Outsourcing Estratégico en Europa

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1 Outsourcing Estratégico en Europa EXPERIENCIAS, RESULTADOS Y TENDENCIAS FUTURAS: SUMARIO

2 Puntos clave y Mensajes 1 ANÁLISIS Y METODOLOGÍA RESPUESTAS A LA ENCUESTA PUNTOS CLAVE - PREPARANDO EL FUTURO PUNTOS CLAVE - EL USO DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO PUNTOS CLAVE - GESTIÓN DE LOS RESULTADOS CONCLUSIONES... 7 COMMERCIAL IN CONFIDENCE ii

3 1 Análisis y Metodología Éste es el primer sondeo realizado para tener una visión preliminar de las actividades de Outsourcing estratégico en las mayores compañías de Europa. Este estudio ayuda a los responsables del negocio en Europa a entender: - El desarrollo del Outsourcing estratégico en las diferentes regiones europeas; - La forma en la que otras compañías punteras ven el reto de sus negocios futuros y cómo se están preparando para afrontarlo; - Los servicios que otras compañías han subcontratado, el rango de contratos empleados y los resultados logrados; - Las causas que pueden llegar a motivar un futuro Outsourcing estratégico entre dos socios. - La tendencia predecible del Outsourcing estratégico en Europa; - Cómo gestionan otras compañías el Outsourcing estratégico con el fin de obtener resultados satisfactorios. El estudio se enfoca en el Outsourcing estratégico, lo que quiere hacer referencia a acuerdos entre compañías que tienen un impacto significativo en los resultados de sus negocios, y a cómo se han conseguido esos resultados. Se han elegido contratos de cinco años o más, creyendo que esto representa una relación de negocios lo suficientemente larga para incluirlo dentro del término estratégico en detrimento de contratos más cortos. El estudio tiene como objetivo las mayores propiedades empresariales Europeas incluidas por el Financial Times European en la lista Top 250 para el Se ha decidido limitar el estudio del uso del Outsourcing estratégico, al sector comercial, creyendo que las motivaciones y las expectativas de los responsables del negocio serán bastante similares entre sí, pero diferentes en algunos aspectos claves de las perspectivas del sector gubernamental. La encuesta fue enviada a finales de Mayo de 2003 y las respuestas fueron recogidas durante Junio y Julio de El documento con las 20 preguntas de la encuesta fue enviado al CFO, COO y CIO de las compañías elegidas. El cuestionario fue distribuido entre tres secciones dirigidas a las siguientes áreas de interés. Sección 1 Cómo están de preparados los negocios de cara a los retos futuros; Sección 2 La experiencia y tendencia en el empleo del Outsourcing estratégico; Sección 3 La forma en la que las compañías manejan sus relaciones en el outsourcing estratégico. Un documento con la encuesta simplificada fue enviado al CEO de las compañías seleccionadas. Todas las preguntas en la encuesta del CEO estaban incluidas en el cuestionario principal, permitiéndonos comparar las respuestas del CEO con las de otros ejecutivos. La encuesta ha sido avalada por una aproximación analítica y rigurosa. COMMERCIAL IN CONFIDENCE 1

4 2 Resultados de la Encuesta En total, se tienen respuestas de 63 compañías, lo que representa la visión de la cuarta parte de las 250 empresas mayores de Europa. Se han recibido respuestas a la encuesta de los principales países de la Europa del Este. Aunque la mayoría de las respuestas fueron recibidas desde el Reino Unido y otros países. También hubo respuestas significativas de Francia, Italia, Bélgica y Alemania. Sectorialmente, el sector de los Servicios Financieros ha contribuido con la mayor parte de las respuestas. El segundo sector representado más ampliamente ha sido el de las Telecomunicaciones. COMMERCIAL IN CONFIDENCE 2

5 3 Puntos clave Preparando el futuro Los negocios actuales se enfrentan a retos mayores que nunca. Analizando las impresiones de los altos ejecutivos sobre las presiones competitivas, no sorprende encontrar una mayoría que siente que éstas se incrementarán e incluso lo harán significativamente a lo largo de los próximos tres años. La combinación de la continua competencia global y el creciente ritmo de cambio implica que las empresas están obligadas a replantearse constantemente cómo afrontar los desafíos futuros Los CEO tienen mayor tendencia que otros ejecutivos, a pensar que la presión competitiva se incrementará de manera considerable. El 40% de los CEO piensa que su estrategia necesita cambios o incluso cambios importantes. Una interpretación de estos resultados es que el ritmo de cambio sin precedentes en el mundo empresarial, hace que la estrategia de procesos utilizada tradicionalmente por las grandes compañías esté fallando en conseguir lo que es necesario hoy en día en el entorno empresarial. La innovación es hoy, mayor que nunca, una capacidad crítica para los negocios. Si se quiere estar a la cabeza del grupo y tener productos y servicios que interesen a los clientes y representen una buena relación calidad-precio, hay que seguir innovando. Los ejecutivos creen que el Outsourcing Estratégico es actualmente una herramienta de negocio más importante que hace cinco años, y que esa importancia continuará creciendo durante los próximos tres años. El uso cada vez mayor, que las empresas están haciendo del Outsourcing Estratégico, sugiere que tiene que ser al menos parte del modo en el que las compañías procuran enfrentarse a sus retos crecientes. De aquí a tres años, cerca del 70% de los Directores Generales piensan que el Outsourcing Estratégico será importante o muy importante, en relación a la mejora de los resultados de negocio. Los ejecutivos del Reino Unido están más convencidos que sus análogos de otra parte de Europa, que el Outsourcing Estratégico es actualmente muy importante en la mejora de los resultados de negocio. Después de Europa del Norte, las regiones se clasifican en el siguiente orden, atendiendo a su visión sobre la importancia futura del Outsourcing estratégico: Europa central; Europa occidental; Paises nórdicos; Europa del sur. COMMERCIAL IN CONFIDENCE 3

6 4 Puntos clave El uso del Outsourcing estratégico En general, el 57% de las compañías más importantes de Europa hacen uso del Outsourcing Estratégico. Las compañías británicas hacen más uso del Outsourcing estratégico del que hacen otras empresas en el resto de Europa. En el Reino Unido, el 75% de las compañías hacen uso de ello. Ésto se compara con el 38% de las empresas en el resto de Europa. De todos modos, hay claros indicios de que el mercado alemán, seguido muy de cerca por el mercado francés, aumentará considerablemente durante los próximos tres años. El 11% de las compañías del Reino Unido afirman que su primer contrato de Outsourcing estratégico empezó hace más de siete años. No hay ninguna respuesta de otra parte de Europa que afirme que su primera relación de Outsourcing estratégico empezara hace más de siete años. La mayor parte de las compañías a lo largo de Europa se adentraron en su primera relación de Outsourcing estratégico entre los años 1998 y Este dato sugiere que los mercados europeos seguirán desarrollándose a lo largo de los próximos tres años hasta llegar al nivel de madurez del mercado británico. Las compañías de Telecomunicaciones que han participado en la encuesta son generalmente mucho más propicias a firmar contratos de Outsourcing estratégico que las compañías de Servicios Financieros. El 71% de las compañías de Telecomunicaciones confirman que tienen contratos de Outsourcing estratégico, mientras que sólo el 40% de las empresas de Servicios Financieros hacen lo propio.. El valor medio de los contratos que se refieren a las relaciones de Outsourcing estratégico es de 279 Millones de Euros, valor obtenido a través de todos los resultados de la encuesta. Las compañías con contratos por encima de los 100 Millones de Euros, ven el Outsourcing estratégico como más importante en el crecimiento de los resultados de negocio, que aquellas compañías con contratos menores. Los resultados de esta encuesta reflejan claramente que reducir y controlar costes es generalmente el principal objetivo detrás de las decisiones del Outsourcing estratégico. No obstante, se aprecia que en un futuro, mejorar la flexibilidad de los negocios y de IT, y permitir la transformación de los modelos empresariales, serán los objetivos más importantes para el Outsourcing estratégico. COMMERCIAL IN CONFIDENCE 4

7 Esto se presenta como un reto tanto para los clientes como para los proveedores del servicio de Outsourcing estratégico, dada la aparente contraposición entre la reducción y control de costes y la flexibilidad y transformación del negocio. Los clientes están muy satisfechos con los propósitos tradicionales del Outsourcing estratégico, ser capaz de proponer soluciones estándar y mejorar la calidad de servicio. Cerca de dos terceras partes están satisfechos con las habilidades de su proveedor para reducir y controlar costes, clasificando la eficacia de los mismos como o cumpliendo, o excediendo las expectativas en esa área. Las dos áreas en las que los clientes están menos satisfechos con la capacidad de su proveedor para cumplir objetivos, son el crecimiento del negocio, la flexibilidad de IT y la capacidad de la transformación del negocio. Los proveedores del Outsourcing estratégico tienen que hacer hincapié en demostrar que son capaces de llevar a cabo estas dos tareas críticas, teniendo en cuenta que son las áreas que los clientes consideran más importantes para los próximos tres años. Hoy en día, los negocios europeos que se encuentran en la cumbre, hacen menos uso del proceso de Outsourcing de Negocios que del Outsourcing de IT. En el Outsourcing de IT, pese a que los clientes hacen más uso del Outsourcing de Infraestructura que del Aplicaciones, están mucho más satisfechos con el resultado en el área de Aplicaciones. En un plazo de tiempo de tres años, hay deseo de un incremento en el Outsourcing estratégico para permitir la transformación del negocio. Habrá una gran demanda para la transformación de IT (el 72% de los participantes en la encuesta buscará cambios significativos o transformaciones profundas en IT). También habrá una demanda significativa de Outsourcing estratégico para ayudar a conseguir la transformación del negocio (un 47% de los participantes en la encuesta buscará cambios significativos o transformaciones profundas en el negocio). Aparecen tres razones principales para explicar el por qué algunas compañías no harán Outsourcing. Alto nivel de satisfacción con los servicios internos; El control de las áreas clave dentro del negocio debe quedar dentro de la compañía. La sensación de que los contratos de cinco años son demasiado largos. Este resultado sugiere que en el entorno de negocios actual, con los rápidos cambios que se dan, un número significativo de ejecutivos creen que no es posible predecir qué será lo mejor para sus negocios más allá de un corto plazo de tiempo. COMMERCIAL IN CONFIDENCE 5

8 5 Puntos clave Gestión de los resultados Cualquier relación de Outsourcing estratégico entre un cliente y un proveedor pasa a través de cuatro etapas diferenciadas: - Sourcing Approach : donde se definen las líneas principales de las necesidades del cliente que le llevan a requerir un servicio de un socio externo. - Selection Approach : donde se definen los pasos y directrices para decidir cuál de los socios es el adecuado. - Negotiation Approach : donde se definen los terminos del acuerdo elegido con el proveedor. - Management Approach : donde se define cómo será la relación con el proveedor a lo largo del tiempo. A pesar de que cerca de la mitad de las compañías afirman que han efectuado contactos que se puedan englobar dentro de la etapa Sourcing Approach, sólo una tercera parte de ellas han llegado a la etapa de Negotiation Approach. Parece sorprendente que relativamente pocas compañías han estudiado detenidamente las directrices para conseguir el mejor acuerdo con los proveedores durante la negociación del contrato. Interesantemente, el 20% de las compañías informan que son los miembros de la Junta los que toman las decisiones de Outsourcing estratégico. Si bien esto se puede esperar para acuerdos relativamente grandes, no se puede encontrar relación entre las compañías que lo afirman y aquellas que disponen de contratos de gran valor. Tanto en la selección como en la gestión del Outsourcing estratégico, los socios creen que ellos se esfuerzan más que la media. Parece claro que en un futuro inmediato las empresas querrán trabajar con los mejores de la clase de entre los posibles socios del Outsourcing estratégico. Esto puede sugerir que los beneficios de usar a los mejores de la clase son fáciles de ver, y que los ejecutivos no han pensando en profundidad algunas de las desventajas potenciales, como la complejidad que se puede crear, en las altas esferas de dirección. COMMERCIAL IN CONFIDENCE 6

9 6 Conclusiones El Outsourcing estratégico es una respuesta clave para intensificar las presiones en el mundo empresarial. La presión competitiva crecerá durante los próximos tres años, de tal modo que la importancia del Outsorcing estratégico como herramienta para el desarrollo de los resultados empresariales aumentará. Durante los próximos tres años, el mercado alemán y francés se incrementará imitando al británico en el uso del Outsourcing estratégico. La reducción de costes continuará siendo el principal objetivo tras las decisiones del Outsourcing estratégico. Sin embargo una mejora en la flexibilidad y transformación de los negocios y de IT, serán cada vez objetivos más importantes. La mayor parte de las compañías que tienen un outsourcing, están satisfechas con el resultado, de todos modos, la cantidad de esfuerzo puesto en el Outsourcing estratégico no parece verse reflejado en la calidad de los servicios. Ser capaz de demostrar el alcance de los resultados de una manera fidedigna dentro de un acuerdo de Outsourcing estratégico, será una ventaja competitiva durante los próximos tres años. Las empresas de negocios buscarán obtener los beneficios observados de usar varios de los mejores proveedores, sin incurrir en malgastar un tiempo adicional en la selección y en el control de la actuación de los mismos. Aparecerán nuevos modelos de Outsourcing estratégico basados en corporaciones y alianzas, que suministrarán acceso a proveedores especialistas a través de un simple punto de contacto y gestión. COMMERCIAL IN CONFIDENCE 7

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