Perspectivas y tendencias: Practicas actuales en Gestión de Portafolios, Programas y Proyectos La tercera encuesta mundial sobre Gestión de Proyectos

Transcripción

1 Perspectivas y tendencias: Practicas actuales en Gestión de Portafolios, Programas y Proyectos La tercera encuesta mundial sobre Gestión de Proyectos Nombre Jaime Enrique Conferencista Molina León. M.Sc. PMP Empresa PricewaterhouseCoopers Colombia 1

2 Agenda Introducción Elementos de evaluación Metodología de la encuesta Principales resultados 2

3 Porque fallan los proyectos? 3

4 Introducción En el año 2004, PricewaterhouseCoopers (PwC) invitó a altos ejecutivos y los profesionales a participar en nuestro primer Encuesta PM Global. La encuesta tuvo un objetivo principal que fue investigar si un mayor nivel de madurez iba de la mano con un mayor rendimiento de los proyectos. En el 2007, PwC realizó una encuesta similar para determinar el estado actual de madurez en PM en las organizaciones de todo el mundo. 4

5 Introducción Hemos revisado los datos a partir de la tercera encuesta (edición de 2012) para ayudar a identificar las correlaciones entre PM y el éxito organizacional dentro de lo que consideramos son los cinco indicadores clave de rendimiento: 1. La entrega de proyectos a tiempo, 2. Dentro del presupuesto, 3. Dentro del alcance, 4. Con las normas de calidad y 5. Con los beneficios previstos del negocio 5

6 Elementos de Evaluación Una de las muchas preguntas que nos hacen las compañías es: Las organizaciones con un mayor nivel de madurez en PM logran mejores resultados en sus proyectos? En la encuesta de este año hemos continuado este análisis para determinar el estado actual de madurez en PM y sus vínculos para proyectar éxito, el rendimiento del negocio y el éxito organizacional. 6

7 Elementos de Evaluación Procesos La existencia de procesos PM repetibles y bien definidos - agrupados en una metodología de PM - diferencia a las empresas que tiene capacidad de ofrecer proyectos con buenos resultados de aquellas que no lo hacen En Aspectos considerados en esta área incluyen: 1. Normalización e institucionalización de los procesos PM; 2. Utilización de técnicas de portafolio de proyectos, 3. Utilización de metodologías de PM y uso de mejores técnicas de comunicación en los proyectos.. 7

8 Elementos de Evaluación En Aspectos considerados en esta área incluyen: 1. Propiedad de los recursos, 2. La definición clara de funciones y responsabilidades, 3. El apoyo y la participación de la alta gerencia y 4. La gestión y uso de una PMO. E s t r u c t u r a Organizacional Si la alineación organizacional se subestima o se ignora completamente por la administración, esto puede conducir a un menor desempeño en la gestión de los proyectos 8

9 Elementos de Evaluación Gente El trabajo en equipo es un componente integral de PM, por lo tanto, la capacidad de gestionar personas es una habilidad esencial para los gerentes de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen una gran parte de la responsabilidad en el éxito del proyecto pero también depende del rendimiento de otros que están en funciones clave de proyecto. 9

10 Elementos de Evaluación Sistemas y Herramientas Las organizaciones adquieren y/o desarrollan sistemas y herramientas para soportar sus procesos de PMO. A menudo una gran cantidad de dinero se gasta en sistemas que no se usan posteriormente. Pero que relación existe entre el uso de herramientas y el éxito de la gestión de los portafolios de proyectos? 10

11 Metodología En el año 2004, PricewaterhouseCoopers (PwC) invitó a altos ejecutivos y los profesionales a participar en nuestro primer Encuesta PM Global. La encuesta tuvo un objetivo principal que fue investigar si un mayor nivel de madurez iba de la mano con un mayor rendimiento de los proyectos. En el 2007, PwC realizó una encuesta similar para determinar el estado actual de madurez en PM en las organizaciones de todo el mundo. 11

12 Metodología Entre diciembre del 2011 y enero del 2012, participantes respondieron la encuesta en 38 países y en 34 industrias distintas. Los datos fueron recogidos a través de una encuesta electrónica cuantitativa vía web que consistió en 146 preguntas. Además de las opiniones y tendencias claves, se calcularon dos índices esenciales que se han utilizado para el análisis: el nivel de madurez y desempeño de PM. 12

13 Metodología El nivel de madurez se ha calculado mediante la combinación de las respuestas a 73 de las preguntas de la encuesta dentro de las áreas de Gobierno, Gestión de Alcance, Riesgos, Realización de Beneficios, Recursos Humanos, Costos, Calidad y Control de Cambios Gestión. 13

14 Metodología El desempeño de PM se calculó por la agregación de elementos de desempeño individuales, medidos como porcentaje de proyectos que cumplen con nuestros cinco indicadores clave de rendimiento: tiempo, presupuesto, alcance, calidad y beneficios para el negocio.. Como lo que se evalúa es el desempeño de las organizaciones en PM, existen cuatro elementos básicos que fueron tomados en cuenta: los procesos, la estructura organizativa, las personas y los sistemas y herramientas 14

15 Metodología 67% Sector Privado 33% Sector Gobierno 15

16 Metodología Los resultados del estudio mostraron una representación relativamente equilibrada de todos los niveles de la organización. La mayoría de los participantes eran gerentes de proyecto, directores de programas ó Gerentes Ejecutivos. 16

17 Principales resultados Madurez en Gestión de Proyectos Encontramos: 1. El 19.5% de las organizaciones respondientes están en nivel 5 (Optimizado) 2. El 42.5% están en nivel 4 (Monitoreado) Más de un 62% están en nivel 4 y 5 17

18 Madurez en PM La mayoría de estas organizaciones se esfuerzan en establecer procesos formales y efectivos para promover altos rendimientos a través del ciclo de vida de los proyectos. Las tres áreas principales en las que las organizaciones han formalizado procesos para gestionar el rendimiento son: 18

19 Madurez en PM Gestión de Alcance El mayor porcentaje de los encuestados manifestaron tener procesos formales en esta área de conocimiento. Claro indicador de madurez de como las organizaciones han crecido en anticipar los cambios que se necesitan en el proyecto (a lo largo de su ciclo de vida), soportándolos y generando trazabilidad. 19

20 Madurez en PM Gestión de Alcance El mayor porcentaje de los encuestados manifestaron tener procesos formales en esta área de conocimiento. 66,6% de los participantes están de acuerdo en que los procesos de control de cambios y control a los entregables deben existir durante todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar la calidad de la ejecución de proyectos 20

21 Madurez en PM Gestión de Calidad 62% de los participantes están de acuerdo en que la adopción de una estrategia de aseguramiento de la calidad abordada eficazmente es fundamental para el logro de los objetivos del proyecto. 21

22 Madurez en PM Gestión de Costo Como el presupuesto y el rendimiento financiero son indicadores claves en el éxito de un proyecto, las organizaciones buscan establecer procesos formales de gestión de costos. 54,9% coinciden en que las hipótesis presupuestarias son claramente documentadas y evaluadas 57,5 % de los encuestados coinciden en que los fondos son asignados adecuadamente para el proyecto, de conformidad con la etapa del proyecto. 22

23 Principales Resultados Desempeño en PM El 42% de los Portafolios son comprendidos por 100 ó más proyectos mientras que el 25% solo tienen 20 ó menos proyectos 23

24 Principales Resultados Desempeño en PM También se preguntó a los encuestados proporcionar la razón principal por la que se inicia un proyecto: 1. 40,2% por razones imperativas de negocio y 2. el 30,1% por generar ingresos 24

25 Desempeño en PM Metodologías usadas Si bien un 41% de las empresas usan los estándares del PMI, un sobresaliente 26% no usan ninguna metodología 25

26 PMI vs Prince2 El 90% exige certificaciones como PMPs 26

27 Uso de Metodologías Agile Se encontró que el 34% de los encuestados utilizan una metodología Agile PM dentro de sus organizaciones. La mayoría de ellas están en la industria de las TICs (71%) y tienen personas certificadas en Agile PM (62%). Un 17% de las organizaciones que utilizan Agile PM logran los 5 indicadores de desempeño de los proyectos. 27

28 Qué es Agile PM? Son metodologías que se centran en aspectos como: 1. La flexibilidad en la introducción de cambios y nuevos requisitos durante el proyecto, 2. el factor humano, 3. el producto final, 4. la colaboración con el cliente y 5. el desarrollo incremental como formas de asegurar los buenos resultados en proyectos. SCRUM es uno de los máximos exponentes de la metodología Agile PM. Se basa en un enfoque iterativo, donde cada iteración se denomina Sprint. La diferencia con las iteraciones en cascada es que al final de cada Sprint obtenemos un producto entregable que se va incrementando en sucesivos Sprints, priorizándose aquellos aspectos que aportan mayor funcionalidad y valor al dueño del producto. Fuente: 28

29 Qué es Agile PM? 29

30 Principales Resultados Gestión de Portafolios (PfM) El informe destaca el aumento en las organizaciones de la adopción de PfM (53%, un aumento del 7% a lo encontrado en el 2004) y llama la atención sobre el grado en que los encuestados manifiestan que cada vez apalancan más la selección de los proyectos a partir de PfM y de herramientas especializadas. 30

31 Principales Resultados Gestión de Portafolios (PfM) Casi dos tercios de los encuestados que usan PfM reportaron que más del 90% de sus proyectos lograron con éxito los 5 factores claves. Los encuestados que no usan PfM reportaron que menos del 10% de sus proyectos lograban los factores claves de desempeño. Más de la mitad de los encuestados aseguraron revisar el desempeño de su portafolio como mínimo una vez al mes. Un 20% reportaron revisiones más frecuentes. Estos aseguraron el logro de los indicadores de desempeño, calidad y logro de los beneficios de todos sus proyectos. 31

32 Principales Resultados Las Oficinas de Proyectos (PMOs) Las organizaciones que reportaron la creación de PMOs con más de seis años de antigüedad reportaron una significativa mejora en el logro de los indicadores de desempeño de los proyectos. El 23% de los que no usan PMOs tiene metodologías Agile PM pero el 66% de los que tienen logran más penetración de estándares (66%) 32

33 La administración de proyectos organizacional, es la combinación correcta de los proyectos correctos, ejecutados de forma correcta Paul C. Dinsmore Piensa en grande, empieza por lo sencillo y sube rápido!