de crear una cultura corporativa basada en valores sólidos y de garantizar la continuidad de la organización. Las dificultades de afrontar

Transcripción

1 El rol del CEO no es solamente gestionar el negocio, sino que es responsable de crear una cultura corporativa basada en valores sólidos y de garantizar la continuidad de la organización. Las dificultades de afrontar la tarea, sin morir en el intento. Alejandro Carrera. Doctor en Dirección de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Máster en Economía y Dirección de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Ingeniero Industrial, Universidad de Buenos Aires; Profesor del Área Académica Política de Empresa. El consultor y autor de best sellers, Ram Charan, afirma que la elección de un CEO define el destino de la compañía. También un estudio de Harvard Business School le atribuye a esta persona el 14% del desempeño financiero de la compañía. El presidente ejecutivo es la cabeza de la organización y quien asegura su viabilidad a largo plazo. Hay quienes le asignan la elaboración de la Por Alejandro Carrera visión de la empresa, entendida como el escenario futuro que la corporación aspira a alcanzar, y la completa responsabilidad si la estructura no funciona. Como si fuera poco, debe concebir planes estratégicos que integren esta visión con la cultura empresarial, y soportar las presiones del entorno interno y del externo. Una tarea compleja para una sola persona, que debe timonear el barco hacia un rumbo feliz para todos. 54

2 Una de las fallas que encontraron los investigadores es que se descuida la configuración institucional. La razón? La urgencia por resolver los temas del corto plazo, antes que dedicar tiempo a pensar en el mañana Una responsabilidad tripartita Muchos profesionales que llegan a ocupar el trono en una compañía desconocen en parte o totalmente el papel que les toca jugar. Para aclarar la cuestión, el profesor Alejandro Carrera presentó este año una investigación acerca del rol del CEO, que viene desarrollando desde el año Su tarea resulta de la conjunción de tres procesos: el proceso de negocio, el proceso de dirección y el proceso de configuración institucional (ver recuadro al final de la nota). El papel del CEO es conducir estos procesos, con la misión como meta y la continuidad de la empresa como responsabilidad principal. El proceso de negocio está relacionado con la tarea y cómo contribuyo a responder a las necesidades del entorno. Con la creación de riquezas, los clientes, la negociación y encontrar oportunidades, amplía Carrera. El de dirección, por su parte, tiene que ver con el plan estratégico, con el grupo humano y con desarrollar la capacidad de aprendizaje de ese grupo, para que haga las cosas mejor, agrega. El proceso de configuración institucional consiste en darle gobernabilidad a la empresa. Implica armonizar intereses, asegurar la consistencia de las decisiones y velar por la unidad. Cómo? Transmitiendo criterios claros que atraviesen a todo el grupo y alentando y corrigiendo a los directivos para que tomen decisiones coherentes con estos criterios, relacionados con las pautas de conducta, los valores, el carácter y la misión, aconseja Carrera. Añade: Esa configuración tiene que responder al negocio de la empresa y al contexto social del entorno, y toda la gente debe incorporarla, desde quien está en el portón hasta el CEO. La organización El Tejar, que organiza y gestiona sistemas de producción de granos y de carne, es un caso de configuración institucional exitosa. Sus directivos hacen especial énfasis en la creación de una empresa eutópica, es decir, una gestión por valores, como el profesionalismo, la humildad, la alegría y la confianza. Christián Angió, miembro del equipo directivo, explica que la cultura está focalizada en las personas como fines, en generar un ámbito agradable de desarrollo [ continúa ] 55

3 Si trabajás sobre el equipo, para que tengan clara su tarea y estén focalizados en el cliente, vas a ganar plata, y no al revés. Los resultados económicos son la consecuencia, advierte Angió personal y económico. Para esto, dictan seminarios internos de capacitación para los empleados; uno de ellos es sobre su visión personal: Para tratar de generar una visión que esté en línea con la de la organización y que todos cumplan sus sueños, cuenta Angió. Este tercer proceso, el institucional, tiene como responsabilidad esencial preservar la empresa en el tiempo. En este sentido, el CEO debe fomentar la innovación y el cambio, y ocuparse de formar sucesores. Existe la tendencia del jefe a dejar morir la empresa una vez que se retira, pero un líder debe formar líderes que le sobrevivan y dejarles un legado de experiencia. Es su última contribución y su semilla para que la organización perdure. El corto plazo, al acecho Los resultados del estudio de Carrera y su equipo reflejan que los CEO parecen tener un alto grado de conciencia del contenido de su tarea, pero llevarla a la práctica es otra historia. Una de las fallas que encontraron los investigadores es que se descuida la configuración institucional. La razón? La urgencia por resolver los temas del corto plazo, antes que dedicar tiempo a pensar en el mañana. Esto conduce al CEO a hipotecar el futuro, expresa Carrera, y a no hacer nada por la unidad o por el cambio. El profesor asume que es imposible dejar de lado el corto plazo: Tenés que trabajarlo siempre, pero no para zafar, usando solamente el criterio de lograr la máxima eficacia posible. Carrera advierte que el CEO debe acompañar las cuestiones diarias con un panorama de hacia dónde va la compañía y debe tratar que estas decisiones cotidianas sean consistentes con el futuro deseado. Los temas diarios y operativos no son resueltos por el número uno, que sí debe cuidar la coherencia de su equipo respecto a las pautas y al proyecto común. El Tejar busca evitar el imán del corto plazo. Angió sintetiza que, en su filosofía corporativa, es más importante construir el reloj (para el futuro) que dar la hora (hoy). Privilegiamos la eficacia por encima de la eficiencia, expresa. Lidiar con las presiones Otro de los efectos nocivos del cortoplacismo es la disminución de la paciencia hacia el líder. Se generan y se consumen expectativas rápidamente. Esto puede explicar el recambio de los presidentes ejecutivos; en los últimos años, la duración promedio de un CEO en el mando cayó de 15 a 8 años. Carrera supone que suce- 56

4 Según Carrera, el perfil de un jefe de jefes debe incluir la integridad como virtud principal y también el oficio. Que sea un profesional de su tarea y un político en saber gobernar personas de porque hay una exigencia de bottom line. A su vez, la corta duración es responsable del cortoplacismo y del descuido por la continuidad de la organización; se forma un círculo vicioso de difícil salida. La exigencia resultadista de la que habla Carrera proviene, a menudo, de las presiones externas e internas que soporta el CEO. La empresa es un nudo de relaciones, una comunidad de trabajo integrada en varios grupos interesados en su desempeño. El profesor menciona los empleados, los accionistas, los clientes y los proveedores. Cómo lidiar con estos grupos? Carrera aconseja que estos deben considerarse como complementarios, a pesar de que aparenten ser contradictorios. Administrar y armonizar, sobre todo, esos intereses, forma parte del trabajo más genuino del CEO y, si él no lo hace, nadie lo va a hacer, afirma Carrera. En El Tejar, intentan mantener el foco en los clientes internos y externos. Angió destaca que el personal es el grupo de interés que debe atenderse antes de ocuparse del resto: Si estamos bien nosotros y trabajamos al servicio del equipo, va a ser más fácil que estemos al servicio de los clientes externos. Un CEO exitoso Así como es responsable de los fracasos, el CEO puede llevarse los laureles del triunfo. Pero, cómo evaluar su gestión? Lo principal es la continuidad; el beneficio es un termómetro que mide la salud de la organización, declara el profesor. Lo mismo cree la dirección de El Tejar: Si trabajás sobre el equipo, para que tengan clara su tarea y estén focalizados en el cliente, vas a ganar plata, y no al revés. Los resultados económicos son la consecuencia, advierte Angió. Y agrega: El CEO no tiene que tentarse con gestionar por los números, pues su tarea es más conceptual. Busca la cooperación y la alineación de los objetivos. Otros factores son la unidad interna, el compromiso del personal y el vínculo con los stakeholders, que se logran solamente si existe una institución fuerte detrás. Un ejemplo del éxito lo encarna la Cooperativa La Dulce, fundada en 1922 con el objetivo de brindar seguros a los agricultores en caso de granizo, en la provincia de Buenos Aires. Hoy, es una empresa que cuenta con los índices de solvencia y responsabilidad más altos del mercado asegurador argentino, además de caracterizarse por la consistencia de su cultura. [continúa ] 57

5 La clave, según Guillermo Thomas, su gerente general, es que, desde sus orígenes, los directivos se encargaron de promover entre sus empleados valores como la solidaridad, la igualdad, el compromiso y el espíritu democrático. Paralelamente, concentraron sus esfuerzos para ofrecer el seguro más barato y más eficiente. Claro que, detrás de toda empresa exitosa, hay una gran persona. Según Carrera, el perfil de un jefe de jefes debe incluir la integridad como virtud principal y también el oficio. Que sea un profesional de su tarea y un político en saber gobernar personas, declara. Debe llevar adelante las iniciativas y saber por dónde está la luz. En otras palabras, debe ser la brújula de la compañía. Gerald Levin, ex CEO de AOL Time Warner Inc., asegura: No puede aprenderse a ser CEO; es algo extraordinario. De Revista de Antiguos Alumnos, IAE, septiembre de UN DATO CURIOSO Aunque la palabra CEO hace referencia a la frase Chief Executive Officer, curiosamente, en la mitología griega, Ceo era el Titán de la Inteligencia, hijo del Cielo (Urano) y de la Tierra (Gea). Ceo representaba tanto la adivinación a través de las estrellas como el eje del cielo alrededor del cual giraban todos los cuerpos celestes. UNA PERSONA, TRES FUNCIONES El proceso de negocio Tutelar la eficacia de la empresa. Sostener la subsistencia (crecimiento y desarrollo). Ocuparse de la identificación, el entendimiento y la definición del negocio de la empresa. El proceso de dirección Tutelar la capacidad de acción de la organización. Impulsar la ejecución, el aprendizaje, la adaptación y la renovación. Ocuparse de fijar los objetivos, identificar los medios y conducir las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos. El proceso de configuración institucional Tutelar la gobernabilidad de la organización. Generar un marco de condiciones para que la empresa desarrolle su actividad en forma armónica. Armonizar la convivencia entre los distintos stakeholders, además de cuidar y desarrollar aspectos críticos que contribuyen a la continuidad de la organización. NEGOCIO FINES DE LA EMPRESA DIRECCIÓN CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL 58