GESTION POR COMPETENCIAS UNA EXPERIENCIA DE APLICACIÓN AGOSTO 2006

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1 GESTION POR COMPETENCIAS UNA EXPERIENCIA DE APLICACIÓN AGOSTO 2006

2 Definición n de competencias Los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas... para realizar y generar una ventaja competitiva de las actividades dentro del marco de los valores de la organización.

3 Por qué competencias? VALORES, VISIÓN, MISIÓN, ESTRATEGIA COMPETENCIAS ESENCIALES /CAPACIDADES ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS Y DE LOS INDIVIDUOS

4 El Iceberg del comportamiento OBSERVACION COMPORTAMIENTO OBSERVABLE CAUSACION CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES / RASGOS

5 Estrategia Misión Visión Valores Planes de negocios / acción Objetivos Estrategia organizacional Core competencies Objetivos de desempeño Desempeño / Potencial de las personas Evaluación por objetivos (corto plazo) Evaluación por competencias actual y potencial (mediano/ largo plazo)

6 UN CASO ALINEACION DE LA ESTRATEGIA CON LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

7 CONTEXTO DEFINICION DE EJES ESTRATEGICOS Alta competencia Costos a la suba Precios (congelados / a la baja) Liderazgo en el Mercado Alcanzar o mantener la posición N 1 o fuerte N 2 en cada categoría de producto. Estrategia de precios. Lograr una posición sólida ante los canales de comercialización. Proteger la contribución marginal de sus productos. Liderazgo en Costos Lograr en un menor costo unitario en sus productos: Aumentar la productividad industrial, logística, comercial y administrativa. Lograr mayores economías de escala. Medir cuidadosamente los resultados contra plan y corregir los desvíos. Continuar profundizando el principio de austeridad y la convicción interna de que "cada centavo cuenta".. Liderazgo en Ejecución Privilegiar la simplicidad, el trabajo en equipo y las decisiones rápidas, con el fin de mejorar su "calidad de ejecución" en el día a día.

8 Enfoque de negocio Impacto comercial Compromiso con el cliente Liderazgo en el Mercado Liderazgo en Costos LA EMPRESA Pensamiento conceptual Liderazgo y conducción de personas Liderazgo en Ejecución Eficiencia Pensamiento analítico Mejora continua e innovación Trabajo en equipo y colaboración Austeridad Compromiso con los resultados Orientación a la acción Flexibilidad Simplicidad Toma de Decisiones Calidad Negociación Motivación Atención a los detalles Capacidad para ceder en función de los resultados Comunicación Exigencia Tenacidad / Perseverancia / Esfuerzo Error como posbilidad de aprendizaje

9 Evaluación de performance Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V Definición de perfiles de competencias Relevamiento de competencias técnicas Diseño Sistema de Evaluación Kit de acciones de autodesarrollo Capacitación en el uso de la herramienta FASE: Diseño Sistema de Evaluación por Competencias FASE: Acompañamiento en la Implementación

10 El diseño de un Sistema de Competencias permite: Evaluar la performance del personal Elaborar un inventario de RRHH (Talent Review) Establecer criterios para la toma de decisiones respecto de los recursos humanos (remuneración variable, promoción, despido) Reunir pautas que permitan mejorar la eficiencia (necesidades de capacitación y desarrollo).

11 Fase I: Determinación de familias de puestos. Elaboración de perfiles de competencias por nivel y por área. Fase II Identificar, a través de una reunión con el Gerente y los Jefes de cada área, a las personas que tienen dominio de los conocimientos técnicos. Realizar entrevistas en profundidad con las personas identificadas. El objetivo de estas entrevistas es realizar un inventario de know how. Una vez relevados los conocimientos técnicos clave se construye una matriz de conocimientos con el nivel requerido para cada puesto. Fase III Definición de los criterios y requisitos a considerar a la hora de diseñar el Sistema. Entre los criterios a definir se encuentran: Establecer el método de evaluación del desempeño que se utilizará: mixto (competencias + objetivos) o sólo por competencias. Definición de evaluadores. Periodicidad de las evaluaciones. Devolución de resultados de la evaluación. Validar el cronograma de actividades a realizar.

12 Una vez acordados y validados los criterios, se trabajará sobre: o Diseño del formulario o Elaboración de procedimientos y manuales o Estrategia de Comunicación Fase IV En función de las competencias genéricas definidas y sus niveles se procede a elaborar un manual que contemple: o Recursos de desarrollo del día a día. o Recursos de desarrollo complementarios. Fase V En esta etapa se capacita a los usuarios del sistema para que estén en condiciones de realizar evaluaciones por competencias, brindar feedback acerca de los resultados y ayudar a los colaboradores a elaborar acciones de desarrollo de competencias.

13 Competencias Genéricas Familias de puestos Perfiles de competencias por nivel y por área

14 Modelo de Desarrollo Actividades organizacionales Interrelación Actividades del individuo Planificación organizacional Estratégica (largo plazo) Operativa (corto plazo) Core Competencies A Evaluación de performance Actual Potencial C Historia laboral Trayectoria - Desarrollo Know How Profile Andariveles de carrera G Planeamiento de RRHH Tipos de puestos Cantidad de personal Puestos clave Andariveles de carrera Balance de potencial E Evaluación de RRHH actuales VS. necesidades organizacionales B Inventario de RRHH Habilidades y talentos Niveles de performance Potencial Etapa de carrera y necesidades D Análisis de carrera (I) Anclas de carrera MBTI H Planes específicos de RRHH Cuadros de reemplazo Planes de desarrollo Estrategias de selección Monitoreo F Diálogo Planes negociados de común acuerdo para rotaciones, desarrollo, etc. Planes de autodesarrollo individuales (II) J I Implementación monitoreada L Evaluación, replaneamiento, investigación. Implementación de planes Nuevos puestos o actividades de desarrollo para el personal Reclutamiento K

15 Rol de Voyer Uruguay Actuar como consultores externos y contribuir a la gestión de la organización a través de la transmisión, al equipo de RRHH, de know how, tecnologías y herramientas. Beneficios Acceso a tecnologías de mejora continua que se encuentran permanentemente expuestas y probadas frente a desafíos en otras empresas. Disminución de los costos fijos dando mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a la empresa. Significativo retorno sobre la inversión Maximización de la capacidad de las personas Ventaja competitiva por focalización en las core competencies del negocio.

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