Dossier Outsourcing. La hora de plantearse las soluciones de offshoring y outsourcing. Estrategia Financiera. Nº 267 Diciembre 2009

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1 La hora de pantearse as souciones de offshoring y outsourcing 32

2 [.estrategiafinanciera.es ] Externaización o centraización? A a hora de reducir costes, cada empresa debe buscar su propio modeo. Si optamos por e outsourcing debemos saber que, además, ayuda a mejorar a caidad de os servicios y permite a focaización de a compañía en as competencias core de su negocio, Jaime Figueroa Montes Senior Manager de a División de Consutoría de Negocio de PriceaterhouseCoopers E n una coyuntura económica como a actua, con caídas drásticas de a demanda y compañías en constante ajuste de sus capacidades, es e momento de que as compañías se repanteen su estrategia de negocio. Vueven a estar de moda agunas recetas tradicionaes para a reducción de costes, centrándose en as actividades de vaor, eiminando a grasa y no cortando tendones, buscando procesos de centraización de funciones y a transformación de costes fijos en variabes o externaización de servicios. Todo esto no es nuevo y a soución no es única. Muchas compañías han optado por un modeo centraizado para a prestación de ciertos servicios, otras os han externaizado, y un tercer grupo ha hecho ambas cosas. Pero, de todas as actividades cuáes son susceptibes de centraización o externaización? En un principio, serán aqueas actividades que proporcionan beneficios de escaa, actividades que requieren procesamiento de transacciones o actividades basadas en regas. Y entonces cuáes no? Aqueas actividades que son de naturaeza estratégica o de gestión, o aqueas que requieren conocimientos específicos de a compañía, o as que son de atención directa a ciente y no se basan en regas. Y dónde? E ámbito geográfico puede ser muy ampio, dependiendo de tipo de servicio a centraizar o externaizar, a especiaización de os proveedores que prestarán e servicio y a estrategia goba de a compañía. CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS La impantación de centros de servicios es más que una tendencia consoidada. Sóo unos datos para iustraro (Gráfico 1): E 80% de as empresas Fortune 500 tienen impementados agún tipo de centros de servicios compartidos. E 95% de os centros de servicios en Europa reaizan agún tipo de servicios de función financiera y e 23% proporcionan agún servicio de IT y todavía hay un potencia enorme en a extensión de os centros a otras funciones y procesos de negocio. E desarroo actua de os centros de servicios está considerado sóo como a punta de iceberg. Los centros mutidiscipinares son bastante comunes, pero a penetración en áreas como recursos humanos y aprovisionamientos es actuamente baja. Por definición, un Centro de Servicios Compartidos consoida procesos administrativos y de soporte a a organización bajo una dirección común y una entidad independiente que sirve a toda a organización. E objetivo de su puesta en marcha es a reducción de costes a través de economías de escaa, incorporando automatismos o eiminando actividades redundantes, adicionamente a a reducción Gráfico 1. Tipo de servicios prestados por os Centros de Servicios Compartidos (CSCs) negocio Ficha Técnica Au t o r : Figueroa Montes, Jaime. Tí t u o: Fu e n t e :, nº 267. Diciembre Lo c a i za d o r : 101/2009 Re s u m e n: Instaados en una cutura empresaria donde prima a consecución de resutados económicos a corto pazo, poner en marcha panes de reducción de costes aparece como una soución rápida y sencia, si bien hay que hacero con unos objetivos caramente definidos. Debemos ser capaces de distinguir entre a grasa y os tendones a a hora de reducir o cortar costes, ya que a competencia en costes no es competitiva a argo pazo y siempre habrá aguien que o haga mejor. Vovemos a enfoques tradicionaes de reducción de costes; en os que comparamos centraización frente outsourcing, pero cómo decidir entre externaización y os servicios compartidos? Cuá es e enfoque adecuado para cada compañía? De s c r i p t o r e s: Dossier outsourcing, dirección financiera, gestión costes, Centro de Servicios Compartidos, outsourcing, offshoring, nearshoring. 33

3 España se ha convertido en un payer estratégico en e nearshore; en concreto en áreas de mantenimiento de apicaciones, desarroo de softare y servicios de hosting costes aboraes y como estrategia para enfocar a organización hacia una prestación de servicios de ata caidad. La evoución habitua de os procesos de soporte pasan por una simpificación y estandarización como fases previas a a centraización y estructuración de Centros de Servicios Compartidos, y uego externaización o outsourcing (más adeante nos pantearemos si offshoring o nearshoring). A abordar una fase de centraización, os procesos pueden ser estandarizados o rediseñados con e objetivo de eiminar redundancias y simpificaros a través de a organización, bien a través de a impantación de procedimientos, o bien a través de a incorporación de mejoras en as apicaciones sobre as que se desarroan os mismos. CLAVES DE UN CSC Las caves que nos garantizarán e éxito a a hora de impantar un Centro de Servicios Compartidos son: Estrategia corporativa: a impantación debe ser una decisión estratégica, a argo pazo, no a corto como táctica para reducción de costes. Cartera de servicios y operativa: identificando servicios a centraizar, centraizados y no centraizabes. Estructura organizativa: definiendo una organización por servicios, por funciones, mixta y estabecimiento de mecanismos de coordinación dentro de centro y con agentes internos y externos. Personas y cutura: mediante un dimensionamiento óptimo de centro de servicios en base a as mejores prácticas, internas o externas. Las empresas que den prioridad a as inquietudes cuturaes tendrán más probabiidades de crear un programa viabe de servicios gobaes. Estos procesos suponen un cambio cutura con un gran impacto en a organización. Comunicación: una comunicación constante a todos os nivees es esencia para e éxito, tanto durante a fase inicia como en a fase de impantación. Sistemas de información: anaizando a cobertura de os sistemas e invirtiendo en tecnoogía Gráfico 2. Evoución de os procesos de soporte 34

4 para construir una pataforma común que apoye a centro de servicios compartidos. Reguación y aspectos fiscaes: identificando as aternativas egaes de configuración de centro de servicios compartidos y definiendo y anaizando as impicaciones fiscaes reativas a marco de reaciones contractuaes de centro con e resto de entidades de grupo. Instaaciones e infraestructura: reaizando una estimación de requerimientos de espacio de centro de servicios (m 2 ) en función de dimensionamiento previsto, capacidades de amacenaje de documentación, vaijas de envío de documentación, apartados postaes para recepción de comunicaciones con proveedores y cientes, etcétera. Business case: eaborando un anáisis detaado por cada una de as dimensiones anteriores, anaizando costes de cada una de as funciones antes de a centraización y cuantificando e ahorro potencia y as sinergias como consecuencia de a puesta en marcha de centro de servicios. Transición: definiendo panes de impantación detaados y de gestión de cambio. Los panes de impantación deben ser abiertos para dar soporte a eventuaes ampiaciones de negocio y, consecuentemente, de centro de servicios. Adicionamente, y antes de a puesta en marcha de centro, se deben definir os mecanismos de coordinación internos y e modeo de prestación de servicios. OUTSOURCING Y OFFSHORING Por definición, e outsourcing de un servicio o proceso de negocio consiste en a externaización de a gestión de agún área o actividad de una organización a un proveedor especiaizado con un horizonte tempora purianua. Este acuerdo debe garantizar a caidad de a prestación a través de indicadores de servicio. Ante a pregunta que se formuó a una muestra de compañías en Estados Unidos sobre cuáes iban a ser os tres principaes beneficios que su organización esperaba cosechar a través de un proceso de outsourcing, o en e caso de habero abordado previamente, cuáes eran as tres ventajas competitivas que obtuvieron tras dicho proceso, a mayoría respondió que e principa objetivo o beneficio fue e ahorro de costes (Gráfico 4). Gráfico 3. Ejempo de as fases de impantación de un Centro de Servicios Compartidos Después de ahorro de costes, os dos beneficios más perseguidos eran a mejora de a caidad de os servicios y a focaización en as competencias core de negocio. Los modeos de outsourcing tienen una dimensión adiciona a os modeos de centros de servicios compartidos, reacionada con a gestión de a reación con proveedores en base a acuerdos de nive de servicio. Si bien, a abordar procesos de externaización, as organizaciones persiguen otros beneficios adicionaes, taes como: Estructuras de servicio dinámicas y adaptabes a os entornos cambiantes en as formas de hacer negocio y prestar servicios. Garantía de disponibiidad de recursos y tecnoogía especiaizada a unos costes estimados. Mejora de a eficiencia goba y no sóo de determinadas tareas. En genera, habamos de outsourcing como pura externaización de servicios y de offshoring entendido como un outsourcing internaciona. Y dentro de offshoring, nos encontramos con a variante de nearshoring, entendido como e offshoring cuya ocación no es ejana. Por ejempo, Estados Unidos y México o España para Europa. E nearshoring tiene a ventaja de obtener costes más bajos, pero compartiendo aspectos cuturaes y husos horarios, ya que en a India se pueden prestar servicios de desarroo de softare de ata caidad y de muy bajo coste, pero para una compañía instaada en España, as barreras idiomáticas y a diferencia horaria pueden ser insavabes. A este respecto, España se ha convertido en un payer estratégico en e negocio de nearshore; en concreto, en áreas de mantenimiento de apicaciones, desarroo de softare y servicios de hosting, gracias a un proceso de impantación de centros o factorías de softare a o argo de nuestro país, 35

5 Gráfico 4. Ventajas competitivas de impantación de un Centro de Servicios Compartidos aentadas por as inversiones de a comunidades autónomas como medidas de fomento de empeo. Incuso se ha creado e concepto de vaueshore para dar nombre a a nueva estrategia de impuso de outsourcing españo, con un pan que intentará que as compañías españoas exporten sus servicios de outsourcing a otros países, tomando para eo varios factores básicos. La especiaización sectoria. Los recursos tecnoógicos disponibes, ya que España ocupa e número cuatro en Europa en términos de número de personas con una educación científico-técnica sóo por detrás de Reino Unido, Aemania y Francia, a pesar de una pobación mucho mayor en estos países. Los costes aboraes, que en e sector de as tecnoogías de a información están por debajo de a media de a UE. La capacidad instaada. Más de empresas de tecnoogías de a información que ya operan en España. Adicionamente, as mejoras en os servicios de comunicación, de voz y os enaces de comunicación de datos están centrando a atención de as organizaciones sobre os beneficios que pueden proporcionar modeos offshore a futuro. La evoución de os modeos de outsourcing ha sido, caramente, creciente a o argo de os útimos años, fundamentamente en e ámbito de as tecnoogías de a información, y se empiezan a pantear modeos de outsourcing integra. Sin embargo, existe un riesgo evidente de debiitar nuestra posición en e mercado y, o que es más importante, nuestra diferenciación como empresa, nuestra capacidad de aportar ago diferente a mercado; y en definitiva, a capacidad de competir. En este contexto, a creatividad y a innovación son a mejor receta para a competitividad y son también a mejor fórmua para combatir a crisis económica. Durante e próximo quinquenio, una de as caves para e éxito de as organizaciones será a medida en que as empresas puedan controar sus costes y rentabiidad sobre e capita. Los modeos de centros de servicios compartidos y e nearshoring tienen a ventaja de obtener costes más bajos, pero compartiendo aspectos cuturaes y husos horarios proporcionan un camino hacia este objetivo. 9 36