INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL

Transcripción

1 Macarena Molina Oliva Estudiante de Ingeniería en Aviación Comercial Campus Santiago, Vitacura. Miércoles 8 de Diciembre de 2010.

2 2 ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DATOS DEL ALUMNO DATOS DE LA EMPRESA DATOS DEL ENCARGADO... 3 CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES EMPRESA HISTORIA PROPIETARIOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS, CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ESTADÍSTICAS DE ENTREGA DE SERVICIOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EMPRESAS MANUFACTURERAS O DE SERVICIOS DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS FUENTES DE INFORMACIÓN CON QUE CUENTA LA EMPRESA CON RELACIÓN AL PROCESO PRODUCTIVO O PRESTACIÓN DE SERVICIO ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA ESTRATEGIA POR ÁREAS FUNCIONALES ANÁLISIS DE POSICIÓN COMPETITIVA PLANES FUTUROS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO PLANES DE MARKETING CAPÍTULO III: ASPECTOS PARTICULARES DETALLE DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LOS DEPARTAMENTOS O SECCIONES DONDE TRABAJÓ Y LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE LE CORRESPONDIÓ DESARROLLAR APRECIACIÓN PERSONAL DE LA CAPACITACIÓN PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES QUÉ ASIGNATURAS O TÓPICOS LE SIRVIERON MAYORMENTE DURANTE SU DESEMPEÑO EN LA PRÁCTICA Y QUE TÓPICOS LE HICIERON FALTA CAPÍTULO IV: TEMA IDENTIFICAR Y DESCRIBIR UN PROBLEMA PUNTUAL PRESENTE EN LA EMPRESA EN QUE REALIZÓ LA PRÁCTICA PLANTEAR UNA SOLUCIÓN Y DETERMINAR EXPLÍCITAMENTE LOS BENEFICIOS Y COSTOS DE LA MISMA PROPONER UN PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Y REQUERIMIENTO DE RECURSOS PARA EL MISMO CAPÍTULO V: ANEXOS... 21

3 3 CAPÍTULO I: ANTECEDENTES 1. DATOS DEL ALUMNO Nombre: Macarena Ximena Molina Oliva. Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial. Curso: Cursando 5to Año, Segundo Semestre. Rol: Teléfono: Tipo de Práctica: Práctica Profesional. Período de Práctica: 10-Agosto-2010 a 10-Octubre DATOS DE LA EMPRESA Nombre: LAN AIRLINES S.A. RUT: Dirección: César Lavín Toro 2198, Base de Mantenimiento LAN, Edificio Operaciones II, Piso 4, Aeropuerto AMB, Pudahuel, Santiago, Chile. Teléfono: Página web: 3. DATOS DEL ENCARGADO Nombre: Nicolás Billikopf M. Cargo: Jefe de Infraestructura Profesión: Ingeniero Civil Industrial Teléfono: nicolas.billikopf@lan.com

4 4 CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES 1. EMPRESA 1.1. HISTORIA Los orígenes de LAN se remontan a 1929, año en que fue constituida como empresa estatal con el objetivo de prestar servicios de transporte aéreo de pasajeros, carga y correspondencia. En 1946 la compañía comenzó sus operaciones internacionales con destino a Buenos Aires, Argentina; posteriormente, en los años 1958 y en 1970, realizó sus primeros vuelos a Estados Unidos y a Europa, respectivamente. Tras operar durante 60 años como empresa estatal, en 1989 se dio inicio a su privatización, luego que el Estado de Chile vendiera el 51% de su capital accionario a inversionistas nacionales y a Scandinavian Airlines System (SAS). Este proceso culminó en 1994, año en que los actuales socios controladores de la compañía, conjuntamente con otros accionistas principales, adquirieron el 98,7% de las acciones de la empresa, incluyendo aquellas que permanecían en propiedad del Estado. Desde entonces, LAN comenzó un decidido proceso de expansión e internacionalización, logrando un sostenido crecimiento de ingresos y una consistente rentabilidad a pesar de los desafíos de la industria. Además, LAN ha creado una extensa red regional estableciendo operaciones de pasajeros en Perú, Ecuador y Argentina, como también operaciones de carga en Brasil y México. El año 2004, se produce el cambio de imagen corporativa de la compañía pasando a denominarse "LAN Airlines S.A.". Este cambio busca reflejar los valores y atributos comunes a través de todas las empresas que forman la alianza LAN, y enfatiza definitivamente la estrategia de internacionalización de la compañía. LAN busca crear valor para sus clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional, logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que opera, liderando el mercado latinoamericano. Para ello se enfoca en mantener altos estándares de seguridad, generando lealtad con sus clientes en cada una de las relaciones y contactos, distinguiéndose por la cordialidad en el servicio, además de buscar crecer en rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a sus colaboradores para lograr excelencia en el servicio y el máximo desarrollo personal. VISION "Ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo". MISION Transportar sueños entregando lo mejor de la empresa para lograr la preferencia de los clientes y comunidades; y así construir una empresa sustentable donde a la gente le encante trabajar.

5 PROPIETARIOS La administración de la Compañía está en manos de un Directorio compuesto por 9 miembros titulares que se eligen cada 2 años por la Junta Ordinaria de Accionistas. El Directorio se reúne en sesiones ordinarias mensualmente y en sesiones extraordinarias cada vez que las necesidades sociales así lo exijan. La Compañía tiene un Comité de Directores que se reúne mensualmente y está compuesto por tres miembros independientes del controlador que se eligen cada dos años y que pueden ser reelegidos. Las funciones del Comité de Directores incluyen, entre otras, examinar los informes de los auditores externos, el balance y demás estados financieros, examinar los sistemas de remuneraciones y planes de compensación a los gerentes y ejecutivos principales y examinar los antecedentes relativos a operaciones con personas relacionadas. La información detallada de los principales accionistas se encuentra en la sección Anexos PRODUCTOS Y/O SERVICIOS, CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS El holding está compuesto por diversas filiales y sociedades, generalmente dedicadas al rubro aeronáutico y de transportes PRODUCTOS Y/O SERVICIOS Pasajeros LAN Chile, aerolínea matriz establecida en Chile para vuelos internacionales. LAN Express, filial para vuelos domésticos en Chile. LAN Argentina, filial establecida en Argentina. LAN Perú, filial establecida en Perú. LAN Ecuador, filial establecida en Ecuador. LAN Colombia, filial establecida en Colombia. (Próximamente) Carga LAN Cargo, aerolínea de transporte de mercancías. Blue Express, servicios courrier (en Chile). ABSA, aerolínea de transporte de mercancías establecida en Brasil. MasAir, aerolínea de transporte de mercancías establecida en México. LANCO, aerolínea transporte de mercancías establecida en Colombia. Otros servicios SkyBox, servicio de casilla postal LAN Tours Lan Card LAN Logistics

6 CLIENTES Los principales clientes de LAN son los pasajeros nacionales e internacionales, como también lo son las empresas de carga PROVEEDORES FABRICANTE DE AVIONES Airbus Boeing PROVEEDOR DE ACCESORIOS, REPUESTOS Y COMPONENTES PARA AVIONES Pratt & Whitney IAE International Aero Engines AG Rolls-Royce General Electric Comercial Aviation Services Ltd. (Motores) SICMA (Asientos) Air France (Componentes MRO) LUFTHANSA Technik (Componentes MRO) Thales (Entretenimiento Abordo) Goodrich (Reversores) Messier Bugatti (Frenos) Goodrich (Frenos) COMBUSTIBLE Repsol YPF Copec Shell Terpel Chevron Exxon TECNOLOGÍA INFORMÁTICA Sabre COMPETIDORES En Chile, los principales competidores de la industria de pasajeros son: SKY AIRLINES PRINCIPAL AIRLINES En cuanto al negocio de carga, el principal competidor es: PLUNA

7 7 Además, otros competidores de LAN en el transporte de pasajeros y carga son el transporte marítimo, terrestre y férreo, el cual permite a las empresas tener más opciones al momento de querer cumplir con el objetivo principal que es transportar pasajeros/carga de un punto a otro, dependiendo de los intereses de las distintas empresas CANALES DE DISTRIBUCIÓN Venta de pasajes online Agencias de viaje Oficinas LAN Convenios con otras empresas (Movistar, Banco Santander, etc.) Programa cliente frecuente LANPASS Alianza Oneworld (Convenios con otras líneas aéreas) 1.4. ESTADÍSTICAS DE ENTREGA DE SERVICIOS El ejercicio 2009 fue un año complejo para la economía mundial, donde el escenario económico estuvo marcado por los efectos negativos que generó la crisis financiera. La industria aérea no estuvo ajena a esta realidad, viéndose afectada por una menor demanda, generando caídas en tráficos tanto de carga como de pasajeros. A nivel mundial, la industria aérea comercial registró pérdidas por US$9,4 billones durante este año. A pesar de esto, LAN fue capaz de demostrar la solidez de su modelo de negocios, registrando resultados positivos con una utilidad que alcanzó los US$231,1 millones y un sólido margen operacional que alcanzó 11,9%. Además, la Compañía tuvo que lidiar con impactos negativos que afectaron su operación en forma particular, como fue la influenza AH1N1 ( gripe porcina ) y la crisis que afectó la industria del salmón en Chile y que impactó negativamente las exportaciones de salmón desde este país. Durante 2009, la Compañía vio una caída en sus ingresos operacionales, especialmente en el negocio de carga, el cual disminuyó un 32,1% con respecto al año 2008, totalizando ingresos por US$895,6 millones. El negocio de pasajeros también se vio impactado, anotando una caída de 7% en sus ingresos respecto de 2008, alcanzando los US$2.623,6 millones. En total, los ingresos operacionales alcanzaron US$3.655,5 millones, un 14,7% menos que en En línea con este decrecimiento de ingresos, el resultado operacional de LAN ascendió a US$435,7 millones, un 29,7% más bajo a lo registrado en El margen operacional del ejercicio 2009 alcanzó 11,9%, en comparación a 14,0% en El aumento en el tráfico de pasajeros fue impulsado principalmente por un incremento de 20,6% en el tráfico doméstico (incluyendo los mercados domésticos de Chile, Perú, Argentina y Ecuador) y un crecimiento de 6,9% en el tráfico internacional El combustible es el principal ítem de costos para la Compañía, representando un 38% de sus costos operacionales durante Durante el ejercicio los gastos por combustible disminuyeron 30,9% debido a una caída de 42,6% en los precios, compensados por un aumento de 1,6% en el consumo. Los menores precios de

8 8 combustible generaron menores costos de combustible por US$451,2 millones durante Por otra parte, las remuneraciones aumentaron un 4,5%, debido a un aumento en la dotación promedio durante 2009, parcialmente compensado por una depreciación de las monedas locales. La habilidad que ha demostrado LAN para generar consistentes utilidades aún en los escenarios más desafiantes de la industria es una de las principales fortalezas de la Compañía. Esto, en conjunto con su sólida posición financiera, se ve reflejado en que LAN es una de las pocas aerolíneas del mundo que mantiene una clasificación de riesgo internacional de Grado de Inversión BBB otorgada por la agencia clasificadora de riesgo internacional FITCH Ratings. El detalle de la rentabilidad y distribución de ingresos está detallado en la sección de Anexos. 2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El presente directorio fue electo en la Junta Ordinaria de Accionistas de LAN que tuvo lugar el 29 de abril de 2010, y de acuerdo con los estatutos de LAN dura en sus funciones por un período de dos años. Además, como se mencionó anteriormente, cuenta con un Comité de Directores y posee Principales Ejecutivos, los cuales se encargan de las distintas áreas de la empresa. Todo el detalle de esta información se encuentra en la sección de Anexos. 3. EMPRESAS MANUFACTURERAS O DE SERVICIOS 3.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS Gráfico 1: Diagrama de Flujo Servicio LAN Fuente: Diseño Propio.

9 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Para el caso de LAN, se considerará como proceso productivo general la atención que se le otorga al pasajero desde que llega al aeropuerto hasta que sale del aeropuerto (Negocio de pasajeros). Al comienzo del proceso, personal de LAN atenderá al usuario para realizar el Checkin, luego si tiene equipaje se procesará a facturarlo, sino luego de ciertos procesos establecidos para el ingreso del pasajero al aeropuerto y a las distintas aeronaves, como policía, AVSEC, etc, se procederá a la Sala de Embarque donde personal de LAN estará disponible en un mesón para atender consultas de los pasajeros. Luego, para ingresar a la aeronave, personal de LAN recibirá el Boarding Pass del pasajero y será recibido en la puerta del avión por otro miembro de la tripulación, el cual ayudará al pasajero a buscar su asiento y a ayudarlo en lo que sea necesario. Después del despegue, la tripulación de cabina procederá a atender a los pasajeros a bordo y finalmente, luego del aterrizaje, se brindará ayuda a los pasajeros para poder desembarcar el avión de la mejor manera posible DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS Tratándose de una línea aérea, los principales equipos y maquinarias con que cuenta LAN para el desarrollo de su negocio son los aviones que componen su flota, y que son explotados por LAN tanto en calidad de propietario como de arrendatario. Esta flota está detallada en la sección de Anexos. 4. FUENTES DE INFORMACIÓN CON QUE CUENTA LA EMPRESA CON RELACIÓN AL PROCESO PRODUCTIVO O PRESTACIÓN DE SERVICIO En relación al proceso de prestación de servicio que se describió, existen fuentes de información tanto para el pasajero como para el personal. En cuanto a los pasajeros, existe información disponible de los procesos y de las aeronaves en la página web de LAN ( y en relación al proceso completo de embarcación (que incluye las áreas controladas por LAN), existe información en la página web del Aeropuerto AMB ( Además, existe un mesón de atención personal dentro del terminal de pasajeros que provee información cuando el pasajero lo solicite. En el interior de la aeronave, existe un catálogo con la descripción de la flota, de la empresa, procesos de emergencia, etc. En cuanto al personal, existen capacitaciones para las tripulaciones para que toda la compañía posea la misma línea de trabajo y esté orientada a los objetivos de la empresa.

10 10 5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 5.1. ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA La Compañía ha desarrollado una estrategia de crecimiento basada en la diversificación. LAN desarrolla su negocio sobre la base de un modelo que combina las operaciones de carga y pasajeros, que la dota de gran flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, al aprovechar las sinergias existentes entre ambos negocios. Este modelo le permite optimizar el rendimiento y la utilización de sus aviones, reportándole grandes ventajas en materia de eficiencia operativa. En los últimos diez años la Compañía se ha enfocado además en expandir sus operaciones dentro de la región, pasando de ser una compañía netamente chilena, a constituir una red latinoamericana de filiales, disminuyendo su exposición a mercados específicos y aumentando su cobertura y conectividad para los pasajeros. Es así como en la actualidad un 30% de la capacidad de LAN se encuentra distribuida en los cuatro mercados domésticos que opera: Argentina, Chile, Perú y Ecuador, mientras que el resto de la capacidad se encuentra distribuida en un 46% en rutas de largo alcance y en un 24% en rutas regionales ESTRATEGIA POR ÁREAS FUNCIONALES LAN Airlines es una de las aerolíneas líderes en América Latina. La Alianza LAN sirve a 15 destinos en Chile, 12 destinos en Perú, diez destinos en Argentina, dos en Ecuador, 15 destinos en otros países de América Latina y el Caribe, 3 destinos en Estados Unidos, dos destinos en Europa y cuatro destinos en el Pacífico Sur, así como también a 52 destinos internacionales adicionales a través de sus acuerdos de código compartido. Al 30 de septiembre de 2007, la Alianza LAN opera 70 aviones de pasajeros y 10 aviones cargueros dedicados. LAN Airlines es miembro de oneworld, alianza global de aerolíneas líder a nivel mundial. Cuenta con acuerdos comerciales bilaterales con sus aerolíneas asociadas de oneworld American Airlines, British Airways, Iberia y Qantas, así como también con Alaska Airlines, AeroMexico, Mexicana, TAM y Korean Air. Dentro del negocio de pasajeros, la Compañía realizó en el año 2007 un cambio revolucionario en sus operaciones de corto alcance, mediante la implementación de un nuevo modelo de negocios, que apunta a estimular la industria en los mercados en que opera, los cuales tienen bajos índices de penetración y por lo tanto un gran potencial de crecimiento. Es así como la Compañía cambió su estructura tarifaría en todas las rutas que opera dentro de los mercados domésticos reduciendo en promedio un 12% los precios, lo que ha significado la incorporación de más de un millón de nuevos pasajeros en cada uno de sus mercados. Este modelo se ha basado en el reemplazo de la flota de corto alcance por aeronaves Airbus de la familia A320 de última generación, que presentan mayor eficiencia en sus costos de mantenimiento y de operación; así como también en aumentar la penetración de compras a través de LAN.com como canal de venta directa. La exitosa integración de sus negocios de carga y pasajeros sumada a su amplia cobertura de destinos, además de la operación low cost en los mercados domésticos que opera han permitido a LAN generar múltiples oportunidades de desarrollo y crecimiento, al tiempo que han aportado fuentes diversificadas de ingresos, logrando situarse dentro de las compañías más eficientes del mundo.

11 11 En todos estos negocios, LAN se ha enfocado en tres aspectos fundamentales que constituyen los pilares de su gestión: servicio, seguridad y eficiencia. En servicio la Compañía ha trabajado permanentemente para ofrecer un producto de excelencia mundial, privilegiando la puntualidad, la conectividad y brindando la mejor experiencia de viaje. En seguridad, LAN ha incorporado aviones de última generación y opera una de las flotas más modernas del mundo con una edad promedio de 5,6 años. Ello ha generado una mayor eficiencia y reducción de emisiones de CO2, reflejando así su importante compromiso con el medio ambiente. La eficiencia en todos los procesos productivos y un adecuado control de costos, han permitido a la Compañía entregar el mejor servicio a un precio conveniente, contribuir al desarrollo de la industria en los mercados en los que opera y situarse entre las aerolíneas más eficientes del mundo ANÁLISIS DE POSICIÓN COMPETITIVA ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Se realizará un análisis general de la empresa para ver cómo se comporta en la industria aérea LAN AIRLINES y cuáles son sus puntos estratégicos para desenvolverse. En el siguiente gráfico se muestra la interacción de las 5 fuerzas de Porter, descritas por Michael Porter. Gráfico 2: 5 Fuerzas de Porter. Fuente: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El poder de negociación de los clientes se ve según su concentración y la de las empresas, cómo interactúan a través de los canales de distribución, según la disponibilidad de información para el cliente, también depende de la potencia de la marca, de la sensibilidad del comprador al precio, de las ventajas competitivas del producto y/o servicio, entre otras. En este caso, el cliente tiene una gran concentración en relación a las empresas que proveen servicio de transporte aéreo, ya que son pocas las líneas aéreas comerciales en Chile, y LAN se lleva un alto porcentaje de la preferencia del consumidor.

12 12 Además, LAN es reconocida por su calidad y seguridad en el servicio, lo que hace que el cliente posea una alta fidelidad al servicio, pero esto a su vez, hace que el consumidor exija cada vez más en cuanto al servicio, teniendo que hacer la empresa frente a estas demandas para adaptarse al cliente y poder estar al tanto de sus necesidades y de poder satisfacerlas. En cuanto a los precios, LAN ofrece variedad en cuanto a tipos de vuelos, tratando de alcanzar lo distintos nichos del mercado. Además, con el programa de cliente frecuente LANPASS, la empresa logra fidelizar aún más a los clientes. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES El poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Para analizar esta fuerza se deben considerar las facilidades o costos para el cambio de proveedor, el grado de diferenciación de los productos del proveedor, el poder de la marca del proveedor, la concentración de los proveedores, el costo de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final, entre otros. En este caso particular, el poder de negociación de los proveedores es alto, debido a que LAN posee ciertos proveedores constantes, ya sea de aviones, repuestos, insumos básicos, etc. En el caso aeronáutico, es difícil estar cambiando constantemente los proveedores, porque los aviones no pueden estar cambiando constantemente sus elementos, además que el costo de ciertas partes, como por ejemplo, los motores, es muy alto e infiere en el costo final. Es por esto, que la empresa debe tener una muy buena relación con los proveedores, ofreciéndoles preferencia a la hora de elegir y así, se tienen una relación bidireccional. En cuanto a lo no aeronáutico, como por ejemplo, alimentos, es más fácil negociar con los proveedores, debido a que el poder de la marca en este caso, no influye mucho, y existe una amplia variedad de proveedores que ofrecen los mismos productos a precios similares. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Para analizar la entrada de nuevos competidores, es importante destacar ciertos puntos como la existencia de barreras de entrada, economías de escala, valor de la marca, costos de cambio, requerimientos de capital/inversión, accesos a canales de distribución, mejoras en la tecnología, la reacción de los jugadores que ya están dentro del mercado, etc. En la industria aérea, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. En Chile, esta ley se cumple, los competidores son muy pocos, y es difícil entrar al mercado debido a que se necesita un alto capital de inversión para operar correctamente, hay que comprar flota de aeronaves, terreno, entre muchas otras cosas, y operar en esta industria es caro, especialmente por el costo del combustible y porque se hace en una vista macro. Además, en Chile LAN tiene una alta presencia como se dijo anteriormente, y la preferencia del cliente es indiscutible. No quiere decir que sea imposible entrar a competir en el mercado, pero sí es difícil y si no se tienen los recursos necesarios puede ser no conveniente.

13 13 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Para analizar la amenaza de los productos sustitutos es importante considerar la propensión del comprador a sustituir, los precios relativos de los productos sustitutos, el costo o facilidad de cambio del comprador, el nivel percibido de diferenciación de producto, la disponibilidad de sustitutos cercanos, etc. Para este caso, sí existen productos sustitutos, pero más enfocados en otros tipos de transporte, como el terrestre, marítimo o férreo. Es por esto que LAN tiene que estudiar estos transportes y debe poder ofrecer productos similares, que tengan una relación tiempo/costo y que haga que el cliente prefiera el transporte aéreo dependiendo del segmento del mercado. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector, cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. En el caso de LAN en Chile, existe rivalidad entre los competidores (líneas aéreas), pero no es muy fuerte, debido a las altas barreras de entrada y debido al gran poder que tiene LAN en el mercado, pudiendo ser ella la que determina ciertos factores de operación. En cuanto al cliente, para LAN es muy importante fidelizar al cliente a través de beneficios y buenas opciones de transporte, es por esto que LAN se enfoca directamente al cliente y busca satisfacer sus necesidades ANÁLISIS FODA Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra organización. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificación de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una actividad común de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede recaer en el diseño de distintas estrategias o decisiones estratégicas.

14 14 FORTALEZAS DE LAN - Presencia líder en mercados claves de Sudamérica. - Base diversificada de generación de ingresos, para transporte de pasajeros y carga. - Atractiva estructura de costos con alta utilización de activos y personal productivo. - Cultura organizacional de seguridad. - Marca fuerte complementada con alianzas estratégicas globales. - Flexibilidad de itinerarios. - Estrategia de optimización de flota. - Flota moderna y eficiente. - Sólida situación financiera con un historial de crecimiento y rentabilidad. - Valor agregado que se le da al cliente. - Programas de cliente frecuente con beneficios para los usuarios. - Personal distinguido y orientados a los objetivos de la empresa. - Agilidad en los trámites. - Calidad en el servicio. OPORTUNIDADES DE LAN - Ingreso a nuevos mercados de la industria aeronáutica, como LAN Colombia. - Fusión LAN-TAM para aumentar posición en el mercado. - Utilización de nuevas tecnologías para hacer los procesos más eficientes. (Por ejemplo, utilización de sistema biométrico en proceso de Policía Internacional). - Preferencia del pasajero ejecutivo de transportarse en avión ante otro medio de transporte, por cuestiones de tiempo. - Ofrecer al cliente promociones tentadoras que permitan elegir el servicio. - Manejo fácil de la página web para que el cliente realice sus acciones desde su hogar y personal y rápidamente. DEBILIDADES DE LAN - Disminución de costos reflejados en la variedad y calidad del servicio de catering. - Conductas punitivas en relación al desempeño interno de la empresa. - Falta de control y chequeo de algunos procedimientos. - Falta de implementación y estudios asociados a iniciativas verdes. - Falta de capacitación al personal interno de la empresa. AMENAZAS DE LAN - Falta de actualización de tecnología para las nuevas flotas que ingresan al mercado. - Espacio físico limitado de algunas partes de las plantas debido al crecimiento de la demanda. - Nuevas leyes en cuanto al medio ambiente que pueden limitar la operación si no se hace algo al respecto.

15 PLANES FUTUROS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO Seguir expandiendo las redes de transporte de pasajeros y carga Ampliar significativamente la capacidad a lo largo de los próximos años a fin de generar un robusto crecimiento de la demanda de transporte de pasajeros y carga en los mercados objetivos. Ampliar las operaciones no sólo en los mercados que sirven actualmente sino hacia nuevos mercados sudamericanos donde se considere que existe una demanda de combinación de servicios de pasajeros y carga. Para hacer frente a dicho crecimiento, se compraron 39 aeronaves de la familia Airbus 320 de fuselaje angosto y 11 aviones de pasajeros Boeing 767 de fuselaje ancho. Además, se incorporarán cuatros nuevos aviones Boeing 777 de carga. Los dos primeros comenzarán sus operaciones durante el año 2009 y los otros dos serán integrados a la flota en los años 2011 y 2012 respectivamente. La Compañía también anunció que incorporará 32 aeronaves Boeing 787 Dreamliner de largo alcance, los que serán integrados a la flota entre los años 2011 y Seguir aprovechando los beneficios de combinar las operaciones de transporte de pasajeros y carga. Ambas constituyen aspectos igualmente importantes del negocio y dedican los recursos, instalaciones, gestión y flota necesarios para posibilitar que ambas operaciones presten servicios de alta calidad y compitan efectivamente en sus respectivos mercados. Mejorar la rentabilidad de las operaciones de corta distancia por medio de un nuevo modelo de negocios Un objetivo clave de este programa es el de incrementar la utilización de la flota por medio itinerarios modificados que incluyan más vuelos de punto a punto y vuelos nocturnos. Incrementar la eficiencia y mejorar los márgenes de las operaciones de corta distancia de LAN. Además, la nueva flota posibilitará menores costos de mantención no programada, menor consumo de combustible, menores tiempos de procesamiento y eficiencias operacionales y de costos logradas gracias a la operación de una menor diversidad de tipos aeronaves. Otros objetivos claves del nuevo modelo de negocios incluyen una reducción de costos de ventas y distribución por medio de una mayor penetración a través de Internet, reducción de comisiones de agencias y un incremento del servicio de auto facturación de equipaje por intermedio de Internet y kioscos aeroportuarios. Traspasar una parte de las eficiencias operativas a los consumidores por intermedio de reducciones de tarifas, las que se esperan que estimulen una demanda adicional e incrementen la rentabilidad general.

16 16 Mantener una excelente satisfacción por parte de los clientes Tanto en las operaciones de transporte de pasajeros como de carga, se hace hincapié en la entrega de servicios de alta calidad, que son valorados por los clientes. En los servicios se transporte de pasajeros se trata de alcanzar un desempeño de alta puntualidad, servicios a bordo de primera línea en los vuelos de larga distancia, precios atractivos y convenientes y rápida facturación de equipaje en los vuelos de corta distancia. Se han reconfigurado las cabinas de las aeronaves Boeing 767 de pasajeros para poder incorporar la nueva Clase Ejecutiva Premium, que incluye asientos completamente horizontales, así como también mejoras en la clase económica, que incluyen un sistema de entretención a bordo de última generación. El programa de viajero frecuente, LANPASS, ofrece beneficios y recompensas de viaje a más de dos millones de clientes leales de Chile, Argentina, Perú, Ecuador y otros países en los que se opera. En las operaciones de carga, se focaliza en entregar un servicio confiable, aprovechar la capacidad de manejar distintos tipos de carga, volúmenes importantes, y aprovechar las instalaciones en pórticos clave, como Miami, para garantizar la óptima satisfacción de las necesidades de los clientes. Constante hincapié en la seguridad La máxima prioridad es la seguridad. Se han estructurado las operaciones y mantención de tal manera que se priorice la seguridad de los vuelos. Las instalaciones de mantención están certificadas por la FAA, JAA, DGAC y otras autoridades de aviación civil. Los procedimientos de vuelo y mantención están certificados bajo estándares ISO Hay programas establecidos para capacitar a las tripulaciones y mecánicos a estándares de primera línea, tanto en instalaciones en el extranjero como en los propios centros de capacitación PLANES DE MARKETING La principal estrategia de marketing que tiene la empresa es hacer que el cliente haga el máximo de trámites vía Internet. Para ello, facilita el dominio de la página web, de modo que sea fácil y rápida de usar. De esta manera, se disminuyen los tiempos de atención y costos involucrados a ellos. Además, otra estrategia de marketing es captar al cliente a través de las promociones del programa de cliente frecuente LANPASS, el cual incentiva al pasajero a volar. Otra forma de llegar al cliente es generar alianzas con otras líneas aéreas, como lo es Oneworld, y con otras empresas, como Movistar y Banco Santander, de modo de tener opciones al momento de elegir.

17 17 CAPÍTULO III: ASPECTOS PARTICULARES 1. DETALLE DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LOS DEPARTAMENTOS O SECCIONES DONDE TRABAJÓ Y LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE LE CORRESPONDIÓ DESARROLLAR Dentro del área de trabajo en que se estuvo presente, se tenían las siguientes áreas: CONTROL DE GESTIÓN - Facturación - Análisis de Proyectos - Tripulación de Cabina - Aeropuertos - Mantenimiento - Operaciones - Servicio OPERACIONES DE VUELO - Análisis de Proyectos - RNAV - Estudios Operacionales - Tecnología - Sistemas de Iluminación INFRAESTRUCTURA - Estudios - Benchmarking Mejores Prácticas - Proyecciones de Demanda - Aeropuertos - Mantenimiento - Operaciones de Vuelo - Infraestructura Interna SEGURIDAD - Corporativa - Planes de Emergencia RECURSOS HUMANOS - Ingeniería y Mantenimiento - Materiales Dentro de las funciones realizadas, se trabajó específicamente en el área de Infraestructura de Aeropuertos, y se ayudó a Nicolás Billikopf, Jefe de Área, en distintos proyectos, tales como Análisis de la necesidad de infraestructura de los aeropuertos de Chile, Análisis de contratos de concesión, Análisis de infraestructura en ciertos aeropuertos debido a la fusión LAN-TAM, Análisis de tráfico de pasajeros y operaciones y sus variaciones con el paso del tiempo, Benchmark de servicios aeroportuarios en el mundo, entre otras.

18 18 2. APRECIACIÓN PERSONAL DE LA CAPACITACIÓN PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES En cuanto a la capacitación de los trabajadores de la empresa, se puede decir que es bastante completa en todas las áreas de la empresa. Dentro del Área de Operaciones y Servicios, los trabajadores asisten a capacitaciones semanales de diversos temas, y en otras áreas, también se capacita a los trabajadores para que se adapten a las nuevas tecnologías, nuevos programas y procedimientos y a la llegada de nuevas aeronaves. Esto quiere decir que la empresa se preocupa de mantener una línea constante en los trabajadores, de modo de que puedan ir adaptándose a los distintos cambios. Personalmente, la capacitación que se otorgó, no fue una capacitación directa y semanal, ya que no era necesario manipular máquinas o equipos constantemente, sino que era necesario entender procesos y generar modelos. En un comienzo se explicó el funcionamiento de la empresa, las distintas áreas y las personas encargadas, y en cuanto a las tareas específicas, se explicaban los objetivos que se querían lograr, el modo en que había que hacerlo, y lo demás surgía en el desarrollo del proceso. 3. QUÉ ASIGNATURAS O TÓPICOS LE SIRVIERON MAYORMENTE DURANTE SU DESEMPEÑO EN LA PRÁCTICA Y QUE TÓPICOS LE HICIERON FALTA Para el desarrollo de esta práctica profesional, las asignaturas de mayor utilidad fueron Planificación y Diseño de Aeropuertos, ya que los principales conceptos de Infraestructura, Concesiones, Cálculo de Infraestructura, etc se pasaron en este ramo a cabalidad y dio herramientas para poder comprender las tareas asignadas y el lenguaje utilizado. También fue de gran utilidad la asignatura Gestión y Operación de Aeropuertos, para entender el funcionamiento de los aeropuertos y el lenguaje aeronáutico. Otra de las asignaturas de gran utilidad fue Inglés, debido a que la mayoría de los documentos y la información de Internet estaban en inglés. Otro de los ramos básicos y de mayor utilidad en general, fue Aeronaves, Estructuras y Sistemas, ya que es el que proporciona los conocimientos básicos e importantes de aeronáutica que permiten entender el lenguaje y los objetivos que se buscan, que otros profesionales no especializados en la industria aérea no comprenden o les toma más tiempo comprender. En cuanto a las asignaturas que hicieron falta, un ramo orientado a los Programas de Office fue de gran necesidad, debido a que constantemente se trabajó con tablas de Excel.

19 19 CAPÍTULO IV: TEMA 1. IDENTIFICAR Y DESCRIBIR UN PROBLEMA PUNTUAL PRESENTE EN LA EMPRESA EN QUE REALIZÓ LA PRÁCTICA Durante el período en el cual se realizó la práctica, se observó un problema que afectaba constantemente al área. El equipo de trabajo del área de Infraestructura es reducido en cuanto a personal, por lo que las cargas de trabajos no están bien repartidas. En una persona recaen muchas y distintas responsabilidades, lo que hace que la persona encargada no sea capaz de atender en un 100% los requerimientos de todas ellas, sin desgastar su salud mental y corporal. Lo que hace que la persona encargada de dichas responsabilidades, está constantemente bajo mucho estrés y con poca disponibilidad de tiempo para responder a ellas. Esto se debe principalmente, a que el área es relativamente nueva, ya que antes pertenecía a otro departamento, dependiendo de otras secciones para su completo desarrollo. Actualmente, es un área independiente y con altas expectativas de crecimiento, debido a las proyecciones de la industria aeronáutica. Por lo que el hecho de que se haya independizado es muy bueno, pero no está bajo un total control, para hacer de ella un área más eficiente y productiva. 2. PLANTEAR UNA SOLUCIÓN Y DETERMINAR EXPLÍCITAMENTE LOS BENEFICIOS Y COSTOS DE LA MISMA. Para solucionar dicho problema, se plantea que el área crezca en cuanto a personal, segmentando las distintas áreas estudiadas, contratando personal especializado para cada una de ellas. Por ejemplo, en lo que es Infraestructura Aeroportuaria, se plantea que se segmente por países, LAN Chile, LAN Argentina, LAN Ecuador, etc. de modo que exista una persona encargada de todo lo relacionado con un país, para así poder focalizar mejor los estudios y prácticas realizadas. Por otro lado, se plantea que existan analistas dedicados a analizar proyectos, mientras que otros analistas, estudien y se enfoquen en lo que es el benchmarking con otros países, con el fin de poder conocer las prácticas que han dado resultado alrededor del mundo, y poder traerlas al país para mejorar el servicio. Y de este modo, lo que se busca es que se divida la carga de trabajo, para así poder dar gran énfasis en cada sección, de modo de poder especializar cada tópico y después relacionarlo como un todo de Infraestructura, para buscar soluciones en equipo, tanto a nivel nacional como internacional. Los costos asociados a esto sería el personal, dado que se necesitaría contratar más trabajadores; y también en oficinas y herramientas, ya que el área crecería de forma general y necesitaría medios que le permitan trabajar eficaz y eficientemente. Pero a la larga, esto sería una buena inversión, ya que el costo que lleva la contratación de personal, se balancea con los resultados que va a tener este nuevo equipo, permitiendo tener más y mejores logros, de una manera más rápida y productiva, y permitiendo tener mayores conexiones a la vez, debido a que el tiempo de una persona, se va a repartir en otras personas.

20 20 3. PROPONER UN PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Y REQUERIMIENTO DE RECURSOS PARA EL MISMO. La solución propuesta al problema, debería comenzar de manera paulatina, para no hacer un cambio muy brusco del área. Por lo que lo primero que debería hacerse, sería analizar las áreas más independientes, que se pueden delegar con mayor facilidad, como el análisis de proyectos, y contratar personal capacitado para poder trabajar en ellas. Para esto debe hacerse una capacitación al personal para informar los objetivos que tiene la empresa y las herramientas con las que se trabaja, para poder llevar un trabajo continuo y bajo los mismos parámetros de estudios, de modo que a la hora de buscar soluciones en conjunto, se trabaje bajo una base, la cual permitiría comprender rápidamente lo analizado. En base a esto, y si todo funciona correctamente, se podrían segmentar las responsabilidades mayores, como lo es la división de áreas por países. Tarea que es más compleja, debido a que se lleva un historial con cada país y la idea no es comenzar de cero, sino que la nueva persona contratada sea capaz de retomar el trabajo ya hecho. Por lo que se necesitaría gente con más experiencia, ya que se necesita personal que sepa cómo desenvolverse en el extranjero, y que sepa trabajar bien en torno a lo que busca la empresa. Finalmente, se tendría un área mucho más completa y especializada, en la cual se podrían tratar más temas de los actuales, debido a la especialización de cada sección. Cabe destacar, que el área de Infraestructura tiene este punto de vista en mente, ya que con el crecimiento aeronáutico, cada vez están más sobrecargados y solicitados. Y lo que se necesita a estas alturas es crecer, como también lo van a necesitar otras áreas, de modo de poder hacer crecer a la empresa en el país y en el extranjero.

21 21 CAPÍTULO V: ANEXOS CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES 1.2. PROPIETARIOS Tabla 1: Principales accionistas de LAN AIRLINES Fuente: Memoria Anual LAN ESTADÍSTICAS DE ENTREGA DE SERVICIOS Gráfico 3: Rentabilidad Acumulada Acción LAN Fuente: Memoria Anual LAN 2009

22 22 Gráfico 4: Ingresos Totales al Gráfico 5: Resultado Operacional al Fuente: Memoria Anual LAN Fuente: Memoria Anual LAN Gráfico 6: Utilidad Neta al Fuente: Memoria Anual LAN Imagen 1: Distribución de Ingresos según Negocio. Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

23 23 2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Tabla 2: Resumen Financiero al Fuente: Memoria Anual LAN Imagen 2: Directorio de LAN. Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

24 24 Imagen 3: Comité de Directores de LAN. Fuente: Memoria Anual LAN Imagen 4: Principales Ejecutivos de LAN. Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

25 DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS Imagen 5: Flota LAN. Fuente: Memoria Anual LAN 2009.