Modelo Estándar de Control Interno - MECI
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- Juan Antonio Ramírez Moya
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2 Control Interno Conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad, como responsables del control en el ejercicio de sus actividades.
3 Modelo Estándar de Control Interno - MECI Proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo
4 Principios del Modelo Estándar de Control Interno Capacidad de cada uno de los servidores públicos para evaluar y controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos de manera oportuna para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función.
5 Principios del Modelo Estándar de Control Interno Capacidad de cada una de las organizaciones para desarrollar y aplicar en su interior métodos, normas y procedimientos que permitan el desarrollo, implementación y fortalecimiento continuo del Sistema de Control Interno, en concordancia con la normatividad vigente.
6 Principios del Modelo Estándar de Control Interno Capacidad de toda organización pública para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa, estableciendo políticas, acciones, métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, control, evaluación y mejoramiento continuo.
7 Objetivo General del MECI Proporcionar una estructura que especifique los elementos necesarios para construir y fortalecer los Sistemas de Control Interno en las Organizaciones, a través de parámetros de control y en procura del mejoramiento continuo de la administración pública
8 MECI 2014 Principales Cambios Subsistemas Componentes s Módulos de Control Eje Transversal Componentes s
9 3. NUEVO MODELO Principales cambios en la actualización MECI 1 SE FORTALECE EL CONTROL a la planeación y gestión al unirlos en un solo módulo que permite su desarrollo de manera integral. 2 SE DESARROLLA LA AUDITORÍA INTERNA con base en normas y estándares internacionales. 3 SE INCLUYE LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN como eje transversal a la estructura de control. 4 SE SIMPLIFICA LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA del Modelo haciéndola más amigable para facilitar su implementación y fortalecimiento. 5 SE DESARROLLA SU RELACIÓN con el Modelo Integrado de Planeación y Gestión que trata el Decreto 2482 de 2012
10 6 3. NUEVO MODELO Principales cambios en la actualización MECI SE FUSIONAN ALGUNOS COMPONENTES y elementos por su complementariedad sin afectar la filosofía del MECI SE ACLARA EL ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO como encargada de la evaluación independiente del Modelo. SE HACE ÉNFASIS EN EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN como responsable de la implementación y fortalecimiento del Modelo SE FORTALECE SU ESENCIA como una herramienta de control al que hacer institucional. SE FORTALECEN LOS ASPECTOS relacionados con la administración del riesgo y el esquema de evaluación y seguimiento. LA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO tiene como eje fundamental el desarrollo de aspectos que contribuyan a que las entidades fortalezcan su Sistema de Control Interno.
11 Componente TALENTO HUMANO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIEN TO ESTRATÉGICO Acuerdos, compromisos y Protocolos éticos Documentos con los principios y valores de la Entidad Acto administrativo que adopta el documento con los principios y valores de la entidad Socialización de los principios y valores de la entidad Involucrar la creatividad y el compromiso de los servidores públicos en la construcción y mejora de los principios éticos de la entidad En el proceso de inducción y reinducción se debe socializar el documento que contiene los principios y valores de la entidad El jefe de control o quien haga sus veces debe evaluar que el documento permanezca vigente y que se socialicen los cambios Revisar de manera periódica el documento ético para validar si se ajusta a los principios y valores de la entidad Las partes interesadas deben tener la posibilidad de expresar sus expectativas y sugerencias con respecto a los principios éticos de la entidad
12 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO TALENTO HUMANO MECI Componente TALENTO HUMANO DIRECCIONAMIEN TO ESTRATÉGICO Desarrollo de Talento Humano Manual de funciones y competencias laborales MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN Plan institucional de formación y capacitación Programa de Inducción y reinducción Programa de Bienestar Plan de incentivos Sistema de evaluación del desempeño Evidenciar la existencia de los elementos que permiten gestionar de manera eficaz y eficiente el talento humano en la Entidad Llevar a cabo autoevaluaciones, en las que se involucren las disposiciones sobre talento humano para tener información que permita tomar decisiones que sirvan para proponer cambios o ajustes en las políticas de talento humano de la entidad. Realizar seguimientos periódicos a los cambios en la normatividad sobre la materia, con el fin de asegurar que se siguen y cumplen las disposiciones legales Contar con mecanismos que permitan la comunicación de las necesidades de los Servidores Públicos. Socializar las políticas de Talento Humano en el proceso de Inducción y Reinducción. El Jefe de control Interno debe realizar evaluación y seguimiento al proceso de talento humano
13 Componente DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO TALENTO HUMANO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN ADMINISTRACI ÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Planes, programas y proyectos Planeación La misión y visión institucionales adoptados y divulgados Objetivos Institucionales Planes, Programas y Proyectos Normas constitucionales y legales aplicables, políticas a nivel gobierno definidas en el Plan Nacional de Desarrollo a nivel departamental o municipal, entre otras Asegurar que los servidores públicos conozcan su Misión, Visión y Objetivos institucionales dirige la entidad, La planeación de la entidad se debe dar a conocer a todos los servidores públicos, sin importar el área, dependencia o proceso al que pertenezcan Tener en cuenta las peticiones, necesidades y expectativas de aquellos a quienes se dirige su accionar Tener en cuenta la Misión, Visión y Objetivos estratégicos al examinar las necesidades, expectativas y peticiones de los interesados Contar con los recursos humanos y físicos para el ejercicio de planeación El jefe de Control Interno debe determinar las actividades necesarias de evaluación y seguimiento
14 Componente DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO ADMINISTRACI ÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Modelo de operación por procesos Mapa de procesos Divulgación de los procedimientos Proceso de seguimiento y evaluación que incluya la evaluación del cliente y partes interesadas Involucrar a los servidores públicos lideres de procesos en la elaboración de la caracterización de su proceso Los procesos deben acomodarse a la realidad de las instituciones y no lo contrario, es decir reflejar la realidad. El representante de la Alta Dirección se asegurará de la existencia de procesos, que permitan gestionar de manera eficaz y eficiente la razón de ser de la entidad. Socializar las caracterizaciones de los procesos Para la inducción y reinducción se debe hacer referencia a los procesos (caracterización, procedimientos e indicadores) Generar una representación grafica de la interrelación de los procesos para un mejor entendimiento Programar revisión periódica de procesos y procedimientos y comunicarlos posteriormente Contar con mecanismo que les permitan realizar sugerencias de mejora a los procesos y procedimientos
15 Componente DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO ADMINISTRACI ÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Estructura Organizacional Estructura Organizacional Niveles jerárquicos que permitan una adecuada toma de decisiones a partir de las responsabilidad Mantener una comunicación fluida entre los niveles jerárquicos y contar con canales directos entro todos los funcionarios Contar con un documento que describa la estructura organizacional Hacer referencia al estructura organizacional, niveles de autoridad y responsabilidad en los procesos de inducción y reinducción El Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces dentro de su seguimiento y evaluación, puede determinar, si la entidad tiene una estructura flexible que le permita trabajar por procesos, donde se identifiquen niveles de responsabilidad y autoridad.
16 Componente DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO ADMINISTRACI ÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Indicadores de gestión Definición de indicadores de eficiencia y efectividad, que permiten medir y evaluar el avance en la ejecución de los planes y programas Definir indicadores enfocados a generar información oportuna y confiable para la toma de decisiones Establecer indicadores que permitan conocer la realidad de la entidad Se constituyen como elementos centrales de evaluación de los diferentes sistemas que implementan y desarrollan las entidades. Los líderes de proceso y su equipo de trabajo deben revisar periódicamente la pertinencia de los indicadores Los líderes de proceso podrán definir los Servidores Públicos responsables del seguimiento a los indicadores El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces determinará en su ejercicio de auditoría, si los indicadores planteados son eficientes y efectivos para la toma de decisiones.
17 Componente DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO MECI Políticas de Operación Divulgación de las políticas de Operación Manual de operaciones adoptado y divulgado ADMINISTRACI ÓN DEL RIESGO DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Establecer las políticas necesarias para el desarrollo de los procesos Dentro del proceso de inducción y reinducción se deben mencionar políticas vigentes y los procesos que responden por ella Realizar la revisión de políticas cuando la Entidad sufra cambios significativos El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces puede evaluar periódicamente que los funcionarios hayan conocido y estén aplicando en su quehacer institucional, dichas políticas.
18 Componente ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Políticas de Administración del riesgo Definición por parte de la Alta Dirección de políticas de los riesgos Divulgación del mapa de riesgos institucionales y sus políticas Realizar capacitación sobre la metodología para administrar riesgo para la definir políticas. Redactar claramente los lineamientos de administración de riesgo para que sean entendidos claramente por los servidores públicos. Socializar las políticas de administración de riesgo en los procesos de inducción y reinducción. Definir periodicidad de revisión de los riesgos identificados. Revisar por lo menos una vez al año las políticas de administración de riesgo de manera que se garantice su oportunidad de actualización. Control Interno o quien haga sus veces debe verificar que se cuenta con políticas de administración riesgo y su revisión periódica.
19 Componente ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Identificación del riesgo Identificación de los factores internos y externos de riesgo Riesgos identificados por proceso que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos de la entidad Revisar el entorno para identificar posibles factores de riesgo. Revisar periódicamente los riesgos identificados. Involucrar a los miembros de equipo en la identificación de riesgos y factores de riesgo. Realizar la identificación de los riesgos de una manera objetiva de manera que se logre asegurar razonablemente los objetivos de la entidad. Realizar jornadas de concientización sobre la importancia de mantener actualizados los riesgos. Control Interno podrán verificar desde la evaluación y seguimiento, que los líderes de los proceso adelanten acciones para identificar los riesgos, y se revisen periódicamente los riesgos identificados.
20 Componente ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN TALENTO HUMANO ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO MECI DIRECCIONAMIENT O ESTRATÉGICO Análisis y valoración del riesgo Análisis del riesgo Evaluación de controles existentes Valoración del riesgo Controles Mapa de riesgo de proceso Mapa de riesgo institucion al Se requiere objetividad por parte de los líderes de procesos en el análisis y valoración del riesgo para determinar su probabilidad e impacto. Ser objetivos a la hora de evaluar los controles de los riesgos, con el fin de identificar oportunidades de mejora. Involucrar al equipo de trabajo en la administración de los riesgos. Revisar periódicamente los controles de los riesgos. Asesoramiento en la valoración del riesgo por parte de Control interno o Auditoria Interna.
21 Componente AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL MÓDULO DE CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL MEJORA CONTINUA MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO AUDITORÍA INTERNA Autoevaluación institucional Actividades de sensibilización a los servidores sobre la cultura de autoevaluación Herramientas de Autoevaluación Informe Ejecutivo Anual de control Interno Utilizar el autocontrol como herramienta complementaria de manera que se detecten las desviaciones en su trabajo y se definan los correctivos necesarios. Concientizar a los servidores públicos de la necesidad de realizar ejercicios periódicos de autoevaluación. Los lideres de proceso junto con su equipo de trabajo deben realizar reuniones mensuales para generar una disciplina de autocontrol. Contar con herramientas que permitan realizar autoevaluación las cuales deben ser socializadas y entendidas por los Servidores Públicos. Las Oficinas de Control Interno, Auditoría Interna o quienes hagan sus veces, podrán realizar evaluación y seguimiento para verificar que en la entidad se realizan autoevaluaciones y que se cuenta con herramientas para su adecuada realización.
22 Componente AUDITORÍA INTERNA MÓDULO DE CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL MEJORA CONTINUA MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO AUDITORÍA INTERNA Auditoría Interna Procedimiento de Auditoría Interna Programa de auditoría Informe Ejecutivo Anual de Control Interno Apoyar el fortalecimiento de las actividades de auditoria a través de la asignación de recursos humanos, físicos y tecnológicos. El auditor o auditores internos no deben aceptar responsabilidades por funciones o tareas distintas de auditoría que estén sujetas a evaluaciones periódicas de auditoría interna. Conocimientos comprobados de técnicas y competencias en auditoria por parte del equipo auditor. Si es necesario apoyarse en proveedores externos calificados Ley 87 de 1993, art. 7. El equipo de Auditoria Interna debe continuar su formación permanente de manera que se mejoren y mantengan sus competencias. Programar procesos de auditoria cuyo alcance involucre todas las actividades establecidas en las normas.
23 Componente PLANES DE MEJORAMIENTO MÓDULO DE CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL MEJORA CONTINUA MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO AUDITORÍA INTERNA Plan de Mejoramiento Herramientas de evaluación definidas para la elaboración del Plan de Mejoramiento Herramientas de evaluación definidas para la elaboración del plan de mejoramiento individual Los planes deben consolidar las acciones de mejoramiento resultado de la autoevaluación, evaluaciones independientes y hallazgos del control fiscal. Los planes deben ser aprobados por la autoridad competente, incluir recursos, responsables medidas de seguimiento, fechas límites, entre otros. Realizar seguimiento permanente a las acciones contenidas en los planes. Al realizar los planes se deben tener en cuentas que las acciones sean cumplibles, que soporten un análisis costo beneficio y que ataquen la causas de la situación detectada de la manera que se logre mejoramiento continuo. Las Oficinas de Control Interno realizarán seguimiento al cumplimiento de las acciones contenidas es estos planes.
24 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN MECI INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA Identificación de las fuentes de información externa Fuentes internas de información Rendimiento anual de cuentas Tablas de retención documental Políticas de comunicación SISTEMAS DE COMUNICACIÓN Manejo organizado o sistematizado de la correspondencia Manejo organizado o sistematizado de los recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos Mecanismos de consulta con distintos grupos de interés Medios de acceso a la información con que cuenta la entidad La Alta dirección debe generar estructuras y procesos que garanticen que la información y la comunicación en la entidad se sostiene y extiende para cumplir con las estrategias y objetivos organizacionales. La entidad debe aprovechar al máximo su información, maximizando así los beneficios, capitalizando las oportunidades y ganando ventajas competitivas. Las entidades deben satisfacer la calidad y seguridad de su información, optimizando el uso de los recursos disponibles, incluyendo aplicaciones, información, infraestructura y personas. Las entidades mantendrán información oportuna y condensada, para tomar decisiones respecto a riesgos y controles. Realizar medición objetiva de su información y comunicación. Estructurar mecanismos para el tratamiento de la información y comunicación. El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces podrá realizar evaluaciones y seguimientos que le permitan evaluar la existencia de canales de comunicación efectivos, y que existan mecanismos de procesamiento de información en la entidad.
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