La banca como tal, surgió básicamente

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1 La personalización el asesoramiento en la gestión patrimonios La banca como tal, surgió básicamente una necesidad doble, por una parte, la financiar inversiones por otra parte, la custodiar el dinero a cambio un interés pactado. Des sus inicios, este negocio se ha basado en criterios credibilidad, confianza solvencia, en casi todos los casos, en un trato personalizado. A lo largo l siglo pasado con la expansión l comercio los mercados globales, los servicios financieros han pasado por grans reestructuraciones, así los 80 se enfocaron en la diferenciación por productos, en los 90, los canales distribución marcaron la pauta parece que la presente década se va a caracterizar por la personalización mejora los Servicios. De hecho, durante los dos últimos años en la actualidad, la gran maoría las entidas financieras está potenciando sus divisiones Banca Personal Banca Privada, entendiendo que es dón se pue concentrar el crecimiento la rentabilidad la Banca particular para los próximos años. la cabeza mundial por tanto, la capacidad adaptación que ha mostrado a los nuevos mercados ha sido realmente satisfactoria. Por otra parte, pensamos también, que cualquier molo Wealth Management, entendiendo dicho concepto como el espectro que va s clientes affluents o banca personal hasta clientes alto patrimonio HNWI (high net worth individuals), berá pasar por una mejora potenciación l asesoramiento personalizado. Para lograrlo, a no bastará con tener asesores mu formados con grans relaciones personales, sino que se les tendrá que dotar eficiencia operativa capacidad tecnológica, para homogeneizar mejorar el asesoramiento. Así, en MaC Group, hemos sarrollado un concepto planificación financiera avanzada en el cual, se pasa l molo estático asesoramiento tradicional a un molo dinámico mucho más avanzado que las entidas más innovadoras están empezando a implantar. Este molo, se basa fundamentalmente en un seguimiento proactivo continuo la Senda Crecimiento Capital cada cliente (fig. 1). Ahora bien, una cosa es intificar dón pue estar el crecimiento, que parece claro (maor incremento l nivel vida en España, armonización fiscal en la UE, clive los paraísos off-shore, incremento en el nivel sofisticación conocimiento los clientes, ect ) otra mu distinta, sarrollar las capacidas ventajas competitivas necesarias para quedarse con un trozo l pastel. Nosotros s nuestra posición, pensamos que si bien, la banca española no tiene una gran tradición en el negocio Banca Privada (grans patrimonios), no es menos cierto que su nivel eficiencia competitividad está a Senda crecimiento l capital con recomposición óptima objetivo Gap inicial esperado Tiempo Fuente MaC Group objetivo Gap esperado Senda crecimiento l capital actual Pº la Castellana 91, planta Madrid Tel.: Fax:

2 La personalización el asesoramiento en la gestión patrimonios Esta senda capital, es la proección los flujos netos acumulados, obtenidos los rendimientos esperados la cartera, las previsiones ingresos los objetivos ahorro liquiz a lo largo la vida l cliente. Este seguimiento, por tanto, se realizará teniendo en cuenta qué movimientos se ben acometer en el corto plazo para alcanzar los objetivos s a largo plazo, terminados a través sus previsiones los parámetros citados en el anterior párrafo. El gráfico 1 explica cómo se compara la senda crecimiento objetivo terminada a través la planificación financiera, con la realmente obtenida. Este análisis, permitirá a las entidas financieras cumplir una manera más eficaz con los compromisos adquiridos con los clientes a la hora realizar su planificación financiera el cliente, a su vez, tendrá una referencia sobre el comportamiento sus inversiones necesidas ahorro, para alcanzar los objetivos a largo plazo. Todo este proceso be ser continuo riguroso, se pue automatizar a través un completo sistema alertas que nos indiquen el posible gap existente entre la senda obtenida la planificada, con el objeto alantarse a las cisiones. No obstante, para llevar a cabo con garantías éxito el control todo este proceso asesoramiento, es necesario conocer gestionar manera eficaz los conceptos que scribimos a continuación: 1. Conocimiento ajustado l perfil necesidas inversión los clientes: En términos generales, las necesidas inversión los clientes son cambiantes pendiendo múltiples factores, (situación los mercados financieros, edad, horizonte inversión, aversión al riesgo, expectativas rentabilidad, fiscalidad, universo productos, etc..) Por tanto, si las entidas financieras no son capaces entenr cómo afectan estas variables a sus clientes, puen partir premisas recomendación erróneas o en algunos casos, no ajustadas a la realidad, con lo cual, afectará manera negativa a todo el proceso asesoramiento posterior Asset Allocation. Las estrategias inversión finidas por las entidas ben estar alineadas con los segmentos clientes. De hecho, en la cana valor l asesoramiento financiero (fig. 2), pue observarse que la intificación l perfil l cliente es un punto inicial sobre el que partirá la segmentación. Gestión l Negocio Control Negocio Gestión l Cliente Prospección Clientes Productos Perfil Inversor Analizar el Perfil mercado e Riesgo intificar Restricciones necesidas Inversión los clientes e Plazo intermediarios Preferencias Diseñar comunicar la proposición valor Desarrollo la proposición valor Cana Valor l Asesoramiento Financiero Avanzado Asset Allocation Selección activos Restricciones Acuación a perfil riesgo CRM Control Riesgo Financial Planning Necesidas financieras a LP Ingresos Gastos Necesidas ahorro Tratamiento fiscal Análisis variables macro Senda rendimiento Capital Optimizac Portfolio Control l Rendimiento Gestión Proactiva Coberturas Activos concretos Rebalanceo Var Nuevas Recomendaci ón Análisis recomendaciones Reporting Fiscalidad Pensiones Ahorro Inversión Seguros Periodicidad Requisitos legales Fuente MaC Group Pº la Castellana 91, planta Madrid Tel.: Fax:

3 La personalización el asesoramiento en la gestión patrimonios Ahora bien, este perfil riesgo pue variar en función las propias cisiones inversión los clientes, más aún, las recomendaciones que una entidad hace en un momento terminado l tiempo sobre sus carteras recomendadas para un perfil concreto, también puen variar en otro momento, pendiendo la countura mercado. Con lo cual, si no se dispone un sistema automatizado matching entre las recomendaciones estratégicas realizadas por el comité inversión los segmentos clientes, la gestión se vuelve ineficiente, máxime cuando hablamos volúmenes gestión cada vez maores. Esta segmentación berá dar como resultado el correcto asset allocation para cada perfil. La literatura tradicional apunta, que cerca l 90 % éxito en la recomendación una cartera está en el asset allocation. Por tanto, la eficacia esta primera recomendación, no solo penrá la capacidad segmentar la base clientes correctamente, sino l conocimiento acuado los mercados los productos más ajustados a cada caso, por parte l comité inversión las entidas. Para realizar este asset allocation, existen diferentes molos organizativos gestión. Nosotros, somos partidarios trabajar en base a plataformas inversión, gestionadas por gestores cartera expertos en terminados productos mercados (renta fija, renta variable Europa, etc..) que las cisiones tomadas sobre esas plataformas, se riven manera automatizada a las carteras individuales cada cliente, sobre todo, si hablamos gestión discrecional. En el caso gestión asesorada, las restricciones individuales que puen imponer los clientes ben por ser tenidas en cuenta valoradas a la hora recomendar un asset allocation concreto. 2. Rebalanceo, optimización, análisis cobertura las carteras inversión La gestión carteras, a sea discrecional o asesorada, está mandando más que nunca una gestión con un doble objetivo, por una parte, eficiente en la frontera rentabilidad/ riesgo por otra, eficiente s el punto vista industrialización por parte l Back-office. Es cir, asesoramiento personalizado gestión industrializada a un mismo tiempo. Esto, permitirá a las entidas financieras a mejorar su ratio eficiencia por en, a ser más competitivas a la hora ofrecer servicios maor valor añadido, a un bajo coste. Uno los problemas tradicionales, ha sido sigue siendo, la integración los sistemas que se necesitan en todo este proceso El molo que proponemos (fig. 3) es aquel que se ajuste lo máximo posible al esquema scrito en el gráfico anterior, es cir: Un front office integrado que el asesor no tenga que utilizar navegar por diferentes sistemas para por ofrecer su asesoramiento, inpendientemente l canal utilizado. Un middle office consolidado en términos necesidad datos l cliente capacidad agregación carteras, así como, el acuado control riesgo rentabilidad. Finalmente un back office racionalizado a través la Pº la Castellana 91, planta Madrid Tel.: Fax:

4 La personalización el asesoramiento en la gestión patrimonios acuada segmentación distribución productos con externalización la actividas que no sean claves para la entidad. Todas estas capacidas terminarán el molo servicio. FRONT MIDDLE Asesores Asesores Financieros Financieros Gestión Gestión Inversiones Inversiones Amás, la potenciación sistemas, unido al sarrollo capacidas BACK gestión asesoramiento, permitirá a las entidas, el lanzamiento nuevos servicios adaptados a mejorar el asesoramiento financiero. En este sentido, por ejemplo, el aseguramiento las carteras inversión particulares cobrará auge con la comercialización acuada productos cobertura (rivados put). Ya que pensamos que, no es scabellado imaginar, que si los clientes se aseguran activos tales como su vivienda o su automóvil, por qué no se van a asegurar su cartera valores? Ha que ir adaptándose a un molo fees basado en rendimiento la cartera, más que al molo tradicional basado en volúmenes gestionados. 3. Sistemas reporting interno externo: Información financiera a los clientes Por último, los clientes alta renta, mandan a su vez una información sobre sus inversiones más precisa, más útil no necesariamente manera periódica estandarizada. También, la anticipación por parte las entidas financieras a las cisiones inversión los clientes, serán claves en el proceso Comunidas usuarios internos Banca Banca Fuerza Fuerza ventas ventas Portal Portal Interno Interno Datos Datos mercado, mercado, investigación, investigación, asesoramiento asesoramiento formación formación Intermedicación Intermedicación Visión Visión consolidada consolidada clientes clientes cuentas cuentas (agregación (agregación interna interna externa) externa) Oper. Oper. Call Call Center Center Custodia Custodia Simulación Simulación molos molos inversión, inversión, gestión gestión productos productos Clientes Clientes Portal Portal Externo Externo Información Información Arquitectura servicios Comunicación Empresarial Data Data Warehouse Warehouse Comunidas usuarios externos Potenciales Potenciales Planificación Planificación financiera financiera Gestión Gestión órnes órnes (vínculo (vínculo con con formuladores formuladores productos) productos) Reporting-cliente, Reporting-cliente, normativa, normativa, financiero financiero Ventas Ventas MKT MKT Socios Socios Negocio Negocio Gatewa Gatewa 3os 3os Otros Otros Análisis Análisis carteras, carteras, apoo apoo a a cisiones, cisiones, gestión gestión directrices directrices Inversión Banca Custodia Otros financieros Compensación Compensación Compensación Compensación Compensación Compensación Externalización e integración racionalizada para crear un molo servicios compartidos Rendimiento, Rendimiento, riesgo, riesgo, gestión gestión l l riesgo riesgo Transacciones Transacciones Sistemas Sistemas administración administración asesoramiento. Esto sólo se conseguirá con sistemas gestión carteras avanzados con el establecimiento seguimiento las acuadas alarmas tanto comerciales como financieras. Los sistemas reporting, berán enfocarse en una doble dirección, por una parte, ofrecer la suficiente información s el punto vista gestión interna, no solo, para por hacer un control riguroso sobre los procesos asesoramiento, si no también, para permitir, facilitar agilizar la toma cisiones, a través la explotación acuada la información. Por otra parte, cara a los clientes, por mostrar una información que realmente les sea útil, en el sentido por valorar la evolución sus inversiones por ser partícipes en la toma cisiones, si así lo sean. En esta dirección, los molos que ofrezcan una maor transparencia en cuanto a comisiones, transacciones movimientos realizados en la cartera, darán una maor credibilidad confianza a sus clientes. La información fiscal será también un factor diferencial. Pº la Castellana 91, planta Madrid Tel.: Fax:

5 La personalización el asesoramiento en la gestión patrimonios Es por ello, que el molo servicio que proponemos, berá cumplir o ajustarse lo máximo posible a cubrir las siguientes características, (fig. 4). Requisitos clave negocio para el Molo Servicio 4 Capacidad para segmentar clientes en categorías refinadas 4 Ofrecer servicios diferenciados customizados 4 Acceso a información en tiempo real 4 Permitir a los clientes la elección canal habilitar niveles altos personalización 4 Experiencia l cliente consistente entre todos los canales, productos servicios 4 Mejora las oportunidas venta cruzada empujando los productos acuados en el momento oportuno 4 Construir una plataforma escalable que pueda acoger el crecimiento apoarse globalmente 4 Obtener una plataforma flexible que pueda responr rápidamente a las necesidas en evolución los clientes 4 Coste eficiente La conclusión, será por tanto, por una parte, conocer las necesidas los clientes para por ofrecerles las soluciones más competitivas en términos coste calidad servicio. Por otra parte, alcanzar el máximo nivel personalización gestionar los activos bajo criterios rentabilidad/riesgo. Todo ello, informado al cliente, con suficiente antelación sobre los posibles movimientos que se produzcan en su cartera, más aún, si estos movimientos no son positivos. Seguimos pensando, que las tasas abandono este tipo clientes, no son producidas por una pequeña sviación porcentual en el rendimiento sus inversiones sí, por un servicio inacuado, poco profesional con un seguimiento ficiente. Pablo Cantos Baquedano pcantos@macgroup.es Managing Partner MaC Group Pº la Castellana 91, planta Madrid Tel.: Fax: