería Asistente de Servicio al Cliente Asistente de Indemnizaciones Asistente Contable 10 Finiquitar el reclamo en el sistemas SIS Asistente de Indemnizaciones 11 Archivo del reclamo indemnizatorio Área Técnica 72

88 73

89 4.- Administración de Negocios 4.1. Procedimiento de Emisión No. Actividad Responsable 1 Ingresar las Tarifas aprobadas para el cobro de primas en el SIS Jefe Técnico 2 Receptar y Verificar la producción de los diferentes productos comercializados Asistente Técnico 3 Clasificación de Certificados o pólizas por tipo de facturación Asistente Técnico 4 Devolución de los certificados en pólizas mal diligenciados al área comercial Asistente Técnico 5 Enviar las pólizas individuales a la empresa digitadora Asistente Técnico 6 Recibir e ingresar los certificados individuales digitados en el sistema SIS Asistente Técnico 7 Cargar los archivos planos masivos de los productos colectivas en el sistema SIS Asistente Técnico 8 Ingresar las pólizas individuales de desgravamen en el sistema SIS Asistente Técnico 74

90 75

91 4.1. Procedimiento de Facturación No. Actividad Responsable Actualización de Datos cancelaciones, cambios de beneficiarios 1 porcentajes valor asegurado etc. Asistente Técnico 2 Generar un reporte de las pólizas a facturar Asistente Técnico 3 Generar en el sistema el nuevo periodo a facturar Asistente Técnico 4 Procesar las pólizas nuevas y renovaciones Asistente Técnico Generar un reporte de estructuras a enviar para el cobro de pólizas 5 con Entidades Bancarias Asistente Técnico 6 Imprimir las facturas Asistente Técnico 7 Desglosar el juego de facturas copias de ley Asistente Técnico Enviar listados a cada Dirección provincial de Educación para el 8 producto educadores Asistente Técnico 9 Enviar facturas a los brókers de vida colectiva Asistente Técnico 76

92 3.4.3 Procesos Apoyo: 1.- Ingresos 1.2. Procedimiento de Recaudos No. Actividad Responsable 1 Recaudar los valores que llegan a la oficina de Colvida en cada agencia Asistente de Cartera 2 Aplicar el recaudo realizado en cada Instituciones Financieras Asistente de Cartera 3 Aplicar los recaudos de los procesos de Tarjetas de Crédito Asistente de Cartera 5 Conciliar los pagos realizados por las direcciones provinciales en el producto Educadores Asistente de Cartera 6 Solicitar Refacturaciones de facturas que superan los 60 días de cartera Asistente de Cartea / Asistente Técnico 7 Conciliación de Retenciones Asistente de Cartera 8 Contabilización de la Producción Asistente de Cartera 9 Cierre contable del mes Asistente de Cartera / Asistente contable 77

93 78

94 2.- Gestión Humana 2.1. Procedimiento de Selección No. Actividad Responsable Requerimiento de Personal por parte de la jefatura o gerencia 1 del área Jefe de Área Asistente de Talento 2 Recopilación de la Información del aspirante humano Asistente de Talento 3 Preselección por competencias del aspirante humano Asistente de Talento 4 Realizar las evaluaciones correspondientes del aspirante humano Asistente de Talento 5 Analizar y seleccionar al aspirante humano 79

95 2.2. Procedimiento de Nómina No. Actividad Responsable 1 Realizar los ajustes o movimientos del personal Asistente de Nomina 2 Realizar el pago de pasantes y personal Temporal Asistente de Nomina 3 Ingresar los descuentos que tenga el funcionario Asistente de Nomina 4 Liquidación de la Nómina en el sistema SIS Asistente de Nomina 5 Realizar la transferencia a las cuentas bancarias de cada funcionario Jefe Financiero 6 Entregar el rol de pagos a cada funcionario Asistente de Nomina 80

96 3.- Gestión de Finanzas 3.1. Procedimiento de Administración y Control de Activos Fijos No. Actividad Responsable 1 Adquisición de los Activos requeridos por área Jefe Administrativo 2 Ingreso de Activos en el sistema KREA Asistente contable 3 Modificaciones de Activos Existentes Asistente contable 4 Tomar Inventario Físico periódicamente Asistente contable / Asistente de logística 81

97 3.2. Procedimiento de Elaboración de Declaración mensual de Impuestos No. Actividad Responsable 1 Conciliar la información de los registros contables con el libro de producción Asistente contable 2 Distribuir las cuentas para las declaraciones Asistente contable 3 Ingresar y transmitir información en el Sistema de Declaraciones proporcionado por el SRI Asistente contable 4 Archivo de las declaraciones de impuesto realizadas Asistente contable 82

98 3.3. Procedimiento de Contabilización y Análisis de Información Contable No. Actividad Responsable 1 Creación de Cuentas y tipos de asientos Jefe Financiero Asistente contable / 2 Contabilización Asientos Automáticos (interfase KREA) 3 Contabilización Asientos Automáticos (Interfase SIS) Asistente de cartera Asistente contable / Asistente de cartera 4 Generación de Asientos contables manuales Asistente contable 5 Verificación del registro de la información Asistente contable 6 Verificación de la razonabilidad de las cuentas Jefe Financiero 83

99 3.4. Procedimiento de Conciliaciones Bancarias No. Actividad Responsable 1 Obtener Información por parte de los Bancos Asistente contable 2 Imprimir los mayores contables de la cuenta Bancos Asistente contable Conciliar todos los Registros Contables de los mayores con los 3 estados de cuenta Asistente contable Determinar partidas conciliatorias obtenidas de la conciliación 4 bancaria Asistente contable 5 Asignación de Partidas Conciliatorias Asistente contable 6 Comunicación con los Bancos por errores bancarios Asistente contable 7 Elaboración de Informe de Conciliación Bancaria Asistente contable 84

100 4.2. Procedimiento de Emisión y Entrega de Cheques No. Actividad Responsable 1 Elaboración del plan de pagos semanal Asistente de Tesorería 2 Aprobación de los pagos a realizarse semanalmente Jefe Financiero 3 Emisión cheques Asistente de Tesorería 4 Transmisión de archivo de cheques por internet Asistente de Tesorería 5 Entrega de cheques Asistente de Tesorería / Asistente Administrativo 6 Cambio de beneficiario y anulación de cheques Asistente de Tesorería 85

101 86

102 4.3. Procedimiento de Caja Chica No. Actividad Responsable 1 Administrar la Caja Chica Asistente Administrativa 2 Solicitar el reembolso del dinero de Caja Chica Asistente Administrativa 3 Aprobación de los rubros gastados en cada agencia Jefe Financiero 87

103 5.- Cartera 5.1 Procedimiento de Cobranza de Cartera Vida Individual No. Actividad Responsable 1 Revisión de Cartera pendiente por producto Asistente de cartera 2 Conciliación de Saldos Asistente de cartera 3 Gestión de Cobranza Asistente de cartera 4 Cobranza procesos de Tarjetas de crédito Asistente de cartera 5 Anulación de Cartera Asistente de cartera 88

104 5.2 Procedimiento de Cobranza de Cartera Corporativa No. Actividad Responsable 1 Revisión de la cartera corporativa por ramo Asistente de cartera 2 Gestión de cobranza Asistente de cartera 3 Anulación de Cartera Asistente de cartera 4 Contabilización de cartera asumida Asistente de cartera Refacturaciones de las facturas que superaron los 60 días de Asistente de cartera / 5 cartera Asistente técnico 89

105 3.5 Mapeo de la información de los procesos Para poder visualizar de una mejora manera la interacción que tiene los procesos entre si y como afecta el resultado final del procesamiento que tiene cada área se procede a levantar los procesos que actualmente se realizan en las áreas operativas de la compañía con la ayuda del personal involucrado. Para el análisis de los procesos operativos se utilizó la herramienta Diagrama Ishikawa con la participación de las áreas involucradas y con una lluvia de ideas se determinó las causas y efectos de la demora de los procesos operativos obteniendo los siguientes resultados 90

106 Gráfico 23: diagrama Ishikawa de seguros Colvida Elaborado por: Byron Carrión 91

107 IMPACTO ALTO BAJO IMPLEMENTACION FACIL DIFICIL La finalidad de obtener una ponderación es conocer el impacto que va a tener las propuestas de mejora en los procesos y su implementación si va a ser en el corto, mediano y largo plazo así mismo identificar su grado de dificultad. El mapeo consiste en identificar los componentes y factores que intervienen en los procesos analizados, utilizando una herramienta llamada PEPSU que servirá de guía para el análisis de los procesos: A continuación se elaborara el Mapeo de los siguientes procesos operativos: Proceso de Liquidación de Siniestros Proceso de Emisión Proceso de Facturación de pólizas Canales de cobro de pólizas individuales Sistema informático Retención de clientes Descentralización de servicios administrativos 92

108 Proceso de liquidación de siniestros Tabla 13: pepsu de proceso de liquidación de siniestros PEPSU PROCESO Liquidación de Siniestros FECHA 15 de Enero 2013 OBJETIVO Administrar los Siniestros para la respuesta del cliente ALCANCE Departamento Técnico, Servicio al Cliente PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO Cliente Administracion de siniestros Recepcion de documentacion de siniestros Asistente de Indemnizaciones Servicio al cliente Análisis de documentacion de siniestros Solicitud de Documentos Área de Servicio al Cliente Liquidacion de siniestro Cheque Área Financiera Orden de Pago Negacion o Pago Carta de negacion Área Técnica y Servicio al Cliente Carta de Negación Super de Bancos Archivo Sobre de Siniestro Área Técnica Recibo de Indemnizacion Elaborado por: Byron Carrión 93

109 HOJA DE TRABAJO PROCESO LIQUIDACION DE SINIESTROS # ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS Recepción de Siniestros: Se recibe la documentación por parte de Servicio al Cliente, Asistentes Administrativas de localidades y Brokers 2880 Análisis de Documentación de Siniestros: Se revisa la documentación de siniestros y se analiza las coberturas, y si esta regularizado el siniestro y aprobado para la liquidación 10 Solicitud de la Documentación de Siniestros: En el caso de que el siniestro no este con la documentación completa o se requiera documentación adicional para el análisis de la cobertura se procede a solicitarla mediante correo electrónico a las distintas Asistentes Administrativas de las localidades o Brokers según sea el caso Ingreso de Siniestros: Se procede a ingresar los siniestros en el Libro de siniestros en el mes correspondiente para tener un mayor control de los siniestros reportados en el mes. 10 Análisis de Siniestros de Rentas y Reembolsos: se procede a la revision de cada siniestro de renta y reembolso comunicandonos con las clinicas y hospitales 15 Liquidación de los siniestros: Una vez revisada y analizada la documentación y cobertura de los siniestros se procede a la liquidación de los siniestros en el sistema 4 Aprobación de órdenes de Pago: Se procede a la aprobación de los siniestros liquidados para proceder a la emisión de cheques 5 Ingreso de Beneficiarios en el Sistema KREA: Se procede al ingreso de los beneficiarios de los siniestros en el Sistema KREA. 5 Emisión de Cheques: Se procede a emitir los cheques según órdenes de pago a los beneficiarios de los siniestros en el Sistema KREA. 5 Entrega de Órdenes de Pago : Se procede a entregar las órdenes de pago al área financiera para la respectiva impresión y firma de los cheques 2 c Sigue abajo 94

110 Envío de cheques a localidades: Se envía los cheques recibidos del area fincianciera para el envío a localidades mediante correo electrónico y courier 2880 Negaciones: Cuando un siniestro no cumple con las condiciones de la póliza se procede a la negación del siniestro mediante modelos de cartas, se envía a la localidad correspondiente o Broker mediante correo electrónico y courier 10 Aprobacion de las negaciones: Procede con la revision del analisis efectuado para la negacion y posibles objeciones legales 5 Negaciones Superintendencia de Bancos: Una vez que se ha negado un siniestro se envía una carta a la Superintendencia de Bancos notificando la negación realizada. 10 Informacion para Cierre de Mes: Se ingresa los siniestros pagados y reservados del mes para cierre de mes, al igual que los archivos de siniestros auditados en excel 120 Estructura S03: Se procede a la generación de la estructura S03 del mes Archivo de Sobres de Siniestros: Se archiva los sobres de siniestros una vez cerrado mes por ramo y numero de reclamo. 5 Archivo de Recibos de Indemnización: Se archiva los recibos de indemnización en cada sobre de siniestro, por ramo y número de reclamo 10 TOTAL MINUTOS v PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN 7 64 TRASLADO 1 2 DEMORA VERIFICACION 1 10 ARCHIVO 2 15 TOTAL MINUTOS

111 # DE ACTIVIDAD SERVICIO AL CLIENTE ASISTENTE DE INDEMNIZACIONES JEFE TECNICO ASISTENTE DE TESORERIA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Envio de siniestros a la Oficina Matriz Recepción de Siniestros: Se recibe la documentación por parte de Servicio al Cliente, Asistentes Administrativas de localidades y Brokers Análisis de Documentación de Siniestros: Se revisa la documentación de siniestros y se analiza las coberturas, y si esta regularizado el siniestro y aprobado para la liquidación Solicitud de la Documentación de Siniestros: En el caso de que el siniestro no este con la documentación completa o se requiera documentación adicional para el análisis de la cobertura se procede a solicitarla mediante correo electrónico a las distintas Asistentes Administrativas de las localidades o Brokers según sea el caso Ingreso de Siniestros: Se procede a ingresar los siniestros en el Libro de siniestros en el mes correspondiente para tener un mayor control de los siniestros reportados en el mes. Envío de Ecuasistencia : En el caso de Rentas y Reembolsos se envía a Ecuasistencia para que proceda con la auditoria de los casos. Liquidación de los siniestros: Una vez revisada y analizada la documentación y cobertura de los siniestros se procede a la liquidación de los siniestros en el sistema Aprobación de órdenes de Pago: Se procede a la aprobación de los siniestros liquidados para proceder a la emisión de cheques Ingreso de Beneficiarios en el Sistema KREA: Se procede al ingreso de los beneficiarios de los siniestros en el Sistema KREA. DIAGRAMA DE FLUJO Sigue abajo 96

112 Emisión de Cheques: Se procede a emitir los cheques según órdenes de pago a los beneficiarios de los siniestros en el Sistema KREA. Recepción de Ecuasistencia: Se recepta los siniestros que fueron enviados para auditoria a Ecuasistencia, en el caso de Rentas se procede a liquidar en el sistema y se emite el cheque, en el caso de Reembolsos se recepta el cheque por parte de Ecuasistencia Envío de cheques a localidades: Se envía los cheques recibidos de Ecuasistencia para el envío a localidades mediante correo electrónico y courier Entrega de Órdenes de Pago : Se procede a entregar las órdenes de pago al área financiera para la respectiva impresión y firma de los cheques Archivos de Cierre de Mes: Se ingresa los siniestros pagados y reservados del mes para cierre de mes, al igual que los archivos de siniestros auditados con Ecuasistencia Estructura S03: Se procede a la generación de la estructura S03 del mes. Archivo de Sobres de Siniestros: Se archiva los sobres de siniestros una vez cerrado mes por ramo y numero de reclamo. Archivo de Recibos de Indemnización: Se archiva los recibos de indemnización en cada sobre de siniestro, por ramo y número de reclamo Negaciones: Cuando un siniestro no cumple con las condiciones de la póliza se procede a la negación del siniestro mediante modelos de cartas, se envía a la localidad correspondiente o Broker mediante correo electrónico y courier Negaciones Superintendencia de Bancos: Una vez que se ha negado un siniestro se envía una carta a la Superintendencia de Bancos notificando la negación realizada. 97

113 DIAGRAMA DE PARETO ACTIVIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA ACUMULADA & DE FRECUENCIA ACUMULADA Demora ,52% Operación ,86% Archivo ,94% Verificacion ,99% Traslado ,00% Retrabajo ,00% TOTAL Gráfico 24:diagrama de Pareto proceso de liquidación de siniestros Elaborado por: Byron Carrión Se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso para la liquidación de siniestros, se ejecuta un total de 19 actividades que se realizan en un tiempo de minutos (315 horas con 6 minutos). 98

114 Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del servicio y se realizan bien desde la primera vez, son únicamente 7 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 64 minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras, solo el 0.33% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la compañía; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso. 99

115 Gráfico 25: diagrama Ishikawa de proceso de liquidación de siniestros EQUIPO 1 PERSONAL 2 Demora en el ingreso del siniestro en el sistema informático. Falta de conocimientos en requisitos para la solicitud de una indemnización. El equipo de cómputo no cuenta con interfaces entre el Modulo de Siniestros y el de Tesorería Falta de seguimiento cuando existe una solicitud de documento hacia al asegurado. Desactualización de políticas internas. Procedimientos muy extensos. Falta de un registro en el que conste los documentos al ser presentado en caso de siniestro Demora en la liquidación de siniestros Duplicidad de funciones. Canales de comunicación obsoletos 3 3 MEDIO AMBIENTE METODOS Y PROCEDIMIENTOS 100 MATERIAL

116 IMPACTO ALTO BAJO IMPLEMENTACION FACIL DIFICIL Elaborado por: Byron Carrión Implementación fácil y alto para las causas identificadas como equipo lo que ocasiona que existan demora en la liquidación de siniestros debido a: Demora en el ingreso del siniestro en el sistema informático. El equipo de cómputo no cuenta con interfaces entre el Modulo de Siniestros y el de Tesorería. Implementación fácil y alto para las causas identificadas como personal fácil y bajo según los siguientes resultados son: Falta de conocimientos en requisitos para la solicitud de una indemnización. Falta de seguimiento cuando existe una solicitud de documento hacia al asegurado. Implementación difícil y alto para las causas identificadas como métodos y materiales fácil y bajo según los siguientes resultados son: Falta de un registro en el que conste los documentos al ser presentado en caso de siniestro Desactualización de políticas internas. Procedimientos muy extensos. Duplicidad de funciones. Canales de comunicación obsoletos 101

117 Proceso de Emisión Tabla 14:pepsu de proceso de emisión PEPSU PROCESO Emisión FECHA 15 de Enero 2013 OBJETIVO ingresar toda la informacion del cliente para la expedicion del seguro ALCANCE Area Técnica, Area Comercial PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO Cliente Solicitud del seguro Venta de la poliza de vida Certificado o póliza Asesor Comercial Asesor comercial Certificado o poliza Elaboración del certificado o poliza Asesor Comercial Aprobación de la solicitud de Seguro Revision de los datos de la poliza Envio de la poliza de vida Reporte de pólizas vendidas Director Comercial Asesor Comercial Asistente tecnico Certificado o poliza Recepción de la póliza Asistente Tecnico Análisis de la documentación Digitacion de la poliza Número del certificado o Producto no conforme Informe y devolución de producto no conforme Emisión de la poliza Elaborado por: Byron Carrión 102

118 HOJA DE TRABAJO PROCEDIMIENTO DE EMISIÓN # ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS Venta de póliza: Se vende la póliza sea, Tarjetas de crédito o convenios 30 Elaboracion del certificado o póliza: Llenar los datos del cliente que solicita la venta del seguro 10 Aprobacion comercial de la solicitud de seguro: El director de ventas revisa que la poliza y toda su documentacion esta correcta y pone sello de revisado 10 Revision de la poliza: Revision de la solicitud del seguro por parte del asesor comercial verificando los campos llenos. 15 Envio de las polizas vendidas para su emision: El director de ventas envia al area tecnica las polizas enviadas mediante correo electronico y formato fisico de respaldo con fecha, numero de cedula, numero de certificado y el tipo de producto para su digitacion. 10 Recepcion de la poliza: El asistente técnico recibe por parte del area comercial las polizas vendidas en la oficina matriz o por valija 120 Analisis de la documentacion de la solicitud de seguro: El asistente tecnico procede con la revision fisica de la documentacion como primer filtro 12 Digitacion y revision 2 filtro: El asistente tecnico procede con la digitacion de la solicitud de seguro en el sistema SIS y revisa si existe algun error en el calculo de la prima 15 Informe y devolucion de producto no conforme: Si el certificado o poliza se encuentra con algun error o falta de documentacion el asistente tecnico procede con informar al director de ventas para la devolucion del certificado mediante la entrega fisica y correo electronico 2880 Emision de la poliza: Una vez revisado y regularizado el certificado el asistente tecnico procede a la emision de la poliza en el sistema listo para la facturacion. 15 TOTAL MINUTOS 3117 PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN 5 85 TRASLADO 1 10 DEMORA VERIFICACION 1 10 ARCHIVO 0 0 TOTAL MINUTOS

119 DIAGRAMA DE FLUJO # DE ACTIVIDAD ASESOR COMERCIAL DIRECTOR COMERCIAL ASISTENTE TECNICO 1 Venta de póliza: Se vende la póliza sea, Tarjetas de crédito o convenios 2 3 Elaboracion del certificado o póliza: Llenar los datos del cliente que solicita la venta del seguro Aprobacion comercial de la solicitud de seguro: El director de ventas revisa que la poliza y toda su documentacion esta correcta y pone sello de revisado 4 5 Revision de la poliza: Revision de la solicitud del seguro por parte del asesor comercial verificando los campos llenos. Envio de las polizas vendidas para su emision: El director de ventas envia al area tecnica las polizas enviadas mediante correo electronico y formato fisico de respaldo con fecha, numero de cedula, numero de certificado y el Recepcion de la poliza: El asistente técnico recibe por parte del area comercial las polizas vendidas en la oficina matriz o por valija Analisis de la documentacion de la solicitud de seguro: El asistente tecnico procede con la revision fisica de la documentacion como primer filtro Digitacion y revision 2 filtro: El asistente tecnico procede con la digitacion de la solicitud de seguro en el sistema SIS y revisa si existe algun error en el calculo de la prima Informe y devolucion de producto no conforme: Si el certificado o poliza se encuentra con algun error o falta de documentacion el asistente tecnico procede con informar al director de ventas para la devolucion del certificado mediante la entrega fisica y correo electronico Emision de la poliza: Una vez revisado y regularizado el certificado el asistente tecnico procede a la emision de la poliza en el sistema listo para la facturacion. 104

120 Gráfico 26: diagrama de Pareto proceso de emisión Elaborado por: Byron Carrión 105

121 Se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso para la emisión de una póliza, se ejecuta un total de 10 actividades que se realizan en un tiempo de minutos (51 horas con 9 minutos). Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del servicio y se realizan bien desde la primera vez, son únicamente 5 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 85 minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras, solo el 2.72% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la compañía; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso. 106

122 Gráfico 27:diagrama Ishikawa de proceso de emisión EQUIPO 3 PERSONAL 2 Falta de Módulo de Digitación en las localidades. Falta de conocimiento de los asesores comerciales de los requisitos para la solicitud de una póliza de vida. Falta conocimiento de las políticas de asegurabilidad. Falta de automatización en el Modulo de Emisión Falta de personal en el Área Técnica No se evalúa la carga de trabajo Demora en la emisión Duplicidad de funciones No existen políticas de recuperación por producto no conforme MEDIO AMBIENTE METODOS Y PROCEDIMIENTOS 2 MATERIAL 107

123 IMPACTO ALTO BAJO IMPLEMENTACION FACIL DIFICIL Elaborado por: Byron Carrión Implementación difícil y alto para las causas identificadas como equipo lo que ocasiona que existan demora en el proceso de emisión debido a: Falta de Módulo de Digitación en las localidades. Falta de automatización en el Modulo de Emisión Implementación fácil y bajo para las causas identificadas como personal y métodos fácil y bajo según los siguientes resultados son: Falta de conocimiento de los asesores comerciales de los requisitos para la solicitud de una póliza de vida. Falta conocimiento de las políticas de asegurabilidad. Falta de personal en el Área Técnica No se evalúa la carga de trabajo Duplicidad de funciones No existen políticas de recuperación por producto no conforme 108

124 Proceso de Facturación Tabla 15:pepsu de proceso de facturación PEPSU PROCESO Facturación FECHA 15 de Enero 2013 OBJETIVO Facturar todas las polizas emitidas ALCANCE Area Técnica, Area Comercial, Area Financiera PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO Asesor Comercial Certificado u Hoja de servicio Emision de poliza en el sistema SIS Asistente tecnico Poliza Emtida Modificacion de informacion de la poliza Procesar la informacion en el sistema Generar el periodo a facturar Poliza Emtida Poliza para envio de cobro Area Tecnica Area Tecnica Asistente tecnico Poliza Emtida Generacion de archivos outbound Envio al banco para el cobro de las polizas Facturacion de las polizas Envio de la factura al cliente Asistente tecnico Factura emitida Ordenar las facturas en orden consecutivo Factura emtida Area tecnica Archivar las facturas emitidas por mes Etiquetar las carpetas Envio a la bodega Elaborado por: Byron Carrión Carpetas de archivo Area tecnica 109

125 HOJA DE TRABAJO PROCESO DE FACTURACIÓN # ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS Emision del certificado o poliza: Recibir por parte del asistente tecnico la poliza emitida en el sistemas SIS ordenado por tipo de producto y fecha de facturacion 15 Verificar si existe alguna hoja de servicio : modificar la poliza si existe una hoja de servicio que afecte la prima para aumento o disminucion de valor asegurado o a su vez inclusion o exclusion del segundo asegurado 10 Generar un listado de pre facturacion: Identificar las polizas matrices a facturar de acuerdo a las fechas de facturacion y tipo de cliente. 5 Aplicar las cancelaciones y dar de baja en el sistema: Proceder con la anulacion de las polizas que llegaron por peticion del cliente o los que por falta de pago de primas se deben anular Renovación de la póliza : El sistema verifica el mes y el año de renovación de la póliza para que sea procesado y enviado al cobro con los incrementos de valor asegurado y de la prima por edad alcanzada 120 Procesar en el sistema SIS : Procesar de acuerdo manual de facturacion asignando automaticamente a cada poliza el periodo a facturar de acuerdo al mes actual y ordenar por tipo de contratante Identificar los canales de cobro: El asistente tecnico debera clasificar las polizas de acuerdo al canal de cobro que posee cada tipo de contratante y producto 60 Preparar los archivos outbound: Generar los archivos que seran enviados al banco para el cobro de los mismos ordenado por el tipo de estructura dispuesta por el banco en archivos de texto 120 Envio de los archivos para el proceso de cobro bancario: Una ves generado los archivos outbound enviar al banco emisor de la tarjeta o ctas bancarias los archivos en medio magnetico para el proceso de cobro 5 Recepcion de las respuestas bancarias: Una ves procesado los archivos enviados al banco recibir las respuestas bancarias medianrte diferente tipo de medios y estructuras dependiedo del banco 2880 Sigue abajo 110

126 Facturacion: Lo correspondiente a vida activa plus se realiza un cuadre de lo enviado por el banco versus lo depositado y se procede a la facturacion, para los demas producto se emite la factura sin previo cuadre de deposito 1440 Impresión de la Facturacion: La facturacion clasificada por el tipo de facturacion individual o colectiva se procede a la impresión por lote, se desglosa los documentos y se enfunda lista para el cliente 2880 Entrega de la facturacion al cliente: Una ves impresa la factura se procede a la entrega de la facturacion por los diferentes tipos de medio por courier, o por personla propio de la compañía 2880 Archivo de la facturacion: Toda la facturacion se ordena en orden consecutivo y se arma las carpetas para el archvio correspondiente 2880 Custodia del archivo: La facturacion archivada procede al etiquetado de las carpetas y se envia a bodega 120 TOTAL MINUTOS PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN TRASLADO DEMORA VERIFICACION ARCHIVO TOTAL MINUTOS

127 # DE ACTIVIDAD AREA TECNICA 1 DIAGRAMA DE FLUJO Emision del certificado o poliza: Recibir por parte del asistente tecnico la poliza emitida en el sistemas SIS ordenado por tipo de producto y fecha de facturacion Verificar si existe alguna hoja de servicio : modificar la poliza si existe una hoja de servicio que afecte la prima para aumento o disminucion de valor asegurado o a su vez inclusion o exclusion del segundo asegurado Generar un listado de pre facturacion: Identificar las polizas matrices a facturar de acuerdo a las fechas de facturacion y tipo de cliente. Aplicar las cancelaciones y dar de baja en el sistema: Proceder con la anulacion de las polizas que llegaron por peticion del cliente o los que por falta de pago de primas se deben anular Renovación de la póliza : El sistema verifica el mes y el año de renovación de la póliza para que sea procesado y enviado al cobro con los incrementos de valor asegurado y de la prima por edad alcanzada Procesar en el sistema SIS : Procesar de acuerdo manual de facturacion asignando automaticamente a cada poliza el periodo a facturar de acuerdo al mes actual y ordenar por tipo de contratante. Identificar los canales de cobro: El asistente tecnico debera clasificar las polizas de acuerdo al canal de cobro que posee cada tipo de contratante y producto Preparar los archivos outbound: Generar los archivos que seran enviados al banco para el cobro de los mismos ordenado por el tipo de estructura dispuesta por el banco en archivos de texto Envio de los archivos para el proceso de cobro bancario: Una vez generado los archivos outbound enviar al banco emisor de la tarjeta o ctas bancarias los archivos en medio magnetico para el proceso de cobro Recepcion de las respuestas bancarias: Una vez procesado los archivos enviados al banco recibir las respuestas bancarias medianrte diferente tipo de medios y estructuras dependiedo del banco Facturacion: Lo correspondiente a vida activa plus se realiza un cuadre de lo enviado por el banco versus lo depositado y se procede a la facturacion, para los demas producto se emite la factura sin previo cuadre de deposito Impresión de la Facturacion: La facturacion clasificada por el tipo de facturacion individual o colectiva se procede a la impresión por lote, se desglosa los documentos y se enfunda lista para el cliente Entrega de la facturacion al cliente: Una ves impresa la factura se procede a la entrega de la facturacion por los diferentes tipos de medio por courier, o por personla propio de la compañía Archivo de la facturacion: Toda la facturacion se ordena en orden consecutivo y se arma las carpetas para el archvio correspondiente Custodia del archivo: La facturacion archivada procede al etiquetado de las carpetas y se envia a bodega 112

128 Gráfico 28:diagrama de Pareto proceso de facturación Elaborado por: Byron Carrión Se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso para la emisión de una póliza, se ejecuta un total de 15 actividades que se realizan en un tiempo de minutos (295 horas con 58 minutos). 113

129 Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del servicio y se realizan bien desde la primera vez, son únicamente 6 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras, solo el 33.94% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la compañía; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso 114

130 Gráfico 29:diagrama Ishikawa de proceso de facturación EQUIPO 3 PERSONAL 2 Sistema informático lento y demoroso Los asesores comerciales no cumplen con el cronograma establecido de entrega de producción Impresoras insuficientes Sistema de facturación sin interface entre el banco y la compañía. Demora en la facturación Demora en la entrega de la facturación mediante Courier Políticas demasiados estrictas e inflexibles Falta de stock de suministros de oficina en la Of. Matriz. Demasiada documentación a solicitar al cliente. MEDIO AMBIENTE 1 METODOS Y PROCEDIMIENTOS MATERIAL 2

131 IMPACTO ALTO BAJO IMPLEMENTACION FACIL DIFICIL Elaborado por: Byron Carrión Implementación difícil y alto para las causas identificadas como equipo lo que ocasiona que existan demora en el proceso de facturación debido a las siguientes razones: Sistema informático lento y demoroso Impresoras insuficientes Sistema de facturación sin interface entre el banco y la compañía. Implementaciónfácil y bajo para las causas identificadas como personal, materiales, métodos y procedimientossegún los siguientes resultados son: Los asesores comerciales no cumplen con el cronograma establecido de entrega de producción Políticas demasiados estrictas e inflexibles Falta de stock de suministros de oficina en la oficina matriz. Implementación fácil y alto para las causas identificadas como el medio ambiente debido a: Demora en la entrega de la facturación mediante Courier 116

132 Proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Tabla 16:pepsu de proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas PEPSU PROCESO Conciliación y aplicación de cobro de facturas FECHA 15 de Enero 2013 OBJETIVO Brindar a cada localidad autonomía para el manejo de su cartera, desde el seguimiento de cobro hasta el ingreso a caja para evitar la saturación de trabajo en caja matriz. ALCANCE Todas las localidades a nivel nacional PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO Asistente de Cartera Aplicación y conciliacion de cobro de facturas Generar Reporte Cartera por Cobrar CONVENIOS Reporte Cartera por cobrar Asistente de Caja Asistente de Caja Envío Reporte de Cartera por cobrar a las Localidades y broker Torres Guarin Reporte Cartera por cobrar Asistente de Caja Asistente Técnico Cobranza de la Cartera de CONVENIOS Transferencia Asistente de Cartera Envio de Reporte de Cobros a Matriz para la aplicacion del pago Reporte de Cobros diarios Asistente de Cartera Generar Reporte Estado de cuenta por cliente TARJETAS DE CREDITO Estado de cuenta por cliente Asistente de Caja Respuesta de procesos Tarjetas de Credito Procesos de Tarjetas de credito Asistente Tecnico Conciliacion de estado de cuenta por cliente y las respuestas de procesos T/C Conciliación de facturas y pagos Asistente de Caja Ingresos de las facturas conciliadas en el sistema Cobro de la factura Asistente de Caja Cuadre y cierre de caja diario Resumen de Caja Asistente de Caja Revision del cierre de caja diario Resumen de Caja Jefe Administrativa Elaborado por: Byron Carrión 117

133 HOJA DE TRABAJO PROCESO DE CONCILIACIÓN Y APLICACIÓN DE COBRO DE FACTURAS # ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS Reporte de Cartera: Se obtiene la informacion de la cartera por cobrar de convenios 60 Envío reporte de cartera: Se procede al envio de la cartera por cobrar a las localidades y Broker Torres Guarin 120 Cobranza de la Cartera Convenios: Se realiza la gestión de cobro y confirmaciones de pagos de la cartera cobrada 350 Envio de Reporte de Cobros: Se envia a matriz la informacion de la cartera cobrada diaria para su aplicación en el sistema 1440 Reporte Estado de cuenta por cliente: Se obtiene la información de las facturas de Tarjetas de crédito a ser cobradas. 60 Respuesta de procesos Tarjetas de Credito: Se verifica todo lo facturado y lo cobrado de procesos de tarjetas de credito 60 Conciliacion de estado de cuenta por cliente y las respuestas de procesos T/C: Se realiza el cuadre de las facturas y los pagos realizados en Bancos 240 Ingresos de las facturas: Se procede a realizar el ingreso de las facturas en el sistema para registrar el cobro 180 Cuadre y cierre de caja diario: Se realiza el cuadre del resumen de caja y los depositos en Bancos para proceder con el cierre de caja 120 Revision del cierre de caja diario: Se revisa el cierre de caja y se firma el resumen de caja 780 TOTAL MINUTOS 3410 cc PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN TRASLADO 0 0 DEMORA VERIFICACION ARCHIVO 0 0 TOTAL MINUTOS

134 # DE ACTIVIDAD ASISTENTE DE CAJA ASISTENTE DE CARTERA ASISTENTE TÉCNICO JEFE ADMINISTRATIVO 1 Reporte de Cartera: Se obtiene la informacion de la cartera por cobrar de convenios 2 Envío reporte de cartera: Se procede al envio de la cartera por cobrar a las localidades y Broker Torres Guarin Cobranza de la Cartera Convenios: Se realiza la gestión de cobro y confirmaciones de pagos de la cartera cobrada 3 DIAGRAMA DE FLUJO Reporte Estado de cuenta por cliente: Se obtiene la información de las facturas de Tarjetas de crédito a ser cobradas. Conciliacion de estado de cuenta por cliente y las respuestas de procesos T/C: Se realiza el cuadre de las facturas y los pagos realizados en Bancos Ingresos de las facturas: Se procede a realizar el ingreso de las facturas en el sistema para registrar el cobro Envio de Reporte de Cobros: Se envia a matriz la informacion de la cartera cobrada diaria para su aplicación en el sistema Respuesta de procesos Tarjetas de Credito: Se verifica todo lo facturado y lo cobrado de procesos de tarjetas de credito 9 10 Cuadre y cierre de caja diario: Se realiza el cuadre del resumen de caja y los depositos en Bancos para proceder con el cierre de caja Revision del cierre de caja diario: Se revisa el cierre de caja y se firma el resumen de caja 119

135 DIAGRAMA DE PARETO ACTIVIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA ACUMULADA & DE FRECUENCIA ACUMULADA Operación ,75% Demora ,13% Traslado ,13% Verificacion ,00% Archivo ,00% Retrabajo ,00% TOTAL 3410 Gráfico 30:diagrama de Pareto proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Elaborado por: Byron Carrión 120

136 Se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso para la conciliación y aplicación de cobro de facturas, se ejecuta un total de 10 actividades que se realizan en un tiempo de minutos (56 horas 8 minutos). Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del servicio y se realizan bien desde la primera vez, son únicamente 3y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras, solo el 45.74% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la compañía; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso 121

137 Gráfico 31:diagrama Ishikawa de proceso de conciliación y aplicación de cobro de factura EQUIPO 3 PERSONAL 2 Sistema informático lento y demoroso No se conoce la conciliación de las facturas y aumenta la cartera por cobrar El sistema no realiza Interfaces diarias No pagan los clientes según el cronograma. Políticas demasiados estrictas e inflexibles Demora en la conciliación y aplicación de cobro de facturas Desactualización de procedimientos re MEDIO AMBIENTE 3 METODOS Y PROCEDIMIENTOS 2 MATERIAL 122

138 IMPACTO ALTO BAJO IMPLEMENTACION FACIL DIFICIL Elaborado por: Byron Carrión Implementación difícil y alta para las causas identificadas como demora para la conciliación de pólizas individuales son las siguientes: Sistema informático lento y demoroso El sistema no realiza Interfaces diarias No pagan los clientes según el cronograma. Implementación fácil y bajo para las causas identificadas como personal, materiales, métodos y procedimientossegún los siguientes resultados son: No se conoce la conciliación de las facturas y aumenta la cartera por cobrar Políticas demasiados estrictas e inflexibles Desactualización de procedimiento 123

139 Procedimiento de Caja Tabla 17:pepsu de proceso de caja PEPSU PROCESO Caja FECHA 15 de Enero 2013 OBJETIVO Brindar a cada localidad autonomía para el manejo de su cartera, desde el seguimiento de cobro hasta el ingreso a caja para evitar la saturación de trabajo en caja matriz. ALCANCE Todas las localidades a nivel nacional PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO Cliente Centralización de Caja Venta de la póliza, TARJETAS O CONVENIOS Poliza Asesor Comercial Asesor Comercial Recaudar los valores que llegan de las oficinas y las agencias Cheque Asistente de Caja Aplicar el recaudo realizado en las Instituciones Financieras Conciliaciones de Pago Asistente de Caja Aplicar los recaudos de tarjetas de Credito Conciliar los pagos de las Direcciones Provinciales Conciliaciones de Pago Asistente de Caja Verificacion de transferencias Transferencia Asistente de Caja Cierre Diario de Caja Jefe Administrativa Solicitud de refacturaciones y notas de crédito Notas de credito Asistente de Caja Refacturaciones Conciliacion de Retenciones Conciliaciones Jefe Administrativa Contabilizacion de la Producción Libro de Producción Jefe Financiero Cierre de Mes contable Asistente Contable Elaborado por: Byron Carrión 124

140 HOJA DE TRABAJO PROCEDIMIENTO DE CAJA # ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS Venta de póliza: Se vende la póliza sea, Tarjetas de crédito o convenios 30 Recaudación de Valores: Se procede a realizar la recaudación de los valores en cheques enviados desde las localidades hacia la matriz y los cheques que llegan directamente a la oficina 1440 Aplicacion de Cobros: Se procede a realizar la aplicación de cobros uan vez recibidos los cheques y los procesos de tarjetas de crédito 240 Conciliación de pagos de las Direcciones: Se solicita los pagos al Broker Torres Guarin de las Distintas direcciones provinciales para la respectiva conciliacion de las cuentas Verificación de Transferencias: Se ingresa a los distintos bancos y se verifica via correo electronico los valores acreditados a la cuenta, se verifica con las facturas y se cruza en el sistema los valores recaudados 60 Cierre Diario de Cajas: Se verifica todos los cobros aplicados en el día y se procede a cerrar la caja diaria. 30 Solicitud de notas de crédito y refacturaciones: Se solicita las notas de crédito y las refacturaciones al área técnica para cruzar los valores 10 Conciliación de retenciones: Se procede a la conciliacion de las retenciones realizadas en el mes 15 Contabilización de la producción: Se procede a la contabilización de toda la producción realizada en el mes 30 Cierre de mes Contable: Se realiza el cierre de mes una vez ingresado todos los pagos. 300 TOTAL MINUTOS 5035 c PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN TRASLADO 0 0 DEMORA VERIFICACION 0 0 ARCHIVO 0 0 TOTAL MINUTOS

141 # DE ACTIVIDAD ASESOR COMERCIAL ASISTENTE DE CAJA ASISTENTE TÉCNICO ASISTENTE CONTABLE JEFE ADMINISTRATIVO Y JEFE FINANCIERO 1 Venta de póliza: Se vende la póliza sea de, Tarjetas de crédito o convenios 2 Recaudación de Valores: Se procede a realizar la recaudación de los valores en cheques enviados desde las localidades hacia la matriz y los cheques que llegan directamente a la oficina Aplicacion de Cobros: Se procede a realizar la aplicación de cobros uan vez recibidos los cheques y los procesos de tarjetas de crédito 3 DIAGRAMA DE FLUJO Conciliación de pagos de las Direcciones: Se solicita los pagos a Torres Guarin de las Distintas direcciones provinciales para la respectiva conciliacion de las cuentas. Verificación de Transferencias: Se ingresa a los distintos bancos y se verifica via correo electronico los valores acreditados a la cuenta, se verifica con las facturas y se cruza en el sistema los valores recaudados Cierre Diario de Caja: Se verifica todos los cobros aplicados en el día y se procede a cerrar la caja diaria. Conciliación de retenciones: Se procede a la conciliacion de las retenciones realizadas en el mes Solicitud de notas de crédito y refacturaciones: Se solicita las notas de crédito y las refacturaciones al área técnica para cruzar los valores Contabilización de la producción: Se procede a la contabilización de toda la producción realizada en el mes Cierre de mes Contable: Se realiza el cierre de mes una vez ingresado todos los pagos. 126

142 Gráfico 32:diagrama de Pareto proceso de caja Elaborado por: Byron Carrión Se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso de Caja, se ejecuta un total de 10 actividades que se realizan en un tiempo de minutos (34 horas). 127

143 Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del servicio y se realizan bien desde la primera vez, son únicamente 7y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras, solo el 66.03% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la compañía; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso. 128

144 Gráfico 33: diagrama Ishikawa de proceso de caj EQUIPO 3 PERSONAL 1 Sistema informático lento y demoroso Las asistentes de cartera de las localidades no realizan ingresos. El sistema no realiza Interfaces diarias Falta de capacitación a las asistentes de cartera. Demora en caja Políticas demasiados estrictas e inflexibles Desactualización de procedimientos re MEDIO AMBIENTE METODOS Y PROCEDIMIENTOS 2 MATERIAL 129

145 IMPACTO ALTO BAJO IMPLEMENTACION FACIL DIFICIL Elaborado por: Byron Carrión Implementación difícil y alta para las causas identificadas como demora el proceso de caja son las siguientes: Sistema informático lento y demoroso El sistema no realiza Interfaces diarias Implementación difícil y alto para las causas identificadas como personal, materiales, métodos y procedimientos según los siguientes resultados son: Políticas demasiados estrictas e inflexibles Desactualización de procedimientos Implementación fácil y bajo para las causas identificadas como personal, materiales, métodos y procedimientos según los siguientes resultados son: Las asistentes de cartera de las localidades no realizan ingresos. Falta de capacitación a las asistentes de cartera. 130

146 3.5.1 Análisis de valor agregado del proceso Para identificar las actividades que generan Valor al proceso y las que se deberían mejorar o eliminar se usa la herramienta de Matriz de Valor Agregado, con la finalidad de analizar y sugerir cambios para el mejoramiento del servicio y optimización de los recursos. La matriz tiene la siguiente interpretación: Si agrega valor y si es necesaria No agrega valor y si es necesaria Si agrega valor y no es necesaria No agrega valor y no es necesaria A continuación se detalla el modelo planteado para cada proceso operativo a mejorar: Proceso de Liquidación de Siniestros Proceso de Emisión Proceso de Facturación de pólizas Canales de cobro de pólizas individuales Sistema informático Retención de clientes Descentralización de servicios administrativos Proceso de liquidación de siniestros Tabla 18:matriz valor agregado de proceso de liquidación de siniestros MATRIZ DE VALOR AGREGADO ACTIVIDAD NECESARIA SI NO SI Mejorar:Tiempo de respuesta al cliente en cuanto a la liquidación del siniestro. Trasnferir (otra area): 1.- Estructura de siniestros que se remiten a la Superintendencia de Bancos y Seguros AGREGA VALOR AL PROCESO NO Optimizar: *El tiempo que transcurre entre la liquidacion y la emisión de cheques de siniestros. *Ingreso de Beneficiarios en el Sistema *Informacion para Cierre de Mes *Solicitud de la Documentación de Siniestros Eliminar: El ingreso de siniestros en libro de siniestros en excel Elaborado por: Byron Carrión 131

147 Proceso de Emisión Tabla 19:matriz valor agregado de proceso de emisión MATRIZ DE VALOR AGREGADO Mejorar: SI AGREGA VALOR AL PROCESO Optimizar: NO SI Entrega oportuna de la póliza al Asistente Tecnico para proceder con la emisión Analisis de la documentacion de la solicitud de seguro ACTIVIDAD NECESARIA Informe y devolucion de producto no conforme Trasnferir (otra area): Eliminar: NO Elaborado por: Byron Carrión Proceso de Facturación Tabla 20: matriz valor agregado de proceso de facturación MATRIZ DE VALOR AGREGADO ACTIVIDAD NECESARIA SI SI Mejorar: Verificar si existe alguna hoja de servicio Generar un listado de pre facturacion Medios de cobro Trasnferir (otra area): AGREGA VALOR AL PROCESO NO Optimizar: Aplicar las cancelaciones y dar de baja en el sistema Eliminar: NO Elaborado por: Byron Carrión 132

148 Proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas Tabla 21:matriz valor agregado de proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas MATRIZ DE VALOR AGREGADO Mejorar: SI AGREGA VALOR AL PROCESO Optimizar: NO SI El Reporte de Cartera Cobranza de la Cartera Convenios Respuesta de procesos Tarjetas de Credito Revision del cierre de caja diario ACTIVIDAD NECESARIA Conciliacion de estado de cuenta por cliente y las respuestas de procesos T/C Trasnferir (otra area): Eliminar: NO Envío reporte de cartera a las localidades Elaborado por: Byron Carrión Proceso de caja Tabla 22:matriz valor agregado de proceso de caja MATRIZ DE VALOR AGREGADO Mejorar: SI AGREGA VALOR AL PROCESO Optimizar: NO ACTIVIDAD NECESARIA SI Aplicacion de Cobros en el sistema Verificación de Transferencias Cierre Diario de Cajas Trasnferir (otra area): Solicitud de notas de crédito y refacturaciones Eliminar: NO La centralizacion de recaudo de valores en la Of. Matriz Elaborado por: Byron Carrión 133

149 3.5.2 Análisis de requerimientos de satisfacción del cliente interno Para analizar y evaluar los procesos operativos actuales se considera importante levantar la información relacionada a la percepción que tiene el cliente interno frente a los procesos en los que intervienen y que se debería mejorar o eliminar, se analizó los servicios que prestan las áreas involucradas con la finalidad de conocer su grado de satisfacción y los requerimientos que se necesitan para mejorar la calidad en los servicios. Tabla 23:matriz análisis de satisfacción del cliente de proceso de siniestros SINIESTROS SERVICIO: FECHA DE EVALUACION: 21 de Enero 2013 NO. ACTIVIDADES DE SERVICIO GRADO DE SATISFACCIÓN PESO PONDERACIÓN BUENO REGULAR MALO 1 Análisis de la documentación de siniestros 5,0 30% 1,50 2 Solicitud documentación de siniestros 0,0 30% 0,00 3 Liquidación de siniestros 0,0 10% 0,00 4 Emisión de cheques 2,5 10% 0,25 5 Envio de cheques 2,5 20% TOTAL 0,50 2,25 Escala de satisfacción al cliente: Bueno= 0 Regular= 2,5 Malo= 5 Matriz análisis de satisfaccion de cliente por servicio Evaluación de satisfacción de los clientes internos: Clientes externos, Asesores de Servicio, Servicio al cliente INDICE DE SATISFACCIÓN = = 2,25 = 45,00% 5 Elaborado por: Byron Carrión 134

150 Tabla 24:matriz de análisis de satisfacción del cliente proceso de emisión EMISIÓN SERVICIO: FECHA DE EVALUACION: 21 de Enero 2013 NO. ACTIVIDADES DE SERVICIO GRADO DE SATISFACCIÓN PESO PONDERACIÓN BUENO REGULAR MALO 1 Revisión de la póliza 2,5 30% 0,75 2 Aprobación comercial de la solicitud de seguro 2,5 30% 0,75 3 Recepción de la póliza 0,0 10% 0,00 4 Análisis de la documentación de la póliza 5,0 10% 0,50 5 Emisión de la póliza 2,5 20% TOTAL 0,50 2,50 Escala de satisfacción al cliente: Bueno= 0 Regular= 2,5 Malo= 5 Matriz análisis de satisfaccion de cliente por servicio Evaluación de satisfacción de los clientes internos: Asistentes de Cartera, Asistente de Caja, Jefe Administrativa, Jefe Financiero. INDICE DE SATISFACCIÓN = = 2,50 = 50,00% 5 Elaborado por: Byron Carrión Tabla 25:matriz de análisis de satisfacción del cliente procesos de facturación FACTURACIÓN SERVICIO: FECHA DE EVALUACION: 21 de Enero 2013 NO. ACTIVIDADES DE SERVICIO GRADO DE SATISFACCIÓN PESO PONDERACIÓN BUENO REGULAR MALO 1 Emisión del certificado o póliza 5,0 30% 1,50 2 Manejan canales de cobro 0,0 30% 0,00 3 Recepción de las respuestas bancarias 0,0 10% 0,00 4 Impresión de la facturación 2,5 10% 0,25 5 Entrega de la factura al cliente 2,5 20% TOTAL 0,50 2,25 Escala de satisfacción al cliente: Bueno= 0 Regular= 2,5 Malo= 5 Matriz análisis de satisfaccion de cliente por servicio Evaluación de satisfacción de los clientes internos: Clientes externos, Asesores de Servicio, Servicio al cliente INDICE DE SATISFACCIÓN = = 2,25 = 45,00% 5 Elaborado por: Byron Carrión 135

151 Tabla 26:matriz de análisis de satisfacción del cliente proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas SERVICIO: FECHA DE EVALUACION: 21 de Enero 2013 NO. ACTIVIDADES DE SERVICIO GRADO DE SATISFACCIÓN PESO PONDERACIÓN BUENO REGULAR MALO 1 Reporte de Cartera 5,0 30% 1,50 2 Cobranza Cartera convenios 0,0 30% 0,00 3 Respuestas procesos Tarjetas de Crédito 2,5 10% 0,25 4 Ingresos de facturas al sistema 2,5 10% 0,25 5 Revisión de cierre caja diario 2,5 20% TOTAL 0,50 2,50 Escala de satisfacción al cliente: Bueno= 0 Regular= 2,5 Malo= 5 Matriz análisis de satisfaccion de cliente por servicio Evaluación de satisfacción de los clientes internos: Asistentes de Cartera, Asistente de Caja, Jefe Administrativa, Jefe Financiero. CONCILIACIÓN Y APLICACIÓN DE COBRO DE FACTURAS INDICE DE SATISFACCIÓN = = 2,50 = 50,00% 5 Elaborado por: Byron Carrión Tabla 27:matriz de análisis de satisfacción del cliente procesos de caja SERVICIO: FECHA DE EVALUACION: 15 de Enero 2013 NO. ACTIVIDADES DE SERVICIO GRADO DE SATISFACCIÓN PESO PONDERACIÓN BUENO REGULAR MALO 1 Recaudación de valores 5,0 30% 1,50 2 Aplicación de cobros 2,5 30% 0,75 3 Verificación de transferencias 2,5 10% 0,25 4 Cierre de caja 2,5 10% 0,25 5 Cierre de mes Contable 0,0 20% TOTAL 0,00 2,75 Escala de satisfacción al cliente: Bueno= 0 Regular= 2,5 Malo= 5 Matriz análisis de satisfaccion de cliente por servicio Evaluación de satisfacción de los clientes internos: Asesores Comerciales, Asistentes de Cartera, Jefe Financiero. CAJA INDICE DE SATISFACCIÓN = = 2,75 = 55,00% 5 Elaborado por: Byron Carrión 136

152 3.5.3 Análisis de servicios de la competencia. Además se realizó una investigación a la competencia en cuanto a requisitos, beneficios, montos de apertura. Elementos muy importantes que nos ayudarán a realizar un benchmarking de las cosas positivas de los otras Instituciones. Para conocer el comportamiento del mercado en cuanto a coberturas servicios y requisitos de asegurabilidad se ha hecho una comparación entre los principales competidores que tiene la compañía en seguros de vida, podemos observar la comparación entre Equivida, BMI, Seguros Pichincha: 137

153 Tabla 28: matriz de competencias de seguros Colvida COLVIDA INDIVIDUAL SEGUROS PICHINCHA EQUIVIDA INDIVIDUAL BMI Certificado Individual Cotización por parte de la Compañía Cotización por parte de la Compañía Cotizacion aprobada Documentos de Prevención de Lavado de Activos Copia de Cedula (Personas Juridicas) Carta de aceptación de los asegurados Base de datos de los asegurados Copia de Papeleta de Votacion Carta de aceptación de los asegurados Base de datos de los asegurados Carta de aceptacion de la Póliza DOCUMENTACION PARA EMISION DE POLIZAS Fomulario de Lavado de Activos personas naturales Archivos de excel con las personas a facturar RUC de la Compañía Lavado de Activos (Personas Juridicas) Código de ética del asesor Tarjetas de enrolamiento de cada asegurado Planilla de servicio básico RUC Documentos de Prevención de Lavado de Activos (Personas Juridicas) Tarjetas de enrolamiento de cada asegurado TIEMPO EN PAGO DE SINIESTROS Vida 20 dias una vez regularizado el siniestro 8 Días cuando el siniestro se encuentre documentado Muerte Accidental 25 dias una vez regularizado el siniestro 10 Días a partir de presentada la documentacion completa 10 Días una vez documentado el siniestro 8 Días cuando el siniestro se encuentre documentado Desmembracion Accidental 15 dias una vez regularizado el siniestro 10 Días a partir de presentada la documentacion completa 10 Días una vez documentado el siniestro (MUERTE) 8 dias (DESMEBRACION) 8 Días cuando el siniestro se encuentre documentado Incapacidad Total y Permanente 20 dias una vez regularizado el siniestro 10 Días a partir de presentada la documentacion completa 10 Días una vez documentado el siniestro Gastos Medicos 15 dias una vez regularizado el siniestro 8 Días a partir de presentada la documentacion completa 5 Días una vez documentado el siniestro Enfermedades Graves 20 dias una vez regularizado el siniestro 10 Días una vez documentado el siniestro 8 Días cuando el siniestro se encuentre documentado Ambulancia por accidente Inmediatamente Servicio Exequial 5 Días una vez documentado el siniestro Servicio Dental Blue Agendamiento con 2 días de anticipación Renta Diaria por Hospitalizacion 8 dias una vez regularizado el siniestro Reembolso Hospitalario 8 dias una vez regularizado el siniestro Sepelio 5 Días cuando el siniestro se encuentre documentado COBERTURAS Vida X Muerte Accidental X X X X Desmembracion Accidental X X X X Incapacidad Total y Permanente X X X X Gastos Medicos X X Enfermedades Graves X X Ambulancia por accidente X X Servicio Exequial X Servicio Dental Blue X Renta Diaria por Hospitalizacion X Reembolso Hospitalario X Sepelio X MEDIOS DE COBRO Cheque X Autorizacion de Debito a Cuenta Corriente Corporativa X Tarjeta de Crédito X X X Debito Bancario X X X Elaborado por: Byron Carrión 138

154 De acuerdo a la matriz de competencias se ha determinado entre los principales competidores de Seguros Colvida podemos comparar ciertos servicios que al ser un factor diferenciador al momento de elegir un seguro se puede adaptar y mejorar de dentro de la compañía, la reducción en los tiempos de servicio en los procesos operativos agrega valor al giro del negocio la principal diferencia entre Colvida y las demás aseguradoras es los tiempos en respuesta de siniestros y los requisitos de asegurabilidad pues la expedición es más rápida. 3.6 Matriz Foda Con esta herramienta se pudo identificar y determinar las fortalezas y oportunidades para reducir el impacto de amenazas y debilidades en la compañía: Tabla 29: matriz Foda de seguros Colvida MATRIZ FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1.- Incremento y facilidad en la obtencion de 1.- Alianzas estrategicas con instituciones del sistema productos crediticios: vehiculos, hipotecarios y de financiero consumo 2.- Mejoramiento de servicios mediante alianzas con 2.- Politicas claras del SRI para regular las actividades proveedores especializados economicas de las entidades 3.- Informacion del PEA para diseñar nuevos 3.- Presencia a nivel nacional productos por empleo y ramas de actividad 4.- Respaldo de socios importantes en el sector asegurador 4.- Indice de Desempleo 5.- Control y regulacion permanente de entidades 5.- Respaldo de reaseguradores de calidad estatales: SBS 6.- Autonomia en cada puesto de trabajo 6.- Regulaciones de salud y seguridad ocupacional 7.- Fuerza comercial propia sin necesidad de 7.- Incremento de la delincuencia e inseguridad en el intermediarios pais 8.- Sensibilizacion de la Responsabilidad social que 8.- Poseer el Know how de Seguros Bolivar tiene cada empresa con la sociedad DEBILIDADES AMENAZAS 1.- Deficiencia en las normativas de incentivos a la fuerza de ventas frente a los resultados 1.- Cambio en las politicas y normativas tributarias 2.- Pago de idemnizaciones superioires al presupuesto 2.- Falta de control en la regulacion para la apertura e preestablecidos ingreso de nuevas empresas de seguros de vida 3.- Deficiencia en el software para crear 3.- Falta de cultura de la importancia de la adquisicion modificaciones frente a requerimientos y controles de un seguro de vida en el pais 4.- Canales de cobro de primas poco eficientes y no se logra realizar la renovacion anual 4.- La no tangibilizacion del seguro de vida 5.- Falta de liquidez monetario personal por el 5.- Renovacion anual de polizas no efectivas endeudamiento masivo 6.- Inversion extranjera con tasas por debajo del 6.- Excesiva rotacion de personal mercado 7.-Retrazos en los procedimientos admnistrativos por renuncias de los asistentes de cada area 8.- Excesivos procesos previos al cobro de debito bancario Elaborado por: Byron Carrión 139

155 3.7 Matriz de Factores La matriz de factores consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.) Estos talones de Aquiles de situaciones pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable. Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los 140

156 pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderación a los activos. Identificar oportunidades y amenazas Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el éxito del estado de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones La matriz de evaluación de factores internos Este instrumento para formular estrategias, evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio, además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. 141

157 Tabla 30:matriz de factores internos de seguros Colvida MATRIZ DE FACTORES INTERNOS FORTALEZAS PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO 1.- Alianzas estrategicas con instituciones del sistema financiero 0,1 3 0,3 2.- Mejoramiento de servicios mediante alianzas con proveedores especializados 0,05 3 0, Presencia a nivel nacional 0,06 3 0, Respaldo de socios importantes en el sector asegurador 0,07 4 0, Respaldo de reaseguradores de calidad 0,1 4 0,4 6.- Autonomia en cada puesto de trabajo 0,03 3 0, Fuerza comercial propia sin necesidad de intermediarios 0,06 3 0, Poseer el Know how de Seguros Bolivar 0,08 4 0,32 SUBTOTAL 0,55 1,9 142

158 DEBILIDADES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO 1.- Deficiencia en las normativas de incentivos a la fuerza de ventas frente a los resultados 0,04 2 0, Pago de idemnizaciones superioires al presupuesto preestablecidos 0,08 1 0, Deficiencia en el software para crear modificaciones frente a requerimientos y controles 0,03 1 0, Canales de cobro de primas poco eficientes y no se logra realizar la renovacion anual 0,14 2 0, Renovacion anual de polizas no efectivas 0,11 2 0, Excesiva rotacion de personal 0,08 1 0,08 7.-Retrazos en los procedimientos admnistrativos por renuncias de los asistentes de cada area 0,03 1 0, Excesivos procesos previos al cobro de debito bancario 0,05 2 0,1 SUBTOTAL 0,45 0,9 TOTAL 1 2,8 Calificacion entre 1 y 4 Fortaleza mayor 4 Fortaleza menor 3 Debilidad mayor 2 Debilidad menor 1 Elaborado por: Byron Carrión 143

159 3.7.2 La matriz de evaluación de factores externos La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva Tabla 31:matriz de factores externos de seguros Colvida MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO 1.- Incremento y facilidad en la obtencion de productos crediticios: vehiculos, hipotecarios y de consumo 0,05 3 0, Politicas claras del SRI para regular las actividades economicas de las entidades 0,05 3 0, Informacion del PEA para diseñar nuevos productos por empleo y ramas de actividad 0,06 3 0, Indice de Desempleo 0,02 3 0, Control y regulacion permanente de entidades estatales: SBS 0,09 4 0, Regulaciones de salud y seguridad ocupacional 0,14 4 0, Incremento de la delincuencia e inseguridad en el pais 0,11 4 0, Sensibilizacion de la Responsabilidad social que tiene cada empresa con la sociedad 0,03 4 0,12 SUBTOTAL 0,55 2,02 144

160 AMENAZAS PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO 1.- Cambio en las politicas y normativas tributarias 0,04 1 0, Falta de control en la regulacion para la apertura e ingreso de nuevas empresas de seguros de vida 0,02 1 0, Falta de cultura de la importancia de la adquisicion de un seguro de vida en el pais 0,09 2 0, La no tangibilizacion del seguro de vida 0,12 2 0, Falta de liquidez monetario personal por el endeudamiento masivo 0,15 2 0,3 7.- Inversion extranjera con tasas por debajo del mercado 0,03 1 0,03 SUBTOTAL 0,45 9 0,81 TOTAL 1 2,83 Calificacion entre 1 y 4 Fortaleza mayor 4 Fortaleza menor 3 Debilidad mayor 2 Debilidad menor 1 Elaborado por: Byron Carrión 145

161 Mente positiva y abierta al cambio Interés por el bienestar de colaboradores Evaluación del desempeño constante Formación profesional Entusiasmo Compañerismo Respeto Perseverancia Lealtad Facturación y emisión 2 días antes de la fecha estipulada en el cronograma. Realización de 2 procesos de cobro a la semana de débito bancario. Pago de siniestros, rentas y reembolsos en 8 días Formación de back up al 90% en el área técnica Cliente externo Proveedores Aliados Estratégicos Entes reguladores de control Cliente interno compañeros 3.8 Matriz de Competencias Tabla 32:matriz de competencias de seguros Colvida MATRIZ DE COMPETENCIAS Consecuencia obvia? Congruencia potencial! Área de preocupación Fortalezas centrales Valores Objetivos Interesados Mejorar calidad??? Ciclos más rápidos??????! Costos más bajos????!??!? Producto preferido por los consumidores /???? Lugar de Trabajo? Liderazgo en el mercado???! Lealtad a la organización?!?!? Personal capacitado!? Ajuste tecnológico?!!!!??!? Elaborado por: Byron Carrión 146

162 Se utiliza la matriz de competencias para determinar las principales fortalezas que tiene la compañía frente a los objetivos, visión y misión que actualmente la compañía presenta, de esta manera podemos detectar que las consecuencias obvias son los pilares que llevan a la consecución de los objetivos es decir que la compañía es fuerte en las habilidades y competencias que se determina en la matriz. La congruencia potencial indica que las competencias pueden llegar a afectar cualquier variable entre fortalezas centrales, valores, objetivos e interesados, son alertas que al no actuar con mejoras puede convertirse en un área de preocupación. Las áreas de preocupación son ámbitos en que la compañía no es fuerte es decir presenta la habilidad o competencia de una manera débil o inexistente frente a los objetivos a los que está encaminado la compañía. Para el presente proyecto la utilización de esta herramienta permite levantar las propuestas de mejora de los procesos que actualmente se encuentra como área de preocupación principalmente y delinear las propuestas frente a aquellas áreas que presenta congruencia potencial. La compañía presenta falencias y debilidades en cuanto a ciclos más rápidos en sus procesos, personal capacitado operativamente y ajustes tecnológicos de apoyo para el giro del negocio por lo que las propuestas serán enfocadas bajo estos criterios. 147

163 CAPÍTULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO - PLAN DE MEJORAMIENTO Este capítulo contiene el análisis de la competitividad operativa reflejado en los servicios que la compañía presta a sus clientes internos y externos, el principal objetivo es analizar los procesos para determinar si las actividades se están cumpliendo de una forma eficiente y poder establecer el mejoramiento en cada uno de ellos excediendo las expectativas de los clientes y cumpliendo con la política de calidad que la compañía tiene como objetivo cumplir. La mejora de los procesos contribuye a la optimización de los recursos y al ofrecimiento de buenos y mejores servicios de esta manera la compañía podrá diferenciarse en el mercado asegurador en donde la tendencia actual es que los clientes exigen un servicio rápido, eficaz con costos bajos y beneficios cada vez más tangibilizados y son estos servicios que marcan la diferencia al momento de elegir entre una compañía u otra. La dirección de la compañía está enfocado en el mejoramiento continuo de todos sus procesos y productos por lo tanto es una filosofía empresarial buscar siempre la excelencia en sus servicios por lo que es fundamental tener personal que estén alineados con los objetivos organizacionales así como tener procedimientos levantados, registrados y evaluados constantemente. Para el análisis correspondiente es fundamental comenzar con un mapeo o ruta de mejoramiento como primer pasó el levantamiento de los procesos misionales y de apoyo determinando: clientes internos y externos, proveedores, aliados estratégicos recursos, tiempos y responsables de cada proceso. Además para la determinación de factores críticos de mejora se analizó la matriz de factores externos e internos, análisis de los servicios que ofrece la competencia, análisis de requerimiento de clientes internos y análisis de valor agregado de servicios. 148

164 Es fundamental establecer una metodología que abarque los siguientes pasos para implementar una mejora. 4.1 Propuesta de mejoramiento Cumpliendo con uno de los propósitos de este plan de mejoramiento, en esta sección, se presenta una propuesta de mejoramiento para Seguros Colvida considerando los procesos y procedimientos con los cuales ha venido trabajando la empresa, dejar trazados los grandes lineamientos de la propuesta como tal, de manera que este trabajo de investigación pueda convertirse en una herramienta práctica para ser utilizada por la empresa en su empeño de mejoramiento. Se debe realizar propuestas de mejoras cualitativas y cuantitativas, cronogramas de acción para tener fechas límite en la cual estos procesos serán implementados en la compañía, seguida de una identificación de áreas, cargos responsables de cada actividad e indicadores de seguimiento y de cumplimiento. De acuerdo al análisis levantado mediante las herramientas implementadas se determina que la mayor parte de los procesos operativos presentan demoras en la consecución de los servicios que presta cada área y ajuste tecnológico, para poder mejorar y optimizar se levantó ideas de mejoramiento con el personal involucrado y las gerencias. Al fortalecer las áreas diagnosticadas con problemas específicos de estancamiento de procesos se aspira llegar a un mejoramiento integral de la compañía ya que los procesos estratégicas y ciertos procesos de apoyo como es Gestión humana, Gestión de calidad, Gestión de mercadeo, Gestión Administrativa son áreas fuertes que posee la compañía siendo pilares para que pueda contribuir a las demás áreas que necesitan de un mejoramiento puntual. Es por esa razón que se tiene identificados ciertos procesos en áreas débilesque se propone mejorar para llegar un mejoramiento integral de la compañía y estas son las siguientes: 149

165 Procesos Misionales Administración de Indemnizaciones: Proceso de Liquidación de Siniestros Gestión Técnica: Proceso de Emisión Proceso de Facturación Gestión Ventas: Canales de cobro de pólizas individuales Servicio al Cliente: Retención de clientes. Procesos de Apoyo Gestión Financiera: Procesos de Conciliación y aplicación de cobro de facturas Gestión Cartera: Proceso de Caja Gestión Tecnológica: Sistema informático Proceso de liquidación de siniestros La liquidación de siniestros en toda compañía de seguros es un diferenciador que puede convertirse en algo positivo o negativo dentro de la filosofía de servicio al cliente, al ser un factor diferenciador entre una y otra empresa se recomienda la optimización del recurso tiempo y es por eso que utilizando la técnica de lluvia de ideas con el personal involucrado se identifican las acciones que podrían realizar a fin de disminuir o mejorar los problemas identificados. El proceso actual de liquidación de siniestros demanda demasiado tiempo ocasionando que exista un porcentaje alto de demoras en las siguientes actividades: Recepción de siniestros 150

166 Análisis de documentación de siniestros Envío de cheques a localidades Propuesta de Mejora: Escaneo de la documentación de la indemnización en las localidades. Capacitar al personal en aspectos legales, políticos, e interrelaciones del proceso. Balancear cargas de trabajo Modificar políticas relacionadas con los problemas identificados Motivar e incentivar al personal. Crear una guía de trámites de indemnización para que el cliente conozca los documentos a entregar Scanner de documentación de Siniestros: Objetivos del Proyecto Conocer si la propuesta en utilizar una nueva herramienta adicional al procedimiento ayudara a brindar una respuesta oportuna y eficiente al cliente en cuanto a la presentación anticipada de documentos vía escáner por siniestros. Analizar la factibilidad de instalar un scanner en cada localidad para el envío de la documentación de siniestro sea Vida, ITP, Renta, Reembolso, Enfermedad Grave, Desmembración Accidental. Tener al día la documentación y al alcance de los auditores en el caso de futuras auditorías internas o externas Diagnostico Actual Actualmente la documentación de siniestros se entrega mediante valija físicamente al asistente de indemnizaciones diariamente esta documentación se la revisa, se la analiza y se la aprueba, en el caso de que exista un documento faltante o que a su vez el documento no tenga los requisitos necesarios para su aprobación se solicita vía correo electrónico o carta al asegurado y/o beneficiario el envío de dicho documento al asistente de indemnizaciones. 151

167 El tiempo promedio en liquidación de acuerdo a cada ramo es el siguiente: Tabla 33: promedio de liquidación de siniestros seguros Colvida PROMEDIO DE LIQUIDACION DIAS RAMO PROMEDIO Accidentes Personales 15 Banca Seguros 15 Vida deudores 30 Vida Grupo 30 Vida Individual 25 Vida Vital 25 Vida activa Plus 15 Vida Educadores 15 Elaborado por: Byron Carrión En el caso de Rentas y Rembolsos Hospitalarios se envía a Ecuasistencia (empresa tercerizada) para la respectiva auditoria médica, en este caso el tiempo promedio de entrega a Colvida es de 4 Días. Las Rentas se entregan auditadas al asistente de indemnizaciones para que realice la respectiva liquidación, los rembolsos hospitalarios se entregan en cheque a la asistente de Indemnizaciones para que envíe dichos cheques a las localidades. Descripción del Flujo: EVENTO PROCEDIMIENTO RESPONSABLE scanner de documentación de siniestros Una vez receptada la documentación de siniestros se debe scanner la documentación y colocarla en el sftp creando una nueva carpeta en la cual coloquen el nombre del siniestrado por ejemplo: caso Jurado Fabian/vida. - Asistente Administrativa -Asistente de Servicio Se enviara un correo a la asistente de 152

168 Análisis de la documentación indemnizaciones indicando que se encuentra un nuevo caso en el compartido para ser analizado. Se procede al análisis de la documentación y si existe algún faltante se comunica inmediatamente vía correo electrónico Asistente de indemnizaciones Funcionalidad del proyecto: Para la funcionalidad del escáner deberá realizarse una instalación de software y hardware mediante dos maneras: presencial que consiste en que un técnico realice la instalación y capacitación de uso o como segunda opción se deberá enviar el escáner a las localidades para la instalación y capacitación y esto se lo podrá realizar vía Skype. La compañía cuenta con servicio de banda ancha para todas las localidades lo cual facilita la funcionalidad de este proyecto. Beneficios cualitativos: Mayor oportunidad y confiabilidad de archivo de la información Mayor oportunidad de respuesta de siniestros frente a la competencia del mercado asegurador. Mayor prontitud del estado en que se encuentra la indemnización hacia el cliente interno Respaldo en las localidades y en la oficina matriz de la documentación de siniestros en el caso de extravío o mal diligenciamiento. Beneficios cuantitativos: 153

169 Tabla 34: beneficios cuantitativos de Scanner de documentación de siniestros TIPO DE PRODUCTOS Numero de asegurados cartera Numero de asegurados nuevos Numero de asegurados proyectado Porcentaje de cancelaciones actual Representacion en cantidades anuales Clientes cancelados proyectados Porcentaje de cancelaciones propuesto Cantidad clientes cancelados año propuesto Cantidad de clientes retenidos Beneficio porcentual Productos Individuales (a) (b) (a+b) (c) (a+b)*( c) (d) (a+b)*(d) (a+b)*( c)-(a+b)*(d) (10% Ben Cuant) VIDA ACTIVA PLUS % % VIDA EDUCADORES % 565 8% VIDA ACTIVA % % AHORRO PROTECCIÓN % % TOTAL Elaborado por: Byron Carrión Tabla 35: beneficios cuantitativos de Scanner de documentación de siniestros Representacion en valor de primas anuales Cantidad Primas Porcentaje de Primas Porcentaje de TIPO DE PRODUCTOS Primas Primas clientes Beneficios Beneficio nuevas cancelaciones canceladas cancelaciones actuales proyectadas cancelados año Cuantitativos porcentual promedio actual proyectadas propuesto propuesto Productos Individuales (a) (b) (a+b) (c) (a+b)*( c) (d) (a+b)*(d) (a+b)*( c)-(a+b)*(d) (10% Ben Cuant) $ $ $ $ $ $ 976 $ $ VIDA ACTIVA PLUS $ $ $ % $ % VIDA EDUCADORES $ $ $ % VIDA ACTIVA $ $ $ % AHORRO PROTECCIÓN $ $ $ % $ 8% $ 18% $ 7% TOTAL $ $ $ $ $ $ Criterios del cálculo: Elaborado por: Byron Carrión Para proyectar el beneficio cuantitativo del proyecto escáner de siniestros se realizó en base a información actual del número de clientes vigentes y sus primas, de los productos individuales se utilizó las estadísticas que tiene la compañía en cuanto al porcentaje actual de cancelaciones y el número de pólizas nuevas que ingresan mensualmente, al ser productos que su prima es calculada por edad alcanzada y es variable se promedió su valor y en base a esto se estableció lo cálculos como indica el grafico. 154

170 El beneficio cuantitativo de este proyecto tiene un valor porcentual en base a un criterio de asignar pesos a los proyectos: escáner de siniestros, automatización de respuestas bancarias y retención de clientes ya que los cálculos y el objetivo de estos tres proyectos son uno solo. Cronograma de actividades: Tabla 36:cronograma de actividades de Scanner de documentación de siniestros Actividad Responsable Fecha inicial Fecha Final Venta de Escáner Personal Externo 01/06/ /06/2013 Compra del escáner Área de Sistemas 01/06/ /06/2013 Inducción del funcionamiento del escáner Área técnica, Área de Sistemas 01/06/ /06/2013 Presupuesto: Elaborado por: Byron Carrión Descripción Tabla 37:presupuesto de Scanner de documentación de siniestros Elaborado por: Byron Carrión Capacitar al personal en aspectos legales, políticas, e interrelaciones del proceso. Es importante programar una capacitación de aspectos legales y políticas al personal involucrado ya que las acciones erróneas que lleven a cabo frente a los asegurados puede derivar en demandas legales o pérdidas comerciales, es por esta razón que se plantea desarrollar una capacitación a nivel nacional conjuntamente con los abogados internos que posee la compañía. Responsables Número de Equipos Costo equipo Subtotal IVA Total $ Escáner Personal externo 10 $ 347,00 $ 416,40 $ 3.886, ,00 Transporte Personal externo 10 $ 89,28 $ 892,80 $ 107,14 $ 999,94 Gastos de instalación Personal externo 10 $ 26,78 $ 267,80 $ 32,14 $ 299,94 Cd s Personal externo 10 $ 26,78 $ 267,80 $ 32,14 $ 299,94 Mantenimiento Personal externo 10 $ 30,00 $ 300,00 $ 36,00 $ 336,00 TOTAL $ 5.822,21 155

171 Pegar el cuadro de presupuesto de capacitación considerando horas hombre del gerente y jefe técnico y abogados así como también los gastos de traslado Modificar políticas relacionadas con los problemas identificados Se debe actualizar los procedimientos y políticas del proceso de indemnizaciones considerando el proyecto escaneo de documentos y desarrollar políticas de control con delegación de funciones en cada localidad con el fin de agilizar las respuestas frente al cliente. Crear una guía de trámites de indemnización para que el cliente conozca los documentos a entregar. Con la finalidad de tener un control de la documentación presentada por el cliente e identificar los documentos pendientes se propone implementar una guía de trámites de siniestros sencilla y fácil su uso, esta guía será el respaldo de recepción del siniestro y deberá constar la fecha, y la firma de responsabilidad del funcionario de Colvida Procedimiento de emisión: La emisión es el primer procedimiento de ingreso de la póliza para la facturación y cobertura del cliente por lo que una pronta emisión garantiza oportunidad en el servicio. Es importante establecer políticas de control eficaces que ayude a una buena suscripción y nos blinde de cualquier eventualidad legal en cuanto a falsificación de documentos o devolución de primas. Con los análisis previos a la propuesta de mejora se determina que existen falencias en cuanto al tiempo asignado para la emisión y un costo bastante elevado por servicios prestados, por lo que se plantea las siguientes acciones de mejora: Propuesta de Mejora: Digitación por página web por cada grupo de asesores de ventas. Automatización del sistema para la realización de las notas de crédito por facturas impagas que superan los 60 días. Capacitar al personal en aspectos legales, políticos, e interrelaciones del proceso. Facultar de autoridad y responsabilidad a puestos intermedios. Balancear cargas de trabajo 156

172 Modificar políticas relacionadas con los problemas identificados Motivar e incentivar al personal. Luego del análisis de información se determina los siguientes proyectos para la mejora de procesos en la compañía: Digitación por página web por cada grupo de asesores de ventas Objetivo General: Emitir certificados a los clientes vía web para reducir tiempo y costo en la digitalización de los certificados. Objetivos Específicos: Permitir que el asesor comercial ingrese los datos de cada uno de sus clientes Reducir costos en la digitalización de las pólizas Obtener reportes diariamente de la producción de los certificados emitidos Antecedentes: Actualmente la venta de certificados la realizan los asesores comerciales, brókers y otros. Los asesores comerciales llenan un formulario de emisión de certificados en donde se adjunta los documentos del cliente y se envía al Departamento Técnico que se encuentra en la oficina principal para que sean revisados y enviado a la empresa que digitalizará esta información para su posterior ingreso en el sistema SIS, la producción de los brókers y otro es ingresada al sistema mediante la carga de archivos planos construidos por el departamento técnico. Los brókers envían los datos de todos le certificados vendidos mediante cargas masivas los cuales se cargan en el SIS. Toda la documentación física la guarda una empresa externa que es ILS en donde se almacenan toda la documentación física de los clientes. La copia de la cédula es uno de los documentos físicos que se le solicita al cliente, actualmente se saca una copia del documento, en caso de no poder fotocopiar la 157

173 identificación del cliente el asesor identificación del cliente. comercial debe tomar una foto completa de la Funcionalidad del Proyecto Cada Asesor comercial se encargara de sacar una fotografía a la cedula de identidad de cada cliente para luego descargarla, imprimirla y anexarla a la documentación física del cliente para luego enviarla al Área Técnica para la revisión de la documentación. Luego Cada Asesor comercial se encargará de la digitación de los certificados que vendió, los cuales deberá ingresar al sistema para enviarlos vía web, pero tomando en cuentas las políticas para emitir un certificado. Las cargar de archivos planos se seguirá realizando en el Departamento Técnico. Flujo de Proceso: 158

174 Beneficios cualitativos: Reducir costos en la digitación de las pólizas Ingresar al sistema del SIS el mismo día que se realizó la emisión del certificado. Obtener reportes reales de ventas de certificados. Reducir costo y tiempo en la verificación de la documentación de cliente para el ingreso al sistema. Beneficios cuantitativos: Tabla 38:beneficios cuantitativos de digitación por página web Actividad Cantidad de pólizas Costo unitario Costo total anual IVA Total anual Digitación Tercerizada ,8 $ 9.216,00 $ 1.105,92 $ ,92 TOTAL DIGITACIÓN TERCERIZADA $ ,92 Criterio de cálculo Elaborado por: Byron Carrión El beneficio cuantitativo del presente proyecto se basa en el ahorro del gasto que la empresa dejaría de incurrir en caso de aplicar la mejora. Cronograma de actividades: Tabla 39:cronograma de actividades de digitación por página web Actividad Responsables Fecha inicial Fecha Final Construcción de página web Operatividad del sistema Capacitación del personal Personal Externo Área de Sistemas Área técnica, Área de Sistemas 01/06/ /08/ /08/ /09/ /09/ /09/2013 Elaborado por: Byron Carrión 159

175 Presupuesto: Tabla 40:presupuesto de digitación por página web Descripción Construcción página web Equipo de computo Capacitación del personal involucrado Responsables Personal Externo Área de Sistemas Área técnica, Área de Sistemas Horas de asignación Costo hora hombre Subtotal IVA Totales 192 $ 14,74 $ 2.830,08 $ 339,61 $ $ 17 $ 153 $ 18,36 $ $23.95 $ $ Totales $ 3.520,81 Elaborado por: Byron Carrión Automatización del sistema para la realización de las notas de crédito por facturas impagas que superan los 60 días. Objetivo del Proyecto: Emitir automáticamente notas de crédito a las facturas que después de 60 días de haber sido emitidas no hayan sido cobradas. Objetivos Específicos: Generar una lista de las facturas que fueron emitidas 60 días atrás y no fueron cobradas y que se cree una ventana en la que se proceda a generar estas notas de crédito. Antecedentes Actualmente el Departamento de Cartera se encarga de sacar un reporte del SIS correspondiente a las facturas que fueron emitidas 60 días atrás y que no han sido cobradas y una vez que comprueban que en dicho reporte no consten facturas asumidas, proceden a enviar este reporte al Dpto. Técnico para que realicen las notas de crédito respectivas este proceso demanda bastante tiempo operativo en las dos áreas causando trabajo extra en los cargos operativos y pagando horas extras y bonos al personal por la laboral extra. 160

176 Funcionalidad: El departamento técnico genera las notas de crédito por total factura luego de recibir un reporte automático del sistema SIS identificando las facturas impagas sin necesidad de que otra área genere un reporte identificando uno a uno lo no cobrado. Beneficios cualitativos: Se realizarán las notas de crédito de manera más rápida y correcta, permitiendo que el tiempo que utilizaba el SIS. El Asistente Técnico para la emisión de estos documentos sea más productivo en otra actividad. Beneficios cuantitativos: Tabla 41:beneficios cuantitativos de automatización de notas de crédito 60 días Empleado Asistente técnico 1 Criterio de cálculo Sueldo Jornada ordinaria 1,25% Jornada extraordinaria 1,25% Horas trabajadas Total mensual Total año 350 2,19 2, , ,00 TOTAL HORAS EXTRAS $ 233,33 $ 2.800,00 Elaborado por: Byron Carrión El beneficio cuantitativo del presente proyecto se basa en el ahorro del gasto que la empresa dejaría de incurrir en caso de aplicar la mejora. Cronograma de actividades: Tabla 42: cronograma de actividades de automatización de notas de crédito 60 días Actividad Responsables Fecha inicial Fecha Final Adecuación en el sistema SIS Operatividad del sistema Capacitación del personal Personal Externo 01/05/ /06/2013 Área de Sistemas 01/06/ /07/2013 Área técnica, Área de Sistemas 01/07/ /07/2013 Elaborado por: Byron Carrión 161

177 Presupuesto: Tabla 43:presupuesto de automatización de notas de crédito 60 días Descripción Adecuación en el sistema SIS Equipo de computo Capacitación del personal involucrado Responsables Personal Externo Área de Sistemas Horas de asignación Costo hora hombre Subtotal IVA Totales 150 $ 14,74 $ 2.211,00 $ 265,32 $ $ 17 $ 170 $ 20,40 $ Área técnica, Área de Sistemas 4 $23.95 $95.80 $95.80 Totales $ 2.762,52 Elaborado por: Byron Carrión Proceso de Facturación La facturación de la compañía es un proceso bastante costoso en cuanto a la entrega de la facturación individual, así como también bastante manual en identificar los clientes individuales que cancelan por medio de procesos bancarios lo que causa demoras e inexactitud al momento de aplicar el cobro correcto. A continuación una lluvia de ideas de acciones de mejora que podrían aplicarse en el proceso en este aporte intervino las personas involucradas. Propuesta de Mejora: Automatización de las respuestas bancarias Facturación electrónica. Capacitar al personal en aspectos legales, políticos, e interrelaciones del proceso. Balancear cargas de trabajo Modificar políticas relacionadas con los problemas identificados Motivar e incentivar al personal. Buscar alianzas estratégicas con los proveedores. Entrega de la facturación vía web Facturación Electrónica Objetivo General: Cotizar y analizar software de facturación electrónica, envío de facturas electrónicas vía a los clientes de la compañía. 162

178 Objetivos Específicos: Implementar la emisión de facturas electrónicas legalmente certificadas por los organismos de control pertinentes. Distribuir las facturas a los clientes vía correo electrónico. Cotizar y analizar software de almacenamiento y administración de las facturas digitales Antecedentes Actualmente la empresa tiene un sistema que maneja el proceso de facturación, el cual se encarga de almacenar en la base de datos toda la información de las facturas de todos los clientes de la empresa. Posteriormente el sistema emite las correspondientes facturas que serán entregadas a los clientes, la factura que es emitida es una factura física. Funcionalidad del Proyecto: Actividades Tramites en el SRI. Contactar al SRI para la información de trámites a seguir. El SRI realiza una auditoria para aprobar todo el proceso. Tramites en Banco Central del Ecuador. Obtener Firma Digital Descarga de formulario de solicitud Enviar Documentación al Banco Central Cotización de Software para Facturación Electrónica. Análisis del Proceso para proyecto de Facturación Electrónica. Implementar proceso de Facturación Electrónica. Responsables Jefe de Contabilidad. Jefe de Contabilidad Jefe de Sistemas Asistente de Sistemas Departamento de Desarrollo y Departamento de Soporte Beneficios cualitativos: Al automatizar los procesos tenemos mejores tiempos de respuesta. 163

179 Reducción de costos al no imprimir las facturas. El tiempo que tomaría adaptar el sistema de la empresa al software de facturación electrónica, tomando en cuenta que el sistema que la empresa utiliza es un sistema hecho en una herramienta no tan habitual como es el uniface. Costo por custodia y administración de las copias de las facturas ya emitidas. Ahorro de Tiempo en envío de las facturas a los clientes de la empresa. Ahorro por movilización para el envío de las facturas a los clientes. Se necesitará un proceso de capacitación en el nuevo proceso de emisión electrónica de facturas en el área técnica. Beneficios cuantitativos: Tabla 44:beneficios cuantitativos de facturación electrónica Actividad Cantidad de pólizas Costo unitario Costo total IVA Total anual Envío de Courier ,12 $ 4.221,84 $ 506,62 $ ,53 Resmas de papel 70 4,75 $ 332,50 $ 39,90 $ 4.468,80 Tóner impresora 12 33,5 $ 402,00 $ 48,24 $ 5.402,88 Elaborado por: Byron Carrión TOTAL $ ,21 Criterio de cálculo El beneficio cuantitativo del presente proyecto se basa en el ahorro del gasto que la empresa dejaría de incurrir en caso de aplicar la mejora. Cronograma de actividades: Tabla 45:cronograma de actividades de facturación electrónica Actividad Emisión del Certificado de firma electrónica Dispositivo Portable Seguro Token Licencia e-billing versión Enterprise Capacitación del personal involucrado Responsables Fecha inicial Fecha Final Jefe de Contabilidad 01/05/ /05/2013 Personal Externo 15/05/ /07/2013 Área de Sistemas 01/07/ /08/2013 Área técnica, Área de 01/08/ /08/2013 Sistemas Elaborado por: Byron Carrión 164

180 Presupuesto: Descripción Emisión del Certificado de firma electrónica Dispositivo Portable Seguro Token Licencia e-billing versión Enterprise Capacitación del personal involucrado Tabla 46:presupuesto de facturación electrónica Responsables Jefe de Contabilidad Horas de asignación Costo hora hombre TOTAL Elaborado por: Byron Carrión Subtotal IVA Totales $ 43,00 $ 5,16 $ 48,16 Área de Sistemas $ 26,00 $ 3,12 $ 29,12 Personal Externo $ $ $ Área técnica, Área de Sistemas 25 $23.95 $ 598,75 $ 598,75 $ , Proceso de conciliación y aplicación de facturas La conciliación y aplicación de facturas es muy importante para compañía debido a que se mantiene el control de los ingresos por ventas de primas y se evita que el crecimiento de cartera vencida. A continuación una lluvia de ideas de acciones de mejora que se deberían aplicar para el proceso antes mencionado: Propuesta de Mejora: Conciliación Datafast para mejorar el porcentaje de recaudo. Capacitar al personal en Conciliación. Balancear cargas de trabajo Conciliación de pólizas cuentas individuales Objetivo del Proyecto Crear un procedimiento claro y preciso en coordinación con el sistema para las conciliaciones de los recaudos pólizas individuales. 165

181 Antecedentes No existe una conciliación de cuentas individuales para la aplicación de los cobros en las facturas emitidas y por lo que ocasiona un incremento de cartera vencida. Alcance Este proyecto cubre los siguientes aspectos: Cierre de ventas diarias de cuentas individuales Conciliación venta vs. Recaudo. Ingreso de los recaudos al SIS. Conciliación bancaria de la cuenta en la que se realizan los pagos. Funcionalidad: Este proyecto debe cumplir con la conciliación oportuna y precisa de las ventas y los recaudos de cuentas individuales. Descripción Flujo de proceso: 1. El asesor de Venta realiza el cierre diario de ventas conjuntamente con la asistente administrativa de cada localidad. 2. El director de Venta envía la producción de todo su grupo diariamente al departamento técnico para la respectiva facturación. a. Una vez facturada la producción el departamento técnico debe enviar en 48 horas las facturas a cada localidad. b. La asistente administrativa tiene 48 horas para enviar estas facturas al cliente. 3. Se realiza el cuadre de las facturas pendiente de cobro. Beneficios cualitativos: Disminuye el porcentaje de cartera vencida Menos partidas conciliatorias Mejorar el porcentaje de recaudo Beneficios cuantitativos: 166

182 Tabla 47:beneficios cuantitativos de conciliación de pólizas de cuentas individuales Empleado Asistente de cartera Sueldo Jornada ordinaria 1,25% Jornada extraordinaria 1,25% Horas trabajadas Total mensual 380 2,38 7, ,50 TOTAL HORAS EXTRAS $ 142,50 Total año 1.710,00 $ 1.710,00 Criterio de cálculo Elaborado por: Byron Carrión El beneficio cuantitativo del presente proyecto se basa en el ahorro del gasto que la empresa dejaría de incurrir en caso de aplicar la mejora. Cronograma de actividades Tabla 48:cronograma de actividades de conciliación de cuentas individuales Actividad Responsables Fecha inicial Fecha Final Contacto con el proveedor Jefe Administrativa 01/05/ /05/2013 Conciliación Personal Externo 05/05/ /07/2013 Capacitación del personal involucrado Asistentes 15/07/ /07/2013 Administrativas Elaborado por: Byron Carrión Presupuesto: Tabla 49:presupuesto de conciliación de cuentas individuales Descripción Responsables Horas de asignación Costo hora hombre Subtotal Conciliación Personal Externo 40 $ 22,50 $ 900,00 IVA $ 108,00 Totales $ 1.008,00 Capacitación del personal involucrado Área Comercial, Asistentes Administrativas 5 $ 23,95 $ 119,75 $ 119,75 Totales $ 1.127,75 Elaborado por: Byron Carrión Proceso de Caja El manejo y control de caja es de vital importancia para la compañía ya que con los recaudos que se realizan tanto en caja matriz y de las localidades se puede medir el 167

183 porcentaje de recaudo a nivel nacional y realizar las gestiones de cobro sobre la cartera pendiente por cobrar, por esta razón se ha propuesto las siguientes lluvias de ideas: Propuesta de Mejora: Descentralización de Caja Capacitar al personal en aspectos legales, políticos, e interrelaciones del proceso. Balancear cargas de trabajo Descentralización de Caja Objetivo del Proyecto El objetivo de este proyecto es dar a cada localidad autonomía para el manejo de su cartera, desde el seguimiento de cobro hasta el ingreso a caja para evitar la saturación de trabajo en caja matriz. Antecedentes Actualmente, las localidades se encargan de enviar los reportes de cobro a la caja matriz para que sea esta la que ingrese, pero esto crea una saturación en el proceso y se quedan sin ingresar muchos valores mes a mes. Funcionalidad del Proyecto Para este proyecto se hará una capacitación en Quito matriz al personal que maneja cartera en dos fases. 1ra. Fase: A todo el personal encargado de cartera que ya ha trabajado con el SIS, para reforzar conocimientos. Tiempo de capacitación 1 día. Las localidades que entran en esta fase son: Quito Matriz Quito Comercial Guayaquil Ibarra Loja Ambato 2da. Fase: A todo el personal nuevo encargado de cartera. Tiempo de capacitación 2 días. 168

184 Las localidades que entran en esta fase son: Manta Machala Riobamba Beneficios cualitativos: Disminuye el porcentaje de cartera pendiente por cobrar Existe mayor control a nivel de localidades sobre su cartera por cobrar Mejorar el porcentaje de recaudo de las localidades y a nivel nacional Beneficios cuantitativos: Tabla 50: beneficios cuantitativos de descentralización de caja Empleado Sueldo Jornada ordinaria 1,25% Jornada extraordinaria 1,25% Horas trabajadas Total mensual Total año Asistente de cartera 380 2,38 15, , ,00 TOTAL HORAS EXTRAS $ 126,67 $ 1.520,00 Criterio de cálculo Elaborado por: Byron Carrión El beneficio cuantitativo del presente proyecto se basa en el ahorro del gasto que la empresa dejaría de incurrir en caso de aplicar la mejora. Cronograma de actividades: Tabla 51:cronograma de actividades de descentralización de caja Actividad Responsables Fecha inicial Fecha Final Planeación de capacitación Capacitación del sistema Jefe Administrativa Asistentes Administrativas 01/06/ /06/ /09/ /09/2013 Presupuesto: Elaborado por: Byron Carrión 169

185 Tabla 52:presupuesto de descentralización de caja Descripción Capacitación del personal involucrado Responsables Asistente de Caja, Asistentes Administrativas Horas de asignación Costo hora hombre Subtotal IVA Totales 24 $ 23,95 $ 574,80 $ 574,80 Totales $ 574,80 Elaborado por: Byron Carrión Canales de Cobro de pólizas individuales Las ventas para el año 2012 (Altura 13) en el Ramo de Educadores fue del 43%, en Empresas de un 64%, Vida Activa Plus un 69% mientras que en las ventas del año 2011 (Altura 25), en el Ramo de Educadores fue del 31%, Empresas 52% y Vida Activa Plus un 57% con respecto a las ventas del año 2010 (Altura 37) el Ramo de Educadores obtuvo un 28%, en empresas el 49% y en Vida Activa Plus el 51%. Gráfico 34: renovaciones de pólizas individuales Elaborado por: Byron Carrión Propuesta de Mejora: Cobro de primas mediante el sistema Datafast proporcionado por las tarjetas de crédito. Apertura de nuevos convenios bancarios. Modificar políticas relacionadas con los problemas identificados Reasignar personal 170

186 Cobro de primas mediante el sistema Datafast proporcionado por las tarjetas de crédito Objetivo del Proyecto El objetivo principal del proyecto Datafast es el recaudo inmediato de la prima del seguro de vida Antecedentes El proceso actual de recaudo en procesos masivos en tarjetas de crédito Visa, MasterCard y American Express esta por el 50% de efectividad Tecnología: 1. Crear un nuevo campo en el certificado Número de Transacción que será llenado por el perfil emisor y que permitirá identificar y conciliar en caja voucher vs. certificados. 2. Crear un reporte para perfil técnico que muestre los documentos de cobro (lote) que están pendientes de proceso en caja. 3. Crear una función de renovación automática de los planes del producto Venta con Datafast de periodo anual a mensual, solo a partir de la primera renovación. 4. Perfeccionar el reporte de renovaciones con el fin de conocer con anticipación las pólizas que se renovarán en un rango determinado de fechas. Generalidades del Proyecto Alquiler y capacitación de Uso de 2 Equipos inalámbricos (Directores de ventas de Guayaquil, Asistente de cartera de Guayaquil, Asistente Caja Quito. Piloto de ventas en Guayaquil Cartera Guayaquil se encargara de la conciliación diaria y su respectivo reporte La facturación se realizara en esquema tradicional y se remitirá vía Courier al cliente. Beneficios cualitativos: Incremento de ventas 171

187 El recaudo es realizada en ese momento de forma anual. Beneficios cuantitativos: Tabla 53:beneficios cuantitativos de cobro de primas con Datafast TIPO DE PRODUCTOS PRIMA PROMEDIO ANUAL CANTIDAD CLIENTES NUEVOS VALOR DE PRIMAS NUEVAS PROYECTADAS MENSUAL VALOR DE PRIMAS NUEVAS PRYECTADAS ANUAL PORCENTA JE DE EFICIENCI A DE COBRO VALOR DE PRIMAS NUEVAS PROYECTADAS ANUAL REAL BENEFICIO CUANTITATIVO VIDA ACTIVA PLUS $ 33, $ 9.924,00 VIDA EDUCADO $ ,00 62% $ ,56 $ ,44 RES $ 30,00 40 $ 1.200,00 $ ,00 89% $ ,00 $ 1.584,00 VIDA $ $ ACTIVA $ 29,17 20 $ 583, ,80 94% $ 6.580,75 420,05 $ TOTAL CLIENTES INDIVIDUALES $ , ,80 $ ,31 $ ,49 Elaborado por: Byron Carrión Criterios del cálculo: Para proyectar el beneficio cuantitativo del proyecto Datafast se realizó en base a información actual del número de clientes vigentes y sus primas, de los productos individuales se utilizó las estadísticas que tiene la compañía en cuanto al porcentaje actual de eficiencia de cobro en procesos mensuales y el número de pólizas nuevas que ingresan, al ser productos que su prima es calculada por edad alcanzada y es variable se promedió su valor y en base a esto se estableció lo cálculos como indica el grafico. El beneficio va en función al objetivo del proyecto que es el cobro anual inmediato es por esta razón que el recaudo proyectado anual se usa el criterio del cobro al 100%. Cronograma de actividades: Tabla 54: cronograma de actividades de cobros de primas con Datafast Actividad Responsables Fecha inicial Fecha Final Contacto con el proveedor Jefe Administrativa 01/05/ /05/2013 Equipos Datafast Personal Externo 15/05/ /07/2013 Capacitación del uso de Área Comercial Datafast 01/07/ /08/2013 Capacitación del personal Asistentes Administrativas involucrado 15/09/ /09/2013 Elaborado por: Byron Carrión 172

188 Presupuesto: Tabla 55: presupuesto de cobro de primas con Datafast Descripción Responsables # de Equipos Valor Equipo Subtotal IVA Totales Equipos Datafast Personal Externo 30 Mantenimiento y seguro Datafonos Descripción Capacitación del personal involucrado $ 400,00 Personal Externo 30 $ 41,00 Responsables Área Comercial, Asistentes Administrativas Totales Horas de asignación Costo hora hombre $ ,00 $ 1.230,00 $ 1.440,00 $ 147,60 $ ,00 $ 1.377,60 Subtotal IVA Totales 15 $23.95 $ 359,25 $ 359,25 $ ,85 Elaborado por: Byron Carrión Apertura de nuevos convenios bancarios. Objetivo General: Crear los archivos planos necesarios para que el Banco pueda procesar los débitos interbancarios de nuestros clientes de acuerdo a unas estructuras definidas por cada banco Objetivos Específicos: Permitir mediante carga masiva que las respuestas emitidas por cada institución financiera se ingrese al sistema y permita la facturación automática. Evitar errores y optimizar el recurso tiempo en la facturación. Antecedentes Actualmente con las respuestas bancarias el asistente técnico de Vida Activa plus tiene que revisar el número de tarjeta uno por uno para poder facturar y esto lo hace manualmente susceptible a errores e implica mucho tiempo. Cada vez que se abre un 173

189 nuevo convenio con alguna institución financiera se debe crear diferentes estructuras de los archivos planos a enviar. Generalidades del Proyecto Solicitar al área de sistemas la parametrización de las estructuras outbound dentro del sistema que permita generar la información de acuerdo a lo que cada banco solicita para la generación de procesos bancarios. Las respuestas de cada banco tienen que ser automáticas en forma de cargas masivas a través de los archivos Inbound para que sea automático la facturación y solo queden los certificados no recaudados para enviar en el siguiente intento para lo cual se debe adaptar un archivo que sea homogéneo con la información de todos los bancos ya que cada banco posee diferente estructura y no están dispuestos a cambiarlos. Beneficios cualitativos: Posee mayor oportunidad ya que nos permite estar listos para comenzar con nuevos convenios bancarios de forma rápida y ágil Posee mayor confiabilidad ya que evita la manipulación de la información, y se tendrá información veraz. Nos ayuda en la optimización de Recursos, ya que el tiempo hombre se puede utilizar en otras actividades que aporten de manera significativa al puesto de trabajo y a la organización. Garantiza un mínimo de error en facturación de cliente no cobrados lo que otorga confiabilidad en caso de presentarse un siniestro y el cliente se halle como impago. Beneficios cuantitativos 174

190 Tabla 56: beneficios cuantitativos de apertura de nuevos convenios bancarios Porcentaje Prima Valor de Valor de Cantidad Valor de s de nivel Porcentaje de Valor de primas Porcentajes TIPO DE PRODUCTOS Mensual primas primas clientes primas de cancelaciones recaudadas de eficiencia promedio proyectada recaudadas nuevos mensual eficiencia actual actual año en cobro por producto s anual propueto año en cobro Productos Individuales (a) (b) (a*b) (c) (d) ( e) ( c)*(d) = -( c)*( (f) ( c)*(f) = -( c)*( VIDA ACTIVA PLUS $ 33, $ $ % 24% % Criterios del cálculo: Elaborado por: Byron Carrión Para proyectar el beneficio cuantitativo del proyecto Convenios bancarios se realizó en base a información actual del número de clientes vigentes y sus primas, de los productos individuales se utilizó las estadísticas que tiene la compañía en cuanto al porcentaje actual de eficiencia de cobro en procesos mensuales y el número de pólizas nuevas que ingresan, al ser productos que su prima es calculada por edad alcanzada y es variable se promedió su valor y en base a esto se estableció lo cálculos como indica el grafico. El beneficio se ve reflejado en el aumento de la eficiencia de cobro en un 2% para los productos Vida Activa Plus y Educadores que son aquellos que tienen convenios bancarios Cronograma de actividades: Representacion en primas anuales $ $ $ $ $ $ VIDA EDUCADORES $ 30,00 40 $ $ % 9% % TOTAL $ 63, $ $ $ Beneficio Cuantitativo Tabla 57: cronograma de actividades de apertura de nuevos convenios bancarios Actividad Responsables Fecha inicial Fecha Final Contacto con el Jefe Desarrollo proveedor 01/06/ /08/2013 Construcción Personal Externo plataforma 01/06/ /08/2013 Equipo de computo Área Técnica 01/08/ /08/2013 Capacitación del personal involucrado Área técnica, Área de Sistemas 01/08/ /08/2013 Elaborado por: Byron Carrión 175

191 Presupuesto: Tabla 58: presupuesto de apertura de nuevos convenios bancarios Descripción Construcción plataforma Equipo de computo Capacitación del personal involucrado Responsables Personal Externo Área de Sistemas Área técnica, Área de Sistemas Horas de asignación Costo hora hombre Subtotal IVA Totales 100 $ 14,74 $ 1.474,00 $ 176,88 $ $ 17 $ 85 $ 10,20 $ $23.95 $ $ Totales $ 1.865,83 Elaborado por: Byron Carrión Mejoramiento de persistencia de clientes Los productos individuales son renovables automáticamente año a año sin embargo la persistencia está siendo mermada en los últimos años como se demuestra en el siguiente grafico siendo las principales causas de no renovación falta de cupo en las tarjetas de crédito o cuentas bancarias como se demuestra en el siguiente grafico podemos observar que el producto con menos persistencia es decir ventas que no llegan al año de renovación o no se renueva en la anualidad es Vida Activa Plus y Ahorro protección. Gráfico 35: causales de no cobros de pólizas individuales Elaborado por: Byron Carrión 176

192 Propuesta de Mejora: Diseño de alternativas de medios de cobro y coberturas de acuerdo a la necesidad del cliente. Incentivos de renovación de pólizas Comunicación permanente con el cliente. Tangibilización de la póliza de vida Modificar políticas relacionadas con los problemas identificados Automatización de las respuestas bancarias Objetivo General: Incrementar los recaudos a través de tarjetas de crédito y cuentas bancarias con intentos diarios y procesos automáticos. Objetivos Específicos: Automatizar la facturación de los productos individuales Aumentar el número de intentos de cobro Antecedentes: Actualmente para que logre ser recaudada la prima a los clientes puede transcurrir hasta 30 días después de la venta, el porcentaje de cobro efectivo de todos los procesos interbancarios mensualmente es del 62% siendo MasterCard, Visa, y American Express las tarjetas con el recaudo más bajo llegando incluso al 32% y la principal causa de rechazo es por fondos insuficientes, la segunda causa es por autorización negada por el banco emisor. Con respecto a las respuestas bancarias el asistente técnico tiene que revisar el número de tarjeta uno por uno para poder facturar y esto lo hace manualmente susceptible a errores, además existe un impedimento para realizar procesos simultáneos por un paso en el SIS que implica que más de dos usuarios pueden usar la misma pantalla y esto genera retrasos 177

193 Existen clientes que se les anula el seguro por falta de pago de primas, por tarjetas caducadas o reposición de tarjeta nueva, no existe un reporte que permita identificar pólizas nuevas y las renovaciones para hacer la campaña de recuperación., Actualmente y usando un marco de referencia con los proceso de Seguros Bolívar con dos intentos a la semana tienen una efectividad del 95% en recaudo. Funcionalidad del Proyecto: Se solicita al área de sistemas que más de dos usuarios cada uno con su clave personal puedan ocupar la pantalla de intercambio comercial para que no retrase los demás procesos. Se solicita al área comercial que la producción envíe diariamente para que de la misma manera los procesos sean diarios. Con las respuestas de cada banco se cree plantillas para que se realice las estructuras Inbound y se pueda facturar automáticamente en forma de cargas masivas y solo queden los certificados no recaudados para enviar en el siguiente intento. Se debe crear en el SIS y en la plantilla de TSC un campo en donde se identifique las fechas topes de pago por cliente para que en el archivo plano identifique a que corte pertenece cada tarjeta al momento de procesar y generar los archivos outbound respetando las estructuras de los bancos. Se debe crear un informe con información para tele-mercadeo en donde después de haber realizado el último intento de cobro de la vigencia se proceda con la actualización de datos y campaña de recuperación de clientes previa a la facturación de lo rezagado. Flujo del proceso: 178

194 1.RECEPCION DE LA POLIZA Asistente Técnico 2. DIGITACION Asistente Técnico 3. PROCESO ORDEN DE COBRO Asistente Técnico CREAR COMO PERSONA INGRESO CERTIFICADO INGRESO BANCO EMISOR (campo ya existente) DAR LOTE Intercambio Comercial GENERAR ORDEN DE COBRO FILTRO POR BANCO Y CORTE (campo solicitado a crearse) 6. FACTURACION Asistente Técnico INGRESO FECHA DE CORTE (campo solicitado a crearse) 5. ENVIO ARCHIVOS A BANCO EMISORES Asistente Técnico ELECCION DEL ASOCIADO COMERCIAL 4. OUTBOUND Asistente Técnico RECEPCION DE RESPUESTAS CREACION DE LA ESTRUCTURA INBOUND EN BOLIVAR CARGAR EL ARCHIVO INBOUND EN EL SIS ENVIO MAGNETICO (ARCHIVOS EXCEL, DE TEXTO) POR CORREO ELECTRONICO ENVIO FISICO (CARTAS REMISORAS, AUTORIZACIONES DE DEBITO) SELECCIÓN DE ORDENES DE COBRO (CREAR ARCHIVOS OUTBOUND) ENVIO DE ARCHIVO OUTBOUND A LOS BANCOS EMISORES FACTURACION AUTOMATICA 179

195 7. GENERAR ARCHIVO DE TELEMERCADEO Asistente Técnico Archivo de certificados para el proceso. * Envío a TSC * Respuestas del proceso * Modificación en el sistema * Envío en proceso de cobro 8. CRUCE DE CARTERA Área de cartera cruza las facturas con lo depositado en el banco. 9. CONTABILIZACION Interface mensual 10. PAGO DE NOMINA La bonificación se genera posterior a la aplicación del cobro por área de cartera 25 de cada mes. Beneficios cualitativos: Este proyecto permitirá tener mayor eficiencia en el cobro de los productos de los productos individuales ya que se identificara los días en que el cliente posea lo fondos suficientes. Impactara en el nivel de conservación del cliente pues se dará varias opciones para la permanencia en el seguro de acuerdo al problema exacto identificado por el no debito al cliente. La facturación se lo realizara de forma de automática sin manipulación de la información garantizando mayor confiabilidad e impactando directamente a las horas hombre destinadas para este fin. 180

196 Se aprovechara el horario normal de oficina al hacer multifunciones propias del cargo de asistente técnico ya que se reducirá las horas que demanda la generación del proceso de cobro de débitos interbancarios. Beneficios cuantitativos: Tabla 59:beneficios cuantitativos de automatización de respuestas bancarias Representacion en valor de primas anuales Porcentaje Cantidad Primas Primas Porcentaje de TIPO DE PRODUCTOS Primas Primas de clientes Beneficios Beneficio nuevas canceladas cancelaciones actuales proyectadas cancelacion cancelados año Cuantitativos porcentual promedio proyectadas propuesto es actual propuesto (a+b)*( c)- (20% Benf Productos Individuales (a) (b) (a+b) (c) (a+b)*( c) (d) (a+b)*(d) (a+b)*(d) Cuant) VIDA ACTIVA PLUS $ $ $ % $ % $ $ VIDA EDUCADORES $ $ $ % $ % $ $ VIDA ACTIVA $ $ $ % $ % $ $ AHORRO PROTECCIÓN $ $ $ % $ % $ $ TOTAL $ $ $ $ $ $ Elaborado por: Byron Carrión Criterios del cálculo: Para proyectar el beneficio cuantitativo del proyecto escáner de siniestros se realizó en base a información actual del número de clientes vigentes y sus primas, de los productos individuales se utilizó las estadísticas que tiene la compañía en cuanto al porcentaje actual de cancelaciones y el número de pólizas nuevas que ingresan mensualmente, al ser productos que su prima es calculada por edad alcanzada y es variable se promedió su valor y en base a esto se estableció lo cálculos como indica el grafico. El beneficio cuantitativo de este proyecto tiene un valor porcentual en base a un criterio de asignar pesos a los proyectos: escáner de siniestros, automatización de respuestas bancarias y retención de clientes ya que los cálculos y el objetivo de estos tres proyectos son uno solo. 181

197 Cronograma de actividades: Tabla 60:cronograma de actividades de automatización de respuestas bancarias Adecuación del sistema SIS Operatividad del sistema Capacitación del personal involucrado Responsables Personal Externo Área de Sistemas Área técnica, Área de Sistemas Fecha inicial Fecha Final 15/05/ /07/ /07/ /08/ /08/ /08/2013 Presupuesto: Elaborado por: Byron Carrión Tabla 61:presupuesto de automatización de respuestas bancarias Descripción Responsables Horas de asignación Costo hora hombre Subtotal IVA Totales Adecuación en el sistema SIS Personal Externo 200 $ 14,74 $ 2.948,00 $ 353,76 $ 3.301,76 Capacitación del personal involucrado Área técnica, Área de Sistemas Totales 15 $23.95 $ 359,25 $ 359,25 $ 3.661,01 Elaborado por: Byron Carrión Retención en la renovación de los productos individuales y colectivos. Los productos individuales son renovables automáticamente año a año sin embargo la persistencia está siendo mermada siendo las principales causas de no renovación la falta de cupo en las tarjetas de crédito o cuentas bancarias, los productos con menos persistencia es decir ventas que no llegan al año de renovación o no se renueva en la anualidad es Vida Activa Plus y Ahorro protección. 182

198 Gráfico 36: causales de no cobro vida activa plus Elaborado por: Byron Carrión Objetivo del Proyecto Asignar un nuevo plan/producto a todos los certificados al momento de la renovación anual, tomando en cuenta las necesidades de algún cambio en sus condiciones particulares. Objetivos Específicos: Subir a un 2% la persistencia de los clientes individuales Ofrecer varias opciones de cobro y evitar el no cobro de la prima Generalidades del Proyecto Una de las herramientas para contactar a los clientes y ofrecer nuevos productos o conocer las necedades del cliente es mediante el telemercadeo el cual sirve para mantener el contacto con el asegurado, actualizar información y realizar campañas de fidelización, por lo tanto se debe realizar las siguientes actividades: Actualizar la información de los clientes mediante campañas de telemercadeo Realizar un control de calidad de la digitación realizada, obtener reportes semanales de lo digitado y comparar con lo físico Comunicar a los asesores y directores de venta de aquellos clientes que no fueron contactados para su correspondiente rectificación o contactabilidad directa con el cliente 183

199 Cuando el cliente cumpla el año de renovación ofrecer beneficios tangibles por ejemplo Chequeo médico ocupacional, asistencias gratis (vehículo, legal dental). Beneficios cualitativos: Este proyecto tiene como los siguientes impactos:,mayor confiabilidad en la información del cliente Acercamiento oportuno con el cliente para conocer sus necesidades y demandas. Diseño de productos acordes con la realidad de la persona y tangibilización de la póliza de vida. Mantener una base de datos depurada y oportuna para cualquier decisión a tomarse para las campañas de fidelización Beneficios cuantitativos: Tabla 62:beneficios cuantitativos de retención en la renovación de productos individuales y colectivos Representacion en valor de primas anuales TIPO DE PRODUCTOS Primas Primas Primas Porcentaje Primas Porcentaje de Cantidad Beneficios Beneficio actuales nuevas proyectadas de canceladas cancelaciones clientes Cuantitativos porcentual Productos Individuales (a) (b) (a+b) (c) (a+b)*( c) (d) (a+b)*(d) (a+b)*( c)- (70% Benf (a+b)*(d) Cuant) VIDA ACTIVA PLUS $ $ $ % $ % $ VIDA EDUCADORES $ $ $ % VIDA ACTIVA $ $ $ % AHORRO PROTECCIÓN $ $ $ % TOTAL $ $ $ $ 8% $ 18% $ 7% $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Elaborado por: Byron Carrión Cronograma de actividades: 184

200 Tabla 63: cronograma de actividades de retención en la renovación de productos individuales y colectivos Actividad Responsables Fecha inicial Fecha Final Levantar la campaña con la Operadora del call center Obtención de los listados de asegurados Corrección y actualización de la información Diseño del producto con asistencias gratuitas Jefe de Servicio al Cliente 01/07/ /07/2013 Jefe de Desarrollo Jefe Técnico Gerente Técnico 01/06/ /07/ /08/ /09/ /06/ /07/2013 Presupuesto: Elaborado por: Byron Carrión Tabla 64: beneficios cuantitativos de retención en la renovación de productos individuales y colectivos Descripción Contrato con operadora de call center Archivos con información del cliente Responsables Jefe de Servicio al cliente Horas de asignació n/cantida d Costo hora hombre $ 0,60 Área de Sistemas 10 $ 17 Asistencias gratuitas Área Técnica, 720 $ 2,00 Chequeos Médicos gratuitos básicos Área Técnica $ 2,50 Subtotal IVA Totales , , ,00 20, , , ,61 190, , ,00 Totales ,01 Elaborado por: Byron Carrión 4.2 Presupuesto del proyecto 185

201 Una vez realizado el presupuesto para cada uno de los proyecto se ha procedido a realizar el presupuesto general en el que se agrupen todo los costos que la compañía van a incurrir en la implementación de dichas mejoras. El presupuesto está compuesto por los gastos de operación, gastos de personal y los gastos financieros para el cual se ha tomado la proyección de 3 años para conocer el rendimiento de estos proyectos. La noción de gastos de operación hace referencia al dinero desembolsado por una empresa u organización en el desarrollo de sus actividades. Los gastos operativos son los salarios, el alquiler de locales, la compra de suministros y otros. En otras palabras, los gastos de operación son aquellos destinados a mantener un activo en su condición existente o a modificarlo para que vuelva a estar en condiciones apropiadas de trabajo. Los gastos de operación pueden dividirse en gastos administrativos (los sueldos, los servicios de oficinas), financieros (intereses, emisión de cheques), gastos hundidos (realizados antes del comienzo de las operaciones inherentes a las actividades) y gastos de representación (regalos, viajes, comidas). 186

202 Tabla 65: presupuesto de gastos proyectado a 3 años PROCESOS TOTAL GASTO AÑO 2013 TOTAL GASTOS AÑOS PROYECTADOS PROYECTOS GASTOS OPERACIÓN GASTOS DE PERSONAL GASTOS FINANCIEROS TOTAL GASTO AÑO 2013 PROCESO DE LIQUIDACION DE SINIESTROS Scanner de documentación de $ 5.822,21 $ 5.822,21 Siniestros Mantenimiento, suministros de oficina PROCESO DE EMISIÓN Digitación por página web por cada grupo de $ 3.169,69 $ 179,76 $ 171,36 $ 3.520,81 asesores de ventas Automatización del sistema para la realización de las notas de crédito $ 2.476,32 $ 190,40 $ 95,80 $ 2.762,52 por facturas impagas que superan los 60 días. PROCESO DE FACTURACIÓN Facturación Electrónica $ ,12 $ 598,75 $ 48,16 $ ,03 Renovación del certificado facturación electrónica Automatización de las respuestas bancarias PROCESO DE CONCILIACIÓN Y APLICACIÓN DE COBRO FACTURAS Conciliación de cuentas individuales PROCESO DE CAJA $ 3.301,76 $ 0,00 $ 359,25 $ 3.661,01 $ 0,00 $ 119,75 $ 1.008,00 $ 1.127,75 Descentralización de Caja $ 0,00 $ 574,80 $ 0,00 $ 574,80 Cobro de primas mediante el sistema Datafast proporcionado $ ,00 $ 359,25 $ 1.377,60 $ ,85 por las tarjetas de crédito Alquiler de los Datafonos, seguro y mantenimiento de equipos Apertura de nuevos convenios bancarios. $ 1.650,88 $ 119,75 $ 95,20 $ 1.865,83 Retención en la renovación de los productos individuales y $ ,61 $ 0,00 $ ,40 $ ,01 colectivos TOTAL $ ,38 $ 2.142,46 $ ,98 $ ,82 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 $ 635,94 $ 669,96 $ 705,81 $ 24,64 $ 25,96 $ 27,35 $ ,60 $ ,18 $ ,34 $ ,26 $ ,49 $ ,65 Elaborado por: Byron Carrión 187

203 4.3 Matriz de Costo Beneficio Tabla 66: matriz costo beneficio PROCESOS BENEFICIOS RESPONSABLES PROCESO DE LIQUIDACION DE SINIESTROS Mayor oportunidad y confiabilidad de archivo de la información Mayor oportunidad de respuesta de siniestros frente a la competencia del mundo asegurador Scanner de documentación de Menor cantidad de documentación física a ser Siniestros. analizada Mayor respaldo en las localidades y en la oficina matriz de siniestros en el caso de que exista alguna dificultad, sea por extravío o mal diligenciamiento. PROCESO DE EMISIÓN Digitación por página web por cada grupo de asesores de ventas Automatización del sistema para la realización de las notas de crédito por facturas impagas que superan los 60 días. Reducir costos en la digitación de las pólizas Ingresar al sistema del SIS el mismo día que se realizó la emisión del certificado. Obtener reportes reales de ventas de certificados. Reducir costo y tiempo en la verificación de la documentación de cliente para el ingreso al sistema. Se realizarán las n/c de manera más rápida y correcta, permitiendo que el tiempo que utilizaba el SIS. El Asistente Técnico para la emisión de estos documentos sea más productivo en otra actividad. Personal Externo Area de sistemas Area Técnica Personal Externo Area de sistemas Area Técnica Personal Externo Area de sistemas Area Técnica BENEFICIO ECONOMICO $ ,00 $ ,92 $ 2.800,00 RECURSOS ECONOMICOS FECHA INICIAL FECHA FINAL $ 5.822,21 01/06/ /09/2013 $ 3.520,81 01/06/ /09/2013 $ 2.762,52 01/06/ /08/2013 PROCESO DE FACTURACIÓN Facturación Electrónica Al automatizar los procesos tenemos mejores tiempos de respuesta. Reducción de costos al no imprimir las facturas. Ahorro de Tiempo en envío de las facturas a los clientes de la empresa. Ahorro por movilización para el envío de las facturas a los clientes. Jefe Técnico Asistente Técnico Jefe de Desarrollo $ ,21 $ ,03 01/06/ /08/2013 PROCESO DE CONCILIACIÓN Y APLICACIÓN DE COBRO FACTURAS Conciliación de Cuentas individuales Disminuye el porcentaje de la cartera vencimiento Menor porcentaje de partidas conciliatorias Jefe administrativo Personal externo $ 1.710,00 $ 1.127,75 01/06/ /08/2013 Mejorar el porcentaje de recaudo Asistentes Administrativas 188

204 PROCESO DE CAJA Descentralización de Caja CANALES DE COBRO DE POLIZAS INDIVIDUALES Cobro de primas mediante el sistema Datafast proporcionado por las tarjetas de crédito Disminuye el porcentaje de cartera vencida Menos partidas conciliatorias Mejorar el porcentaje de recaudo Incremento de ventas La venta es realizada en ese momento Jefe administrativo Personal externo Asistentes Administrativas Jefe Técnico Asistente Técnico Jefe de Desarrollo $ 1.520,00 $ ,49 $ 574,80 01/06/ /09/2013 $ ,85 01/06/ /09/2013 Apertura de nuevos convenios bancarios. Posee mayor oportunidad ya que nos permite estar listos para comenzar con nuevos convenios bancarios de forma rápida y ágil Mayor confiabilidad ya que evita la manipulación de la información Nos ayuda en la optimización de Recursos Garantiza un mínimo de error en facturación de cliente no cobrados lo que otorga confiabilidad en caso de presentarse un siniestro y el cliente se halle como impago Jefe Técnico Asistente Técnico Jefe de Desarrollo $ ,00 $ 1.865,83 01/06/013 01/08/2013 RETENCIÓN DE CLIENTES Automatización de las respuestas bancarias Retención en la renovación de los productos individuales y colectivos Este proyecto permitirá tener mayor eficiencia en el cobro de los productos del ramo 11 ya que se identificara los días en que el cliente posea lo fondos suficientes. Nivel de conservación del cliente pues se dará varias opciones para la permanencia en el seguro de acuerdo al problema exacto identificado por el no debito al cliente. La facturación se lo realizara de forma de automática sin manipulación de la información garantizando mayor confiabilidad e impactando directamente a las horas hombre destinadas para este fin. Se aprovechara el horario normal de oficina al hacer multifunciones propias del cargo de asistente técnico ya que se reducirá las horas que demanda la generación del proceso de cobro de débitos interbancarios. Optimizacion de los recursos Mayor confiabilidad asegurar que se renoven dentro de una misma poliza Mantener la cartera despues de un año de la renovacion Datafast Jefe Técnico Asistente Técnico Jefe de Desarrollo Jefe Técnico Asistente Técnico Jefe de Desarrollo $ ,00 $ ,00 $ 3.661,01 15/06/ /08/2013 $ ,01 01/07/ /09/2013 Elaborado por: Byron Carrión 189 TOTALES $ ,62 $ ,82

205 A continuación se detalla el resumen de los valores totales en cuanto a los beneficios y el presupuesto y la diferencia que existe entre los dos para conocer el valor de ganancia en la implementación del proyecto: Tabla 67: resumen total de beneficio y presupuesto PROCESOS BENEFICIO ECONOMICO PRESUPUESTO DIFERENCIA PROCESO DE LIQUIDACION DE SINIESTROS Scanner de documentación de Siniestros. $ ,00 $ 5.822,21 $ 8.365,79 PROCESO DE EMISIÓN Digitación por página web por cada grupo de asesores de ventas Automatización del sistema para la realización de las notas de crédito por facturas impagas que superan los 60 días. $ ,92 $ 3.520,81 $ 6.801,11 $ 2.800,00 $ 2.762,52 $ 37,48 PROCESO DE FACTURACIÓN Facturación Electrónica $ ,21 $ ,03 $ ,18 PROCESO DE CONCILIACIÓN Y APLICACIÓN DE COBRO FACTURAS Conciliación de Cuentas individuales $ 1.710,00 $ 1.127,75 $ 582,25 PROCESO DE CAJA Descentralización de Caja $ 1.520,00 $ 574,80 $ 945,20 CANALES DE COBRO DE POLIZAS INDIVIDUALES Cobro de primas mediante el sistema Datafast proporcionado por las tarjetas de crédito $ ,49 $ ,85 $ ,64 Apertura de nuevos convenios bancarios. $ ,00 $ 1.865,83 $ ,17 RETENCIÓN DE CLIENTES Automatización de las respuestas bancarias $ ,00 $ 3.661,01 $ ,99 Retención en la renovación de los productos individuales y colectivos $ ,00 $ ,01 $ ,99 $ ,62 $ ,82 $ ,80 Elaborado por: Byron Carrión 190

206 4.4 Modelamiento de los servicios mejorados SEGUROS DE VIDA COLVIDA S.A. PROCESO: LIQUIDACIÓN DE SINIESTROS Tabla 68: plan de acción de mejoramiento de liquidación de siniestros PLAN DE ACCION DE MEJORAMIENTO DE SERVICIOS N REQUERIMIENTOS DE MEJORA BENEFICIOS ESPERADOS PERSONAL INVOLUCRADO EN EL MEJORAMIENTO FECHA INICIAL FECHA FINAL 1 Análisis de la documentación de siniestros 2 Solicitud documentación de siniestros Menor cantidad de documentación física a ser analizada Mayor oportunidad de la información solicitada Asistente de Indemnizaciones 01/06/ /06/2013 Asistente de Indemnizaciones 01/06/ /06/ Liquidación de siniestros Liquidación oportuna Asistente de Indemnizaciones 01/06/ /06/ Emisión de cheques Cheques emitidos a tiempo Asistente de Tesorería 01/06/ /06/ Envío de cheques Entrega inmediata a la localidad Asistente de Tesorería 01/06/ /06/2013 Elaborado por: Byron Carrión 191

207 SEGUROS DE VIDA COLVIDA S.A. Tabla 69: plan de acción de mejoramiento de proceso de emisión PLAN DE ACCION DE MEJORAMIENTO DE SERVICIOS PROCESO: EMISION N REQUERIMIENTOS DE MEJORA BENEFICIOS ESPERADOS PERSONAL INVOLUCRADO EN EL MEJORAMIENTO FECHA INICIAL FECHA FINAL Revisión de la póliza Reducir costos en la digitalización de las pólizas Área Técnica 01/06/ /09/2013 Aprobación comercial de la solicitud de seguro Aprobación mas oportuna Área Técnica 01/06/ /09/2013 Recepción de la póliza Análisis de la documentación de la póliza Emisión de la póliza Obtener reportes reales de ventas de certificados Reducir costo y tiempo en la verificación de la documentación Ingresar al sistema del SIS el mismo día que se realizó la emisión del certificado Área Técnica 01/06/ /09/2013 Área Técnica 01/06/ /09/2013 Área Técnica 01/06/ /09/2013 Elaborado por: Byron Carrión 192

208 SEGUROS DE VIDA COLVIDA S.A. Tabla 70: plan de acción de mejoramiento de proceso de facturación PLAN DE ACCION DE MEJORAMIENTO DE SERVICIOS PROCESO: FACTURACION N REQUERIMIENTOS DE MEJORA BENEFICIOS ESPERADOS PERSONAL INVOLUCRADO EN EL MEJORAMIENTO FECHA INICIAL FECHA FINAL Emisión de la póliza Emisión directa Área Técnica 01/05/ /08/2013 Manejan canales de cobro Recepción de las respuestas bancarias Impresión de la facturación Entrega de la factura al cliente Buscar nuevos medios de cobro Al automatizar los procesos tenemos mejores tiempos de respuesta. Ahorro de Tiempo en envío de las facturas a los clientes de la empresa Oportunidad en la entrega de la factura vida web Área Técnica 01/05/ /08/2013 Área Técnica 01/05/ /08/2013 Área Técnica 01/05/ /08/2013 Área Técnica 01/05/ /08/2013 Elaborado por: Byron Carrión 193

209 SEGUROS DE VIDA COLVIDA S.A. Tabla 71: plan de acción de mejoramiento de proceso de conciliación y aplicación de cobro de facturas PLAN DE ACCION DE MEJORAMIENTO DE SERVICIOS PROCESO: CONCILIACION Y APLICACIÓN DE COBRO DE FACTURAS N REQUERIMIENTOS DE MEJORA BENEFICIOS ESPERADOS PERSONAL INVOLUCRADO EN EL MEJORAMIENTO FECHA INICIAL FECHA FINAL Reporte de Cartera Cobranza Cartera convenios Respuestas procesos Tarjetas de Crédito Ingresos de facturas al sistema Revisión de cierre caja diario Cartera por cobrar Área de Cartera 01/05/ /07/2013 mensual Menor cartera por cobrar Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Oportunidad de ingresos, menor partidas conciliatorias Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Menor cartera vencida Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Control adecuado de caja Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Elaborado por: Byron Carrión 194

210 SEGUROS DE VIDA COLVIDA S.A. Tabla 72: plan de acción de mejoramiento de proceso de caja PLAN DE ACCION DE MEJORAMIENTO DE SERVICIOS PROCESO: CAJA N REQUERIMIENTOS DE MEJORA BENEFICIOS ESPERADOS PERSONAL INVOLUCRADO EN EL MEJORAMIENTO FECHA INICIAL FECHA FINAL Recaudación de valores Mejorar el recaudo Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Aplicación de cobros No tener cartera vencida Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Verificación de transferencias Menor porcentaje de partidas conciliatorias Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Cierre de caja Control de cierre de caja Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Cierre de mes Contable Oportunidad en el cierre de mes Área de Cartera 01/05/ /07/2013 Elaborado por: Byron Carrión 195

211 4.5 Mapeo del mejoramiento propuesto Proceso de Liquidación de siniestros: Sigue abajo 196

212 197

213 Proceso de Emisión: 198

214 Proceso de Facturación: Sigue abajo 199

215 PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN TRASLADO DEMORA 0 0 VERIFICACION ARCHIVO 0 0 TOTAL MINUTOS

216 Proceso de Conciliación y aplicación de cobro de facturas HOJA DE TRABAJO PROCESO DE CONCILIACIÓN Y APLICACIÓN DE COBRO DE FACTURAS # ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS Reporte de Cartera: Se obtiene la informacion de la cartera por cobrar de convenios 30 Envío reporte de cartera: Se procede al envio de la cartera por cobrar a las localidades y Broker Torres Guarin 30 Cobranza de la Cartera Convenios: Se realiza la gestión de cobro y confirmaciones de pagos de la cartera cobrada 10 Reporte Estado de cuenta por cliente: Se obtiene la información de las facturas de Tarjetas de crédito a ser cobradas. 60 Respuesta de procesos Tarjetas de Credito: Se verifica todo lo facturado y lo cobrado de procesos de tarjetas de credito 60 Conciliacion de estado de cuenta por cliente y las respuestas de procesos T/C: Se realiza el cuadre de las facturas y los pagos realizados en Bancos 120 Ingresos de las facturas: Se procede a realizar el ingreso de las facturas en el sistema para registrar el cobro 120 Cuadre y cierre de caja diario: Se realiza el cuadre del resumen de caja y los depositos en Bancos para proceder con el cierre de caja 30 Revision del cierre de caja diario: Se revisa el cierre de caja y se firma el resumen de caja 60 TOTAL MINUTOS 520 c PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN TRASLADO 0 0 DEMORA 0 0 VERIFICACION 1 60 ARCHIVO 0 0 TOTAL MINUTOS

217 Proceso de Caja: HOJA DE TRABAJO PROCESO DE CAJA # ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS Venta de póliza: Se vende la póliza sea de Datafast, Tarjetas de crédito o convenios 30 Recaudación de Valores: se procede a la recaudación de los valores en cada una de las localidades 10 Aplicacion de Cobros: Se procede a realizar la aplicación de cobros uan vez recibidos los cheques y los procesos de tarjetas de crédito 120 Conciliación de pagos de las Direcciones: Se solicita los pagos a Torres Guarin de las Distintas direcciones provinciales para la respectiva conciliacion de las cuentas. 30 Verificación de Transferencias: Se ingresa a los distintos bancos y se verifica via correo electronico los valores acreditados a la cuenta, se verifica con las facturas y se cruza en el sistema los valores recaudados 60 Cierre Diario de Ventas: Se verifica todos los cobros aplicados en el día y se procede a cerrar la caja diaria se envia el resumen a la oficina matriz 30 Solicitud de notas de crédito y refacturaciones: Se solicita las notas de crédito y las refacturaciones al área técnica para cruzar los valores 10 Conciliación de retenciones: Se procede a la conciliacion de las retenciones realizadas en el mes 15 Contabilización de la producción: Se procede a la contabilización de toda la producción realizada en el mes 30 Cierre de mes Contable: Se realiza el cierre de mes una vez ingresado todos los pagos. 30 TOTAL MINUTOS 365 c PASO SIMBOLO PASOS MINUTOS OPERACIÓN TRASLADO 0 0 DEMORA 0 0 VERIFICACION 1 30 ARCHIVO 0 0 TOTAL MINUTOS

218 4.6 Flujogramas de los procesos mejorados: Proceso de Liquidación de siniestros: Sigue abajo 203

219 204

220 Se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso para la liquidación de siniestros en el diagrama de flujo anterior es de 0.33%, con la implementación del nuevo proyecto se ejecuta un total de 17 actividades que se realizan en un tiempo de 112 minutos (1 horas 52 con minutos). Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del servicio y se realizan bien desde la primera vez, son 11 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 95 minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras, solo el 84% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la compañía. 205

221 Proceso de Emisión: 206

222 Se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso para la emisión de una póliza en el diagrama de flujo anterior es de 2.72%, con la implementación del nuevo proyecto se ejecuta un total de 9 actividades que se realizan en un tiempo de 112 minutos (26 horas 46 con minutos). Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del servicio y se realizan bien desde la primera vez, son 8 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 1578 minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras, solo el 99% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la compañía. 207

223 Proceso de Facturación: 208