Entorno de la Empresa

Transcripción

1 Entorno de la Empresa 1. Concepto y tipología del entorno 2. Análisis del entorno general 3. Técnicas de análisis del entorno general 4. Delimitación del sector 5. Fuerzas competitivas de Porter 6. Análisis conjunto de Oportunidades y Amenazas 7. Análisis de los competidores

2 Macroentorno Industria o sector Competidores La organización

3 Definición de Entono General Todos aquellos factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa sobre ella y que no se pueden controlar. Son variables no relacionadas con la actividad concreta de la empresa

4 Objetivo último del análisis Adoptar estrategias que permitan la adaptación de la empresa al entorno. Se necesita un diagnóstico de la situación adecuado en el que se detecten Oportunidades y Amenazas, tanto presentes como futuras. Identificar los generadores clave del cambio y ver el impacto sobre los mercados, sectores y empresa.

5 Proceso a seguir a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector, b) Analizar el grado y la naturaleza de la influencia cómo influye? c) Hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.

6 Ámbito del Entorno General El análisis se debe realizar de acuerdo con el alcance que tiene la empresa en sus operaciones, ventas, compras: Local, Regional, Nacional, Internacional Para todos estos niveles de análisis podemos agrupar los factores de influencia en dimensiones.

7 Dimensiones del Entorno General P E S T E L Político Económico Social y cultural Tecnológico Ecológico Legal Herramienta para Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector

8 Variables de cada categoría No todas las variables del entorno afectan relevantemente a un determinado sector, pero las que no le afecten sí pueden afectar a otro distinto. Las mismas variables pueden tener efectos diferentes para distintos sectores de actividad e incluso para distintas empresas dentro del sector. Sólo las variables que puedan impactar sobre la empresa

9 Metodología Hacemos un análisis de las variables agrupando por Categorías a efectos de lograr un buen nivel de profundidad y concreción, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas. Hay que tener claro que las conclusiones del estudio del entorno deben ser el resultado de la integración del análisis realizado en todas y cada una de las categorías consideradas

10 Con el análisis del Entorno general No se trata De obtener un análisis externo descriptivo. De obtener un análisis mal enfocado. No se trata de obtener un análisis ineficiente: La necesidad de información dependerá: Del Impacto que tendrá la tendencia o acontecimiento en las U.E.N. De la probabilidad de ocurrencia de dicha tendencia o acontecimiento. Del tiempo que se prevé que dure dicha tendencia. Del GAP entre tiempo de reacción y el tiempo de ejecución de la estrategia

11 Técnicas de análisis del E Llevar a cabo un análisis sistemático del entorno tiene una doble relevancia: Dicho entorno influye en la competitividad general de las empresas y ello significa que NO TODOS los espacios económicos sean igual de atractivos para el desarrollo de la actividad empresarial. Debe permitir que la empresa conozca las variables más importantes que le afectan y que marcarán la elección de su estrategia.

12 Método Delphi Es una técnica prospectiva Se realiza con Expertos Etapas: Elaboración de un Cuestionario y envío a expertos Tabulación de respuestas y reenvío con los resultados de la primera vuelta para que reconsideren sus respuestas Se repite hasta lograr la convergencia

13 ESCENARIOS Partiendo de determinadas hipótesis sobre la tendencia o la evolución futura, en base a los papeles a desempeñar por los agentes económicos y sociales es posible que un panel de expertos pueda evaluar el comportamiento de los factores (PESTEL) y en consecuencia elaborar un escenario.

14 Relación Estrategias/Escenarios Hay que desarrollar estrategias para cada escenario. Se evalúan las estrategias. Se calcula el valor esperado de cada estrategia.

15 SECTOR (OFERTA) Conjunto de empresas capaces de satisfacer un conjunto de funciones o necesidades a un determinado grupo de clientes utilizando la misma base o dominio tecnológico*. * Procesos productivos similares (Abbel, 1980)

16 Objetivo del Análisis de la estructura del sector A NIVEL CORPORATIVO Qué sectores ofrecen unas expectativas de rentabilidad mayores? (posible determinante del beneficio de la empresa) A NIVEL DE NEGOCIO.? Cuáles son los factores de éxito en este sector? (Soporte para formular la estrategia competitiva)

17 PREMISA El nivel de RENTABILIDAD del Sector NO es el resultado del azar sino del EFECTO SISTÉMICO de la ESTRUCTURA del Sector

18 MAGNITUDES 1. TAMAÑO 2. CRECIMIENTO 3. FUERZAS COMPETITIVAS

19 Estructura del Sector Analizamos cómo actúan las fuerzas competitivas en el sector; concretamente qué factores impulsan los cambios o factores clave para competir y la rentabilidad del sector.

20 m FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER) Poder de Negociación con los Proveedores Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES AMENZA DE NUEVOS ENTRANTES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Amenaza de Nuevos Entrantes Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Amenaza de Productos Sustitutivos Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Poder de Negociación de los Clientes Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4

21 m Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Entrantes Aportan con su entrada capacidad adicional y con frecuencia recursos sustanciales y entran con el deseo de obtener una participación en el mercado Existencia de barreras de entrada. Economías de escala. Diferencias de producto en propiedad. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES AMENZA DE NUEVOS ENTRANTES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribución. Mejoras en la tecnología.

22 m Factores que Influyen en el Poder de Negociación de los Clientes AMENZA DE NUEVOS ENTRANTES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. Grado de dependencia de los canales de distribución. Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de información para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrás. Existencia de sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

23 m Factores que Influyen en la Amenaza de Productos Sustitutivos AMENZA DE NUEVOS Constituyen una limitación a los rendimientos potenciales del sector colocando un tope sobre los precios. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ENTRANTES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Fuente: Wikipedia.org

24 Fuente: Wikipedia.org m Factores que Influyen en el Poder de Negociación con los Proveedores AMENZA DE NUEVOS ENTRANTES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Facilidades o costes para el cambio de proveedor Diapositiva 31 Grado de diferenciación de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentración de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

25 Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores AMENZA DE NUEVOS ENTRANTES Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetría. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor añadido. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia. m PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

26 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR PODER NEGOCIAODR de PROVEEDORES AMENAZA de NUEVOS COMPETIDORES bajo PODER NEGOCIADOR de CLIENTES alto bajo bajo SECTOR MUY ATRACTIVO / POCO ATRACTIVO AMENAZA de PRODUCTOS SUSTITUTIVOS alta RIVALIDAD

27 Futuro del SECTOR: MUY ATRACTIVO / POCO ATRACTIVO PODER NEGOCIAODR de PROVEEDORES alto alto AMENAZA de PRODUCTOS SUSTITUTIVOS AMENAZA de NUEVOS COMPETIDORES bajo PODER NEGOCIADOR de CLIENTES bajo EL RESULTADO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS FUERZAS PUEDE DAR UNA ESTRUCTURA DEL SECTOR MUY DIFERENTE DEL ACTUAL alta RIVALIDAD

28 PERFIL ESTRATÉGICO Factores relevantes Disponibilidad de créditos Rfd Tasa natalidad MNeg Neg Equil Posit MPosit X X X Valor tiempo libre Nivel confianza en gobierno X X

29 PERFIL DEL ENTORNO Coca Cola 2009

30 Estrategia competitiva que cree una posición defendible en el sector ENTORN O ESTRATEGIA EMPR ESA

31 TIPOS DE COSTES DEFINICIÓN EJEMPLOS Pérdida de beneficios Pérdida de las relaciones personales Pérdida de identificación con la marca Riesgo económico EJEMPLO: Costes de cambio de proveedor Beneficios o descuentos que se pierden al efectuar el cambio de proveedor. Pérdida afectiva que supone romper los lazos de identificación con la marca habitual. Pérdida afectiva al romper los lazos de unión con el proveedor habitual. Incertidumbre ante el nuevo proveedor y el nivel de calidad que proporcionan sus productos o servicios. Los programas de fidelización de puntos en la telefonía móvil no tienen validez en otras compañías. El trato personalizado proporcionado por los empleados de una entidad financiera se pierde al cambiar de proveedor. Cambiar de marca de vehículo puede suponer cierta nostalgia derivada de la identificación que se produce a lo largo de la relación. Desconocimiento del nivel de calidad que proporciona un nuevo servicio de peluquería.

32 TIPOS DE COSTES DEFINICIÓN EJEMPLOS Costes de Evaluación Costes de aprendizaje Costes de establecimiento Costes monetarios Tiempo y esfuerzo invertido en la búsqueda y análisis de alternativas para efectuar el cambio. Tiempo y esfuerzo invertidos para aprender a usar el nuevo bien o servicio correctamente. Tiempo y esfuerzo asociado al proceso de iniciar una relación con un nuevo proveedor. Desembolsos para efectuar el cambio de proveedor. Identificar las alternativas existentes para sustituir a nuestro taller de reparación de vehículos. Aprender el manejo de un nuevo software para realizar estimaciones estadísticas. Trámites burocráticos necesarios para entablar una relación con una nueva entidad financiera. Tasas o comisiones necesarias para darse de alta en los servicios energéticos o telefónicos.

33 Objetivos del Análisis de los Competidores Prever sus decisiones y estrategias futuras. Predecir sus posibles reacciones a la estrategia e iniciativas competitivas de la empresa. Determinar cómo se puede influir sobre su comportamiento o viceversa

34 La competencia, por tanto, está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. Competidores Son empresas que con una tecnología semejante a la nuestra y productos similares se dirigen a cubrir las necesidades de nuestros clientes.

35 Relaciones entre Empresas del Sector R. Competitivas R. Mutuas

36 Competidores Potenciales Clientes y proveedores. Empresas con puntos fuertes que puedan utilizar como ventaja. Empresas que sigan estrategias de diversificación....

37 Segmentación Pone de relieve estructuras internas del sector generadas sobre agrupaciones de empresas que muestran características similares La estructura competitiva no es la misma en todo el sector (las fuerzas actúan de manera distinta) No todas las empresas del sector tendrán la misma importancia para nuestra empresa (unos competidores directos y cercanos cuya rivalidad será mayor pues operan en su mismo negocio mientras que habrá otros más alejados cuyo impacto será menor pues operan en negocios distintos). Los factores claves del éxito difieren de un lugar a otro.

38 Segmentación del Sector Fundamento: Heterogeneidad División del sector en subunidades competitivas más pequeñas llamadas segmentos, diferentes entre sí en su estructura

39 Segmentación por la Oferta LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS: Conjunto de empresas de un sector que siguen similares estrategias a lo largo de sus dimensiones estratégicas. Porter

40 Se forman los grupos estratégicos Segmentación del sector Porque los inicios de cada empresa son diferentes y a lo largo de la historia desarrollan diferencias en habilidades o recursos. Porque no todas las empresas persiguen los mismos objetivos y adoptan distintas posiciones de riesgo. Por el desarrollo histórico del sector y los cambios en su estructura.

41 Cómo podemos aventajarles? Segmentación del sector Oferta Quiénes son nuestros competidores? Probabilidad de ataque o de respuesta Dependencia del mercado Recursos y capacidades de que disponen Qué aptitudes y creencias tienen?

42 Segmentación del sector 1.-Dimensiones Estratégicas Grado de especialización en mercados Grado de integración vertical Dependencia de un grupo empresarial Tecnología Cobertura geográfica Canal de distribución Imagen de marca Amplitud de la gama de producto Nivel de calidad Política de precios

43 Segmentación del sector 2.- Mapa estratégico Recogerá los grupos estratégico identificados, el tamaño relativo y la distancia estratégica entre los grupos.

44 Segmentación del sector Los grupos estratégicos Disfrutan de diversos grados de poder de negociación con los proveedores y clientes. Pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutivos (ejemplo. Los grupos tienen productos diferentes dentro de la línea, o tecnologías o niveles de calidad diferentes, etc.) Las fuerzas de la rivalidad competitiva pueden no ser las mismas

45 Análisis de competidores Para los nuevos entrantes Para los ya establecidos Acciones y reacciones y siempre mirando al futuro

46 Análisis de la Competencia 1. Identificar sus estrategias actuales 2. Identificar sus objetivos 3. Percepción que tienen del entorno. Comprender las variables del entorno que son algo diferentes a las de nuestra empresa. 4. Identificar sus recursos y capacidades 5. Reflexionar a cerca de sus posibilidades de emprender estrategias de colaboración en el sector.

47 Objetivos futuros Análisis de competidores Cuáles son los objetivos financieros? Cuál su actitud ante el riesgo? Tiene valores que marquen sus objetivos? Qué estructura organizacional tiene? Qué control y sistema de incentivos tiene? Qué sistemas y principios de contabilidad existen?

48 Análisis de competidores Supuestos Qué es lo que parece creer respecto a su posición relativa? Tiene una fuerte identificación histórica o emocional a los que se apegue? Cuáles son las expectativas respecto a la demanda futura y las tendencias del sector?

49 Análisis de competidores Recursos de la competencia Posición del competidor con respecto a las 5 fuerzas competitivas de Porter Fuerzas y debilidades en cada una de las áreas clave del negocio.

50 Qué impulsa al competidor?: Objetivos futuros Estrategia actual PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR Está satisfecho con su posición actual? Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará? Dónde es vulnerable? Dónde provocará las represalias más efectivas y mayores? Análisis de competidores Qué es lo que está haciendo y qué puede hacer el competidor? Supuestos Sobre sí mismo y sobre el sector Capacidades Puntos fuertes y débiles

51 En resumen, el análisis de los competidores Análisis de competidores Conocimiento de los puntos fuertes y de los puntos vulnerables de los competidores. Vigilancia de las empresas que comparten grupo estratégico con nuestra empresa y/o comparten el mismo segmento de clientela. Previsión de los comportamientos de la competencia (efectos favorables e inconvenientes posibles para nuestra empresa). Fundamentar nuestra estrategia teniendo en cuenta los puntos anteriores.