GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DE CODENSA S.A E.S.P

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1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DE CODENSA S.A E.S.P LUIS ALEJANDRO RINCÓN SILVA UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA Chía, Marzo de 2009.

2 2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DE CODENSA S.A E.S.P LUIS ALEJANDRO RINCÓN SILVA Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia Estratégica Asesor CESAR AUGUSTO BERNAL TORRES Magister en educación y Doctorado Business Administration UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA Chía, Marzo de 2009.

3 3 Nota de Aceptación Presidente del Jurado Jurado Jurado

4 4 A Dios, A Laura Victoria, a Diego Alejandro Y a mis padres.

5 5 AGRADECIMIENTOS El autor expresa sus agradecimientos a: Cesar Augusto Bernal Torres, Psicólogo, Universidad Santo Tomas. Economista, Universidad Santo Tomas. Maestría en Docencia, Universidad de la Sabana, por su colaboración y orientación. Instituto de Postgrados y los docentes de la Especialización en Gerencia Estratégica por sus enseñanzas y aporte en el desarrollo personal y Profesional. Ricardo Sarmiento, jefe del departamento de análisis de la Operación, a José María Salas y Cesar Huertas, Profesionales del mismo departamento, por la participación activa en el desarrollo del plan piloto de Gestión del Conocimiento. Compañeros del departamento de Análisis de la Operación. Compañeros de la especialización, en particular a Alexandra Torres y a Olga Acosta, por su apoyo, colaboración y comprensión.

6 6 CONTENIDO 1. MARCO TEÓRICO EL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y ESTRATEGIA MODELOS DE MEDICIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Modelo Dow Chemical El Modelo Balanced Scocard Modelo Canadian Imperial BanK Modelo Intelect (Euroforum, 1998) Modelo de Nonaka y Takeuchi El modelo Technology Broker Modelo Skandia Navigator Modelo de activos intangibles Modelo de Knowledge Practices Management Modelo Nova Modelo de Andersen Modelo de Knowledge Management Assesmente Modelo EFQM de Excelencia Modelo Operations Intellectual Capital Benchmarking System Modelo Cities Intellectual Capital Bemchmarking System MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DE CODENSA MODELO DE ÍNDICE DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL (MIO) RESULTADOS ENCUESTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DE CODENSA RESULTADOS SUBGERENCIA DE OPERACIÓN RESULTADOS SUBGERENCIA PLANIFICACIÓN RESULTADOS SUBGERENCIA MANTENIMIENTO RESULTADOS SUBGERENCIA CUNDINAMARCA 51

7 3.5 Resultados Gerencia de Distribución PILOTO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DESARROLLO DE HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO Share Point DAO Wiki DAO CONCLUSIONES BILIOGRAFÍA...78 ANEXOS..82 7

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Estructura de la Matriz Organizacional Ampliada Figura 2. Codificación y valoración de la matriz Figura 3 Encuesta general de Gestión del Conocimiento Figura 4 Matriz de Inteligencia Organizacional Ampliada Figura 5. Estructura Share Point DAO Figura 6. Pagina principal del sitio Share Point de DAO Figura 7 Formulario Base de Datos Gestión Cargabilidad Figura 8 Pagina donde se describe DAO Figura 9. Descripción de la gestión de la operación Figura 10. Formularios de acceso a lugares donde se encuentran documentos Figura 11. Formularios de acceso a documentos relacionados con la operación Figura 12. Bibliotecas con los archivos del pronóstico de demanda Figura 13. Biblioteca donde se organizó los estudios eléctricos Figura 14. Pagina principal Sophia Figura 15. Estructura Wiki D.A.O Figura 16. Estructura de SOPHIA en la Web Figura 17. Documento en discusión publicado en Sophia

9 9 GLOSARIO Capital Intelectual: Es el conocimiento intelectual de la organización, la información intangible (que no es visible, y por lo tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. Conocimiento organizacional: Capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. DAO: Departamento Análisis de la Operación Estrategia: Según el diccionario es un plan o serie de acciones estructuradas, organizadas y orientadas a la consecución de un objetivo o meta predeterminada. Gestión: Conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa. Valor Agregado: Valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo.

10 10 RESUMEN TITULO: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DEDISTRIBUCIÓN DE CODENSA* AUTOR: Luis Alejandro Rincón Silva** PALABRAS CLAVES: CODENSA, Conocimiento, DAO, Estrategia, Gestión, Herramientas Informáticas, Share Point, SOPHIA, Valor Agregado, Wiki. Gestionar el conocimiento es estratégico para alcanzar la visión y los objetivos estratégicos organizacionales. En este sentido es importante analizar el grado en que La Gerencia de Distribución de CODENSA S.A. E.S.P. está gestionando el conocimiento. En el diagnóstico se utilizó el instrumento IMIO (Índice de Inteligencia Organizacional), cuyo modelo tiene como objetivo central conocer lo que sucede en las organizaciones con respecto a la gestión del conocimiento. A partir de los resultados se plantean recomendaciones enfocadas a reforzar la gestión del conocimiento en la Gerencia de Distribución y se desarrolló un proyecto piloto para gestionar el conocimiento tácito y explicito en el departamento de Análisis de la Operación, se creó un sitio Share Point y una pagina Wiki.

11 11 INTRODUCCIÓN En los últimos años, la gestión del conocimiento ha ocupado el interés de investigadores, directivos de empresas, instituciones públicas y las organizaciones en general. La obtención de ventajas competitivas basadas en el conocimiento se ha convertido para estas en la estrategia que asegura su éxito y la subsistencia en el largo plazo de las personas, las organizaciones y las naciones. La gran atención que esta atrayendo este campo no solo se refleja en las publicaciones académicas, sino también en el creciente número de Congresos en este campo, así como en artículos publicados en revistas especializadas. Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo, cuya gestación se inició a principios de los años noventa en países como Suecia y Estados Unidos y que rápidamente se expandió por diferentes economías. En los países desarrollados las organizaciones han mostrado un interés creciente en la adopción de modelos para la gestión del conocimiento como vía para incrementar su capacidad innovadora y la creación de ventajas competitivas. Sin embargo, en el caso de los países en desarrollo, a pesar de la popularidad que ha adquirido recientemente este tema, aun persisten vacíos conceptuales que dificultan llevar a la práctica de manera exitosa los conceptos y modelos desarrollados hasta el momento.

12 12 En el caso de las organizaciones colombianas la investigación existente dentro de este campo es casi nula, a pesar del notable interés que ha despertado, tanto dentro del mundo académico como del empresarial. Por tal razón, es oportuno y pertinente llevar a cabo investigaciones que permitan conocer la importancia concreta que hoy tiene la gestión del conocimiento al interior de las organizaciones y formular estrategias que coadyuven a las mismas a una mejor gestión de dicho recurso para una mayor competitividad; especialmente ahora que las organizaciones enfrentan a los retos de un mercado cada vez mas globalizado, competitivo, complejo y cambiante. Codensa S.A. E.S.P, una empresa prestadora del servicio de Distribución y Comercialización del servicio de energía eléctrica, con sede en Bogotá y cuyo cubrimiento geográfico abarca Bogotá D.C., la Sabana y zonas rurales y algunos cascos urbanos del departamento de Cundinamarca, no es ajena a la importancia de la gestión del conocimiento como un instrumento fundamental para desarrollar su plan estratégico y de esta manera cumplir los objetivos trazados por la institución y por el grupo de accionistas que componen el grupo Endesa. Es por esto que la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de Distribución ha querido realizar un trabajo piloto cuyo objetivo general es Analizar el grado en que La Gerencia de Distribución de CODENSA S.A. E.S.P. localizada en la ciudad de Bogotá está gestionando el conocimiento buscando los siguientes objetivos específicos: Evaluar la importancia que los directivos de La Gerencia de Distribución de CODENSA S.A. E.S.P. dan a la gestión del conocimiento.

13 13 Identificar la percepción que tienen los trabajadores La Gerencia de Distribución de CODENSA S.A. E.S.P. con relación a la gestión del conocimiento. Determinar un índice de gestión del conocimiento para la organización objeto del estudio. Diseñar estrategias que le permita a La Gerencia de Distribución de CODENSA S.A. E.S.P. gestionar de forma eficiente el conocimiento como estrategia competitiva. Este estudio busca ser un aporte de la academia al conocimiento de la realidad de La Gerencia de Distribución de CODENSA S.A. E.S.P. en el tema de la gestión del conocimiento y así mismo convertirse en una propuesta de formulación de estrategias orientadas apoyar dicha gerencia a una mejor gestión del conocimiento como ventaja competitiva y como mecanismo de trabajo con calidad para cumplir con su misión, visión y con sus objetivos estratégicos para una mayor satisfacción de sus clientes internos y externos. Esta investigación de tipo descriptivo se realizó en La Gerencia de Distribución de CODENSA S.A. E.S.P. con la participación de todos sus empleados, principalmente con el grupo de directivos y profesionales de todas las sedes donde está ubicada la gerencia. Para cumplir con los objetivos planteados, principalmente con el que referido a medición de la gestión del conocimiento al interior de la Gerencia de Distribución, se utilizó el Modelo de Índice de Inteligencia Organizacional (MIO) que tiene como objetivo central conocer lo que realmente sucede al interior de las organizaciones

14 14 con respecto a la necesidad de adquirir, crear y apropiarse del conocimiento para una mejor competitividad de la organización, esto es, los hechos que hacen que una empresa tenga la capacidad de generar valor agregado mediante el uso del conocimiento y relacionar estos actos con el capital intelectual de la respectiva organización. 1 Esta metodología fue aplicada para medir la gestión del conocimiento no solo a nivel global de la Gerencia de Distribución, también se utilizó para medir de manera individual en cada una de subgerencias que compone la gerencia de distribución: Subgerencia de Planificación e Ingeniería, Subgerencia de Mantenimiento, Subgerencia Regional Cundinamarca y Subgerencia de Operación. La presente tesis se ha desarrollado en cuatro capítulos. En el primer capítulo se establece un marco teórico relacionado con la gestión del conocimiento. En el segundo capítulo se presenta una referencia teórica para la medición de la gestión del conocimiento. En el tercer capitulo se muestra la metodología aplicada para medir la gestión del conocimiento y los resultados obtenido para la gerencia de distribución. En el cuarto capítulo se establecen las estrategias a desarrollar para mejorar la forma de gestionar el conocimiento al interior de la gerencia y se presenta el desarrollo de un piloto funcional para gestionar el conocimiento en el Departamento de Análisis de la Operación que pertenece a la Subgerencia de Operación de la Gerencia de Distribución. 1 ALBORNIES ORTIZ Ángel y ALDAZABAL BASAURI Jon. MIK S. COOP. SUSSEX UNIVERSITY. España

15 15 1. MARCO TEÓRICO 1.1 EL CONOCIMIENTO Antes de definir lo que es la gestión del conocimiento es importante definir conocimiento. La Epistemología (del griego, episteme, conocimiento; logos, teoría) es la rama de la filosofía que trata de los problemas que rodean a la teoría del conocimiento, se ocupa de la definición del saber y de los conceptos relacionados. El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia y da la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad dada. Para darle mayor sentido a esta definición se pueden plantear otras definiciones: La Información es la comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada. Una colección de información no es conocimiento, la información entrega las asociaciones necesarias para entender los datos mientras que el conocimiento proporciona el fundamento de cómo cambiar y evolucionar. Razonamiento es una serie de conceptos encaminados a demostrar algo o la acción de interrelacionar un conjunto de informaciones que se complementan entre sí. Experiencia. Conocimiento de la vida adquirido en el tiempo por las circunstancias o situaciones vividas.

16 16 Entonces el conocimiento (sé) es una suma o combinación información (dicen), el razonamiento (pienso) y la experiencia (hago). El conocimiento según la forma en que puede o no ser plasmado se clasifica en tácito y explícito. El primero es el conocimiento que está en las personas, el cual no se encuentra codificado, tales como experiencia proporcionada en el trabajo, habilidades, creencias, experiencias emocionales, etc. Por otra parte el explicito es el conocimiento que está codificado y soportado en algún medio, como documentos, reportes, memorias digitales, bases de datos, etc. El flujo de la conversión del conocimiento se refleja en los siguientes procesos 2 : De tácito a tácito: El paso de conocimiento de tácito a tácito se produce a través de procesos de socialización, es decir, a través de la adquisición de conocimientos e información mediante la interacción directa con el mundo exterior: con otras personas, con otras culturas, etc. Ejemplo: profesor y estudiantes. De tácito a explícito: Se produce a través de la externalización, que podríamos definir como el proceso de expresar algo, el diálogo. Externalizar es convertir imágenes y/o palabras a través del diálogo. Ejemplo: Escritura de autobiografías. De explícito a explícito: Este paso se denomina combinación. Como su propio nombre indica, se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos. Ejemplo: Un libro que se hace tomando ideas de varios libros. 2 LÓPEZ Rodríguez, Daniel. "Del conocimiento tácito al dato explícito".

17 17 De explícito a tácito: Es la internalización del conocimiento, y consiste en la incorporación del conocimiento tácito por parte de los individuos de cualquier organización. Ejemplo: Vivir experiencias, conocer otros países, Noticias, Etc. Este conocimiento, y en particular cualquiera que sea, se puede compartir en espacios y puntos de encuentro. Espacios como reuniones de conocimiento, grupos de trabajo nacionales o internacionales (listas, foros), grupo de trabajo interdepartamental, comunidades Temáticas, grupo que de forma voluntaria se organiza en torno a un tema que tiene un moderador, encuentros voluntarios y tertulias de sobre mesa, entre otros. Por otra parte los puntos de acceso esta asociados a mecanismos para difundir y poner al servicio de la organización aquella información y aquel conocimiento que pudiera resultar útil a los demás. Algunos ejemplos de estos puntos de encuentro son los centro de documentación virtual, publicaciones periódicas (boletines), e- mail, portales y plataforma para la formación o capacitación, entre otros. 1.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Una vez definido el concepto de conocimiento y antes de la hablar de la importancia que este tiene en las organizaciones, se puede trabajar en formar un concepto de Gestión del Conocimiento. A continuación se mencionarán algunas definiciones de gestión del conocimiento vistas principalmente desde del punto de vista estratégico para una organización, cualquiera que sea, y que sirven como marco de referencial para entender lo que se quiere significar con ello.

18 18 La gestión del conocimiento son todas las acciones necesarias para producir, aumentar y conservar el conocimiento de los empleados de una empresa. Todos los métodos, técnicas y acciones necesarias para que dicho conocimiento pase a ser explícito y por tanto, propiedad de la organización. 3 Según un informe de la consultora Ernst & Young (1998), la Gestión del Conocimiento se basa en la premisa de que el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes, la capacidad para analizar informaciones corporativas y atribuirles nuevos usos, la capacidad para crear procesos que habiliten a los trabajadores de cualquier local a acceder y utilizar información para conquistar nuevos mercados y, finalmente, la capacidad para desarrollar y distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de forma más rápida y eficiente que los competidores. 4 Para Bueno (1.999) la gestión del conocimiento (GC) es la función que planifica, coordina y controla, los flujos de conocimiento, que se producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales el resultado diferenciador de tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y organizativas) 5 De otra parte, para Múnera Torres la gestión del conocimiento es la forma de optimizar los diferentes procesos y procedimientos que se realizan en una empresa, teniendo como base, no solo el conocimiento que aparece contenido en los documentos impresos digitales, electrónicos y demás sino también aquel tipo 3 Asesoría Industrial Zabala S.A. Qué es Gestión del Conocimiento?. Enero de BANEGIL Palacios, Tomas M; SANGUINO Galvan, Ramón. Gestión del Conocimiento y Estrategia. Grupo de Gestión Empresa. Universidad de Extremada. 5 Bueno, E. Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual. Madrid, Club Intelect. P. 12.

19 de conocimiento que esta en cada uno de los individuos y actividades que se desarrollan cotidianamente dentro de la organización De acuerdo con López Camps y Leal Fernández 7 la gestión del conocimiento en las organizaciones es la gestión de la información, en otros términos, es crear valor a partir de sus elementos intangibles. Para Arboníes la gestión del conocimiento (GC) se suele concebir desde tres generaciones claramente diferenciadas 8. La GC de primera generación es la reducción de costos de tratamiento de información masiva dentro de una organización, la GC de segunda generación es la gestión de flujos de intercambio y creación de conocimiento, lo que es equivalente a lo que Senge denomina aprendizaje organizacional y Nonaka y Takeuchi denominan generación de conocimiento en sentido estricto. Mientras que la GC de tercera generación, consiste en la gestión de comunidades de práctica, entendidas como grupos de personas que comparten información, experiencia, enfoques y herramientas alrededor de un área de práctica común. En este sentido, para Arboníes, la unidad cultural en la actual sociedad no es la empresa sino la comunidad de práctica y para gestionar el conocimiento es necesario apoyarse en la comunidad de práctica, porque lo que se gestiona es el contexto y el flujo de conocimiento y no el contenido como tal del conocimiento. 6 Múnera Torres, Maria Teresa. Gestión del conocimiento en la empresa. En: Revista Interamericana de Bibliotecología. V. 25. No 1. Medellin, Colombia. Enero Junio de p López C. Jordi y Leal F. Isaura. Cómo aprender en la sociedad del conocimiento. Gestión 2000, Barcelona Arboníes, Angel. Conocimiento para innovar. Diaz de Santos. España p. 254.

20 Son las comunidades de práctica las que establecen relaciones, no las empresas ni los individuos Mientras para la OSD gestión del conocimiento, es un proceso para aprovechar la aplicación efectiva del capital intelectual a fin de conseguir los objetivos organizacionales. 10 En tanto, que para las empresas japonesas GC es saber aprovechar las tácticas y las muy subjetivas percepciones, intuiciones etc., de las personas para poner estos recursos a disposición de la empresa para ser probadas y utilizadas como estrategia competitiva. 11 La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual aumente en forma significativa, con el objetivo de generar ventajas competitivas. Es la función que planifica, coordina y controla el flujo del conocimiento. Es el proceso mediante el cual se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el conocimiento, la información, ideas y experiencias para mejorar la calidad en el cumplimiento y desarrollo de la misión de la organización. Es compartir para aprender. Aprender y nuevamente compartir. Compartir para volver a aprender y alimentar, una y otra vez la espiral interminable del conocimiento. La gestión del conocimiento se sustenta en tres pilares que son gestión de los recursos humanos, gestión de la información y utilización de la tecnología de la Información, y los objetivos son generar conocimiento, reunir y compartir el 9 Ibid. p OCDE. Knowledge management learning-by-comparing experiences from private firms and public organizations. Junio de P. 285 López. 11 Nonaka, La empresa creadora de conocimiento, en: Harvard Deusto Business Review. Bilbao. (285, López).

21 conocimiento y aplicar el conocimiento para la gestión de la organización con acciones que crean valor y eleven la eficacia de todas las tareas. 21 Se puede plantear un modelo básico que representa el trabajo de la gestión del conocimiento y que se enmarca en las siguientes actividades fundamentales 12 : Captura o Adquisición (Usuarios, BD, Redes). Se trata de capturar e importar información de otras fuentes, puede ser electrónica o no. Organización (Almacenamiento, Indexación). Todo lo que alimente al almacén del conocimiento se debe agregar a una estructura existente. Esto implica una organización, clasificación, validación y verificación del conocimiento. Recuperación, Búsqueda o Utilización (Navegación, Búsquedas). Por medio de una interfaz de usuario se puede buscar y encontrar información de una mara fácil y rápida. Estas búsquedas se pueden hacer por las siguientes maneras: Navegación por carpetas, categorías de información, preguntas simples y complejas. por , listas de discusiones, etc. Publicación (Internet, Intranet, Elaboración de Información: news, correo) Distribución (Suscripción a temáticas, alertas por correo). Generación del Conocimiento. Consiste en desarrollar, crear o construir un conocimiento que se necesita pero se posee. En sentido amplio, la gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. 12 BODAS Sagi, Diego J. "Introducción a la Gestión del Conocimiento, Gestión Documental y CRM".

22 22 En síntesis, para el presente estudio la gestión del conocimiento será entendida como la gestión (planeación, organización, dirección y control) de los activos intangibles (capital humano, capital estructural y capital relacional, en sus dimensiones de memoria organizativa, capacidades y cultura organizacional, en relación con los stakeholders y el entorno) que generan valor para las organizaciones y les permite a éstas ser más competitivas. Desarrollado de manera muy general los conceptos de gestión del conocimiento es importante conocer cuales son las ventajas de introducir la gestión del conocimiento en una organización, tema que se tratará a continuación. No obstante las ventajas más significativas son optimizar el flujo de información en la empresa evitando duplicidad de tareas, islas de información, etc., fomentar la satisfacción del personal y sacar el máximo rendimiento a su conocimiento, incrementar el capital intelectual en la empresa y obtener un modelo de gestión que permite mejorar la posición competitiva. 1.3 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y ESTRATEGIA. La dirección y el funcionamiento de las empresas y en general la de cualquier organización o institución se basa en el conocimiento, ya sea un conocimiento empírico, formado a partir de una educación formal o por la modificación de este al interior de una organización. Sin este conocimiento las empresas simplemente no funcionan adecuadamente. Hoy las empresas deben entender que el conocimiento y el Know How de sus empleados es el capital más valioso para su existencia y permanencia en el tiempo

23 23 en un mundo que evoluciona y que se mantiene en una constante premisa de cambio. Es aquí donde entra la importancia de estudiar el conocimiento y de realizar una adecuada gestión sobre éste al interior de la organización como una estrategia para obtener ventajas competitivas y como medio de subsistencia en un medio altamente competitivo. Una de las preocupaciones de las empresas es como gestionar el conocimiento, como lograr que el conocimiento individual o personal se convierta en un conocimiento corporativo y a su vez este quede disponible para toda la organización. La falta de estrategia en algunas organizaciones no permite una gestión adecuada del conocimiento y el conocimiento pertenece a las personas y no a la organización. Por lo tanto la gestión del conocimiento debe ser eje principal de las estrategias corporativas como medio fundamental para cumplir los objetivos corporativos y como medio para desarrollar la misión y de alcanzar la visión. Esta gestión del conocimiento implica la dedicación de recursos humanos e informáticos, necesariamente tiene que estar ligada a tecnologías de la información, que se adapten permanentemente a los cambios locales y globales en los que se mueve la organización. Incluso la gestión del conocimiento va mas allá del tratamiento de la información como conocimiento y sus medios como se asimila y se trasmite, hace parte de la cultura organizacional. Esta estrategia de gestionar el conocimiento adecuándose a los cambios que exige el mundo actual debe estar en cabeza de la alta gerencia de las organizaciones, pero debe ser practicada por todos, desde directivos hasta profesiones y personal operativo. Adicionalmente debe estar presente en todas las áreas funcionales de la empresa y deber ser tratado con especial cuidado donde existen procesos transversales. Aun mas, siendo más severos, la gestión del conocimiento debe ir hasta los proveedores y a los clientes (CRM)

24 24 En este sentido, se debe pensar que la gestión del conocimiento debe traspasar las barreras de las empresas u organizaciones y verse como un mecanismo que le permita a una sociedad crecer sostenidamente. Generalmente el conocimiento sale de una fuente teórica, es transmitida en los entes educativos y luego pasa a las organizaciones. Pero realmente falta propender por lograr unos lazos fuertes de retroalimentación desde las organizaciones hacia los entes educativos y hasta las fuentes primarias del conocimiento para reconstruirlo para que nuevamente empiece su ciclo y este a disposición de la sociedad. Desde el punto de vista de la competitividad, algunos especialistas no dudan en afirmar que las organizaciones actuales y las del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento. De acuerdo con Drucker la fuente principal de la riqueza de las naciones, se deriva de la creación de capital intelectual, principalmente, a través de la educación y la investigación, por encima de las fuentes relacionadas con la dotación de recursos naturales de los países, e inclusive, con la existencia y disposición de capital físico. 13 Para la UNESCO, en su informe Hacia las sociedades de conocimiento la sociedad actual conocida como sociedad del conocimiento se caracteriza porque 13 Drucker Peter, citado por Gerra Maria del Rosario. Colombia en la sociedad del conocimiento, ciencia, tecnología e innovación: bases para la economía de conocimiento. Cociencias. Bogotá, p. 47.

25 el conocimiento ha adquirido un rol relevante por la velocidad en que se expande y se aplica a todas las esferas de la vida social En el mismo informe se lee: la capacidad de una sociedad para seleccionar, adaptar, usar, producir y comercializar conocimiento es la base para lograr un crecimiento económico sostenido y mejorar los estándares de vida de la población. 15 Así pues, si una organización o nación que desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus integrantes con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, mejorar la calidad de vida de las personas y de la sociedad. Estudiosos de las organizaciones comparten hoy en día la opinión de que el conocimiento se ha convertido en un recurso clave, tanto desde el punto de vista microeconómico (organizaciones, empresas e instituciones) como desde el punto de vista macroeconómico (naciones y Estados). La llamada economía del conocimiento otorga una gran importancia a la generación, difusión y uso de información y conocimiento en las organizaciones. El buen uso del conocimiento determinará el nivel de éxito tanto de las organizaciones como de las economías nacionales UNESCO. Hacia las sociedades del conocimiento. Ediciones UNESCO. Francia, p Ibid. p SERRADELL LÓPEZ Enric y PEREZ Ángel. La gestión del conocimiento en la nueva economía. España

26 26 El progreso de los países más exitosos se ha basado en un claro entendimiento de la importancia de la formación y en la adecuada administración del capital humano como factor competitivo y de progreso. 17 Debido a los cambios que se han producido en el mundo en el último decenio, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación e información, han facilitado a las organizaciones una mayor competencia y eficiencia para gerenciar su capital intelectual, así como para generar nuevos servicios, productos, patentes, tecnologías, proyectos y en particular la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento y el capital intelectual, sin duda, están cambiando la forma en que funciona hoy la economía de las organizaciones en un mundo globalizado; lógicamente no todos los países tienen las mismas oportunidades de introducir esta filosofía, basada en la gerencia de los activos intangibles, con el fin de socializar el conocimiento y elevar la competencia y valor en el mercado de las organizaciones. 1.4 MODELOS DE MEDICIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Dado que uno de los objetivos principales de este trabajo es medir la gestión del conocimiento al interior en la Gerencia de Distribución Codensa es bueno mencionar, desde el punto de vista teórico, algunos de los principales modelos de medición de la gestión del conocimiento, para evidenciar la diversidad de modelos que al respecto existen. El modelo utilizado para medir la gestión del conocimiento al interior de la gerencia, Modelo de Índice de Inteligencia Organizacional (MIO), 17 ORDOÑEZ DE PABLOS Patricia. Importancia estratégica de la medición del capital intelectual en las organizaciones. En: patricia@econo.uniovi.es

27 será descrito al inicio del siguiente capítulo donde también se mostrar los resultados del ejercicio Modelo Dow Chemical. Es una metodología para la clasificación, valoración y gestión de la cartera de patentes de la empresa, como primer paso, que se extiende a la medición y gestión de otros activos intangibles de la empresa -de alto impacto en los resultados financieros. El modelo identifica las formas de capital para generar valor a la empresa. La estructura del capital intelectual en este modelo esta formada por el capital humano, el capital organizacional y las capacidades de la organización para codificar y usar el conocimiento incluye la cultura, las normas y los valores- y el capital cliente El Modelo Balanced Scocard. Incorpora a los sistemas tradicionales de medición para la gestión, algunos aspectos no financieros que condicionan la afectividad de la estrategia y al obtención de resultados económicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se han utilizando los procesos y personas adecuadas para obtener un mejor rendimiento empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone dos campos de reflexión: uno de ellos de base -pretensión estratégica de la formacióny el otro operativo -cómo establecer la jerarquía de los vacíos de formación Dow Chemical. Modelo. Disponible en: chemical.htm 19 Kaplan RS, Norton DP (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" Harvard Business Review 1996;(1):76.

28 28 El modelo integra los indicadores financieros con los no financieros y los incorpora en un sistema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. Se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado). El modelo se construye sobre cuatro bloques: Perspectiva financiera, Perspectiva de cliente, aprendizaje. Perspectiva de procesos internos de negocio, Perspectiva del Modelo Canadian Imperial BanK. Estudia la relación entre el capital intelectual y su medición, así como el aprendizaje organizacional. El capital del conocimiento está compuesto por un sistema holístico de tres elementos: capital humano, capital estructural y capital clientes Modelo Intelect (Euroforum, 1998) Responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados en forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los gestores, información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo, por tanto, pretende acercar el valor de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización para generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. Relaciona el capital intelectual con la 20 Davenport T, Prusak L. Conhecimento Empresarial: como asorganizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campues, 1998

29 29 estrategia de la empresa; es un modelo que cada empresa debe personalizar, es abierto y flexible, mide los resultados y los procesos que los generan; es aplicable, relaciona todos los componentes, combina distintas unidades de medida Modelo de Nonaka y Takeuchi Distingue dos tipos de conocimiento (tácito y explícito); es el movimiento y la transformación de la información entre el uno y el otro lo que explica la generación de conocimiento - el conocimiento tácito es aquel que físicamente no es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y el conocimiento explícito es aquel que se puede expresar o representar mediante símbolos físicamente almacenables y transmisibles. El mecanismo dinámico y constante de relación existente entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito se constituye en la base del modelo El modelo Technology Broker. Se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas. Plantea la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el capital intelectual: Activos de mercado, Activos humanos, Activos de propiedad intelectual, Activos de infraestructuras Kaplan RS, Norton, DP. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review 1992; September-October: Nonaka I, Takeuchi H. La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México DF: Oxford University Press, Brooking A. Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, 1ª ed. London: International Thomson Business Press, 1996.

30 Modelo Skandia Navigator. Se constituye a partir de los siguientes factores: capital humano, capital estructural y el capital de clientes (que se trabajan de forma conjunta). Considera que no basta invertir en personas, sistemas o clientes separadamente y en consecuencia considera fundamental el apoyo entre unos en los otros; integrados en un sistema. El capital humano estaría compuesto por la experiencia, el poder de innovación, y la habilidad de los empleados para realizar las tareas cotidianas. Incluye también la cultura, los valores y la filosofía de la empresa. El capital estructural se concibe como la capacidad organizacional que sostiene al capital humano. Incluye toda la infraestructura de los sistemas físicos utilizados para transmitir y almacenar el capital intelectual, factores como la calidad y el alcance de los sistemas informáticos, la imagen de la empresa, los bancos de datos exactos, los conceptos organizacionales y la documentación. Incluye también la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas y derechos de autor). El capital estructural es el que permite acondicionar, organizar y distribuir los frutos del pensamiento individual y colectivo con el fin de compartir y transmitir el conocimiento acumulado de capital humano a través de soportes electrónicos tales como sistemas de información, redes de computación electrónica, o incluso a través de otros soportes físicos como patentes, productos, procesos y laboratorios Modelo de activos intangibles. Se basa en la importancia de los activos intangibles. Identifica: Competencias de las personas, la estructura interna

31 31 Estructura externa: Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa -que sería el capital relacional. Estos activos intangibles, forman lo que se conoce como el balance invisible. Se propone para la medición y evaluación, tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques: -indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la empresa; - indicadores de eficiencia: informan hasta qué punto los intangibles son productivos (activos) e indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa Modelo de Knowledge Practices Management. Expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que se conectan entre ellos Modelo de gestión del conocimiento de KPGM Consulting [en línea] Disponible en:

32 Modelo Nova. Tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones. Este modelo es útil para cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Propone dividir el capital intelectual en cuatro bloques 25 : Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos) Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explícitos o interiorizados por la organización. Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa como resultado de sus relaciones con agentes de su entorno - conocimiento de los clientes relevantes, alianzas estratégicas de la empresa con clientes, proveedores, universidades, etcétera. Capital de innovación y de aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, es decir, el potencial o capacidad innovador de la empresa. El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de transformación entre los diferentes bloques de capital intelectual. La estática y la dinámica se integran en un mismo modelo Modelo de Andersen. Plantea la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan utilizarla para crear valor para los clientes. Su novedad radica en que, 25 Sabater Sánchez R, Meroño Cerdán AL. Creación de valor empresarial a través del capital intelectual y la gestión del conocimiento [en línea]. Disponible en:

33 33 desde la perspectiva individual existe una responsabilidad personal por compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización y desde la perspectiva organizacional también implica una responsabilidad con la creación de la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, se desarrollen los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan adquirir, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento Modelo de Knowledge Management Assesmente. El modelo propone cuatro facilitadotes: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional Modelo EFQM de Excelencia. Aunque se creó en 1988, es un año después que se modificó para incluir aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, que subrayan la importancia de la innovación y el aprendizaje. En el criterio Agentes colaboradores y recursos se incluyó la gestión de la información y los conocimientos, y en el criterio Procesos se enfatizó la mejora y la innovación como son el liderazgo, la estrategia, la estructura, los procesos, las personas, los resultados y la medición. 26 Pérez Rodríguez Z. Un enfoque sobre la gestión del conocimiento desde la perspectiva de la calidad [en línea]. Disponible en: 27 Autoridad Portuaria de Gijón. Gestión del conocimiento. [en línea]. Disponible en:

34 Modelo Operations Intellectual Capital Benchmarking System. Es al mismo tiempo, un nuevo método y herramienta de dirección estratégica que permite a las empresas hacer benchmarking de sus competencias esenciales o de su capital intelectual con los mejores competidores en actividad de negocio. Se construye alrededor de los factores y criterios clave de competitividad en el contexto de los mercados globales. Cuando se utiliza de una manera ordenada y sistemática se obtienen balances de competitividad que complementan y perfeccionan los balances económico-financieros y conducen a las empresas a obtener el máximo provecho del capital intelectual existente Modelo Cities Intellectual Capital Bemchmarking System. Constituye una primera aproximación científica y por lo tanto, sistemática a la gestión profesionalizada de los activos intangibles en las ciudades. Es un modelo de gestión del capital intelectual de las ciudades que tiene un doble enfoque. Por un lado, generalizador, que busca medir y gestionar el capital intelectual común a todos los microclusters de actividades económicas de la ciudad y por otro, particularista, que pretende medir y gestionar el capital intelectual de cada microcluster relevante de la ciudad 29. Otro de los modelos conocidos, llamado de dirección estratégica de la empresa, establece que la competencia se compone de tres elementos esenciales: los de origen tecnológico, los de origen organizativo y los de carácter social, que incluye 28 Viedna Marti JM. OICBS Operacions Intellectual Capital Benchmarking System [en línea]. Disponible en: 29 Viedna Marti JM. CICBS: Cities'Intellectual Capital Benchmarking System. Una metodología y una herramienta para medir y gestionar el capital intelectual de las ciudades. Aplicación práctica de la metodología en la ciudad de Mataró [en línea]. Disponible en:

35 actitudes y aptitudes, así como las habilidades de los miembros de la organización. Estos tres elementos conforman el objeto de la dirección estratégica A pesar de las diferencias que presentan los modelos referidos, existen similitudes entre ellos: el valor de mercado, los activos intangibles y los activos tangibles. Existen aspectos comunes entre los modelos expuestos, por ejemplo, las partes en que componen el capital intelectual o las definiciones que se hacen de cada una de las partes, pero también existe una gran cantidad de elementos diferenciadores. Sin embargo, la importancia particular de cada modelo radica precisamente en los conceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los giros organizativos y empresariales que suponen. Los modelos de Kaplan y Norton y Navigator Skandia tratan de manera excelente la identificación de necesidades y la toma de decisiones, un aspecto considerado como fundamental dentro del sistema de gestión de conocimientos; los modelos de Bueno, Canadian Imperial Bank, y el de Andersen trabajan muy bien el desarrollo interno de los conocimientos, una cuestión esencial para la gestión del conocimiento en una organización; y como los modelos de Nonaka y Takeuchi y el de Artur Andersen desarrollan la capitalización de conocimientos, uno de los procesos más difíciles en una organización. 30 Modelo. Dirección estratégica por competencias. Disponible en:

36 36 2. MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DE CODENSA MODELO DE ÍNDICE DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL (MIO) En este capitulo se describirá el modelo utilizado para medir la gestión del conocimiento al interior de la Gerencia. Se presentará como se realiza la medición del Índice de Inteligencia Organizacional (MIO), del cual se cuenta con el instrumento validado autorizado, y su diseño y aplicación resulta homologable al contexto de las organizaciones colombianas. Basado en el MIK FACTS y desarrollado por QUBIT CLUSTER TECHNOLOGY CONSORTIUM es un modelo que tiene como objetivo central conocer lo que realmente sucede al interior de las organizaciones con respecto a la necesidad de adquirir, crear y apropiarse del conocimiento para una mejor competitividad de la organización, esto es, los hechos que hacen que una empresa tenga la capacidad de generar valor agregado mediante el uso del conocimiento y relacionar estos actos con el capital intelectual de la respectiva organización. 31 El modelo se basa en una matriz de inteligencia organizacional conformada por tres componentes a saber: La memoria organizativa. Matriz simple de capacidades. 31 ALBORNIES ORTIZ Ángel y ALDAZABAL BASAURI Jon. MIK S. COOP. SUSSEX UNIVERSITY. España

37 37 La cultura, las actitudes y los comportamientos. Cada componente esta relacionado con las diferentes perspectivas de: Mercados, competidores, proveedores, clientes, productos, procesos y colaboradores. Este modelo creado en España ha sido aplicado recientemente a diferentes empresas en el medio latinoamericano con excelentes resultados. La matriz de inteligencia organizacional ampliada se aplica en las organizaciones como una manera de determinar la percepción que tienen las personas que en ella trabajan, sobre cada uno de los componentes mencionados anteriormente. Esta matriz se plantea de la siguiente manera: Perspectivas Interna y Externas: Las perspectivas afectan las diferentes capacidades, memoria y cultura. Capacidades: La capacidad de vigilar, de respuesta, de resolver problemas, de aprender, de innovar y de explotar conocimientos. Memoria Organizacional: Forma en la que las interacciones se convierten en bases de datos, informes, etc., acerca de las distintas actividades. Cultura, Aptitudes: Intercambio de información, inteligencia emocional. De esta matriz se puede determinar la generación de valor a partir de las capacidades de la organización. La primera condición es la capacidad de vigilar que contempla dos aspectos relevantes, la inteligencia competitiva y la vigilancia tecnológica. La inteligencia competitiva esta relacionada con sistemas que permiten a las empresas determinar las áreas de donde vendrán las mayores

38 38 innovaciones tanto en productos como en procesos. La dinámica del mercado exige que toda la organización esté realizando constantemente un benchmarking de las mejores prácticas tanto en productos como en procesos con el fin de conocer exactamente la posición en la que se encuentra la organización frente a las mejores prácticas. Por su parte la vigilancia tecnológica es una herramienta de gestión que permite a la empresa reducir el riesgo en sus decisiones. La vigilancia debe basarse en la captación, análisis, síntesis y utilización de la información pública existente formalizada en algún medio. Detectar las oportunidades antes que la competencia, conocer el estado del arte en su dominio empresarial, tomar posición en su sector, orientar la innovación y el desarrollo, entre otros. El segundo componente de la función tiene que ver con la capacidad de respuesta frente al desarrollo de de las actividades propias de la organización, de la gestión adecuada de procesos que permite dar una respuesta oportuna a proveedores, clientes, usuarios entre otros. El tercer componente son las capacidades de aprender. Aquí se consideran dos aspectos fundamentales que son el recurso humano y una organización inteligente. El recurso humano debe evidenciar las capacidades para un adecuado desempeño dentro de la organización y generar valor a partir del análisis y síntesis fruto de sus actividades en la gestión de proyectos. La organización inteligente esta relacionada con la facilidad de asimilación de nuevos modelos de gestión así como la velocidad de respuesta frente a cambios de entorno de tal manera que la organización trabaje como un todo.

39 39 El quinto componente son las capacidades de innovar, contemplando cinco tipos de innovación que son: introducir un nuevo producto, introducción de nuevos métodos de producción o servicio, apertura de un nuevo mercado, la conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o semifacturados y la reorganización una organización. El sexto componente de la matriz depende de las capacidades para explotar el conocimiento. La gestión del conocimiento es el proceso sistémico mediante el cual se aprovecha al máximo las ideas, productos, procesos y servicios desarrollados por la organización. De acuerdo con lo anterior se puede generar un indicador que mide la generación de valor a partir de las capacidades de la organización que es GVAC y que resumiendo es función de la capacidad de vigilar (CV), capacidad de respuesta (CR), capacidad de resolver problemas (CRP), capacidad de aprender (CA), capacidad de innovar (CI) y capacidad de explotación de conocimientos. De la matriz de inteligencia organizacional ampliada no solamente se puede analizar la generación de valor a partir de las capacidades (GVAC), también se puede medir la generación de valor a partir de las perspectivas de la organización. Para esto se hace un cálculo de las perspectivas internas y externas. Estas perspectivas has sido tomadas como referencia de los planteamientos realizados por Norton y Kaplan en el Balance Scorecard el cual contempla que existen perspectivas internas y externas las cuales se interrelacionan para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

40 40 Entonces se puede obtener un indicador llamado GVAP y es función de las perspectivas Mercados (Mer), Competidores (Co), Proveedores (Pv), Clientes (Cl), Productos (Pd), Procesos (Pc) y Colaboradores (Cb). Hasta el momento se ha mencionado que desde la matriz de inteligencia organizacional ampliada se puede medir dos ítems, la capacidad de generación de valor a partir de las capacidades y a partir de las perspectivas internas y externas, pero se pueden medir dos indicadores mas que es la generación de valor a partir de la memoria organizativa /capital estructural cuyo indicador es el GVAMO y que es función de las perspectivas internas y externas ya mencionadas. Un cuarto indicador se puede estimar para determinar la generación de valor a partir de la cultura, aptitudes y comportamiento organizacional que es el GVACAC y que también está en función de las perspectivas internas y externas. Considerando los cuatro indicadores mencionados, GVAP, GVAC, GVAMO y GVACAC, se puede calcular un indicador global IMIO (Indice de Memoria de Inteligencia Organizacional) el cual mide de manera integrada la gestión del conocimiento al interior de la organización. En la Figura 1 se puede observar que la matriz esta subdividida en tres matrices, la primera corresponde a la memoria organizativa y de 1 fila por 7 columnas. Al finalizar la fila aparece un espacio en el cual se verá reflejado el indicador GAVMO. En la parte central está la matriz se relaciona las capacidades con las perspectivas internas y externas. En las columnas se puede medir la generación de valor a partir de las capacidades de organización frente a las perspectivas (GVAC) y en las filas se puede ver la generación de valor a partir de las perspectivas de la organización frente a las capacidades (GVAP). Por último en la parte inferior aparece un matriz de 1 fila por 7 columnas, también, correspondiente a la matriz

41 que mide la generación de valor a partir de la cultura, aptitudes y comportamiento. Al finalizar se encuentra un lugar en le cual muestra el IMIO. 41 Figura 1. Estructura de la Matriz Organizacional Ampliada Para evaluar la matriz, se dispone de la siguiente escala: Valoración mala: Oportunidad de generar valor muy baja. Valoración regular: Existen oportunidades pero deben mejorar algunas de las capacidades. Valoración buena: existen oportunidades para generar valor. Valoración alta: El esquema de generación de valor es muy bueno.

42 42 Una vez evaluada la matriz de inteligencia organizacional ampliada los autores del método han mostrado los resultados de tres maneras. La primera corresponde a la tabulación propiamente de la matriz donde, además de resultados numéricos, han codificado los resultados con los colores amarillo, verde y rojo (ver Figura 2). El color rojo corresponde a una valoración entre el 10% y el 50% y pueden existir distorsiones o rupturas críticas entre prospectivas y capacidades y que necesitan atención inmediata, es decir está muy por debajo del 50% de las capacidades frente a las perspectivas. Figura 2. Codificación y valoración de la matriz El color amarillo indica una valoración entre el 51% y el 75%, que en teoría corresponde a un valor bueno, pero que en realidad la organización corre riesgo de no tener capacidades frente a las perspectivas o viceversa y es una alerta sobre las

43 43 posibilidades de mejoras bien sea a nivel de prospectivas o de capacidades. Por su parte el color verde corresponde una calificación entre el 76% y el 100% y muestra una fuerte relación entre las capacidades y la prospectiva.

44 44 3. RESULTADOS ENCUESTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN DE CODENSA CODENSA S.A. ESP es una empresa cuya finalidad es la distribución y comercialización de energía. Administrativamente, desde la alta gerencia, esta conformada por una Presidencia, la Gerencia General y nueve gerencias. De las nueve gerencias siete son de apoyo y dos son de línea de negocio que son las Gerencias de Distribución y Comercial, siendo estas dos las más grandes de la compañía. Siendo CODENSA la empresa con mayor cobertura de servicios en el país, con un capital intelectual competitivo y de alto rendimiento, es de suma importancia conocer, de forma descriptiva, el estado del arte de la Gestión del Conocimiento al interior de la Organización con el fin de proponer planes de acciones concretas que busquen una organización más eficiente, que genere un mayor valor agregado y unas mayores ventajas competitivas en el sector Eléctrico Colombiano. Como punto de partida se ha decidido medir la gestión del conocimiento en la Gerencia de Distribución cuyo recurso humano es aproximadamente el 40% del total de la Organización. Esta Gerencia está conformada por las subgerencias de Operación, la de Mantenimiento, la de Planificación e Ingeniería y la de Cundinamarca. Dado que cada una de estas subgerencias tiene unas condiciones particulares y unas realidades diferentes y dadas las características del negocio, las subgerencias y las áreas operativas tienen un alto nivel de especialización lo que implicaría que en cada subgerencia se tengan los medios suficientes para

45 45 desarrollar una adecuada gestión del conocimiento, sin desconocer que al ser la gestión del conocimiento del ámbito estratégico no se tengan políticas organizacionales que velen por esta actividad. La encuesta fue aplicada a los profesionales y directivos de la gerencia de distribución y los resultados de la medición de la forma en la que se gestiona el conocimiento al interior de la gerencia de distribución fueron tabulados a nivel general y por cada subgerencia. Para aplicar la encuesta fue necesario modificar el lenguaje para enfocar directamente la respuesta a la Gerencia de Distribución y no a la empresa como un todo, sin embargo estas adaptaciones no modifican el fondo de la pregunta, solo la forma. En la Figura 3 se muestra la encuesta general del conocimiento que se aplicó y en la Figura 4 la matriz de inteligencia organizacional ampliada. La encuesta fue formulada para obtener los resultados de la gerencia de distribución en general, sin embargo se quiso separar los resultados obtenidos en cada subgerencia considerando que cada una de estas tiene particularidades y estilos de liderazgo diferente y que seguramente estos aspectos influirían en las percepciones y por lo tanto en las respuestas de cada uno de los encuestados. A continuación se muestran los resultados obtenidos de las percepciones que se tienen en cada una de subgerencias y en la gerencia, en general, con relación a la gestión del conocimiento.

46 46 GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN - CODENSA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ENCUESTA SOBRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Objetivo: Identificar la percepción que tienen los trabajadores La Gerencia de DistribucIón de CODENSA S.A. E.S.P. con relación a la gestión del conocimiento. Datos Generales del Encuestado Nota: Estos datos solo se utilizaràn para efectos de tabulación Cargo Subgerencia Departamento o Dependencia Años de Vinculaciòn a la Organización Edad Grado Académico Sexo Personas a Cargo Instrucciones Primera Parte A continuaciòn encontrará los enunciados y los espacios para contestar. Marque con una X en espacio que corresponda Los enunciados están relacionados con la: apropiación, aplicación y generación de conocimiento en La Gerencia de Distribución. Por favor lea cada enunciado y marque con una X el número que usted considera representa su percepción en una escala de 1 a 4 donde: 1: Totalmente en desacuerdo 2: Parcialmente en desacuerdo 3: Parcialmente de acuerdo 4: Totalmente de acuerdo Enunciados 1. En esta organización siempre se da prioridad a la capacitación del personal: 2. En esta organización siempre se optimiza el conocimiento de las personas. 3. Nuestra organización siempre se esfuerza porque aprendamos unos de otros 4. En la organización todos nos actualizamos de forma permanente. 5. Se comparte la información generada en la actividad propia de la Gerencia. 6. En la organización se reconoce y estimula la creatividad e innovación: 7. Esta organización incorpora nuevos conocimientos a su actividad productiva. 8. Esta organización utiliza resultados de investigación (propios y/o externos) 9. Esta organización siempre aprende de su relación con el entorno. 10. Es usual que esta organización trabaje pensando en los cambios futuros. 11. En esta organización se estimula el interés por las nuevas tendencias del entorno. 12. En esta organización se optimiza el uso de las tecnologías de la comunicación y de la información para ser cada vez mejores trabajadores y mejor organización. Calificaciòn Figura 3 Encuesta general de Gestión del Conocimiento

47 47 De la Evoluciòn de los mercados De la Evoluciòn de los Competidores 1 MEMORIA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA Formalizaciòn de los trabajos anteriores realizados para clientes De la evoluciòn de los productos de mi empresa Mejores practicas y leccines aprendidas Formalizar el conocimiento adquirido en las colaboraciones Formalizar el conocimiento Adquirido por los Proveedores Mercados Competidores Proveedores o Colaboradores Clientes Productos Procesos Colaboradores Capacidad de Vigilar Lo que pasa en los mercados Lo que hacen los competidores Lo que hacen sus proveedores y para quien? Lo que estàn pidiendo los clientes Nuevos Desarrollos en Marcha Nuevas formas de hacer procesos Que hacen sus colaboradores y con quièn? 2 MATRIZ DE CAPACIDADES Capacidad de Resolver Problemas Câpacidad de Respuesta Ante nuevas tendencias de mercados Ante nuevas ofertas de los competidores Ante las propuestas de los proveedores Ràpida y completa ante conulta de clientes En la introducciòn de nuevas funcionalidades o nuevos productos Ante la nueva apariciòn de Procesos ante las propuestas de los colaboradores Capacidad de Aprender Capacidad de Innovar Capcidad de Explotaciòn del Conocimiento Para nuevos Mercados De los mercados Nuevos mercados A nuevos mercados Cunjuntamente con nuestros competidores De los Proveedores Anticipar/Detectar/resolv er problemas de nuestros clientes En plazo, de forma efectiva y eficiente De los competidores Conjuntamente con los proveedores De los clientes De los productos de mi gerencia En la relaciòn con los competidores Nuevos Proveedores Con los Clientes Nuevos productos De procesos De los procesos En los procesos De los colaboradores Conjuntamente con los colaboradores Nuevas Alianzas Conjuntamente con los competidores o a los competidores De transferir conocimiento a los proveedores A los clientes, introducciòn de novedades Crear nuevas unidades de negocio o spin off basadas en nuevos desarrollos Transferencia de conocimiento de los procesos a otras unidades de negocios o filiales de establecer acuerdos de explotaciòn con terceros Relaciones con el Mercado Relaciones con los Competidores 3 CULTURA APTITUDES Y CONOCIMIENTO Confianza y trato con los clientes Innovar y cambiar criterios de productos Innovar y cambiar criterios de Procesos Cooperar de forma abierta y dinàmica con los colaboradores Cooperar de Forma Abierta y dìnamica con los Proveedores Figura 4 Matriz de Inteligencia Organizacional Ampliada 3.1 RESULTADOS SUBGERENCIA DE OPERACIÓN. En el anexo 1 se muestran de forma gráfica los resultados obtenidos, al respecto se puede establecer lo siguiente:

48 48 Con relación a la encuesta general de gestión del conocimiento, en la subgerencia de operación se percibe que a nivel de la gerencia de distribución la gestión del conocimiento es buena, esto corresponde a un término medio en una escala de 0% a 100%. Tan solo se tiene una percepción excelente sobre la Gestión del Conocimiento que es la relacionada con el reconocimiento y estimulación de la creatividad e innovación. Sobre 100% se tiene una percepción del 85.87%. La capacidad de generar valor desde las diferentes perspectivas de la gerencia tan solo es buena, siendo las que menos generan las perspectivas de clientes y proveedores. La generación valor desde las capacidades de la organización es buena, siendo la capacidad de explotación de conocimiento la más baja. Desde el punto de vista de cultura y organización el índice GVCAC es 65.3%, siendo la el trato y la confianza con los clientes uno de los mejores ponderados, 75%. El índice GVMO que evalúa la generación de valor desde la memoria organizativa de la gerencia de distribución es de 62.65%. El índice IMIO es de 62.35%. La mayoría de las casillas de la Matriz de Inteligencia Organizacional Ampliada son amarillas, lo que implica que no hay una fuerte relación entre las capacidades y las perspectivas de la gerencia. 3.2 RESULTADOS SUBGERENCIA PLANIFICACIÓN Des de la subgerencia de planificación se percibe lo siguiente:

49 49 Con relación a la encuesta general de gestión del conocimiento, la subgerencia de planificación percibe que las cosas se hacen bien y en algunos aspectos se hacen excelente especialmente lo relacionado con el reconocimiento y estimulación de la creatividad e innovación, incorporación de nuevos conocimientos a su actividad productiva, utilización de resultados de investigación (propios y/o externos), el trabajo pensando en los cambios futuros y se estimula la atención a las tendencias del entorno. La capacidad de generar valor desde las diferentes perspectivas de la empresa tan solo es buena, siendo las que menos generan valor las perspectivas de competidores y proveedores. La generación valor desde las capacidades de la organización es buena, siendo la capacidad de explotación de conocimiento la más baja. Desde el punto de vista de cultura y organización el índice GVCAC es 67.83%, siendo la el trato y la confianza con los clientes uno de los mejores ponderados, 70.83%. El índice GVMO que evalúa la generación de valor desde la memoria organizativa es de 64.13%. Desde esta subgerencia resaltan el desarrollo de los productos de la gerencia. El índice IMIO es de 64.92%. La totalidad de las casillas de la Matriz de Inteligencia Organizacional Ampliada son amarillas, lo que implica puede no haber una fuerte relación entre las capacidades de la Subgerencia de Operación y la perspectivas. En el anexo 2 se muestran gráficamente los resultados obtenidos.

50 RESULTADOS SUBGERENCIA MANTENIMIENTO En el anexo 3 se muestran de forma gráfica los resultados obtenidos, a continuación se muestra una breve descripción de estos: Con relación a la encuesta general de gestión del conocimiento, la subgerencia de mantenimiento destaca que en la gerencia se reconoce y estimula la creatividad e innovación y siempre aprende de su relación con el entorno. En general percibe que las cosas se hacen bien. La capacidad de generar valor desde las diferentes perspectivas de la empresa tan solo es buena, siendo las que menos generan valor las perspectivas de competidores y proveedores. La generación valor desde las capacidades de la organización es buena, siendo la capacidad formalizar el conocimiento adquirido con los colaboradores y formalización del conocimiento adquirido con los proveedores la más baja. Desde el punto de vista de cultura y organización el índice GVCAC es 65.89%. El índice GVMO que evalúa la generación de valor desde la memoria organizativa es de 62.17%. El índice IMIO es de 63.85%. La totalidad de las casillas de la Matriz de Inteligencia Organizacional Ampliada son amarillas, lo que implica puede no haber una fuerte relación entre las capacidades de la Subgerencia de Operación y la perspectivas.

51 RESULTADOS SUBGERENCIA CUNDINAMARCA En el anexo 4 se muestran de forma gráfica los resultados obtenidos, a continuación se muestra una breve descripción de estos: En general esta es una de las subgerencias que ve mejor la gestión del conocimiento en la gerencia de distribución de Codensa. La subgerencia Cundinamarca tiene una diferencia fundamental con las otras ya que al interior de esta se manejan de manera integrada los procesos comerciales y operativos. Con relación a la encuesta general de gestión del conocimiento, 7 de 12 puntos evaluados son calificados como excelentes. La capacidad de generar valor desde las diferentes perspectivas de la empresa es buena, siendo las que menos generan valor las perspectivas de competidores y colaboradores. La generación valor desde las capacidades de la organización es buena, destacándose la capacidad de aprender. Desde el punto de vista de cultura y organización el índice GVCAC es 72.36%. Se percibe que la confianza y el trato con los clientes y la capacidad de innovar y cambiar criterios de los procesos es una fortaleza. El índice GVMO que evalúa la generación de valor desde la memoria organizativa es de 70.36%. El índice IMIO es de 63.85%. La mayoría de las casillas de la Matriz de Inteligencia Organizacional Ampliada son amarillas, lo que implica puede no haber una fuerte relación entre las capacidades de la Subgerencia de

52 52 Cundinamarca y la perspectivas. Sin embargo hay seis capacidades desde las cuales se genera un mayor valor agregado que son la respuesta rápida y completa ante consulta de los clientes, aprender de los clientes, innovara con los clientes, resolver problemas de procesos, aprender de los procesos y aprender de los colaboradores. 3.5 RESULTADOS GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN. A continuación se muestran los resultados consolidados para la gerencia de distribución. En el anexo 5 se muestran los resultados de manera gráfica. En general la percepción que se tiene en la Gerencia de Distribución con relación a la gestión del conocimiento es tan solo buena. Con relación a la encuesta general de gestión del conocimiento, se destaca el reconocimiento y la estimulación a la creatividad e innovación y la tendencia de trabajo mirando cambios futuros. La capacidad de generar valor desde las diferentes perspectivas de la empresa buena, siendo las que menos generan valor las perspectivas de competidores y proveedores. La generación valor desde las capacidades de la organización es buena. Se percibe que las que menos valor generan son la capacidad para vigilara y la formalización del conocimiento adquirido con los proveedores. Desde el punto de vista de cultura y organización el índice GVCAC es 67.54%. El índice GVMO que evalúa la generación de valor desde la memoria organizativa es de 63.84%.

53 53 El índice IMIO es de 65.15%. La totalidad de las casillas de la Matriz de Inteligencia Organizacional Ampliada son amarillas, lo que implica puede no haber una fuerte relación entre las capacidades de la Subgerencia de Operación y la perspectivas. No se destaca ninguna capacidad con una calificación excelente.

54 54 4. PILOTO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN El medir el grado en el que se gestiona el conocimiento es importante como punto de partida para mejorar, pero no debe ser la única actividad que una organización deba ejecutar. Lo más importante es lo que se haga después de realizar un diagnóstico, es por eso que en este capítulo se presentarán algunas indicaciones de lo que debería realizar la Gerencia de Distribución para mejorar su grado de gestión del conocimiento, que como se vio en los resultados mostrados en el capitulo anterior son buenos, pero están en un nivel peligroso en cual se deben fortalecer las capacidades de la organización y generar un mayor valor agregado en sus actividades cotidianas. Posteriormente se mostrará un piloto desarrollado en el departamento de análisis de la operación, que pertenece a la subgerencia de operación, para realizar una mejor gestión del conocimiento al interior del departamento. 4.1 ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN. A continuación se presentan algunas sugerencias para mejorar la gestión del conocimiento en la Gerencia de Distribución: Inicio de un proceso de sensibilización y culturización relacionado con la gestión del conocimiento, no solo en la gerencia de distribución, en toda la

55 organización. Este proceso debe iniciar en la alta gerencia y bajar al nivel operativo. 55 Enlace de los planes de gestión del conocimiento con los objetivos estratégicos de la organización. Los planes enfocados a desarrollar y a mejorar la gestión del conocimiento en la Gerencia de Distribución deben estar coordinados desde la gerencia de Recursos Humanos y desde la gerencia de Planificación y Control, de esta manera se facilita la integración de las estrategias enfocadas a cumplir con los objetivos estratégicos y con la misión y visión de la organización. La gerencia de distribución debe formalizar la documentación de las normas, procedimientos e instructivos. Este hecho tiene dos efectos, uno garantizar que los procesos siempre se ejecuten de manera estándar y por otro lado la documentación en general asociada a los procedimientos garantiza transferencia de conocimientos. Esto es trabajar con los sistemas de gestión de calidad así no se requiera certificar todos los procesos. La transferencia oral del conocimiento es una manera de gestión del conocimiento que no siempre es la más adecuada y muchas veces es sesgado a la experticia y conocimiento particular de un individuo. Es por eso que la documentación con argumentación técnica y teórica garantizan una mejor transferencia del conocimiento. Formular en el Balance Score Card objetivos que estimulen el desarrollo de estrategias que fortalezcan la gestión del conocimiento. Estos objetivos, tal como se establece en la metodología del Balance Score Card, deben estar apuntando al cumplimiento de un objetivo estratégico de la organización.

56 56 Cada área o departamento cumple con unas funciones específicas y desde este punto de vista es importante que cada uno de estos desarrolle herramientas que les facilite gestionar su conocimiento permitiendo una trazabilidad de sus actividades, facilitando el conocimiento a personas ajenas, la capacitación de nuevos integrantes y unificando criterios de actuación al interior del área. Estos aplicativos deben desarrollarse con una estructura tal que permitan la integración en una gran biblioteca de la gerencia de distribución y pueda ser accesible a toda la organización de una manera estructurada. Este medio de integración puede darse a través de la intranet. Es importante que el grupo de TI proponga las herramientas adecuadas que faciliten la gestión del conocimiento. La utilización de software especializado que integre las funciones de la organización (áreas operativas y de apoyo), que sirva a todos los niveles jerárquicos (operativos, gerencia media y alta gerencia) y que adicionalmente integre a la organización con los clientes y proveedores es de vital importancia. Esto facilita la gestión de la organización, permite tener información en línea en todo momento y en cualquier nivel organizativo facilitando la toma de decisiones y generando un mayor valor agregado para los clientes. El manejo unificado de bases de datos y contar un sistema de manejo de datos adecuado y proporcionado a la medida de los usuarios, y en general de la organización, facilita la extracción de datos e información, que posteriormente se convierte en conocimiento, evitando reprocesos y creación de fuentes diversas y dispersas de información que pueden entorpecer los procesos.

57 57 Dadas las características del negocio donde los riesgos de operar, mantener y desarrollar un sistema de distribución de energía eléctrica son altos, es importante contar con sistemas de Análisis de Causa Raíz (RCA) y con sistemas mantenimiento basados en confiabilidad (RCM) pero que están integrados a los sistemas corporativos y no estén operando de manera aislada. Deben ser de fácil acceso por toda la organización, garantizar un histórico y correlación de eventos de manera que permita una trazabilidad y gestión de las actividades por la organización e incluso por los contratistas, para aprender de la información almacenada en estas herramientas. La realización de benchmarking interno y externo es vital en los procesos de aprendizaje e innovación en la organización. Es una característica de las organizaciones que aprenden. En particular al interior de la gerencia de distribución las subgerencias de Operación, Mantenimiento y Planificación deben analizar que esta haciendo diferente la subgerencias de Cundinamarca que tiene una mejor percepción de la gestión del conocimiento. El benchmarking externo ayuda a reforzar la capacidad de vigilar lo que esta sucediendo con los mercados, con nuevas maneras de trabajar, con nuevas tecnologías en materiales y herramientas, con mecanismos de afrontar las reglamentaciones y normativas, con las mejores prácticas, mejores formas de estructurar los procesos, entre otros. Así mismo ayuda a la organización realizar su ejercicio estratégico. Esta actividad no debe ser únicamente con empresas del mismo grupo empresarial.

58 58 Involucrar a los contratistas, colaboradores, directamente con la organización en la gestión del conocimiento. Esto implica que los colaboradores desarrollen un alto sentido de pertenecía con la organización y que compartan la visión, la misión de la organización y estén alineados estratégicamente con los objetivos corporativos. Desde el punto de vista táctico hay desarrollar al contratista llevándolo al nivel de competencia que requiere la organización. Para esto hay que extender hasta él los sistemas para evitar reproceso, facilitarles el intercambio de información, trasmisión directa de las necesidades de la organización y de los clientes, garantizar que se aprenda conjuntamente, entre otros. Adicionalmente implica incentivar a los contratistas para que desarrollen organizaciones que aprenden y gestionan el conocimiento adquirido, este redundará en una buena gestión del conocimiento de la compañía. En este sentido los colaboradores deben conocer y replicar al interior las normas, procedimientos e instructivos que les aplique en la ejecución de sus actividades, así como el desarrollo de su propio sistema de calidad que les permita responder a los requerimientos de la organización. 4.2 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO. En el mercado y en las diferentes fuentes bibliográficas se muestran diversas metodologías y herramientas informáticas que ayudan a gestionar el conocimiento. No es objetivo de esta tesis estudiarlas solamente se describirán dos herramientas que se estructuraron en el Departamento de Análisis de la Operación (DAO) a

59 59 partir del la medición de gestión del conocimiento en la Gerencia de Distribución y que servirán de piloto para gestionar el conocimiento táctico y el explicito de cada una de los departamentos de la gerencia. Estas herramientas son desarrolladas bajo la plataforma de intranet, por lo que permitirá a futuro una integración estructurada con herramientas desarrolladas en otros departamentos o áreas de la gerencia Share Point DAO El objetivo general es el diseño, creación, implementación de un espacio en la intranet del Departamento Análisis de la Operación basado en la aplicación Windows SharePoint Services. Con esta herramienta se quiere iniciar un proyecto piloto de gestión de conocimiento que permita crear un repositorio de información generada dentro de los procesos del departamento y facilitar el acceso de todos los miembros de la compañía a aplicativos o bases de datos creados en el departamento y facilitando la toma de decisiones en las diferentes áreas de la compañía. Windows SharePoint Services es una aplicación que permite crear sitios Web para compartir información y documentos. SharePoint es una herramienta de productividad que le ayuda a tener toda la información relacionada con un objetivo particular en un mismo lugar, sin importar el tipo o formato en el que dicha información se encuentre, pueden ser documentos de Word, Excel, etc., así como cualquier clase de archivo que usualmente se almacena en otro tipo de aplicaciones como listas de contactos, calendarios compartidos, bases de datos de productos, planeación de proyectos o listas de noticias. SharePoint también facilita la búsqueda de información, de esta manera los usuarios no requieren memorizar

60 60 la ubicación de la información almacenada, además mantiene el rastro de las actualizaciones y cambios. Un punto relevante que distingue esta herramienta es que no inventa un nuevo tipo de información o de formato de archivo, simplemente ayuda a encontrar la información necesaria en el momento justo. Aun más importante, provee una plataforma para que esta información sea compartida fácilmente entre grupos de usuarios tales como equipos de proyecto, departamentos o inclusive organizaciones enteras 32. En cuanto a beneficios se puede pueden establecer los siguientes: 1. Aumento de la productividad con sitios colaborativos fáciles de usar. 2. Fácil manejo de documentos y seguridad en la integridad del contenido. 3. Usuarios nuevos requieren poca capacitación dada la facilidad de uso del sistema. 4. Despliegue de soluciones ajustadas a las necesidades de su empresa. 5. Construcción efectiva y eficiente de sitios colaborativos. 6. Reducción de la complejidad asociada al aseguramiento de la información del negocio. 7. Control sofisticado sobre los recursos de la compañía. 8. Compartir archivos con funcionalidades de: a. Control de versiones b. Protección y desprotección de archivos c. Historial de versiones d. Metadatos personalizados e. Vistas personalizadas f. Papelera de reciclaje 32 Ceiba Software House S.A /

61 61 9. Fácil y rápida escalabilidad según el crecimiento del negocio. 10. Base para la construcción de aplicaciones Web con una distribución de costos más efectiva. Este tipo de herramienta tiene las siguientes características 33 : Los administradores del sitio adquieren un mayor control del almacenamiento, la seguridad, la distribución y la administración de su contenido electrónico, con herramientas de fácil uso y que están totalmente integradas en aplicaciones cotidianas de uso habitual. El sitio de SharePoint ofrece un espacio central de colaboración y almacenamiento de documentos, información e ideas. Ayuda a los grupos de trabajo a compartir información y trabajar juntos. Los sitios de SharePoint son dinámicos e interactivos. Los integrantes del sitio pueden colaborar con sus propias ideas y contenido, así como colaborar con o comentar ideas y contenido de otras personas. También maneja los flujos de trabajo con el fin de iniciar y realizar el seguimiento a actividades empresariales normales, como la publicación, revisión y aprobación de documentos, el seguimiento de problemas y la recopilación de datos. Puede usar soluciones inteligentes basadas en formularios electrónicos para recopilar información empresarial fundamental de los clientes, asociados y proveedores mediante un explorador Web. Facilita la creación de portales de inteligencia empresarial (BI) interactivos que reúnan y muestren la información empresarial fundamental de orígenes distintos, mediante el uso de las funcionalidades de la BI como paneles, 33 Ceiba Software House S.A /

62 62 elementos Web, tarjetas de puntuación, indicadores clave de rendimiento (KPI) y tecnologías de conectividad de los datos empresariales. Los sitios del centro de informes centralizado proporcionan a los usuarios un solo lugar para buscar los informes, las hojas de cálculo o los KPI más recientes. El sitio Share Point del departamento Análisis de la Operación nace como un espacio para almacenar, organizar, gestionar y poner a disposición de la organización la información que se genera en los procesos del departamento. Más allá de la presentación de la información, son herramientas de análisis que permiten seleccionar y manipular sólo aquellos datos que sean de interés. También el sitio acerca al departamento con la organización al hacer publica su gestión, objetivos, visión, funciones y proyectos. En la Figura 5 se muestra la estructura del sitio share point diseñada para DAO. Como se puede ver en la estructura la herramienta esta diseñada para ayudar a gestionar el conocimiento explicito generado en el departamento y que se encontraba en poder de cada integrante del departamento dificultando la gestión, con una seguridad baja, y deficientes sistemas de respaldo que no garantizaba la perdurabilidad de la información.

63 63 Figura 5. Estructura Share Point DAO La Figura 6 muestra la pagina principal del sitio Share Point. En la página, en la izquierda y en la parte superior, se visualiza los cuatro ítems principales. Adicionalmente en la parte derecha se visualiza el acceso a dos bases de datos y a dos carpetas que contienen información importante y que son de consulta frecuente. El diseño de la página se realiza con patrones similares a los de una página web normal convencional lo que facilita la navegación en búsqueda de información.

64 64 Figura 6. Pagina principal del sitio Share Point de DAO. En la Figura 7 se muestra el formulario de consulta de la base de datos que pude acceder desde la página Share Point de DAO y que permite gestionar las variables eléctricas del sistema de Codensa.

65 65 Figura 7 Formulario Base de Datos Gestión Cargabilidad. En la Figura 8, Figura 9, Figura 10, Figura 11, Figura 12 y Figura 13 se muestran parte del desarrollo realizado para el departamento de la información. Figura 8 Pagina donde se describe DAO

66 66 Figura 9. Descripción de la gestión de la operación. Figura 10. Formularios de acceso a lugares donde se encuentran documentos.

67 67 Figura 11. Formularios de acceso a documentos relacionados con la operación. Figura 12. Bibliotecas con los archivos del pronóstico de demanda.

68 68 Figura 13. Biblioteca donde se organizó los estudios eléctricos Wiki DAO. Una segunda herramienta desarrollada fue una Wiki, la cual está encaminada a gestionar el conocimiento táctico, es decir aquel conocimiento que se ha logrado por la experticia y el conocimiento explicito de cada uno de los colaboradores de la organización. Un wiki, o una wiki, es un sitio web cuyas páginas web pueden ser editadas por múltiples voluntarios a través del navegador web. Los usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto que comparten. Los textos o "páginas wiki" tienen títulos únicos. Si se escribe el título de una "página-wiki" en algún lugar del wiki, esta palabra se convierte en un "enlace web" (o "link") a la página web

69 69 El wiki es una práctica innovadora que ha expandido su uso a las empresas para que el conocimiento adquirido por los trabajadores pueda ser compartido y complementado por todos, se utiliza como una herramienta que favorece la innovación. La principal utilidad de un wiki es que permite crear y mejorar las páginas de forma instantánea dando gran libertad al usuario por medio de una interfaz muy simple. Esto hace que más gente participe en su edición, a diferencia de los sistemas tradicionales, donde resulta más difícil que los usuarios del sitio contribuyan a mejorarlo. Las principales características de una Wiki son 35 : Permite crear y mejorar las páginas de forma instantánea, dando una gran libertad al usuario, y por medio de una interfaz muy simple. Esto hace que más gente participe en su edición. Un wiki permite que se escriban artículos colectivamente (co-autoría) por medio de un lenguaje de wikitexto editado mediante un navegador. Una página wiki singular es llamada "página wiki", mientras que el conjunto de páginas (normalmente interconectadas mediante hipervínculos) es "el wiki". Una característica que define la tecnología wiki es la facilidad con que las páginas pueden ser creadas y actualizadas. En general no hace falta revisión para que los cambios sean aceptados. La mayoría de wikis están abiertos al público sin la necesidad de registrar una cuenta de usuario. A veces se 35

70 70 requiere hacer login para obtener una cookie de "wiki-firma", para autofirmar las ediciones propias. Otros wikis más privados requieren autenticación de usuario. Los wikis son un auténtico medio de hipertexto, con estructuras de navegación no lineal. Cada página contiene un gran número de vínculos a otras páginas. En grandes wikis existen las páginas de navegación jerárquica, normalmente como consecuencia del proceso de creación original, pero no es necesario usarlas. Los vínculos se usan con una sintaxis específica, el "patrón de vínculos". La mayoría de wikis permite al menos una búsqueda por títulos, a veces incluso una búsqueda por texto completo. La escalabilidad de la búsqueda depende totalmente del hecho de que el motor del wiki disponga de una base de datos o no: es necesario el acceso a una base de datos indexada para hacer búsquedas rápidas en wikis grandes. En Wikipedia el botón "Ir" permite a los lectores ir directamente a una página que concuerde con los criterios de búsqueda. Las Wiki suelen ser diseñadas con la filosofía de que sea fácil corregir los errores, en vez de que sea difícil cometerlos. Los wikis son muy abiertos, aun así proporcionan maneras de verificar la validez de los últimos cambios al contenido de las páginas. En casi todos los wikis hay una página específica, "Cambios Recientes", que enumera las ediciones más recientes de artículos, o una lista con los cambios hechos durante un periodo de tiempo. Algunos wikis pueden filtrar la lista para deshacer cambios hechos por vandalismo.

71 71 En caso de que las ediciones inaceptables se pasen por alto en "Cambios Recientes", algunos motores de wiki proporcionan control de contenido adicional. Se pueden monitorizar para asegurar que una página o un conjunto de páginas mantienen la calidad. Una persona dispuesta a mantener esas páginas será avisada en caso de modificaciones, permitiéndole verificar rápidamente la validez de las nuevas ediciones. La mayor parte de los wikis actuales conservan un historial de cambios que permite recuperar fácilmente cualquier estado anterior y ver 'quién' hizo cada cambio, lo cual facilita enormemente el mantenimiento conjunto y el control de usuarios destructivos. Habitualmente, sin necesidad de una revisión previa, se actualiza el contenido que muestra la página wiki editada. Las wikis tienen un porcentaje de vandalismo bajo, sin embargo el vandalismo consiste en hacer ediciones (generalmente hechas por desconocidos) que borran contenido importante, introducen errores, agregan contenido inapropiado u ofensivo (por ejemplo, insultos), o, simplemente, incumplen flagrantemente las normas del wiki. La idea de elaborar una pagina Wiki surgió después de realizar un benchmarking en la organización, encontrando que en la Gerencia Comercial se desarrollo una pagina Wiki para gestionar el conocimiento y las experiencias aprendidas a partir de la implementación y puesta en marcha de un proyecto comercial. En la Figura 14 se ve la página inicial de la Wiki llamada SOPHIA del subgerencia de Operación. Esta herramienta se desarrolló para toda la subgerencia de Operación ya que el tipo de conocimiento que se puede compartir es común a los integrantes de esta

72 72 subgerencia. En su estructura, Figura 15, se han dejado dos espacios comunes a todos los departamentos de la subgerencia, el primero es un lugar para desarrollar foros de temas técnicos o publicación documentos o de procedimientos que en algún momento estén en discusión y el segundo es una librería temática donde se puede cualquier tipo de conocimiento, así no sea técnico, como por ejemplo artículo relacionados con gestión y administración, artículos de interés general o cultural, entre otros. Figura 14. Pagina principal Sophia. Para cada departamento se ha dejado una configuración genérica para que cada área la gestione según sus necesidades. Sin embargo, como se muestra en la Figura

73 15, para el departamento de Análisis de la Operación ya se ha generado una estructura específica. 73 Figura 15. Estructura Wiki D.A.O. La estructura mostrada de SOPHIA es una configuración inicial que puede ser modificada en cualquier momento, de hecho cada departamento es responsable de crear, desarrollar y mantener sus propias páginas. En la Figura 16 se observa parte de la estructura de la página y como por medio de un texto se genera un link a la pagina donde se desarrollará un contenido específico. Y en la Figura 17 se muestra parte del texto de un procedimiento que está en revisión por parte de los integrantes de DAO para actualización, de esta manera los cambios quedan en línea y la última versión siempre estará disponible y conociendo quien y cuando realizó la última actualización. De esta

74 misma manera como se ve el texto publicada así mismo se visualiza el texto escrito por alguien referente a un conocimiento en particular. 74 Figura 16. Estructura de SOPHIA en la Web. Figura 17. Documento en discusión publicado en Sophia.

75 75 5. CONCLUSIONES La importancia de gestionar el conocimiento tácito y explicito en una organización consiste en agregar el máximo valor a un bien o servicio durante su proceso de producción. Esto es obtener el máximo beneficio del conocimiento de las personas mientras estas permanezcan en la organización, incluso lo más importante es lograr que dicho conocimiento sea aprovechado aun cuando las personas que lo generaron ya no estén en la empresa. Esto se logra codificando, almacenando y procesando adecuadamente este conocimiento. La gestión del conocimiento es fundamental como insumo para alcanzar los objetivos estratégicos en la Gerencia de Distribución de CODENSA. Esta gestión del conocimiento implica una estrategia general y una individual. La general viene desde la alta gerencia quienes deben establecer los lineamientos presentes y futuros para desarrollar esta actividad y por medio del área de Tecnología de la Información deben direccionar el desarrollar o la adquisición de sistemas que permitan el relacionamiento entre las áreas del negocio y que sirvan a todos los niveles jerárquicos de la organización. Adicionalmente estos sistemas deben permitir la relación directa de la organización con el proveedor (contratistas) y a los clientes con los contratistas. La estrategia individual debe estar enfocada a gestionar el conocimiento particular de cada una de las áreas o departamentos de la organización. Esta gestión recoge la experticia de las personas y la plasma en la documentación de los procesos. Es importante porque funcionalmente cada área tiene conocimientos únicos y particulares que le permiten aportar al

76 funcionamiento de la organización de manera individual para lograr objetivos comunes. 76 El método IMIO utilizado para medir el grado de percepción con el que se gestiona el conocimiento en la Gerencia de Distribución de Codensa integra adecuadamente las capacidades de la gerencia con las diferentes perspectivas. Esta metodología muestra la estrecha relación entre la estrategia y la gestión del conocimiento y como esta última ayuda a consolidar y a alcanzar los planes estratégicos de la gerencia y de la compañía en general. De los resultados obtenidos al aplicar la encuesta se puede concluir que en general la gestión del conocimiento es buena. El Índice de Memoria de Inteligencia Organizacional es de 65.15%. No obstante también indica la necesidad de desarrollar un plan de acción que ayude a solidificar la gestión del conocimiento que fortalezca las capacidades de la organización para generar mayor valor agregado, ya que no hay ningún punto sobresaliente. Es por esto se plantearon, en el capitulo cuarto, algunas recomendaciones enfocadas mejorar la gestión del conocimiento de las cuales se resalta el involucramiento de toda la organización en el tema, la importancia de llegar hasta el colaborador (contratista) para que este logre alinearse estratégicamente con la organización, la adecuada gestión en la documentación de normas, procedimientos e instructivos, y la necesidad de buscar herramientas que integren las diferentes áreas operativas y que sirva a todos los niveles jerárquicos de la organización y que incluso llegue al cliente y a los colaboradores (Contratistas). Hay una diferencia en la forma de gestionar el conocimiento en la subgerencia de Cundinamarca que hace que allí se tenga una percepción más positiva del tema, el Índice de Memoria de Inteligencia Organizacional es de 70.36% Esto se debe

77 77 fundamentalmente a sus particularidades operativas, a la estrecha relación con le colaborador, al manejo integrado de sus procesos y la mezcla de los procesos comerciales y de distribución que le ha permitido ser más innovador. Esto es muy relevante para la gerencia de distribución, pero más importante es realizar un benchmarking interno que le permita al resto de la gerencia aprender de la subgerencia de Cundinamarca. El desarrollo piloto de las páginas Share Point y Wiki le permitirán a DAO gestionar mejor el conocimiento táctico y explicito que los integrantes del departamento poseen, facilitando la difusión del conocimiento y de la información de DAO a la organización en general. Lo importante de estas herramientas es crear una cultura que facilite el sostenimiento en el tiempo de las mismas. Las herramientas creadas, su formato y la forma como se elaboraron, páginas tipo Web en intranet, permitirán su integración a una futura biblioteca de la gerencia de distribución.

78 78 BIBLIOGRAFÍA ALBORNIES ORTIZ Ángel y ALDAZABAL SUSSEX UNIVERSITY. España BASAURI Jon. MIK S. COOP. ANGULO RINCÓN, Rosalba y Otros. Análisis de algunos elementos de cambio organizacional y gestión del conocimiento. Tesis de Grado - Maestría. Universidad Autonoma de Bucaramanga Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Bucaramanga Asesoría Industrial Zabala S.A. Qué es Gestión del Conocimiento?. Enero de BANEGIL Palacios, Tomas M; SANGUINO Galvan, Ramón. Gestión del Conocimiento y Estrategia. Grupo de Gestión Empresa. Universidad de Extremada. BUENO, Campos E. El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual. Boletín de Estudios Económicos 1998; LIII(164): BODAS Sagi, Diego J. "Introducción a la Gestión del Conocimiento, Gestión Documental y CRM".

79 BROOKING A. Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, 1ª ed. London: International Thomson Business Press, BRUNSTEIN BENDAYAN, Lilianne y Otros. Gestión del conocimiento para modelos gerenciales aplicados. Tesis de Grado Especialización. Universidad de La Sabana. Chia Julio de DAVENPORT T, PRUSAK L. Conhecimento Empresarial: como asorganizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campues, EDVINSSON Leif, MICHAEL S. Malone, Intellectual Capital, Harper Collins Publishers, KAPLAN RS, NORTON DP (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" Harvard Business Review 1996;(1):76. KAPLAN RS, NORTON, DP. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review 1992; September-October: LÓPEZ Rodríguez, Daniel. "Del conocimiento tácito al dato explícito". MANRIQUE SALAS, Oscar. Guia de acción para la gestión del conocimiento en la empresa industrial Santadereana. Tesis de Grado Pregrado. Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga 2005.

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82 82 ANEXO 1 RESULTADOS ENCUESTA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SUBGERENCIA DE OPERACIÓN

83

84 2

85 3

86 4

87 ANEXO 2 RESULTADOS ENCUESTA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN

88

89 2

90 3

91 4

92 ANEXO 3 RESULTADOS ENCUESTA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SUBGERENCIA DE MANTENIMIENTO

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94 2

95 3

96 4

97 ANEXO 4 RESULTADOS ENCUESTA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SUBGERENCIA CUNDINMARCA

98

99 2

100 3

101 4

102 ANEXO 5 RESULTADOS ENCUESTA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN

103

104 2

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