UNIVERSIDAD ESAN MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN MATC49-2. : Genaro Matute Mejía, PhD.
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- María Cristina Toledo Cruz
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1 UNIVERSIDAD ESAN MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN MATC49-2 ASIGNATURA : Gerencia de Tecnologías de la Información PROFESOR : Genaro Matute Mejía, PhD. TITULO TRABAJO : Xerox: Outsourcing de recursos de tecnología de información global El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por: Apellidos y Nombres Código Firma Loayza Aliaga, Enrique Omar Lozano Flores, Cesar Antonio Mayta Guillermo, Jorge Luis Ortega Garcia, Yessenia Magaly Surco, 04 de marzo del 2013 esan
2 1. Introducción La evolución de las tecnologías cambia con frecuencia la importancia estratégica de la TI de una empresa (Applegate, Austin & McFarlan, 2004, p. 261), es así que las empresas han visto conveniente asignar parte de sus procesos a proveedores de servicios a fin de obtener mayores beneficios tales como la reducción de costos. El presente informe analiza el impacto e importancia de la tercerización (outsourcing) en las organizaciones para lo cual se presenta el caso de la empresa Xerox. Inicialmente se hará un análisis del caso y en base a ello se indicarán propuestas para llevar a cabo un proceso de tercerización. 2. Antecedentes Xerox, una empresa global dedicada al mercado mundial de procesamiento de documentos, desarrolla, fabrica, comercializa, da servicio y financia un rango completo de productos y servicios diseñados para hacer que oficinas en todo el mundo sean más productivas (ver anexo 1). Xerox fue objeto de una serie demandas por monopolio en la tecnología de fotocopiadoras debido a su espectacular crecimiento y rentabilidad fenomenal, por lo cual en el año de 1975 fue forzada a perder su protección de patentes y dar licencia a sus competidores. 3. Descripción de la situación y los problemas Situación: Participación de Xerox en instalaciones de copiadoras en Estados Unidos se reduce de un 80% a 13% Las licencias incrementaron la aparición de nuevos productos en el mercado de fotocopiadoras, y en conjunto con la fuerte competencia de compañías japonesas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp la participación de Xerox bajó a niveles alarmantes. Es así que en 1980 Xerox inició un proceso de benchmarking (ver anexo 2) buscando la participación de sus empleados. Bajo el liderazgo del CEO David T: Kearns, Xerox estableció la calidad como la base para competir e implementó un programa llamado Liderazgo Mediante Calidad (ver anexo 3). Las direcciones de participación, benchmarking y calidad trabajaron en conjunto permitiendo que Xerox aumentase su participación en el mercado, sin embargo es a partir de este punto donde surge la necesidad de una restructuración corporativa a fin de mejorar el desempeño corporativo global. Problema: La unidad Gerencia de Información Corporativa (corporate information management, CIM) era un jugador periférico en cuadro de la gestión de TI El objetivo de CIM era desarrollar la estrategia de la tecnología de información para Xerox y asegurar su implementación en todas las unidades de negocio, sin embargo no se podía llevar a cabo dicha misión sin antes realizar cambios organizacionales sustanciales. Una empresa de consultoría contratada por Patricia Barron, directo de CIM, indicó que la difusión de la autoridad en la toma de decisiones de TI había originado muchos problemas de TI en Xerox. Se carecía de una coordinación o gerencia integral de los gastos de cada año, además no existía una gerencia corporativa para priorizar las inversiones en IM. La inversión en infraestructura de TI era vista como un gasto que debía evitarse, por lo cual la infraestructura IM de Xerox no podía apoyar la dirección estratégica. 2
3 Problema: Sistemas heredados impedían que la Gerencia de la información (information management IM) tratara las necesidades de las divisiones A fin de acercar la toma de decisiones a los clientes Xerox creó nueve divisiones a lo largo de las líneas de segmentos de mercado y tres operaciones a lo largo de las líneas geográficas. Esta reorganización de la corporación significó redefinir los procesos operacionales y gerenciales, por lo cual Xerox se enfocó en su negocio principal: el Procesamiento de Documentos. Debido a que Xerox poseía una gran cartera de aplicaciones que estaban ligadas a la anterior estructura de la corporación, IM parecía estar atrapado en un espiral de gasto en sistemas obsoletos. El cambio a una estructura de divisiones había demostrado la poca flexibilidad de los sistemas de información existentes. Esto originaba que se utilizaran un gran número de sistemas provisionales y un gran número de datos para poder responder a las necesidades de la nueva estructura divisional. 4. Análisis de decisiones Decisión: Ejecución del Proyecto IM 2000 A fin de afrontar los problemas de IM, CIM comenzó el proyecto de reingeniería IM Se estableció un equipo de trabajó para el proyecto, el equipo definió estrategias específicas mediante las cuales se podrían desarrollar la infraestructura y las capacidades de TI necesarias para proporcionar la información que las divisiones de negocio de Xerox requerían. Dichas estrategias eran: reducir/redirigir, gerencia de infraestructura, apalancar recursos IM a nivel mundial y soluciones dirigidas a los procesos de negocios (ver anexo 4). Destaca la estrategia de soluciones dirigidas a los procesos de negocios, dado que mediante esta estrategia se buscaba el retiro o remplazo de las aplicaciones obsoletas a fin de establecer soluciones que sirvan de apoyo para los nuevos procesos de Xerox. Decisión: Tercerización de los sistemas de información Se denomina outsourcing a la estrategia mediante la cual una parte de un proceso interno de un negocio o institución se contrata a un tercero (Rendón, 2007, p. 6). Al realizar este proceso las empresas buscan en su mayoría la realización de los siguientes objetivos: optimizar sus costos operativos y/o administrativos, utilizar recursos compartidos especializados con los que no se cuenta internamente o no es conveniente contar con ellos e implementar mejores prácticas (benchmarking) en procesos donde el tercero tiene experiencia por haberlas desarrollado en otras instituciones y/o negocios. De esta manera Xerox a través de la tercerización lleva a cabo el proceso de tercerización a fin de avanzar al futuro rápidamente dado que el negocio requería un cambio de esa naturaleza. Xerox siguió el ciclo de vida del proceso de tercerización (ver anexo5) dado que luego de tomar la decisión de la tercerización de los sistemas de información prosiguió con la elección de un socio estratégico para lo cual realizó un proceso de subcontratación (ver anexo 6). Este proceso fue correctamente llevado dado que se definieron claramente criterios de selección de proveedores (ver anexo 7), esto permitió evitar una selección incorrecta del proveedor considerado como el segundo pecado mortal por Barthelemy (2004). EDS fue la empresa seleccionada, dado que la empresa se mostraba como un socio viable y fuerte. La elección de EDS demuestra que Xerox no buscaba solamente una empresa que le bride servicios de tercerización de TI sino también una empresa que se convierta en un socio clave (ver anexo 8). De acuerdo al modelo de madurez de las relaciones de tercerización presentado por Gottschalk & Solli-Sæther (ver anexo 9), la relación entre EDS y Xerox se encuentra en una etapa de asociación, ambas empresas podrán establecer metas 3
4 comunes, obtener beneficios comunes, compartir ganancias, intercambiar conocimiento, etc. Finalmente, Xerox y EDS establecer un contrato luego de determinar un ambiente de confianza, para ello un número reducido de personal de ambas empresas establecieron los objetivos generales de cada organización, asimismo cada líder de cada equipo estableció objetivos personales sobre relación entre Xerox y EDS. Todo esto permitió establecer lineamientos claros al momento de confeccionar el contrato y permitir que se determinen clausulas respecto a la terminación del contrato y al tema de precios. Applegate et al. (2004) afirman que una estructura correcta del contrato no es una garantía de éxito, sin embargo una estructura incorrecta del mismo imposibilitará una relación adecuada, esto demuestra que Xerox y EDS compartieron esfuerzos en búsqueda de un contrato justo. 5. Propuesta Según Cullen (2007) a fin de minimizar los riesgos en la firma de un contrato de subcontratación de servicios es necesario tener en cuenta cláusulas de personal, de manera que las empresas clientes tengan derecho para cambiar o remplazar a las personas que asigne el proveedor. Según Nikolov (2007) dado que el factor humano es de suma importancia para las organizaciones, es vital que las organizaciones analicen el impacto que puede ocasionar en el personal un proceso de tercerización. El proceso de tercerización además de los beneficios como reducción de costos permite que las empresas puedan gestionar el conocimiento que han adquirido a través de los años mediante la documentación de determinados procesos que puedan ser comprendidos por las empresas proveedoras de servicios, también originará que la empresa que contrata los servicios de una empresa de servicios realice nuevas rutinas debido a los cambios ocasionados por la tercerización (ver anexo 10). 6. Conclusiones La tercerización de TI permite que las empresas puedan centrar sus esfuerzos en los principales procesos del negocio. Es necesario que las empresas determinen claramente que procesos requieren ser realizados por terceros. Es de vital importancia en el proceso de tercerización que se seleccione de manera adecuada al proveedor de servicios. La tercerización de TI es un paso para que las empresas establezcan alianzas estratégicas, permitiendo que tanto la empresa receptora de un servicio como la proveedora del mismo obtengan beneficios comunes, siendo el proveedor de servicios de TI el socio clave de la empresa cliente. Establecer acuerdos de confidencialidad al momento de estructurar un contrato facilita una mejor relación entre las empresas que firman contratos de tercerización de TI. 4
5 7. Bibliografía Applegate, L., Austin, R. & McFarlan, F. (2004). Gestión de la subcontratación de la tecnología de información. En Estrategia y gestión de la información corporativa: los retos de gestión en una economía en red (pp ) (317p.) (6a ed.). Madrid: McGraw Hill. Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case Barthélemy, J. (julio, 2004). Los siete pecados mortales de la subcontratación de servicios propios. Revista de Empresa (9), Beulen, E., Tiwari, V. & Heck, E. (2011) Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal, 4 (3), Cullen, S. (noviembre, 2007) Siete soluciones para minimizar los riesgos. En Política digital, 7 (40) Gottschalk, P. & Solli-Sæther, H. (2006) Maturity model for IT outsourcing relationships. Industrial Management & Data Systems, 106 (2), Matute, G. (2012) en: Diapositivas de clase T.I. MATC 49-2, Universidad Esan. Nikolov, G. (noviembre, 2007) El factor humano en tiempo de outsourcing. En Política digital, 7 (40), 10. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. Rendón, R. (noviembre, 2007) Consideración básicas (o iniciales) en un proyecto de outsourcing. En Política digital, 7 (40), 6-7. Yakhlef, A. (2009) Outsourcing as a mode of organizational learning. Strategic Outsourcing: An International Journal, 2 (1),
6 8. Anexos Anexo 1: Fuente: Anexo 2: Fuente: 6
7 Anexo 3: Estrategia general de Liderazgo Mediante Calidad Fuente: Anexo 4: La visión de GI de Xerox para el año 2000 Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case
8 Anexo 5: Ciclo de vida del proceso de tercerización Fuente: Beulen, E., Tiwari, V. & Heck, E. (2011) Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal, 4 (3), 206. Anexo 6: Proceso de subcontratación Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case
9 Anexo 7: Criterios de selección de proveedores de Xerox Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology Resources. Harvard Business School Case Anexo 8: Generación de modelo de negocio Fuente: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. 9
10 Anexo 9: Aspecto críticos en cada etapa de madurez en las relaciones de tercerización Fuente: Gottschalk, P. & Solli-Sæther, H. (2006) Maturity model for IT outsourcing relationships. Industrial Management & Data Systems, 106 (2), 205. Anexo 10: Marco teórico: aprendizaje organizacional como externalización e internacionalización Fuente: Yakhlef, A. (2009) Outsourcing as a mode of organizational learning. Strategic Outsourcing: An International Journal, 2 (1),
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