Mercado global integrado

Transcripción

1 Mercado global integrado Pfizer aplica su conocimiento científico y sus recursos globales en mejorar la salud y bienestar de las personas en todas las etapas de la vida. Su portfolio global de productos está muy diversificado, incluyendo múltiples medicamentos para uso humano y animal, productos nutricionales y algunos de los productos de gran consumo mas conocidos del mundo. Cada día, empleados de Pfizer trabajan en mercados desarrollados y emergentes para mejorar el bienestar, y avanzar en la prevención y el tratamiento de alguna de las enfermedades mas temidas de nuestro tiempo. Sus cifras hablan por sí solas: más de profesionales en más de 150 países, de los que alrededor de se encuentran en España; más de investigadores trabajando en desarrollo e innovación, con la mayor inversión en I+D+i del mundo en 2010 y 90 nuevos medicamentos en distintas fases de desarrollo y una facturación de millones de dólares en el año Pfizer nace en 1849, fruto del espíritu emprendedor de dos inmigrantes alemanes (Michael Pfizer y Michael Erhardt) en Brooklyn, EE.UU. La compañía comienza a crecer con la fabricación de ácido cítrico en 1880 y vitaminas en 1936, convirtiéndose en 1945 en el primer productor de penicilina mundial. Desde entonces, y hasta los años 90 del siglo XX, la compañía se ha convertido en el gigante que es hoy a través de un crecimiento orgánico basado, principalmente, en el desarrollo y lanzamiento de grandes productos para el tratamiento de múltiples enfermedades. En la primera década de este siglo, la compañía comienza una etapa de grandes adquisiciones para reforzar su cartera de productos y cubrir nuevas áreas terapéuticas. En sólo 10 años, Pfizer integra en sus 18 operaciones a tres grandes compañías: a) Warner Lambert (incorporando medicamentos líderes en el área cardiovascular). b) Pharmacia en el año 2003 (incorporando productos en las áreas de endocrinología, oftalmología y oncología). c) Wyeth en el año 2009 (incorporando un amplio portfolio de productos biotecnológicos, vacunas, productos de consumo, nutrición y salud animal). La compañía se ha transformado en su forma de operar radicalmente, pasando de basarse, originalmente, en estructuras nacionales, a su actual estructura operativa de ámbito global. El constante cambio en los ciclos de vida de los productos, las cada vez más variadas necesidades por mercado y región, y las necesidades cada vez más segmentadas de clientes y pacientes generaron la necesidad de gestionar el negocio bio-farmacéutico mediante cinco unidades diferentes de negocio, además de las unidades de salud animal, Consumer Healthcare y Nutrición. Las unidades bio-farmacológicas a nivel global son: - Atención Primaria. - Atención Especializada y vacunas. - Oncología. - Medicamentos Establecidos y genéricos. - Mercados Emergentes. Pfizer Global Supply abarca cerca del 30 por ciento de profesionales de la empresa Federico Ynzenga Pfizer Pfizer Global Supply (PGS) se esfuerza en garantizar el suministro de la gama completa de productos de la empresa, con sus más de formulaciones, y más de referencias en más de 50 idiomas. Se producen cumpliendo los estándares más altos, en cumplimiento de todas las regulaciones aplicables y poniéndolos a disposición de los pacientes en más de 150 países cuando son necesarios. Pfizer Global Supply PGS es una organización global, compuesta por aproximadamente el 30 por ciento de los profesionales de Pfizer, que opera 89 plantas propias (dos de ellas en España, una en San Sebastián de Los Reyes, Madrid, y otra en Olot, Gerona) y trabaja con más de 500 proveedores externos de producto terminado, queoperaenmásde40plataformastecnológicas y lidera la aplicación de tecnologías innovadoras. Para llegar a este punto que hemos comentado, PGS ha evolucionado de forma muy significativa en los últimos años. Como en el caso de muchas otras compañías farmacéuticas en los años 80, las operaciones de fabricación solían reportar a la dirección general de cada país. La industria atravesó un proceso de concentración de plantas de fabricación, moviéndose de un entorno local a uno más regionalizado y global, a medida que se lanzaban nuevos productos que necesitaban de procesos tecnológicos más avanzados y costosos para los que la escala resulta, a decir verdad, fundamental. La integración de Warner Lambert, Pharmacia y Wyeth en tan solo 10 años, y los grandes cambios en el ciclo de vida de los productos fabricados por la compañía, han supuesto una constante actividad de optimización de la red de centros fabriles parapoderllegaraofrecerunamayorcali-

2 caso práctico: Pfizer La implantación de un modelo de gestión de cadena de suministro integrada y extendida constituye un ejercicio que supone esfuerzo y dedicación. Pero si este trabajo se produce en una multinacional del tamaño, diversidad cultural y complejidad de Pfizer, operando en un entorno global y cambiante, estamos ante un proyecto que, sin lugar a dudas, se puede considerar como titánico por su complejidad y requerimientos. Por Federico Ynzenga dad y nivel de servicio a un menor coste. Estoscambiossuponenuncomplejoproceso de transferencia tecnológica entre fábricas, y debido a las necesidades regulatorias existentes en cada país en los que Pfizer comercializa sus productos, un largo proceso de aprobación de los cambios por parte de las autoridades sanitarias nacionales, que puede llevar entre tres y cinco años. Todo esto supone que la red de plantas ha atravesado un constante proceso de adaptación y optimización. Otro cambio importante en los últimos años ha sido el incremento significativo de productos suministrados por proveedores externos (más de 500), hasta alcanzar casi el 30 por ciento del volumen total de ventas de la compañía. Pfizer Global Supply ha establecido en los últimos años una unidad operativa para fortalecer esta red de proveedores externos y asegurar que los estándares de calidad y operación forman parte de los procedimientos de sus proveedores. La implantación de Unidades de negocio en Pfizer en el área comercial, tuvo también su reflejo en la división de Pfizer Global Manufacturing, que cambió su estructura de gestión de plantas regional por una con fuerte orientación comercial, orientada a la gestión global de la cadena de suministro. De forma muy significativa, esta organización cambió su nombre de Pfizer Global Manufacturing a su nombre actual de Pfizer Global Supply, reflejando la creciente importancia de una gestión integrada de la red de suministro interna y externa. Los grupos principales en la estructura de PGS son: a) Unidades Operativas: Nueve unidades que agrupan a las plantas internas que fabrican producto primordialmente (pero no exclusivamente) para cada una de las unidades de negocio, y que gestionan fabricantes 19

3 Procesos de adquisición empresarial de Pfizer terceros y plantas que se encuentran en proceso de venta o cierre. Estas unidades operativas están plenamente integradas en los equipos de dirección de cada unidad de negocio. b) Network Performance: Unidad de soporte que concentra las áreas de Ingeniería, proyecto ERP, Operational Excellence (Right first timelean/six sigma), y de transformación de operaciones de planta. c) Calidad, Global Manufacturing Services, y otros grupos de soporte (Sistemas, Comunicación, Finanzas, Recursos Humanos, Legal, Procurement). d) Global Logistics & Supply: Unidad que gestiona e integra todos los proceses de Supply Chain y Logística en Pfizer. Conseguir la entrega de las referencias de la compañía en los más de 150 países en que Pfizer distribuye sus productos, de acuerdo a las necesidades de los diferentes tipos de clientes. Global Logistics & Supply Cada día, requiere de GL&S la conexión, coordinación y planificación de la compleja y cambiante red de plantas y proveedores externos, la gestión de más de rutas logísticas que los conectan con los 175 centros de distribución internos o externos y un estrecho trabajo de coordinación con las diferentes organizaciones de aduanas y proveedores de servicios logísticos. GL&S está construyendo una organización global que se caracteriza por una gestión integral de la cadena de suministro con sólidos procesos de planificación, de alto rendimiento en cumplimiento de regulaciones y normas de calidad y a un coste apropiado. Algunas de las responsabilidades clave de 20

4 caso práctico: Pfizer Gráfico 2. Balance Score Card en Pfizer Global Supply Cliente Finanzas Personas Proceso interno % Disponibilidad producto Cobertura del proceso S&OP Valor de roturas de stock Error y bias del Forecast Entregas OTIF Desviación presupuestaria Coste de distribuición por unidad Coste de distribución como porcentajedeventas Valor y cobertura de inventario Madurez del proceso de gestión de personas % planes de desarrollo completados Notas de auditoría críticas Accidentes laborales Volúmenes (unidades, pedidos, pallets, líneas) Métricas de transformación (temporales) Planes completados a tiempo Nivel de madurez de proceso esta organización son las que se exponen a continuación: - Asegurar una continua disponibilidad de producto. - Mantener un nivel óptimo de seguridad e integridad de producto. - Cumplimiento de los numerosos requerimientos de calidad, regulatorios y de comercio exterior. - Asegurar que todos los sistemas informáticos aplicados funcionan de forma integrada y eficiente, apoyando a la función de cadena de suministro. - Continua mejora de costes y reducción de inventarios. - Garantizar de forma plena que la operación global es rápida y flexible y que reacciona inmediatamente y de forma efectiva a cambios en el mercado. GL&S lidera todas estas áreas a través de equipos globales y regionales, y de equipos locales basados en más de 60 países, donde es responsable de las actividades de cadena de suministro end to end en esos países para satisfacer las necesidades de miles de clientes en la última milla del proceso de suministro. A medida que, a través de los años, la compañía y sus operaciones han crecido en complejidad dado el carácter interno y externo de la red de suministro y de las nuevas necesidades de los clientes y del negocio, el papel de GL&S como una organización logística global ha crecido en importancia y es clave para el éxito de Pfizer. Historia de transformación Como en el caso del resto del negocio, hasta hace unos años la gestión de la cadena de suministro estaba altamente descentralizada, con gran parte de la actividad realizada por fábricas u organizaciones locales. El proceso de regionalización y globalización de la red de plantas creó la necesidad de conectar todos los mercados con los centros de producción, cada vez más globales y multi-cliente. Desde el año 2000, la creación y desarrollo de la función Global Logistics & Supply de la compañía Pfizer ha supuesto un proceso de cambio continuo. Durante este tiempo, Pfizer ha ido mejorando procesos, a medida que el modelo de negocio ha ido evolucionando, y ha incorporado mejores prácticas y talento de las tres grandes compañías integradas. Citamos algunos de los grandes cambios quesehanejecutado: - Integración de Warner Lambert: Se establece un equipo de Global Supply Chain Management y nuevos roles en países y plantas, procesos y sistemas globales de forecasting (Logility) y planificación de producto terminado (Manugistics), y un modelo de replenishment entre países y plantas basado en visibilidad de demanda diaria por stock-keeping unit (SKU). - Expansión de Global Logistics: Se integra la gestión de la distribución física en países previamente gestionada por cada organización comercial (Europa inicialmente, para concluir el proceso en todos los continentes), basándose en el modelo y equipo que lideraba estas funciones en Estados Unidos y en los dfierentes centros logísticos globales de la empresa. - Integración de Pharmacia: Aumenta de forma significativa el número de plantas internas, SKUs y proveedores externos de producto terminado. Se incrementa el número de productos farmacéuticos sin protección de patente. Pfizer adopta el modelo de gestión de fabricantes terceros de Pharmacia, y extiende el modelo de replenishment desarrollado en Pfizer a proveedores externos clave, incluyendo antiguas fábricas pertenecientes a la compañía matriz en su momento. - Estrategia Agile/Lean, y programa End To End : Pfizer comienza a orientarse a la gestión de cadenas integrales de suministro. Se lanza la estrategia Agile/Lean, incluyendo la implantación de metodología Lean en la gestión de cadenas de suministro End to End. Se establece la gestión End to End de las quince cadenas de suministro de los productos más importantes de la compañía. - Integración de Global Logistics y Global Supply Chain, y cambios en Pfizer Global Supply: En el año 2008 se integran los grupos de Global Logistics y Global Supply Chain de Pfizer, combinando finalmente todas las funciones relacionadas con la gestión global de la cadena de suministro. Poco antes se creaban las unidades de operaciones en Pfizer Global Supply, incrementando la necesidad de gestionar la cadena de suministro de forma global. - Integración de Wyeth: En 2010 se lanza una transformación de la nueva organización Global Logistics and Supply, todavía activa, integrando nuevamente procesos, talento y buenas prácticas, en este caso de Wyeth (gestión de cadenas de suministro globales para un gran número de productos, gestión global de cadena de frío y de transporte, utilización End to End de SAP, etc.). 21

5 Una estrategia clave de esta última fase de cambio, lanzada en octubre del ejercicio del año 2010 es Market Transformation. Esta estrategia tiene como objetivo la optimización del rendimiento de operaciones de logística física y Supply Chain globalmente, mediante la mejora sistemática de procesos y organizaciones que gestionan procesos locales de Supply Chain, End to End, en los más de 60 países donde Pfizer Global Logistics and Supply tiene presencia física. Lostreselementosclavedeestaestrategia son: - Definición e implantación de procesos comunes: Pfizer ha definido 16 procesos clave necesarios para la robusta operación de actividades de Supply Chain en un país. Estos procesos han sido definidos globalmente, pero su implantación ocurre localmente, adaptada a las necesidades de cada mercado y está basada en las oportunidades identificadas en procesos de assesment standard que definen la madurez de cada proceso en cada país. - Management System : Definición e implantación de un sistema de gestión que asegura que la organización está alineada y consigue los niveles de rendimiento necesarios, desde los niveles operativos en cada país, hasta niveles estratégicos en GL&S y Pfizer: a) Asegura la definición de objetivos estratégicos alineados a todos los niveles y con las organizaciones comerciales. b) Provee métricas estándar utilizadas en todos los países, incluidas en un Balanced Score Card automatizado, y en sistemas de reporte e información en tiempo real ( eapps ). c) Establece un proceso de revisión periódica standard de rendimiento de operaciones basado en el Balanced Score Card y objetivos estratégicos a todos los niveles - Organización: Mejora continua de cada organización de Supply Chain y de las capacidades de cada persona que trabaja en ellas, y de sus relaciones y colaboración con unidades de negocio. Global Logistics & Supply ha definido la estructura deseada, descripciones de puestos de trabajo y currículos estándar para desarrollar a cada persona operando en cada país, de acuerdo a las necesidades personales y del negocio. - Market Transformation es una de las iniciativas más diferentes que he liderado. Un cambio de esta magnitud en tan poco tiempo sería impensable si siguiésemos un modelo tradicional con una gran estructura central para apoyar a todos los equipos locales de trabajo. Estamos siguiendo un proceso descentralizado y basado en nuestra red de talento global para dar apoyo a cada equipo local y estamos utilizando nuestra intranet para facilitar a cada país herramientas, procesos y materiales de entrenamiento pero, sobre todo, de contactos clave en la red, para facilitar el intercambio directo de best practices y la colaboración descentralizada. Cientos de personas están liderando este proceso, que ha sido reconocido como best in class por analistas líderes en Supply Chain. Entorno operativo La industria farmacéutica se enfrenta a un entorno competitivo radicalmente diferente: - Presiones de coste significativas están 22

6 caso práctico: Pfizer Pfizer está segmentado sus cadenas de suministro y operaciones para que puedan responder de forma dinámica, adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y operar con una combinación de agilidad, servicio y coste remodelando el mercado. - La demanda de productos se ha globalizado, y proviene de forma creciente de mercados emergentes, que presentan múltiples desafíos logísticos. - El número de productos y referencias ha crecido de forma exponencial, especialmente en la última década, a medida que nuevas terapias se han introducido, creando la necesidad de segmentación de las cadenas de suministro. Los futuros competidores en este mercado deben ofrecer una proposición de valor con múltiples orientaciones, y apoyada por un nuevo conjunto extendido de capacidades específicas a las nuevas necesidades, más sofisticadas e intercambiables. El mercado global del cuidado de la salud está entrando en una fase de hipersegmentación y acceso global a los productos y los servicios. Red de suministro flexible Para gestionar redes de suministro flexibles y competir con éxito en el Mercado global de la salud, Pfizer está implementando una estrategia innovadora con dos áreas principales, que citamos a continuación: 1) Segmentación de las cadenas de suministro: Pfizer está segmentando sus cadenas de suministro y operaciones para que puedan responder de forma dinámica, adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y operar ofreciendo una combinación variable de agilidad, servicio y coste. La compañía está adaptando sus cadenas de suministro, basándose en las necesidades de sus mercados, productos y canales de distribución/clientes: - Por producto: El portfolio de productos en el caso de Pfizer, consta de medicamentos farmacéuticos de prescripción, genéricos, nutricionales, de consumo y de salud animal, con muy variados mercados y necesidades. Los productos innovadores, protegidos por patentes, requieren una cadena de suministro flexible y de rápida respuesta, necesidades de inventario más altas y servicios logísticos especializados y rápidos a un más alto coste. Los productos que compiten en el mercado genérico necesitan un enfoque intenso en lo referido a los capítulos de costes e inventarios, y un enfoque en eficiencias que limitan la flexibilidad de los servicios logísticos ofertados. - Por mercado: El mercado farmacéutico actual es global y se debe competir y satisfacer las necesidades de pacientes y clientes en entornos muy distintos. En Europa occidental, Norteamérica, Japón y otros mercados, el modelo está más establecido, las cadenas de suministro más desarrolladas, y el crecimiento se puede considerar como moderado o negativo. Los mercados emergentes están en plena fase de crecimiento, requieren una gran agilidad para satisfacer las necesidades crecientes de su población y sus cadenas de suministro ofrecen desafíos en las áreas de transporte, sistemas de información e infraestructuras. - Por canal de distribución y cliente: la base de clientes de Pfizer está compuesta por mayoristas, distribuidores, hospitales, farmacias, agencias gubernamentales, médicos, veterinarios, ganaderos, grandes superficies, etc. Un mismo producto puede venderse en múltiples canales comerciales, como directo a mayoristas, directo a farmacias, a hospitales, en variados procesos de concursos gubernamentales y múltiples variaciones en los mismos. Nuevas necesidades están surgiendo en algunos países, dado el alto nivel de especialización y personalización de los nuevos medicamentos, por ejemplo distribución directa a pacientes. 2) Virtualización de la cadena de suministro: La naturaleza de la red global de suministro crea la necesidad de integrar la red extendida de proveedores de producto y servicios logísticos y de optimizar las cadenas globales fuera de la empresa. Pfizer está implantando un modelo de gestión que facilita información a través de toda la cadena suministro (interna y externa). Una vez implantado, Pfizer y sus proveedores utilizarán una misma plataforma de información para gestionar, analizar, medir y optimizar la red virtual. Como ejemplo de esta virtualización, Pfizer ha implantando un modelo de torres de control para gestionar, analizar y optimizar las operaciones de transporte global, gestionadas hasta el momento por cada centro de producción. Esta implantación se está haciendo en la nube y en coordinación con la implantación de SAP dentro de la compañía. Federico Ynzenga es Senior Director Network Transformation Pfizer Global Manufacturing Globa Logistics & Supply Las claves Las cifras de la multinacional farmacéutica Pfizer son contundentes: en 2011, tenía más de 105 mil empleados en 150 países ( de ellos dedicados a investigación) y una facturación de, aproximadamente, 65 mil millones de dólares estadounidenses. En los últimos diez años, Pfizer ha integrado a tres grandes lideres mundiales como Warner Lambert, Pharmacia y Wyeth y ha pasado de contar con una suma de cadenas de suministro nacionales a una global, extendida e integrada en la que se comparten buenas prácticas y estándares de medición. En esta cadena hay una red de cerca de 500 proveedores externos, que fabrican, aproximadamente, el 30 por ciento del total de productos facturados por la compañía. Además, ha diseñado una red global de servicios de soporte a la cadena de suministro de la compañía. 23