MODULO 1 Los Objetivos en el Marco de la Estructura y del Sistema General de Recursos Humanos. MBA. Ramiro Mamani Condori

Transcripción

1 MODULO 1 Los Objetivos en el Marco de la Estructura y del Sistema General de Recursos Humanos MBA. Ramiro Mamani Condori

2 DE TAYLOR A LA COMPETENCIA Taylorismo/Fordismo División del proceso de trabajo Especialización del trabajador en un limitado número de tarea destreza Reducción de los tiempos de producción Exigencia laboral a un máximo de destreza sin contenido Desvalorización del conocimiento adquirido por la formación y la experiencia adiestramiento Mayo Mejores desempeños intervienen otros factores, no solo la velocidad y el esfuerzo

3 DE TAYLOR A LA COMPETENCIA Mc Gregor Desempeño laboral factores motivacionales Por primera vez se habla del trabajador como una mente a favor de la empresa Desarrollo de la administración de personal - Años 70 Motivación Estilos de liderazgo Desarrollo organizacional Enfoque de sistemas en la organización Reingeniería

4 Actividad En grupos de trabajo, DESCRIBA SEGÚN SU EXPERIENCIA, COMO ACTÚA UN TRABAJADOR COMPETENTE 15 min

5 DE TAYLOR A LA COMPETENCIA En la actualidad Es crucial la experiencia y el saber del trabajador en el desempeño y la productividad El trabajo como aporte para lograr los objetivos de la organización Necesidad del talento humano Lograr resultados mas que ejecutar tareas Equipo competente El trabajo como factor de inclusión social trabajo decente Un trabajador competente debe movilizar y poner en juego, sus conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, experiencia anterior y comprensión integral del proceso de trabajo.

6 DE TAYLOR A LA COMPETENCIA Revalorización del trabajo humano: Importancia otorgada al saber y a la inteligencia aplicada al trabajo Importancia de las relaciones sociales de trabajo equipos Importancia de la formación Reconocimiento y valoración de las competencias laborales Mecanismos ágiles de certificación, mas allá de las credenciales académicas

7 DE TAYLOR A LA COMPETENCIA Nuevo paradigma productivo Nuevas formas de producción Mayor exigencia a los trabajadores Adaptación al cambio Nueva organización empresaria Más tecnología Tercerización Necesidad de trabajadores del conocimiento Especialización flexible La empresa como equipo competente NUEVAS DEMANDAS AL TRABAJADOR PERDURABILIDAD Y FLEXIBILIDAD FRENTE A LA ESTRECHEZ DE LA SOLA DESTREZA

8 CAMBIOS Del predomino de la industria a los servicios De la producción a gran escala a la producción diferenciada Del consumo masivo al personalizado De la línea de montaje a la automatización flexible De la política del stock a la producción justo a tiempo

9 CAMBIOS De la estructura piramidal rígida al trabajo por equipos De la empresa integrada a formas flexibles de producción Del trabajador especializado al polivalente De la supervisión autocrática a los grupos de autocontrol De los puestos de trabajo definidos a las redes de trabajo De tareas repetitivas a la innovación y creatividad

10 Actividad En grupos de trabajo, INDIQUEN ALGUNOS DE LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS A LOS TRABAJADORES, EN EL MARCO EL CONTEXTO DESCRIPTO 15 min

11 NUEVAS CAPACIDADES DEMANDADAS Capacidad de comprender Emprendedor Aprender a aprender Comunicación interpersonal efectiva Interpretar información Procesar y aplicar información Trabajo en equipo Negociación Atención a los clientes internos y externos Iniciativa para resolver problemas Adaptación Dominio tecnológico Gestión de recursos Toma de decisiones Visión integral del proceso de trabajo Autonomía Obrar con fundamento Competencias básicas y genéricas

12 EDUCACIÓN/TRABAJO/PRODUCCIÓN Necesidades de los trabajadores: Incremento de los niveles de vulnerabilidad y exclusión Trabajadores que no disponen de medios que les permitan entrar de manera efectiva en el mundo laboral Brecha que separa a los trabajadores más calificados de los menos Derecho de recibir educación y de tener un trabajo digno Ampliar las oportunidades de escolarización, tanto por razones económicas como de justicia y equidad social. Reconocer el valor de los conocimientos adquiridos fuera de la escuela, la experiencia de los individuos en el trabajo, para recuperarlos e incorporarlos en la estructura curricular Una de las líneas de acción pertinentes para facilitar la inclusión social consiste en la ARTICULACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE EDUCACIÓN, TRABAJO Y PRODUCCIÓN

13 EN EL TRABAJO, ESTAS CAPACIDADES SE PONEN EN JUEGO EN LAS COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS DESTREZAS HABILIDADES Competencia HÁBITOS VALORES QUE INTEGRADOS PERMITEN DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS EN SITUACIONES DE TRABAJO ACTITUDES

14 COMPETENCIAS LABORALES? DESEMPEÑO LABORAL QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LOGRAR BAJO DETERMINADASCONDICIONES. ATRIBUTO QUE EL EMPRESARIO DE ALTO RENDIMIENTO DE HOY, BUSCA EN LOS EMPLEADOS DE MAÑANA. UNA COMPLEJA ESTRUCTURA DE ATRIBUTOS (CONOCIMIENTOS, ACTITUDES, VALORES Y HABILIDADES) Y LAS TAREAS QUE SE TIENEN QUE DESEMPEÑAR EN DETERMINADAS SITUACIONES. CAPACIDAD LABORAL MEDIBLE, NECESARIA PARA REALIZAR UN TRABAJO EFICAZMENTE, ES DECIR PARA PRODUCIR LOS RESULTADOS DESEADOS POR LA ORGANIZACIÓN.

15 CAPACIDAD DE MOVILIZAR, ARTICULAR Y PONER EN PRÁCTICA, VALORES, CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES; NECESARIAS PARA EL DESEMPEÑO EFICAZ Y EFICIENTE DE ACTIVIDADES REQUERIDAS POR LA NATURALEZA DEL TRABAJO. CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS OBSERVABLES Y MEDIBLES ASI COMO CARACTERÍSTICAS ASOCIADAS A UN DESEMPEÑO EXCELENTE EN EL TRABAJO Y EN EL LOGRO DE RESULTADOS. CAPACIDAD PRODUCTIVA DE UN INDIVIDUO QUE SE DEFINE Y MIDE EN TÉRMINOS DE DESEMPEÑO EN UN DETERMINADO CONTEXTO DE TRABAJO, Y NO SOLAMENTE DE CONOCIMIENTOS, DESTREZAS O HABILIDADES EN ABSTRACTO; ES DECIR LA COMPETENCIA ES LA INTEGRACIÓN ENTRE SABER, EL SABER HACER Y EL SABER SER. CARACTERISTICAS PERSONALES CLAVES QUE PROMUEVEN Y MANTIENEN LA EFICACIA EN UNA EMPRESA DE ALTO DESEMPEÑO. CAPACIDAD PARA RESOLVER UN PROBLEMA EN UNA SITUACIÓN DADA, LO QUE SIGNIFICA DECIR QUE LA MEDIDA DE ESE PROCESO SE BASA FUNDAMENTALMENTE EN LOS RESULTADOS.

16 COMPETENCIAS LABORALES? En la competencia se relacionan: conocimiento y acción Integra la capacidad de reflexionar sobre la acción Moviliza e integra: conocimientos, habilidades, destrezas, valores y actitudes.

17 El nuevo rol de Recursos Humanos

18 Pasar de ser el departamento CPPC a un socio del negocio

19 Los cuatro roles de Recursos Humanos (Dave Ulrich) Rol Actividad fundamental Resultado tangible socio estratégico experto administrador impulsor de la gente agente de cambio alinear los RH a la estrategia del negocio promover una mejora continua en los procesos de RH incrementar la pertenencia, compromiso, lealtad y contribución de los colaboradores facilitar y administrar la transformación cultural ejecución de acciones estratégicas construcción de una estructura eficiente desarrollo integral y valor agregado crear una organización renovada

20 Tendencias generales de RH Alinear su estrategia a la de la organización, para asegurar su contribución al logro de los objetivos fijados. Facilitar, y a veces liderar, el proceso de cambio cultural de la empresa. Fungir como consultor de sus clientes internos, de manera que sean ellos los que asuman la responsabilidad de la administración de los recursos humanos. Estructurarse en un esquema de generalistas y especialistas en la función, siendo los primeros los que atienden al cliente interno de manera integral, y los segundos los que los apoyan para darle un mejor servicio. Establecer indicadores de desempeño de la función, a fin de medir y demostrar los resultados obtenidos. Apoyarse fuertemente en sistemas automatizados de administración de recursos humanos. Desincorporar las actividades más operativas, como el manejo de la nómina, y confiárselas a terceros, ya sea internos o externos.

21 Tendencias generales de RH Seleccionar cuidando que el candidato cubra el perfil no sólo del puesto, sino también de la organización. Desarrollar a los colaboradores en base a competencias. Implantar esquemas de compensación flexible para incentivar la productividad de las personas. Establecer sistemas de compensación y de reconocimiento al trabajo en equipo y no sólo al individual. Evaluar el desempeño desde la percepción de los diferentes públicos relacionados con la persona y no sólo por su jefe inmediato. Evaluar el desempeño no sólo por el cumplimiento de las metas fijadas, sino también por el apego a la cultura de la empresa. Reconocer más la contribución a resultados de los colaboradores que su antigüedad en la empresa.

22 Qué implica ser un socio estratégico? Conocer el negocio en el que se está, hablar su lenguaje, entender la situación y las necesidades de la empresa Ser sensible al tipo de organización en la que está, en términos de creencias, valores y patrones de conducta Facilitar el proceso de reforzamiento o cambio cultural de la empresa Alinear los procesos de atracción, desarrollo y retención del talento a las estrategias organizacionales Tener resultados tangibles y medibles, en relación a la contribución que hacen a los resultados de la empresa

23 Evaluación de resultados Qué tanto contribuye al cumplimiento de los objetivos organizacionales? Qué tanto contribuye al desarrollo de los colaboradores? Qué tanto contribuye a promover condiciones laborales justas y seguras, así como un clima organizacional sano? En qué medida funge como agente del cambio organizacional? En qué medida hace todo lo anterior de manera productiva, optimizando recursos, evaluando el costo beneficio, haciendo más eficientes sus procesos y respondiendo a necesidades reales y no a modas?

24 Definición de la Cultura Organizacional Planeación Estratégica de RH VINCULACIÓN DESARROLLO RETENCIÓN Reclutamiento Selección Inducción Desvinculación Administración del Desempeño Capacitación y Desarrollo Comunicación Administración de la Compensación Reconocimientos e Incentivos Clima Organizacional Sistema de Indicadores de Gestión (BSC) Políticas de Recursos Humanos

25 Misión Razón de ser, finalidad última o propósito básico Definición de la Cultura Organizacional Visión Estado o posición que se pretende alcanzar a futuro Valores Principios fundamentales que deben regir el comportamiento de los colaboradores Principios Estratégicos Grandes directrices que orientan la evolución de la empresa, de manera consistente con la visión Principios de Actuación Conductas que reflejan en la actuación cotidiana los valores de la empresa

26 MISIÓN DEL ÁREA ALINEADA A LA DE LA ORGANIZACIÓN Planeación Estratégica de Recursos Humanos DETECCIÓN DE NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS EN MATERIA DE CAPITAL HUMANO ORGANIZACIÓN (ESTRUCTURA)

27 V I N C U L A C I Ó N RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Definición del perfil organizacional Definición de los perfiles de puesto Procesos de reclutamiento Pruebas psicométricas Entrevista INDUCCIÓN A la empresa proceso, folleto, video, plática Al puesto procedimiento DESVINCULACIÓN Programas de outplacement Entrevista de salida Programas de retiro

28 D E S A R R O L L O ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO Planeación del desempeño Apoyo al desempeño Evaluación del desempeño (procedimiento y formatos) CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Definición de Competencias Clave, generales y por puesto Detección de necesidades Planeación e impartición de programas de formación Plantillas de reemplazo, sucesión COMUNICACIÓN Detección de necesidades Definición de Mensajes Clave Definición de Estrategia Medios

29 R E T E N C I Ó N ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN Análisis y Descripción de Puestos Valuación de Puestos Comparativo contra el Mercado Diseño del Tabulador de Sueldos y guía de incrementos RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS Compensación Variable Programas de reconocimientos CLIMA ORGANIZACIONAL Diseño Aplicación y análisis Programas de mejora

30 Actividad VUELVA A SU PRIMERA DEFINICIÓN SOBRE TRABAJADOR COMPETENTE: podría ampliarla? 15 min.