Gestión de riesgos (G4-DMA)

Transcripción

1 Gestión de riesgos (G4-DMA) La competitividad y la sostenibilidad de una compañía dependen en gran medida de cómo se lleva a cabo el proceso de gestión de riesgos. El conocimiento de los riesgos ayuda a la organización a armonizar el entorno y la cultura organizacional, a evaluar de forma ágil y comprensiva los efectos favorables y desfavorables de la toma de decisiones y a responder con diligencia a las variables que generan incertidumbre en los resultados o que abren potenciales oportunidades de negocio. La gestión de riesgos es liderada por el Comité de Auditoría, Finanzas y Riesgos de Grupo Argos, que tiene a su cargo la supervisión del Sistema de Gestión Integral de Riesgos del holding y sus filiales, la revisión y evaluación de la eficiencia e integridad del Sistema de Control Interno y la definición del apetito y tolerancia al riesgo de acuerdo con las definiciones estratégicas de la compañía. A este comité le reporta el Área de Riesgos como articulador de la política y la metodología utilizada para la administración de riesgos. La compañía cuenta con un modelo descentralizado mediante la asignación de Gestores de Riesgo en cada filial, responsables de la implementación del modelo de riesgo y de reportar a sus comités de Auditoría, Finanzas y Riesgos para el caso de SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y CONTRO INTERNO El sistema articula cuatro áreas: Contraloría, Auditoría, Cumplimiento y Gestión de Riesgos. (G4-2)(G4-14) Contraloría corporativa Creada en junio de 2015 como un mandato especial de la Junta Directiva para garantizar el fortalecimiento del sistema de control interno organizacional. El propósito fundamental es garantizar que los diferentes elementos del control interno se integren bajo la misma unidad de criterio para lograr los objetivos estratégicos de la organización. Esto hace que sea necesario trabajar conjuntamente con las diferentes áreas relacionadas: Cumplimiento, Gestión de Riesgos y Auditoría de las compañías del grupo. Auditoría interna Es un área delegada de la Junta Directiva, el Comité de Auditoría, Finanzas y Riesgos y la Alta Dirección para monitorear el funcionamiento del sistema de control interno organizacional. Concebida para agregar valor y mejorar la eficiencia de las operaciones a través de un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, gobierno y control. Cumplimiento Esta dirección se creó para efectos de armonizar el control interno, enfocada en la prevención; su principal función es diseñar políticas, capacitaciones y distintos instrumentos para prevenir riesgos relacionados con fraudes, corrupción, soborno, lavado de activos, financiación del terrorismo y asegurar que se cuenta con los elementos necesarios para cumplir adecuadamente el Código de Conducta. Gestión de riesgos Se encarga de todo lo relacionado con la gestión y administración de riesgos del holding y de las filiales. Su función principal es identificar y medir todos los riesgos que pueden afectar la operación o la estrategia de cada uno de los negocios, individualmente y como grupo. Adicionalmente define el tratamiento a cada uno de esos riesgos y el monitoreo periódico de acuerdo con los niveles de tolerancia y apetito de riesgo de la organización. 71

2 las compañías listadas en el mercado de valores (Argos, Celsia, Odinsa), y a los Comités de Presidencia para las compañías que no se encuentran registradas. Además, desde el holding se hace el monitoreo a los mapas de riesgo para obtener una visión consolidada de la exposición como grupo empresarial. Para este propósito, el área de Riesgos de Grupo Argos se reúne periódicamente con los Presidentes de las filiales y sus gestores de riesgo, a través de distintas instancias como el Comité de Auditoría, Finanzas y Riesgos, la Mesa de Sinergia de Auditoría y Riesgos y participaciones periódicas en los Comités de Presidencia. Comunicación de riesgos y sostenibilidad La gestión integral de riesgos contempla todo tipo de riesgos, incluyendo aspectos sociales, ambientales y económicos, como parte fundamental de la estrategia y la visión de la compañía en sostenibilidad. De esta manera, la comunicación y reporte de riesgos se hace de forma integral, considerando para cada uno, su impacto económico, ambiental y social. Por otro lado, desde las áreas de Cumplimiento se hace una evaluación exhaustiva de los riesgos de fraude, corrupción, soborno, lavado de activos y financiación del terrorismo, así como del cumplimiento de los estándares de gobierno corporativo. Estrategia de riesgos Heliconia. Heliconia longissima. La compañía tiene una política de riesgos unificada para todo el grupo empresarial. Asimismo, cuenta con una serie de políticas y lineamientos complementarios a la política de riesgos que buscan enmarcar la estrategia, los proyectos y los procesos dentro de los mejores estándares de gobierno corporativo y sostenibilidad. La estrategia o el modelo de riesgos planteado para la organización contiene cuatro pilares fundamentales: gobierno, cultura, metodología (mejores prácticas) y tecnología de la información. Cada uno de estos elementos es la base para el análisis de los riesgos para su posterior tratamiento. 72 Grupo Argos Reporte Integrado 2015

3 Riesgos estratégicos, operativos, financieros y políticos Estratégicos Operativos Financieros Políticos Descripción 1 Costos reputacionales por actuaciones, difamaciones o calumnias de la compañía o filiales. Plan de mitigación Prácticas de gobierno corporativo, fortalecimiento del sistema de control interno y planes de manejo de crisis Volatilidad o iliquidez en mercado de capitales que impacten el crecimiento. Errores u omisiones en alianza, fusión, adquisición o escalamiento de inversiones. Actividad leal y desleal de la competencia. Variaciones en la disponibilidad de recursos energéticos (energía térmica, hidráulica, eólica y fotovoltaica). Desaceleración económica global, regional o nacional. Cambios demográficos, en los mercados y en los patrones de consumo. Niveles de producción costo-efectivos para la demanda atendida. Gestión del talento humano no alineada a los objetivos y necesidades del negocio. Monitoreo de eficiencia, cobertura, apalancamiento y oportunidades de mercado, flexibilidad financiera con intermediarios financieros. Debida diligencia integral, evaluación de escenarios que afecten la viabilidad de la transacción y posterior integración. Monitoreo de mercado, optimización técnica y económica para competir eficientemente. Diversificación tecnológica, fortalecimiento de matriz de generación, planes de manejo de cuencas hidrológicas y planes de eficiencia energética. Diversificación geográfica y sectorial y diferenciación en el alcance del servicio. Seguimiento a precios y tendencias de mercado, diversificación geográfica y sectorial. Seguimiento a precios de materias primas, estrategias comerciales de largo plazo y reconfiguraciones técnicas. Caracterización del recurso humano existente y requerido, encuestas internas de satisfacción y clima organizacional, programas de atracción y reclutamiento, planes de formación, educación y capacitación Impactos ambientales asociados a la operación (afectación de biodiversidad, recursos naturales, población adyacente, entre otros). Sobrecostos en diseño y construcción de proyectos o rezagos en la ejecución. Cambios regulatorios de carácter técnico, ambiental, fiscal, monetario, o particulares de cada industria, que modifican la estructura de ingresos y contribuciones en los sectores y países de influencia. Definición y divulgación de la política y plan de manejo ambiental, seguimiento de compromisos legales y voluntarios de conservación o compensación de efectos de la actividad. Correcto dimensionamiento y provisionamiento de imprevistos, traslado de riesgo a proveedores y contratistas, seguimiento durante la ejecución del proyecto y diseño de oportunidades de salida convenientes. Monitoreo de normas, anticipación de tendencias regulatorias, participación regulatoria activa y diversificación. 73

4 04 DIMENSIÓN ECONÓMICA Riesgos emergentes Adicionalmente, la compañía realiza un análisis de riesgos emergentes de acuerdo con las tendencias de las industrias donde se tiene presencia. Estos estudios identifican eventos de alta incertidumbre y que tendrían un impacto significativo en el desempeño de Grupo y sus filiales, es por esto que la compañía cuenta con iniciativas que le permiten anticiparse y responder ante ellos. Descripción Impacto potencial del riesgo en el negocio Plan de mitigación Riesgos físicos, regulatorios, de precio, de producto y reputacionales derivados de cambios medioambientales, del mercado y regulatorios que responden a la mitigación y adaptación del cambio climático a nivel local, regional y global. estratégico # 5, operativo # 10 y político # 12 (ver matriz de riesgos). Incapacidad de responder de forma anticipada a productos y servicios innovadores y revolucionarios por parte de la competencia en los sectores de inversión estratégico # 4, operativo # 11 y 12 (ver matriz de riesgos) Riesgo físico para el holding y sus filiales por posibles daños a las operaciones por aumento en la frecuencia e intensidad de eventos climáticos. Los productos y servicios de las filiales se pueden ver en riesgo por alteraciones en la disponibilidad de materia prima proveniente de fuentes naturales. Cambios regulatorios como un posible impuesto a las emisiones, uso del recurso hídrico o medidas en actualización de tecnologías limpias. Riesgo por la presión de futuros inversionistas en requerimientos ambientales que puedan limitar la inversión en la compañía. Todo lo anterior implica un posible impacto financiero directo para la matriz. La aparición de nuevos productos y servicios revolucionarios e innovadores por parte de la competencia, que suplan nuevas necesidades de los consumidores, pueden afectar el atractivo de los productos y servicios ofrecidos en los sectores donde se tiene participación y la capacidad de las filiales de generación de valor hacia la matriz. Continuo seguimiento al cumplimiento de los lineamientos ambientales que entrega la matriz a sus filiales. Seguimiento a iniciativas globales en materia ambiental para anticipar cambios en la regulación, inversiones en tecnologías sustentables y tendencias en cuanto a requerimientos por parte de inversionistas en temas de cambio climático. Inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios. Investigación constante y exhaustiva a nivel local, regional y global de las nuevas tendencias en los mercados donde operan las filiales. Monitoreo a las tendencias de los sectores y su afinidad con las políticas de inversión, en función del retorno y riesgo esperado. Incapacidad de respuesta a cambios en la dinámica de crecimiento de la población y de megatendencias de mercados en todos los sectores de las filiales estratégico # 2 y 7, y político # 11 (ver matriz de riesgos) El cambio del crecimiento poblacional y los requerimientos específicos de los clientes podrían afectar el desempeño económico de las filiales de cemento y energía al cambiar los patrones de demanda de productos y servicios; para el negocio de desarrollo urbano la dinámica de formación de familias puede cambiar la demanda de vivienda y los hábitos de consumo y trabajo de las nuevas generaciones, que pueden afectar los cambios en las necesidades de espacios comerciales, oficinas y bodegas. Estos riesgos se pueden ver reflejados en la casa matriz debido a la falta de oferta de productos y servicios y las posibles pérdidas de oportunidades comerciales para incrementar la participación en el mercado. Investigaciones macroeconómicas de los sectores en los cuales se desempeñan las filiales, Análisis de tendencias de consumo y seguimiento a los cambios demográficos, para anticipar cambios en las tendencias de consumo. 74 Grupo Argos Reporte Integrado 2015

5 Cultura de riesgos La cultura de riesgos es un pilar fundamental dentro del modelo de riesgos adoptado y es la premisa fundamental para asegurar que la administración de riesgos funcione como un modelo dinámico en la compañía. Desde 2013 se viene promoviendo una estrategia en cultura de riesgos, llamada Ser consciente es dar pasos confiables, con el fin de promover el reconocimiento de los factores de riesgo que afectan la estrategia, los proyectos, los procesos y las instalaciones en los diferentes niveles de la organización. Esta campaña se viene complementando con capacitaciones, metodologías internas para la evaluación y delegación de riesgos, y a través de encuestas de madurez y de cultura de riesgo que permiten a la compañía focalizar estrategias que fortalezcan el control y la prevención de riesgos. Entre otras estrategias, están: Incentivos financieros que incluyan indicadores de gestión de riesgos. Indicadores de remuneración variable están atados a los planes de acción en administración de riesgos para cada área. Este modelo comenzó a ser implementado en Grupo Argos y se ha querido implementar en todas las compañías, enfocado al cumplimiento de indicadores que evidencien reducciones en la exposición de riesgo (a veces los planes forman parte de las funciones propias del área). Capacitación a los empleados centrada en los principios de gestión de riesgos de la organización. Se han hecho varias capacitaciones y a distintos públicos, tales como directores, administradores y personal operativo; por parte de externos y de las mismas áreas de riesgo de la compañía. Inclusión de criterios de gestión de riesgos en los procesos de evaluación de los empleados y retroalimentación. Indicadores que permitan a los empleados identificar y reportar posibles riesgos para la organización. Actualmente se está trabajando en ampliar la base de indicadores de riesgo y formalizarlos con las áreas. Incorporación de criterios de riesgos en el desarrollo de nuevos productos o servicios o en los procesos de aprobación. En el holding se hace la gestión de las inversiones, por lo cual, los análisis de riesgo se incorporan a las decisiones de inversión o desinversión. Mecanismos para garantizar la calidad en la gestión de riesgos La compañía tiene varios mecanismos de monitoreo para asegurar que la gestión sea adecuada y eficiente: Sistema de información que custodia las matrices de riesgo y los planes de tratamiento. Auditorías basadas en riesgos estratégicos lideradas por la Contraloría Corporativa Contratación de asesores externos para la evaluación de la efectividad de los sistemas de administración de riesgos y de control interno. Indicadores de desempeño y de riesgo. Encuestas de percepción y madurez en gestión de riesgos. EN EL FUTURO En el corto y mediano plazo continuarán las estrategias para fomentar la cultura de riesgos y la difusión de roles y responsabilidades que apunten a fortalecer el gobierno y reporte de riesgos en el grupo empresarial. En el mediano y largo plazo se pretende robustecer los sistemas de información para la administración de riesgos y control interno, de manera que se garantice la seguridad, trazabilidad y oportunidad de la misma, apuntando hacia un modelo dinámico que asegure la continuidad y sostenibilidad de las operaciones. 75